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Ambiente Global De Negocios

En una web económica los bienes y servicios existen solamente porque cada uno es útil ya sea en la fabricación o en la creación de otro bien o servicio, como bien intermedio, o porque es útil para algún consumidor último. Los bienes y servicios viven en nichos creados por otros bienes y servicios. La característica de interacción mutua que se da en la biosfera, donde existen ventajas de intercambio, encuentra su espejo en los sistemas económicos, donde existen ventajas de comercio en la basta web de bienes y servicios.

Las organizaciones ocupan en los nichos que le permiten otros y su habilidad para crear valor depende de las necesidades y deseos de otros, y la fortaleza de sus conexiones con esos agentes externos. Dado que la web de tecnologías es interconectada, la extinción de un buen o servicio puede iniciar una avalancha en otros bienes y servicios no mas allá de lo que pueda tener sentido y caiga dentro de su punto de vista. La llegada del automóvil es un ejemplo de tal coche en el sistema económico amplio: Viene el carro y deja por fuera el caballo, cuando salió el caballo, lo hizo también el herrero, la silla de montar, el establo, la tienda de guarniciones, las guarniciones, y en su oeste, salió el pony exprés, pero una vez que llego el carro, tuvo sentido expandir la industria del petróleo, la construccion de estaciones de gasolina regadas por todo el territorio, y la pavimentación de los caminos. Una vez que se le pavimenten los caminos, la gente comenzó a manejar por todo lo creado, dando sentido a los moteles. Y con ello la velocidad, las luces del trafico, los policías de tránsito, las cortes de transito, y el intento de soborno para conseguir que le quiten su tiquete de parqueo, introduciendo todo ello dentro de la economía y dentro de nuestros patrones de comportamiento.

Las organizaciones tienen visiones y misiones que proveen la base para sus objetivos de negocios. Para lograr esos objetivos, la organización establece estrategias, diseña e implementa procesos, y adquiere y usa recursos.

La reorientación estratégica rápida se requiere cuando las estrategias se toman menos viables, o está amenazada la supervivencia de la organización. Para hacer juicios profesionales sólidos sobre las aserciones contenidas en los estados financieros, el auditor requiere entender la estrategia actual del cliente y sus procesos para adaptar su estrategia a las condiciones ambientales cambiantes y a los riesgos de negocios emergentes.

En el pasado, los es percibieron que los mercados locales en los cuales sus organizaciones vendían sus bienes y servicios eran dominios económicos de la organización. La istración de riesgos se centro en los cambios ambientales dentro de esos dominios locales. Este centro de atención limitado fue aceptable para propósitos de planeación estratégica en la era industrial de mediados del siglo XX cuando existían barreras sustanciales de entrada. Durante ese periodo, los mercados regionales estaban separados por grandes distancias, el transporte no era no abundante ni fácil, y las tecnologías no eran fácilmente replicables.

Durante el siglo XX, los avances tecnológicos en transporte y comunicaciones abrieron la manera para la interconexión de los agentes económicos en webs económicas amplias y muy complejas. Esas tecnologías redujeron la distancia y el tiempo, haciendo a los individuos y a las organizaciones más agiles pero también más interdependientes. La redacción de la distancia y del tiempo intensifica la competencia ofreciendo nuevas oportunidades de negocio para los competidores mediante el a mercados mundiales, y permitiendo el rápido

aprendizaje de las tecnologías de los competidores, lo cual reduce las barreras de entrada. En el mundo actual, la distancia ya no es una barrera para entrar al mercado, la tecnología es rápidamente replicada por los competidores, y las tecnologías de la información y de las comunicaciones están configurando un nuevo orden económico. Para istrar efectivamente sus riesgos de negocios, las organizaciones tienen que ver ahora su campo de acción como la economía global total.

La muestra 3 describe el ambiente global de negocios dentro del cual operan y coevolucionan ahora las organizaciones, y en el cual nuevas formas organizacionales tales como alianzas estratégicas, consorcios globales, comercio electrónico, y similares. 3 ejemplos de los riegos de negocios que surgen de esos tres ambientes.

Los es prudentes escanean continuamente los siguientes tres ambientes para tener señales de la emergencia de los riesgos de negocio que pueden amenazar el logro de sus objetivos de negocio, el ambiente interno de la organización, el ambiente de operación externo local, y el ambiente de negocios global amplio. Los riesgos de negocios asociados provienen de: 

Condiciones y fuerzas dentro del ambiente interno de la organización



Fuerzas de la industria



Fuerzas macroeconómicas



El núcleo presentado en la muestra 3 representa el ambiente interno de la organización. Algunos riesgos que pueden surgir en el ambiente interno de una organización son :



complejidad de los cambios dentro de las estructuras organizacionales existentes, las estrategias y los procesos centrales de negocio pueden desalinearse a causa de una orientación istrativa funcional y de un alargamiento de la configuración organizacional:

RIESGO DE NEGOCIO DEL CLIENTE UNA PERSPECTIVA GLOBAL DE SISTEMAS.

Competencia directa

Mercados locales de mano de obra Ambiente

Ambientes reguladores laxos

Competencia global

Innovación del competidor

Ambiente Organización Ambiente interno Configuración Cultura Competencias Ventajas de procesos comunicación.

Local

Recursos naturales

Ventajas culturales

Relaciones cliente/proveedor

Global

Una cultura interna disfuncional: deshonestidad, bajas moral y lealtad de empleados, carencia de confianza en los empleados, tácticas de dirección y control por parte de la istración superior que inhiben la flexibilidad y el aprendizaje y el aprendizaje de los empleados;



Competencias inferiores no se entienden las competencias centrales requeridas para mantener la ventaja competitiva, o son interiores a las competencias de los competidores



Ausencia de ventaja de procesos, los competidores tienen procesos centrales de negocios más eficientes, derivando en la habilidad para mantener márgenes con precios más competitivos



Comunicación

interna

inefectiva,

los

es

acumulan

información y existen barreras que previenen el flujo libre y rápido de la información relevante para quienes la necesitan. 

Competencia Directa: Los competidores directos también se adaptan continuamente y mejoran sus operaciones, y los competidores nuevos que ingresan al mercado incrementan las competencias en precios



Mercados de mano de obra local: Los competidores directos compiten por los mejores recursos de mano de obra.



Relaciones entre el cliente y el proveedor: Un proceso inferior de servicio al cliente.



Innovaciones del competidor: Nuevas tecnologías que crean ventajas de procesos para los competidores.

En la medida que nos acercamos a la centuria veintiuno, emergen fuerzas desde el exterior del ambiente local de operaciones, las cuales están generando precisiones significativas sobre la rentabilidad y la supervivencia de la entidad. Algunas de esas fuerzas macroambientales, que pueden motivar la necesidad de la entidad para adaptar sus estrategias, son: 

Ambientes reguladores laxos en países extranjero; los competidores están produciendo los mismos productos o productos sustitutos a costos más bajos,



Recursos naturales; un competidor extranjero que reside en un país rico en materias primas o competidores directos que tienen fuertes relaciones con proveedores en esos países extranjeros.



Competencia ingresantes

global; al

competencia

mercado

directa

residentes

en

a

partir

países

de

nuevos

extranjeros,

o

innovaciones a los productos originales en otros mercados e industrias, las cuales se convierten en productos sustitutos directos (por ejemplo, el e mail puede forzar a que la U.S post office cambie sus productos, servicios y procesos de producción).



Ventajas culturales; una ética de trabajo fuerte y un alto grado de lealtad que hacen parte de la estructura de ciertas culturas. Las alianzas estratégicas con los competidores y los cambios en el clima

regulador son fuerzas externas discontinuas adicionales que pueden impactar la habilidad de una organización para lograr sus objetivos de negocios y para sostener su ventaja competitiva. Las alianzas estratégicas son relaciones simbólicas que se están comenzando a usar con creciente frecuencia para diversos propósitos, incluyendo el establecimiento de nuevos nichos y nuevas barreras para ingresar al mercado. Las conexiones transparentes entre los socios estratégicos, incluyendo proveedores u clientes, crean organizaciones carentes de fronteras que son web complejas de relaciones independientes de negocios. Esas webs pueden dificultar el a clientes y proveedores. La expansión de las regulaciones también está imponiendo fronteras adicionales a las organizaciones, y están colocando amenazas adicionales al logro de objetivos de negocios. Finalmente, en algunas industrias, tales como la de servicios

de

electricidad,

la

desregulación

esta

ubicando

a

las

organizaciones dentro de ambientes de negocios nuevos y no familiares. Las alianzas y las tendencias reguladoras ser complejas y pueden ofrecer transformaciones únicas para el auditor que intenta desarrollar un entendimiento de las relaciones de alianza y de las nuevas regulaciones, sus impactos económicos, y sus implicaciones para las opciones y para las revelaciones contables de la istración.

En la sección siguiente, presentamos la estructura conceptual de adquisición de conocimiento – una estructura conceptual que guía la recolección y el procesamiento de información del auditor sobre las estrategias del cliente, los procesos de negocio que las soportan, y las fuerzas externas que amenazan la vialidad de sus estrategias. La estructura conceptual de conocimiento BMP implica subanalisis separados

desempeñados para cada uno de los cinco componentes de la jerarquía de sistemas presentada en la sección anterior.