Balance Oferta Demanda.docx 3o1s

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS

I.

BALANCE OFERTA DEMANDA

Determinar la brecha a lo largo del horizonte de evaluación del proyecto (déficit o brecha), sobre la base de la comparación de la demanda proyectada (en la situación sin proyecto o con proyecto, según corresponda) y la oferta optimizada o la oferta actual cuando no haya sido posible optimizarla. Luego de identificar el tamaño de la demanda del servicio que se generaría con la presencia del proyecto, y la oferta optimizada actual de servicios, es necesario identificar en qué medida la demanda está siendo satisfecha por la capacidad de oferta actual. El BALANCE OFERTA-DEMANDA se realiza para identificar la brecha existente entre la demanda por servicios manejo de RRSS y la capacidad óptima de oferta de dichos servicios. A partir de los análisis de oferta optimizada y de la demanda efectiva, se podrá saber cuál es el déficit del bien o servicio que debe ser tomado en cuenta para dimensionar la Oferta del PIP, y así establecer las metas del servicio. El conocer del déficit, permitirá a los especialistas encargados de la formulación técnica dimensionar el PIP de manera tal que satisfaga la brecha o parte de esta. EL PROYECTO ¿Necesariamente debe satisfacer el déficit? La respuesta es: NO necesariamente. Si bien satisfacer todo el Déficit es lo ideal para cada PIP, podrían existir una serie de limitaciones que impidan que esto suceda, como por ejemplo la falta de recursos económicos. Por este motivo es que se puede acotar la intervención del PIP a una población objeto, el cual representa un porcentaje o fracción de la población demandante efectiva total sin la atención. Ideas Fuerza:    

  

Definir el horizonte de evaluación del proyecto, es importante para las proyecciones de la demanda, la oferta, así como la estimación de los costos y los beneficios. No necesariamente es igual al periodo de vida útil. Para el análisis de la demanda y la oferta, lo primero que hay que hacer es definir el bien(es) o servicio(s) que se ofrecerá en la post inversión. La población demandante se expresa en el número de s, mientras que la demanda en cantidades de servicios. Como efecto de las intervenciones del proyecto, es posible que se pueda modificar el comportamiento de la población demandante potencial e incrementar entonces la población demandante efectiva y su demanda. No siempre se presenta esta posibilidad. Siempre hay que analizar las posibilidades de optimizar la oferta, porque así se puede ahorrar recursos para destinarlos a otros proyectos. El balance se determina comparando las proyecciones de la demanda efectiva con las proyecciones de la oferta optimizada. La brecha es el primer referente del tamaño del proyecto. El proyecto no tiene que cubrir necesariamente la brecha de oferta de servicios.

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II.

ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS

Mientras las etapas previas del diseño del proyecto son principalmente analíticas y se afrontan con una perspectiva amplia que incluye todo lo deseable, con el análisis de alternativas se inician las etapas del diseño del proyecto enfocadas en lo realizable, en las que se tomarán decisiones acerca de:   

Los objetivos que se incluirán y que se excluirán del Proyecto. El alcance del Proyecto. Los resultados específicos que se lograrán.

El análisis de los objetivos ofrece una imagen de todos los medios necesarios y suficientes para lograr y sostener un cambio que beneficie a los grupos meta. Pero en casi todos los casos, un solo proyecto será insuficiente para abordar todo el árbol de objetivos. El equipo de diseño del proyecto con las partes interesadas deberá elegir el área del árbol de objetivos en que se centrará el proyecto. El análisis de alternativas proporciona un método sistemático para hacer la elección buscando maximizar la contribución del proyecto a la resolución del problema, teniendo en cuenta las posibilidades prácticas. La estrategia a elegir dependerá de muchos factores tales como la naturaleza del problema; la ventaja comparativa de la organización; las prioridades, debilidades y fortalezas de las partes interesadas; el contexto político institucional y social; el presupuesto del proyecto y los plazos, entre otros aspectos. El análisis de alternativas sugerirá estrategias diferentes, y en ocasiones contrapuestas. Todas ellas han de considerarse antes de adoptar una decisión final. En algunos casos, cuando la situación es bien conocida y hay amplio consenso entre las partes interesadas, la mejor estrategia puede ser casi auto-evidente una vez desarrollado el árbol de objetivos. Sin embargo, en la mayoría de las ocasiones la naturaleza compleja del problema impide identificar de forma intuitiva con la mejor estrategia. Por consiguiente, es necesario llevar a cabo un análisis sistemático mediante las metodologías adecuadas en el que participen todas las partes interesadas. Es importante tener presente que cada alternativa puede beneficiar o afectar a las partes interesadas de diferente manera. Por consiguiente, el análisis de alternativas y la selección de la estrategia deben efectuarse teniendo en cuenta cómo los diferentes grupos podrían verse afectados por ellas. Es en extremo recomendable que la selección de estrategia se lleve a cabo con la participación de las diferentes partes interesadas, lo que asegurará que la estrategia del proyecto refleje adecuadamente sus prioridades y necesidades. 2.1 Identificación de las Alternativas

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El primer paso en el análisis de alternativas consiste en identificar las diferentes opciones existentes para conseguir la situación deseada. El árbol de objetivos es muy útil para este propósito. Precisamente, una de las características distintivas del árbol de objetivos es que muestra visualmente el conjunto de diferentes estrategias posibles para conseguir una situación deseada, ofreciendo consiguientemente una herramienta poderosa para la identificación de las diferentes estrategias. De acuerdo con la lógica medios-fines del árbol de objetivos, cuando se consiguen todos los objetivos de una de las ramas, se abarca un conjunto coherente de los medios para lograr la situación deseada. Consecuentemente, cada una de las ramas medios-fines constituye una “opción alternativa” para alcanzar la situación deseada. Debe tenerse en cuenta que la consecución de cualquiera de las ramas constituye una contribución importante hacia la situación deseada, pero no garantiza completamente por sí misma su consecución y sostenibilidad. Esto es así porque las otras ramas del árbol contienen objetivos que son también necesarios. Esta interdependencia entre las ramas ha de ser tenida en cuenta al seleccionar las alternativas, y más tarde se incorporará al diseño del proyecto mediante el análisis de supuestos. En el ejemplo del proyecto de SST, se observan tres ramas principales en el árbol de objetivos. Estos tres grupos de objetivos constituyen las tres estrategias alternativas para lograr la situación deseada. Cuando se alcancen los objetivos de algún grupo, se producirá a un progreso observable hacia la situación deseada. 2.2. Valoración de alternativas y selección de la estrategia Las alternativas deben compararse entre sí para elegir cuál (o cuáles) de ellas puede constituir la mejor estrategia del proyecto. Para la comparación entre alternativas es conveniente utilizar una serie de criterios explícitamente definidos, que permitirán hacer una comparación sistemática y rigurosa. Es conveniente que estos criterios hayan sido acordados con las partes interesadas, pues ello contribuirá a garantizar una comprensión mutua de la estrategia del proyecto, y fomentará la apropiación y la sostenibilidad a largo plazo. No hay una receta estándar para definir el conjunto de criterios a utilizar, dado que ello dependerá del tipo de proyecto, de las prioridades y necesidades de las partes interesadas y del contexto. En la mayoría de los casos será necesario utilizar más de un criterio, llevando a cabo lo que se conoce como análisis multi-criterio. Suelen utilizarse dos grandes grupos de criterios, los primeros relacionados con la propia organización que ejecuta el proyecto, y los segundos relativos a las partes interesadas y al contexto. Criterios organizacionales

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Son criterios relativos a la pertinencia de cada alternativa con las capacidades y objetivos de la organización. Ayudan a asegurar que la estrategia elegida se corresponda con el mandato de la organización y con lo que ésta sabe hacer. Como principio general, todo proyecto debería satisfacer estos criterios, pues de otra manera la organización estaría dedicando sus esfuerzos a algo para lo que no está preparada o que no se corresponde con su mandato. Los principales criterios de tipo organizacional son los siguientes: 





Coherencia de la alternativa con las políticas, estrategias y programas que tenga la organización. Se trata de valorar como encaja cada alternativa con los objetivos superiores de la organización. Las alternativas que sean altamente consistentes con los objetivos organizacionales tendrán preferencia sobre aquellas que supongan dispersar los esfuerzos en otras direcciones. Vínculos y sinergias con otros programas y proyectos que la organización ya tenga en marcha. Si la organización ya tiene en ejecución programas y proyectos que coinciden con los objetivos de una alternativa, es probable que se puedan aprovechar sinergias que refuercen las probabilidades de éxito. En general, serán preferibles las alternativas en las que se puedan establecer sinergias con otros proyectos en marcha. El valor añadido de la organización en términos de capacidad, experiencia, conocimiento adquirido e influencia. Habrá áreas que la organización ya venga trabajando y en las que haya acumulado un bagaje que la sitúe en una posición de fuerte ventaja comparativa. Las alternativas que correspondan con éstas áreas serán preferibles sobre aquellas en las que la organización tenga poca o ninguna experiencia.

En general los criterios de tipo organizacional son altamente discriminatorios. Es decir, si una alternativa no cumple alguno de ellos debería ser descartada de la estrategia del proyecto, o a lo sumo ocupar un lugar secundario. No tiene mucho sentido que una organización se aventure en un proyecto que no se corresponde con sus objetivos, que no tiene conexión con las actividades que tiene en curso, o para el que no tiene capacidades o ventajas comparativas claras.

Criterios sobre las partes interesadas y el contexto Hay un amplia lista de criterios posibles que se pueden emplear respecto a las partes interesadas y el contexto, y debe meditarse con cuidado cuales son los que aplicarán a cada proyecto. Según las circunstancias y el tipo de proyecto, unos criterios pueden ser esenciales en un caso y muy poco relevantes en otro. A continuación se ofrece una lista de criterios posibles que pueden emplearse a la hora de valorar las diferentes alternativas. Esta lista no es exhaustiva, y un proyecto puede necesitar otros criterios que no se encuentren entre los descritos a 4

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continuación. El equipo de diseño del proyecto, en consulta con las partes interesadas, debe elegir los criterios que mejor se apliquen a cada proyecto.



Correspondencia con las prioridades de las partes interesadas.

Las prioridades de las partes interesadas, y particularmente de los grupos meta, son cuestiones fundamentales en el diseño de proyectos. Normalmente cada alternativa se ajustará en grado diferente a las prioridades e intereses de cada parte interesada, por lo que en muchas ocasiones será difícil hacer una selección directa. El análisis de partes interesadas ayuda a clarificar cómo cada alternativa se adecúa a las prioridades de las partes interesadas. Como principio general, deben preferirse las alternativas que mejor se adecúen a las prioridades de los grupos meta. 

Beneficios para grupos particulares.

Las diferentes estrategias producen distintos beneficios diferentes para cada grupo. Por ejemplo, las estrategias que se centran en desarrollar la capacidad institucional benefician directamente a las organizaciones, mientras que las estrategias enfocadas hacia la acción directa tienen un impacto mucho más directo sobre los beneficiarios finales. El análisis de situación, particularmente el análisis de las partes interesadas, ofrece información valiosa para esos criterios. Como recomendación, se priorizarán aquellas alternativas que se produzcan mayores beneficios para los grupos meta. 

Contribución a la creación de capacidad.

La capacidad para sostener los cambios es clave para garantizar que los resultados sean apropiados por los grupos metas y sean sostenibles a largo plazo. El efecto que cada estrategia tendrá en términos de crear capacidad es otro criterio muy pertinente en muchos proyectos. El análisis de las partes interesadas, complementado con el análisis DAFO, ofrece las bases para valorar las alternativas respecto a este criterio. 

Viabilidad.

La viabilidad, también llamada factibilidad, se refiere a las posibilidades prácticas para poder ejecutar el proyecto y lograr los objetivos. Hay muchos factores que afectan a la ejecución del proyecto y según el caso, unos pueden ser más importantes que otros. Los factores más decisivos para la viabilidad son: Criterios sociales los cuales pueden incluir criterios relacionados con la distribución de los costes y beneficios entre las partes interesadas, la perspectiva de género, factores socioculturales, el compromiso y motivación locales, entre otros. Criterios medioambientales, tales como los efectos sobre el medio ambiente, el impacto y el coste medioambiental versus beneficios de cada alternativa. Estos criterios solo son importantes en proyectos que impliquen intervención en el medio ambiente, tales como proyectos de creación de infraestructuras. 5

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Criterios técnicos incluyen la capacidad local de emplear y mantener la tecnología que introduzca el proyecto, la utilización de recursos locales, la posible dependencia exterior en materia de tecnología, etc.

Criterios institucionales se refieren a la capacidad institucional de las partes interesadas para emplear los productos y obtener objetivos inmediatos. La viabilidad institucional es vital y requiere un análisis cuidadoso. La viabilidad institucional depende de diferentes factores, con frecuencia complejos, tales como la capacidad técnica de las partes interesadas, su estructura y cultura organizativa, el apoyo político, el ambiente institucional en el cual los grupos meta operan, entre otros. Criterios económicos analizan el balance entre los beneficios y los costes de cada alternativa desde un punto de vista económico. Normalmente este tipo de análisis se reserva para proyecto de cierta envergadura, y requieren metodologías complejas como son el análisis de costo-beneficios y el análisis de costo-efectividad. Criterios financieros examinan la viabilidad de financiera de cada alternativa. Se centran el equilibrio entre costes e ingresos del proyecto. Estos criterios son cruciales en proyectos productivos, y se apoyan en conceptos tales como el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) o el Punto de Equilibrio. En la práctica el equipo de diseño del proyecto se encontrará con que cada alternativa satisface de manera desigual los diferentes criterios. Será necesario llevar a cabo un análisis integral del conjunto de criterios para poder llegar a un juicio comparativo de las alternativas. Para ello se pueden utilizar diversas herramientas cualitativas y cuantitativas. Los métodos cuantitativos están basados en el uso de escalas numéricas para valorar las alternativas. Su principal ventaja es que son potentes para combinar múltiples criterios. Empleando la misma escala, pero asignando diferentes pesos a los criterios, los métodos cuantitativos permiten distinguir la importancia relativa de cada criterio. Su principal debilidad reside en que pueden dar resultados excesivamente simplificados que pasen por alto factores esenciales para el éxito del proyecto. Por ejemplo, una estrategia que obtiene una baja puntuación en su contribución a los objetivos de la organización, pero recibe una puntuación alta en otros factores menos esenciales, aparentemente tiene una buena valoración, aunque el hecho de que no cumpla con ese primer criterio debería ser motivo de descalificación como alternativa. Los métodos cualitativos utilizan un enfoque no numérico en la valoración de las alternativas. Son más holísticos y frecuentemente más apropiados para la naturaleza cualitativa de los proyectos que emprenden las organizaciones sindicales. ¿Qué es la metodología Beneficio - Costo?

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Con esta metodología se estima la rentabilidad social de un PIP, a partir de la comparación de los beneficios sociales son los costos sociales. Se utiliza, siempre que los beneficios sociales puedan ser expresados en valores monetarios Estos son los pasos a seguir para efectuar el análisis Beneficios Costos. Análisis Beneficio Costo: Proceso. • • • •

Estimar los beneficios sociales incrementales. Estimar los costos sociales incrementales. Elaborar los flujos de beneficios y costos sociales incrementales Calculo de los indicadores de rentabilidad social (VANS, TIRS, etc.)

Los indicadores que se utilizan al aplicar esta metodología son el Valor Actual Neto Social, la Tasa Interna de Retorno Social, entre otras. MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS La matriz de análisis de alternativas es una herramienta que puede emplearse para comparar alternativas utilizando métodos cualitativos o cuantitativos. Consiste en una matriz que contiene las alternativas en las filas y los criterios en las columnas. En cada casilla se anota la valoración de la alternativa respecto al criterio correspondiente, junto con la información que sustenta dicha calificación. Una columna final sirve para la valoración global de cada alternativa. Si se está utilizando el análisis cualitativo, en esta última columna se incluye también la argumentación que valoración global.

justifica dicha

Matriz Análisis de Alternativas Criterios Alternativas Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Valoración global

Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 …

En la valoración cuantitativa, a cada alternativa se les asigna una puntuación numérica. Las escalas normalmente utilizadas van de 1 a 5 o de 1 a 10, y a cada criterio se le pueden aplicar diferentes ponderaciones. La puntuación total de la alternativa es el resultado de sumar los valores obtenidos en todos los criterios, multiplicados por su respectivo factor de ponderación. Se elige la estrategia o estrategias que tengan mayor puntuación. 7

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En el ejemplo siguiente, se elegiría la alternativa 2, que es la que obtiene la mayor valoración global como suma de la puntuación de los diferentes criterios.

EJEMPLO: ANALISIS CUANTITAIVOS DE ALTERNATIVAS Criterios Alternativas Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Valoración global

Alternativa 1

3

6

4

13

Alternativa 2

5

8

7

20

Alternativa 3

2

4

3

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En el caso de valoración cualitativa, en lugar de utilizar números, las alternativas se puntúan empleando una escala ordinal del tipo:   

Bajo (B) si la alternativa no cumple el criterio; Medio (M) si la alternativa cumple medianamente el criterio; Alto (A) si la alternativa cumple totalmente el criterio.

En cada casilla se anota la valoración de la alternativa respecto al criterio, incluyendo una breve explicación de los puntos fuertes y débiles encontrados. La selección de la mejor alternativa (o alternativas) se hace examinando de manera integral los resultados para cada alternativa sopesando las fortalezas y debilidades de cada una. Esto exige una discusión en profundidad del equipo de diseño con la participación de las partes interesadas. En el ejemplo siguiente, se seleccionó la alternativa 1. Aunque la alternativa 3 calificaba alto en un criterio más que la 1, la calificación baja en un criterio se consideró que suponía una debilidad importante. EJEMPLOS: ANALISIS CUALTITATIVO DE ALTERNATIVAS Criterios Alternativas Criterio 1

Criterio 2

Criterio 3

…

Valoración global

Alternativa 1

A

M

M

A

Alternativa 2

A

B

M

M

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Alternativa 3

B

A

A

M

Conviene tener en cuenta que las matrices de análisis de alternativas son una herramienta de apoyo a la toma de decisiones. Facilitan la comparación de las alternativas entre sí de forma sistemática, identificando los elementos críticos (positivos y negativos) de cada alternativa y dando rigor a la elección. Si el análisis de alternativas está bien hecho, las peores alternativas calificarán bajo y las buenas puntuarán alto. Sin embargo la decisión final ha de tomarla el equipo de diseño teniendo en cuenta también toda la información generada durante las etapas anteriores de la formulación. Ejemplo: Proyecto de seguridad y salud en el trabajo En la tabla de la página siguiente se muestra el análisis de alternativas llevado a cabo para el proyecto de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil. Se utilizaron cuatro criterios de valoración bajo un enfoque cualitativo: 1. La correspondencia de la alternativa con los objetivos del sindicato. 2.

El valor añadido del sindicato respecto a la alternativa.

3.

Los beneficios que cada alternativa traería a los grupos meta.

4.

La viabilidad técnica, institucional y política.

La alternativa “Monitoreo y sanción” quedó descartada por el poco valor añadido de las organizaciones sindicales y su escasa viabilidad. Igualmente la alternativa “Reforma de la legislación” se descartó por quedar fuera de las capacidades de las organizaciones sindicales, si bien se vio conveniente incluir en el proyecto acciones de sensibilización y cabildeo con las autoridades del Ministerio de Trabajo y los diputados para crear un ambiente favorable para la reforma legislativa. La alternativa que claramente destacó respecto a la mayoría de los criterios fue la de “Incidencia sindical”, que fue finalmente la seleccionada.

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EJEMPLO: LA MATRIZ DE ANALISIS DE ALTERNATIVAS PARA EL PROYECTO DEL SST Criterios Alternativas

Valoración global Relación con objetivos del sindicato

1.Monitoreo sanción

y

Beneficios para grupos meta

Viabilidad

ALTA

MEDIA

ALTA

MEDIA.

MEDIA

Los sindicatos del sector llevan tiempo reclamando un endurecimiento de las sanciones. En la Asamblea General de la confederación del sector, incluyeron la reforma de la ley como una prioridad.

Los sindicatos tienen muy poca experiencia de trabajo con el sector judicial, y hay otras instancias especializadas en formación judicial. Sin embargo sí tienen experiencia promoviendo reformas legales a través de los mecanismos de diálogo social.

La reforma de la legislación y la subida de las sanciones tendrían un impacto muy directo en la mejora de la SST, según demuestran las experiencias de otros países de la región.

Hay grupos políticos y sociales que están anuentes a la reforma de la legislación, con los que sería posible aliarse.

Si bien el objetivo de mejorar la formación de los jueces queda fuera del alcance de los sindicatos, se considera realista y pertinente promover la reforma de la legislación. Sería importante para ello que las organizaciones sindicales se fortalecieran en el tema.

La mejora de la inspección de trabajo es una demanda reiterada de los sindicaos al Ministerio de Trabajo, que han planteado en numerosos foros 2. Reforma de la legislación

Valor añadido

ALTO Como se ha comentado para la primera

La creación de capacidades técnicas de la inspección de trabajo no es un área responsabilidad de acción de las organizaciones sindicales, sino del MEDIO propio Ministerio de trabajo. Los sindicatos tienen experiencia en promover

Una inspección más eficaz es esencial para la mejora del cumplimiento de la normativa de seguridad y salud en el trabajo en el sector textil.

Sin embargo con el sector judicial los sindicatos no mantienen una relación muy fluida. Además, las organizaciones sindicales no tienen capacidad técnica ni herramientas en materia de inspección del trabajo.

La mejora de las capacidades de la inspección de trabajo es un área de responsabilidad el Ministerio de Trabajo, no de los sindicatos, que no están especializados en el tema.

MEDIA

MEDIA

MEDIA

La reforma de la legislación mostrará sus

Hay grupos políticos y sociales que están

La reforma de la legislación cuenta con la disposición favorable de

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Criterios Alternativas

4. Incidencia sindical

Relación con objetivos del sindicato alternativa, la reforma de la legislación es una prioridad en la agenda de los sindicatos

Valor añadido reformas legislativas. En ocasiones anteriores han logrado cambios mediante campañas de sensibilización, lobby con grupos de presión y mediante la movilización social.

Beneficios para grupos meta impactos en medio plazo, y efectividad depende de medios que instituciones pongan para cumplimiento

Valoración global Viabilidad el anuentes a la su reforma de la legislación, con los los que sería las posible aliarse.

algunos sectores clave, como algunas cámaras de empresarios y partidos políticos.

Debe convencerse a las Los empresarios autoridades del Gobierno y su están anuentes a a cámaras empresariales discutir una todavía renuentes. reforma de la legislación sobre SST

ALTO

ALTO

ALTA

MEDIA

ALTA

Las organizaciones sindicales tienen entre sus prioridades la mejora su capacidad de negociación con los empleadores

Los sindicatos del sector textil pueden aprovechar la experiencia de las organizaciones sindicales de otros sectores en negociación con los empleadores y en aumento de la afiliación sindical

La mejora de la capacidad de negociación de los sindicatos se traducirá a medio plazo en mejoras en las condiciones de seguridad y salud que los trabajadores van a tener.

Las organizaciones sindicales tienen todavía algunas debilidades organizativas y de capacidad técnica que han de superar para asegurar la viabilidad del proyecto.

La alternativa cumple bien todos los criterios. Debe tenerse en cuenta la necesidad de incluir un componente de creación de capacidad técnica para mejorar la viabilidad.

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Análisis de alternativas:Seguridad y Salud en el Trabajo en el sector textil

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Manual de diseño de proyectos de cooperación sindical