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El lugar virtual de trabajo El lugar virtual de trabajo, u organización virtual, se define por la cualidad de “en cualquier momento en cualquier lugar” que se ha llegado a asociar con la realidad virtual. El lugar virtual de trabajo no está limitado por proximidad visual o física. Las compañías que han adoptado el lugar virtual de trabajo han cambiado sus organizaciones para crear una alineación eficaz entre estrategia, trabajo y recompensas. De ello existen 3 modelos. 1. Tele traslado Este es un arreglo, formal o informal, que los empleados tienen con sus empleadores los cuales les permiten trabajar de sus casas, un centro de comunicación o una oficina satélite en forma ocasional o regular, entre 3 y 5 días por semana. Existen 2 formas de tele traslado. Una cuando el empleado lo solicita, y la otra por que la istración superior lo encuentra conveniente. Las características de que el personal pueda trabajar desde cualquier parte le permite a las empresas compartir espacio entre un número mayor de empleados. 2. Línea frontal Para los clientes, el servicio en línea y a tiempo se traduce en una interacción directa con los proveedores de servicios y más asistencias centralizadas hacia ello. Este tipo de servicio es de mucho más valor para los clientes que el sistema tradicional.se presenta por empleados que saben lo que el cliente quiere porque a menudo trabajan con ellos en su propio lugar. 3. Conexión cibernética Esta es la forma de trabajo virtual más enfocada en el cliente. En ella, equipos de clientes, proveedores y productores trabajan juntos en el espacio cibernético para alcanzar metas de productos o servicios. Cuan se han alcanzado los objetivos, los equipos se desintegran y los individuos forman nuevos equipos, con otros clientes, proveedores y productores para trabajar en otros proyectos. La conexión cibernética es más dependiente del cliente que enfocada en el. Las organizaciones que implementan la conexión cibernética están realmente enfocadas hacia el exterior. A pesar que la conexión cibernética requiere que las organizaciones reestructuren sus culturas y sistemas de trabajo, sus esfuerzos se

ven premiados con grandes resultados. Los empleados que han implementado esta forma de trabajo han visto.   

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Un enfoque nuevo de toda la organización sobre la rapidez de acción. Empleados cuyos puestos se han centrado en servir al cliente. La aparición de una fuerza de trabajo que tiene más poder de decisión que en el pasado. La responsabilidad sobre las decisiones se han transferido a superiores y empleados que están más cerca del cliente. Sistemas de recompensas estrechamente sincronizadas con las estrategias, metas y volúmenes clave de la organización. Equipos que se auto istran y se auto dirigen, lo cual implica menos supervisores y gerentes. La coparticipación electrónica de información que ha llevado a empleados, clientes y proveedores a pensar más allá de sus responsabilidades diarias. Estas estrategias genera nuevas oportunidades de negocio, nuevos productos, nuevos mercados y nuevos servicios. El proceso virtual como ya se ha visto es creado por una red cooperativa que incluye una combinación de proveedores, manufactureros y clientes.

La diferencia entre los lugares de trabajos tradicionales y virtuales se ilustra por la forma en que las personas se refieren a su trabajo.

Diseño del trabajo Este es el principal elemento de la eficacia en el trabajo. Involucra la estructura de procesos de trabajo y la definición de papeles o roles. En un lugar tradicional de trabajo, el personal trabaja normalmente en un sitio común en tareas repetitivas. Este enfoque nación en la revolución industrial y basado en el modelo burocrático está orientado a alcanzar un bajo costo de mano de obra. El enfoque tradicional ha evolucionado hacia un modelo magro de alto desempeño, que se caracteriza por importantes diferencias en el personal y en el proceso de decisión e información. El objetivo general del modelo magro de alto desempeño es reducir el ciclo. Se han realizado cientos de aplicaciones exitosas de este modelo, desde la manufactura de productos no perecederos hasta actividades de seguros y operaciones de servicio a clientes.

El lugar virtual de trabajo se define por el proceso y el producto, e incluye la cadena del proveedor, compradores y manufactureros. También se debe pender de una amplia base de información y de la capacidad de transmitirla. Nótese que el lugar virtual de trabajo no representa un retorno a la división tradicional de trabajo y puestos tradicionales. Los costos directos de mano de obra serían más bajos porque el empleado regular se reemplazara por arreglos más flexibles de trabajo. (El siguiente cuadro compara el diseño de trabajo en una organización tradicional, una de alto desempeño y la organización virtual.)

Elementos del diseño del trabajo Personal

Decisiones

Tradicional

Alto desempeño

Virtual

Bajo costo directo de mano de obra. Alta división de trabajo con poca variación de tareas.

Alto costo directo de mano de obra Poca división de trabajo con mucha variación de tareas.

Costos moderados de mano de obra. Moderada división del trabajo con mucha variación de tareas.

Contribución individual.

Equipos

Trabajo definido por funciones en lugar común.

Trabajo definido por procesos en lugar común.

Limitados por procedimientos y protocolos

Menos procedimientos

istrados hacia abajo

Equipos auto es

Ciclo extenso

Ciclo corto

Combinación de contribuyentes individuos y equipos. Trabajo definido por procesos y productos que trascienden los límites de la empresa. Menos procedimientos Decisiones individuales ayudados por expertos Ciclo instantáneo

Información

Disponible a medida que se necesite

Amplia disponibilidad de información para apoyar los esfuerzos de solución de problemas

Información sobre todos los aspectos del proceso de diseño, desarrollo y distribución disponible para toda la red

Habilidades y competencia Las habilidades y competencias son rasgos personales de conducta que permiten llevar a cabo cierto trabajo, como tener capacidad para vender, habilidad en relaciones públicas, eficacia para atender consultas de clientes, etc. El lugar virtual de trabajo requiere de un conjunto de habilidades de medida, desde habilidades técnicas hasta la capacidad para trabajar individualmente en una red de equipos virtuales. El siguiente cuadro compara las habilidades requeridas en la organización virtual con la organización tradicional y empresas de alto desempeño.

Habilidades y competencias Habilidades

Tradicional

Alto desempeño

Virtual

Cada persona se enfoca en su propia función

Llena los vacíos del mundo de las habilidades; se enfoca en multihabilidades y versatilidad

Trayectoria

Limitada por la organización piramidal

Claramente estructurada; cada miembro del equipo debe llenar un papel

Altamente especializados, pero se debe ser capaz de operar en la realidad virtual (nuevas habilidades) El individuo esta mucho mas envuelto en si mismo; la trayectoria de carrera puede cruzar limites tradicionales; contratación común

Papel de equipo

Rol secundario para apoyar contribución individual

Central para completar el trabajo

Una necesidad, pero mucha istración y mantenimiento del equipo desaparecen en el ambiente de realidad virtual.

Diversos tipos de competencia    

Competencias fundamentales Competencias clave Competencias de apoyo Competencias contratadas externamente

a) Competencias fundamentales son aquellas que el empleado debe proporcionarle al empleador porque son necesarias para que pueden funcionar en el lugar virtual de trabajo.

Pedro Tadeo Torres Coronado 1704028