Enron Case r1h4m

The Enron Collapse “Why was it that Enron, a financial services company, in effect, could not release a balance sheet with  their earnings statement?” ‐Jim Chanos, President Kynikos Associates.  In the film “Enron: The Smartest Guys in The Room,” analyst Jim Chanos asks why, the 7th largest  company  in  the  world  at  the  time,  could  not  supply  investors  with  basic  financial  statements.  These  statements  as  we  learn  in  ing  are  the  fundamental  tools  through  which  we  communicate  a  corporation’sfinancial  position.  So  why  was  it  that  a  corporation  valued  as  much  as  $70  Billion  at  one  time would have ever achieved such success without performing basic ing functions? The CEO,  Jeff Skilling’s caustic reply to the question foreshadowed the collapse of a company that had been built  on  lies  and  deceit.  While  the  Enron  scandal  is  one  of  the  best  known  in  the  history  of  international  business, the reasons for the collapse were built into the company from its very roots Enron was founded as a result of a merger of gas companies in 1985. Founded by Kenneth Lay it  originated  in  Omaha  Nebraska.  Despite  promising  to  keep  the  headquarters  in  Omaha,  Lay  almost  immediately  moved  the  company  to  Houston  Texas  where  they  began  consolidating  much  of  their  business into natural gas. Lay was Chairman and CEO of Enron Corporation and had a PhD in Economics.  The  first  signs  of  trouble  for  Enron  came  early  when  Traders  gambling  with  company  assets  in  the  oil  market lost $90 million in a period of five days. The company reserves were gone and auditors from the  company’s  ing  firm  Arthur  Andersen  saved  the  company  by  “bluffing  the  numbers”  in  other  words  mis‐reporting  the  company’s  net‐worth.  This  often  overlooked  event  spoke  to  the  corporate  culture that was beginning to develop at Enron. Company assets were being gambled in extremely risky  investments in order to turn high profits. With company revenues hurting and a need for new life to be  breathed  into  the  company,  Ken  Lay  hired  an  up  and  coming  Harvard  Business  School  graduate  Jeff  Skilling. Skilling had a big idea about trading energy, especially natural gas, as a commodity. His plan to  trade  natural  gas  as  a  valued  asset  was  only  one  of  his  brilliant  ideas;  the  other  being  adopting  an  ing system that would ensure the success of Enron for the foreseeable future.  Skilling had a condition on which he would work for Enron, the corporation would have to adopt  a new form of ing called mark to market. Developed by traders in the 1980’s this new form of  ing  allowed  ing  for  the  fair  value  of  an  asset  or  liability  to  be  based  on  the  current  market price, however this figure could also be obtained through any other objective process; in effect  ants could value assets and liabilities at any value they saw fit. Because the ing system  was  a  new  and  popular  idea  and  so  was  the  idea  of  trading  natural  gas  as  a  commodity,  Arthur  Andersen,  Enron’s  ing  firm  and  the  Securities  and  Exchange  Commission  both  signed  off  on  approval for Enron to adopt Mark to Market ing. Regardless of how much revenue Enron was  earning, Enron could speculate natural gas futures and record them on their books as earned revenues.  Amanda  Martin  Brock,  an  Enron  Executive  described  the  new  system  as  “Very  Subjective,  and  very,  it  left  it  open  to  manipulation”.  When  Mark  to  Market  was  approved  the  company  immediately  posted  huge earnings and the Executives took the first of many large bonuses from these inflated earnings. The  Enron  executives  literally  threw  a  party  when  Mark  to  Market  was  approved;  they  immediately  paid  themselves bonuses based on un‐earned revenue. This event was both the beginning, and the beginning 

of  the  end  for  Enron;  Enron  executives  would  spend  the  next  10  years  trying  to  fill  the  financial  void  created by their ing practices, eventually leading to the corporation’s demise. Skilling  was  an  innovator;  he  brought  a  corporate  culture  to  Enron  that  was  Darwinian  to  the  point of near insanity. His survival of the fittest tactics were reflected in his PRC policies or Performance  Review Committees. These committees would rate their peers on a 1‐5 scale and the bottom 10% or so  of  employees  would  be  systematically  fired  each  year.  Ken  Lay  described  their  culture  by  saying  “Our  culture is a tough culture, it’s a very uh, very aggressive culture.” This statement rang true as rumors of  Enron’s reputation spread through the financial world. Enron traders wouldn’t do business with entities  that defied them or disagreed with their speculations; they were the biggest bull in the market and Jeff  Skilling’s macho culture fueled the cutthroat attitudes of his employees. Skilling encouraged risk taking  and extreme behaviors. Corporate retreats were often spent engaging in extreme sports and the macho  persona  was  reflected  and  rewarded  in  the  company.  The  trading  floor  at  Enron  was  staffed  by  individuals  who  would  put  in  12  hour  days  and  then  stay  late  to  do  more  research,  stepping  on  each  other’s throats if it meant getting closer to their bonuses. This  aggressive  corporate  culture  was  backed  by  a  huge  media  and  PR  campaign  in  order  to  further  project  the  successful  image  that  was  Enron.  Skilling  wanted  to  bolster  investor  confidence  so  much that the price of Enron stock would never go down. Promising 10‐15% returns annually, Skilling  pushed  into  different  markets  and  different  types  of  energy  in  order  to  continually  drive  the  price  of  their stock. The stock price drove the company and was prominently displayed as a constant reminder to  employees  what  the  company  was  worth.  The  employees  themselves  were  encouraged  to  invest  in  Enron  and  many  did,  some  of  whom  gambled  their  entire  401k’s  and  other  personal  investments.  Because  of  their  PR  campaign  and  their  public  image  campaigns,  the  company  was  in  fact  incurring  losses  while  the  stock  price  continued  to  grow.  Enron  built  a  natural  gas  power  plant  in  India  where  other investors wouldn’t. The ego of skilling and the bullish culture of the company were beginning to  affect  major  business  decisions.  The  company  lost  over  $1  Billion  on  the  project  when  the  local  population could not afford the power the plant supplied. Meanwhile Enron executives had already paid  themselves bonuses based on the potential earnings of the power plant. This loss encouraged Enron’s  next big move, a merger with Portland General Electric, the electric company that controlled California  and most of the Pacific Northwest. With a wealth of new employees to invest their retirements in the  company Enron continued to cover the tracks of its ing follies by expanding into new markets  and creating new revenue streams, even if they were investments from their own employees.  Stock market analysts would use certified documents from Enron’s ing firm in order to  make buy and sell recommendations on Enron’s stock, the only problem was the company continually  had  a  buy  rating,  thus  driving  the  price  higher.  The  first  person  to  notice  this  otherwise  unheard  of  financial anomaly was a Merrill Lynch analyst named John Olsen. When he raised questions about the  companies  reporting  practices  he  was  fired,  it  was  said  that  in  return  Merrill  Lynch  was  given  two  analyst  jobs  that  paid  $50  Million  each;  $100  Million  in  order  to  silence  anyone  who  would  raise  suspicion about their company. Around this time Lou Pai, a sort of hidden Enron CEO became prevalent  in  the  public  eye.  As  CEO  of  Enron  Energy  Services,  he  netted  around  $120  Million  for  the  company  before  leaving  shortly  thereafter  following  a  scandal  in  his  private  life.  He  later  was  among  the  first 

executive  to  sell  his  stock  to  the  tune  of  around  $250  Million.  Pai  saw  an  opportunity  to  leave  the  company  while  it  was  still  strong,  or  while  it  still  appeared  so  to  the  public.  As  the  PR  campaign  continued to advance Enron as a greater company than itsearnings reflected, CEO Skilling, in an attempt  to continue the company’s growth, advanced new ideas into the market before the technology was even  developed.  In the year 2000 Enron announced a plan to trade bandwidth; as it had developed a market for  energy  so  it  would  with  the  tech  revolution  of  the  turn  of  the  century.  Enron  formed  a  deal  with  Blockbuster  to  stream  movies  via  the  internet  to  customers  using  idle  bandwidth,  claiming  to  have  developed  the  technology  and  instilling  themselves  as  the  new  industry  leader.  Enron’s  PR  campaign  was so effective at this point that the stock price rose to a new record high; despite the fact that the  blockbuster  deal  fell  through  completely.  It  turns  out  that  Enron  had  not  in  fact  developed  the  technology to stream videos, and the idea of trading bandwidth was mostly smoke and mirrors. Despite  not  earning  any  revenue  from  the  Blockbuster  deal,  Enron  posted  $53  Million  in  earnings  based  on  projections from the deal. Executive bonuses were paid out based on this figure and despite the loss,  the stock price continued to rise. In the wake of the failed Blockbuster deal, insiders, mostly Enron top  executives started to sell off large quantities of their stock. The public image of the company continued  to improve while the executives sold nearly $1 Billion in personal stock, Ken Lay and Jeff Skilling leading  the charge selling around $300 Million and $200 Million of their own shares respectively. On August 23rd  2000, Enron announced that they would be speculating and trading weather reports in Enron’s newest  scheme to expand into new markets. Enron stock was trading at $90/share, but this most recent ploy  was  a  desperate  almost  comical  move,  despite  this  they  were  once  again  named  the  world’s  most  innovative company by Fortune Magazine.    Analyst  Jim  Chanos  was  among  the  first  to  see  through  the  deception,  he  ed  Bethany  Mclean, a writer for Fortune Magazine. Mclean was writing an article about Enron and at the behest of  Chanos examined Enron’s financial statements more closely. In short Mclean couldn’t detect any fraud  but somehow knew something was amiss. It was effectively unclear how Enron was actually making any  money. When interviewing Jeff Skilling for the article she brought this up, only to be told that he wasn’t  an  ant  and  did  not  have  the  answers  she  was  looking  for,  he  then  bullied  her  out  of  the  interview. At the threat of printing the article without their input, the next day Mclean and her editor  met  with  Andrew  Fastow  and  two  other  Enron  executives  in  New  York  in  order  to  get  the  answers  Skilling  could  not  or  would  not  provide.  Andy  Fastow  proceeded  to  lay  out  detailed  s  of  the  company’s business dealings over the next three hours, he even went so far as to include s of  partnerships  he  was  engaged  in  that  existed  solely  to  do  business  with  Enron;  Mclean  didn’t  mention  these  in  her  article  thinking  that  the  higher  ups  must  surely  know  about  these  practices  if  they  knew  about the rest. At the end of the interview the Enron executives were leaving when Fastow turned and  said to Mclean “I don’t care what you write about the company, just don’t make me look bad.” As CFO Fastow’s responsibility was to report the company’s earnings, or rather in this case, to  fabricate the company’s earnings and cover the tracks of the failing company. There are some who feel  Fastow was set up as the fall guy in this situation, as someone who “lacked a strong moral com” he  would  be  the  perfect  point  man  to  make  all  of  Enron’s  problems  disappear.  Fastow  was  young  and 

ambitious  but  posting  gains  year  after  year  when  Enron  was  in  fact  losing  money  landed  them  $30  Billion in debt. Fastow began layering liability’s in order to post gains for Enron. While this is normally  common business practice, the layers that Fastow was creating were in fact shadow companies used to  siphon  off  Enron’s  debt.  In  this  way  the  liabilities  of  the  shadow  companies  grew  exponentially  while  Enron was able to continually post gains quarter after quarter. Eventually Fastow’s idea culminated in  the founding of LJM, a shadow company started by Fastow in order to sell Enron’s assets to major banks.  By temporarily removing certain assets from the books Fastow could continue to make Enron’s numbers  look good. As partner in LJM Fastow secured significant profits and bonuses for himself, he sold the idea  to major banks by insuring the assets with Enron stock. It was effectively a guaranteed money maker,  backed by stock options so the legality of the plan was overlooked by 96 of the world’s major banks who  invested as much as $25 Million each in the project. At this point the major banks of the world knew  that Enron was engaging in unethical and even illegal ing practices, but like so many others they  wanted to take their share of the profits before exposing the scandal. The banks jumped ship as soon as  the scandal broke, mostly claiming ignorance. As Fastow’s desperate plans to keep the company afloat in the public eye began to unravel, we  can  consider  all  of  the  parties  that  have  not  brought  the  situation  to  light  at  this  point.  The  extreme  corruption and deception on the part of Enron Corporation was now being shared by 96 of the world’s  leading banks. All of whom knew that some things were too good to be true. Enron’s ing firm  Arthur Andersen was collecting nearly $1 Million in fees every week for their part in the deception, and  it  is  reported  that  their  attorneys  at  Vincent  and  Elkins  were  collecting  similar  fees.  This  is  not  to  mention the Enron executives or even the top level employees that did not blow the whistle when they  realized the deception. Motivated by many things, among them greed, literally dozens if not hundreds of  people could have spoken up at any time and decreased the magnitude of the failure of Enron, instead  they lined their pockets while they watched the company sink into oblivion.  At  his  wits  end,  Skilling  began  to  be  visibly  concerned  with  the  condition  of  the  company.  In  2001 he was quoted as saying “I don’t know what the hell I’m going to do” meanwhile chairman Lay was  buying  a  new  corporate  jet.  Facing  $500  Million  in  losses,  executive  Tom  White  had  a  final  desperate  plan to make his numbers work and that plan was California; the de‐regulation of the energy market in  California allowed Enron to run said market as they saw fit, or in other words in a way that would make  them  the  most  money.  Enron  would  shut  down  power  plants  causing  rolling  blackouts  throughout  California  in  order  to  make  a  profit.  Driving  the  price  of  energy  upward  they  began  trading  energy  surpluses  across  the  Western  states,  increasing  the  price  even  further.  The  problem  with  all  this  is  California  had  more  than  enough  power  generation  capacity  to  meet  their  demand,  so  there  should  never have been the blackouts that drove the price up. Public outrage and an energy crisis in California  eventually  caused  the  governor  to  declare  a  state  of  emergency,  thus  regaining  control  of  the  de‐ regulated energy market. The year‐long energy battle would cost the state of California over $30 Billion.  Ken Lay met with Arnold Schwarzenegger and other California politicians secretly in order to continue to  promote  de‐regulation  of  the  energy  market  in  California.  Governor  Davis  was  recalled  based  on  the  state  of  California’s  economy  and  Schwarzenegger  won  the  Governor’s  ballot.  Meanwhile  Ken  Lay  became energy secretary under President George W. Bush, from this position all he had to do was make 

sure that the federal government stayed out of state matters and thus perpetuated the energy crisis in  California  in  order  to  bolster  Enron’s  numbers  once  again.  It  wasn’t  until  elections  gave  democrats  a  majority in the senate that the Federal Energy Regulation Commission stepped in to end the stand‐off.  By  now  investor  confidence  was  weakening  after  the  public  outrage  over  energy  in  California,  Jeff  Skilling  was  losing  control  of  his  traders  as  the  cutthroat  culture  he  had  helped  foster  were  managing to trade the company out from under him. In a hearing with a congressional sub‐committee  Skilling stated “On The day I left, on August 14, 2001 I believe that the company was in strong financial  condition”, two days later the price of Enron stock dropped to $36.85. Skilling was a rat jumping from a  ship  that  he  knew  was  sinking.  He  resigned  without  a  PR  campaign  or  a  plan  on  August  14th;  Ken  Lay  returned as CEO and stated that “The Business is Doing Great.”  The  whistle  was  finally  blown  by  an  Enron  insider.  An  Enron  Vice  President  named  Sherron  Watkins was given a list of asset s to manage when she moved into Fastow’s department. She  discovered Fastow’s intricate web of assets and “couldn’t believe Arthur Andersen signed off on it,” the  assets she was to manage were owned by banks at the time and were even guaranteed by Enron stock.  In  an  anonymous  letter  to  Ken  Lay  Watkins  disclosed  her  findings.  The  Wall  Street  Journal  printed  findings  detailing  Fastow’s  deception  and  the  SEC  launched  an  investigation  as  a  result;  I’ll  resist  commenting  further  on  a  government  agency  failing  to  act  until  they  see  it  in  the  Journal  or  on  CNN.  Billions  in  mark  to  market  profits  should  have  actually  been  recorded  as  losses  and  new  financial  statements were issued by Enron. By October 23, Enron’s stock price had fallen to $19/share. While Ken  Lay addressed the company in order to answer questions and reassure his employees, representatives  of Arthur Andersen were shredding documents a few blocks away. In one day they destroyed over one  ton on financial records. As the company was going under, Ken Lay still managed to sell $26 million of  personal stock while all other shareholders were frozen out of their s. The next day on October  24th  Enron  fired  Andrew  Fastow  when  they  learned  that  his  company  LJM  had  siphoned  off  over  $45  Million  in  profits  from  his  various  “raptor  s.”  When  asked  by  the  subcommittee  how  he  could  conduct  himself  with  such  blatant  dis‐regard  for  personal  or  business  ethics  he  plead  the  fifth  amendment  and  refused  further  statement.  On  December  3rd  the  stock  price  dropped  to  a  scant  $0.40/share and the next day Enron declared bankruptcy.  The main contributing factor to the failure of Enron as a company was greed. It started from the  moment that Jeff Skilling incorporated mark to market ing into Enron’s policies, and then that  system was immediately taken advantage of. The initial bonuses paid out to executives were based on  speculations  in  futures  that  were  never  realized.  The  company  spent  the  next  ten  years  trying  to  generate new revenue streams in order to make their company as successful as they always said it was.  Often times these revenue streams were sustained through unethical or even illegal dealings on the part  of Enron and the companies they did business with. Greed and cutthroat attitudes were ingrained into  Enron’s corporate culture and at every turn employees were manipulating the system in order to make  bonuses, or mis‐represent numbers from their department. When this is the corporate culture and your  corporation is one of the largest in the world, it is difficult for individuals within the company to stand up  for their own system of values. Whenever a problem arose it would be sent up the ladder and would  end with a “let me run it by Jeff”. Because Jeff Skilling was the infallible head of the corporation this was 

sufficient to put the concerned party at ease. As I had mentioned before, Arthur Andersen and the Law  Firm Vincent and Elkins were both privy to Enron’s miss‐dealings, but the appeal of over $50 million a  year in billable fees was too great a price for either firm to oust their client publicly. This culture of greed  was perpetrated by the executives to such an extent that shareholders were left with almost nothing in  the end. Enron executives sold over $1 Billion in personal stock options in the two years leading up to the  collapse  of  the  corporation.  When  the  corporation  went  bankrupt  20,000  employees  working  directly  for Enron lost their jobs. The average severance pay was $4500 while the top executives collected final  bonuses  totaling  $55  Million.  In  2001  employees  of  Enron  Corporation  lost  $1.2  Billion  in  retirement  funds and retirees lost over $2 Billion in pension funds. Meanwhile executives sold $116 Million in stock  as  the  company  was  going  under.  Despite  making  remorseful  statements  about  the  employees  of  the  company,  executives  showed  throughout  the  life  of  the  company  that  there  was  no  end  to  their  corporate  greed.  If  you  visit  the  Enron  website  now,  it  is  a  link  to  an  investor  relations  site  in  which  former  Enron  shareholders  are  still  engaged  in  a  lawsuit  with  the  former  executives.  Many  of  these  investors are former employees seeking some semblance of retribution for how they were treated and  for being lied to for so long. Another major outcome of the Enron scandal for line level employees was  the  dissolution  of  Arthur  Andersen.  The  Country’s  oldest  ing  firm  voluntarily  gave  up  their  license  in  the  wake  of  handling  Enron’s  ing  audit  function.  Over  22,000  Arthur  Andersen  employees lost their jobs over night and the company’s and therefore the employee’s reputations were  tarnished  forever,  whether  they  were  involved  with  the  Enron  Audit  or  not.  The  intangibles  such  as  employees  of  Enron’s  subsidiaries,  other  shareholders  and  countless  other  individuals  were  likely  negatively impacted by Enron’s greed and failure to accurately represent their company. While many of the right people were brought to trial to answer for their crimes other executives  who  left  the  company  even  before  Jeff  Skilling,  such  as  Lou  Pai  and  Rebecca  Mark‐Jusbasche,  former  CEO  of  Enron  International  should  also  have  been  brought  to  book.  Both  parties  escaped  criminal  charges  and  cashed  in  large  amounts  of  company  stock  in  the  years  leading  up  to  the  collapse.  Jeff  Skilling former CEO and COO paid attorneys a $23 Million retainer to defend his innocent plea. He was  found  guilty  of  fraud  and  insidertrading;  he  is  currently  serving  a  24  year  prison  sentence  that  his  lawyers are still fighting at every level of court and on every ground for appeal available to them. If he  were to serve those 24 years in a proper federal penitentiary that might be sufficient recourse for his  actions. Ken Lay was convicted of 10 counts of fraud and 2 cases of conspiracy; he faced up to 165 years  in prison but died of a heart attack before he could ever be processed. Fittingly he died on a ski vacation  in  Colorado,  likely  paid  for  with  the  money  he  effectively  stole  from  Enron  investors.  CFO  Andrew  Fastow  served  just  over  5  years  in  exchange  for  cooperation  with  prosecutors  and  testimony  against  other  Enron  executives.  Barely  a  slap  on  the  wrist,  Fastow  should  be  spending  the  same  25  years  in  prison  that  Skilling  is,  and  again  in  a  proper  federal  penitentiary.  Our  justice  system  rewards  rats  and  Fastow  is  just  another  sociopath  trying  to  save  his  own  skin.  Fastow  along  with  Lou  Pai  and  Rebecca  Mark‐Jusbasche paid significant sums of money in civil suits from former shareholders; however none of  these figures were anything close to the amount of money they had made off of Enron and the sale if it’s  stock. Other employees including Mark‐Jusbasche went on to other successful careers, many of which 

for other energy companies. Sherron Watkins, the VP who blew the whistle in the end started her own  consulting firm and speaks publicly about corporate social responsibility. In a tragic but fitting end, Cliff  Baxter,  Enron’s  top  salesman  and  Chief  Strategy  Officer  committed  suicide  on  January  25th  2002,  just  weeks  after  Enron  declared  bankruptcy.  In  his  suicide  note  he  referenced  his  dealings  with  Enron,  “Where there was once great pride, now it’s gone.” The  Sarbanes  Oxley  Act  of  2002  was  signed  into  law  in  order  to  encourage  trust  in  publicly  traded  companies.  In  the  wake  of  the  Enron  scandal  more  concise  ing  and  reporting  practices  are  now  required.  According  to  the  SEC  website  “The  Act  mandated  a  number  of  reforms  to  enhance  corporate responsibility, enhance financial disclosures and combat corporate and ing fraud, and  created  the  "Public  Company  ing  Oversight  Board,"  also  known  as  the  PCAOB,  to  oversee  the  activities  of  the  auditing  profession.”  The  creation  of  PCAOB  would  hopefully  prevent  another  Arthur  Andersen  situation  from  occurring  in  the  future.  While  some  argue  that  the  cost  of  implementing  the  higher  standards  of  Sarbanes  Oxley  is  too  expensive  for  small  businesses,  the  overall  effect  of  the  legislation  could  be  considered  effective.  Investor  confidence  was  temporarily  restored,  until  security  speculation much like commodity speculation in the Enron case sent the U.S. financial system spiraling  once again in 2008.  Nicholas Barton

References Enron: The Smartest Guys in the Room Jigsaw Productions (Producers), Alex Gibney (Director), Peter Elkind (Writer), Bethany Mclean (Writer), 2005. Enron: The  Smartest Guys in the Room [Motion Picture]. USA: Magnolia Pictures. The Enron Cast: Where are they now? Partington, Richard (2011, December). The Enron Cast: Where are they now?. Financial NewsRetrieved March 20, 2012 from  http://www.efinancialnews.com/story/2011‐12‐01/enron‐ten‐years‐on‐where‐they‐are‐now Sarbanes Oxley Act U.S. Securities and Exchange Commission. (Modified 2/15/2012). The Laws that Govern the Securities Industry. Retrieved March  18, 2012, from http://www.sec.gov/about/laws.shtml#sox2002