Escuelas Tradicionales De La Teoria istrativa t5r2w

FUNDAMENTOS DE GERENCIA ESCUELAS TRADICIONALES DE LA ISTRACIÓN Autor: Compilación (varios) Mg. Econ. Mariela Huanca Zúñiga Docente "No hay nada más práctico que una buena teoría". Lenin (1918) Peter Drucker (1956). Introducción Según especialistas, los que dirigen organizaciones se caracterizan por ser gente práctica, disponen de poco tiempo y tienen que tomar decisiones constantemente, muchas veces guiados más por la experiencia y la intuición que por el análisis de información sistematizada. Minztberg, en su investigación "cronómetro en mano" sobre lo que hicieron cinco gerentes generales durante dos semanas, que fue la base de la formulación de su teoría sobre los "roles directivos", encontró que "sus actividades se caracterizan por la brevedad, variedad y discontinuidad, están fuertemente orientados hacia la acción y no les gustan las actividades reflexivas" (Minztberg, 1991, p. 10). Años después, Kotter hizo una investigación parecida llegando a conclusiones similares "el trabajo de los que dirigen se caracteriza por una gran variedad, mucha intensidad y poco tiempo para pensar". (Kotter, 2000, pp.7-8). Makridakis se lamenta de que "la tarea aislada más importante que normalmente se descuida en la dirección es aprender". (Makridakis, 1993, p. 13). Según Stoner “los directivos se impacientan al estudiar teorías, que piensan son cosas del pasado". (Stoner, 1989, p. 30). Por estas razones, es comprensible su reacción hacia las teorías. Son sinceros en reconocerlo, cuando vas a impartirles algún programa de desarrollo directivo te dicen:"Profe, nosotros no queremos teoría, lo que necesitamos son cosas prácticas". Con mucho respeto trato de explicarles que las teorías no son elucubraciones de especialistas para hacerles la vida difícil a los dirigentes. Hago referencia a la cita que encabeza este trabajo y les comento que me llamó la atención que coincidieran dos pensadores de ideologías tan diferentes: Lenin, fundador del primer estado socialista del mundo y; Peter Drucker, el principal ideólogo del "management" del capitalismo desarrollado. ¿Qué son las teorías? Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías de istración Stoner ofrece la siguiente definición: "Grupo coherente de supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o más hechos observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos". (Stoner, 1989, p. 30). En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los "supuestos", que es el "marco teórico", los sistemas conceptuales de los que parte el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o estudiado); los "hechos observables", que son los eventos que cualquier otra persona puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que expresa la posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el futuro. No siempre las teorías cumplen todos estos "requisitos". A veces, los "supuestos" no son convincentes ni compartidos por todos; los "hechos" que se han tomado como base no son fácilmente "observables". La posibilidad de que nos sirva para "predecir el futuro" es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se caracteriza por la celeridad de los cambios. En el caso de las teorías sobre la istración, en el texto de Koontz-Weirich, el más difundido en la enseñanza de la istración en América Latina, se destaca que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían de académicos sino de especialistas empíricos. Sólo en las últimas cuatro o cinco décadas es que se ha producido "un verdadero diluvio de investigaciones y trabajos procedentes de recintos académicos". (Koontz-Weirich,l 2004, p. 14). Se lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el análisis istrativo, la gran cantidad de investigaciones y el considerable número de opiniones divergentes que han dado como resultado "una terrible confusión acerca de qué es istración, qué son la teoría y la ciencia de la istración". A pesar de esto, que Koontz llamó "la selva de las teorías istrativas", todos los especialistas consideran que la istración es una mezcla de ciencia y de arte. El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función de una situación y momento determinados. "Aún así destaca Weirich- los es trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados acerca de la istración, que es lo que constituye la ciencia". ¿Por qué y para qué estudiar istración y sus teorías? A la pregunta ¿Por qué estudiar istración? Robbins (1994) responde: Primero, porque todos tenemos un interés permanente en el mejoramiento de la forma en que se istran las organizaciones, porque interactuamos con ellas todos los días de nuestra vida. Las organizaciones bien istradas satisfacen mejor a sus clientes y todos somos clientes, plantea Robbins. Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún momento podrá tener que istrar algo o será istrado por alguien. En resumen, nos interesa conocer estas cosas: 1ero. Como clientes de las organizaciones; 2do. Como sujetos potenciales del proceso istrativo. (Dirigir personas). 3ero. Como posibles objetos (ser dirigidos).

En estas respuestas sencillas se puede identificar la istración como, los procesos a través de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas para producir bienes y servicios, en lo cual todos estamos involucrados de alguna manera. Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan en las teorías de istración que, por supuesto, están influidos por la interpretación del que la formule. Sobre la necesidad de la dirección, Carlos Marx, en El Capital, expresó: "Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los órganos individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta necesita un director". (Marx, 1962, p. 286). A la pregunta ¿Por qué estudiar teoría de la istración? Stoner responde que, al menos, por cuatro razones, que se resumen a continuación. Las teorías guían las decisiones istrativas. El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de acción más adecuado. Las teorías, como generalizaciones de la práctica, permiten predecir qué sucederá en determinadas situaciones. "Con este conocimiento concluye Stoner- podemos aplicar distintas teorías a situaciones diferente". (Stoner, 1989, p. 30). Las teorías conforman nuestro concepto de istración. El estudio de las teorías sobre la istración permite identificar de dónde provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La teoría de la istración científica, que fue la base de la organización de la producción en cadena, en la primera planta de la Ford, donde el hombre era virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar que el trabajador era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus energías físicas. Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la interacción entre la gente y que su participación en el proceso de producción podía elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban sus mentes y participaban en los procesos de decisión. Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios. Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la istración se comprende como estas son producto de los cambios que se han producido en el entorno en el que se mueven las organizaciones, influido por factores tecnológicos, económicos, sociales y políticos. Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque taylorista, que prevaleció en los primeros años del siglo XX, era válido en una situación en la que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sería contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles de calificación y expectativas superiores. Las teorías son fuente de nuevas ideas. Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer las cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos alerta de que ninguna teoría predomina en este campo. Por el contrario, el enfoque ecléctico, la costumbre de tomar principios de distintas teorías según lo requieran las circunstancias, es algo muy común en la teoría y la práctica istrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta y familiarizarse con cada una de las principales teorías que en la actualidad coexisten. Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente: "A menos que los practicantes de la istración, como de cualquier otro campo, aprendan a fuerza de "prueba y error" (se ha dicho que los errores de los es son las pruebas de los subordinados), no encontrarán una orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado subyacente en su práctica". (Koontz-Weirich, 2004, p.14) Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre nos ofrece la posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y procesos que, si no existiera la teoría, nos resultaría mas difícil explicarnos. Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivación y liderazgo, son de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han generado. Algunas, con una base amplia de evidencias e investigaciones, otras con menos "consistencia científica". No obstante, es difícil prescindir de alguna cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su teoría sobre la "Pirámide de necesidades" no tiene suficientes evidencias empíricas que la sustenten. Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir de analizarla. Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones de las teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de cada una de estas teorías en nuestro medio? Siempre llegamos a dos conclusiones: 1-Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa, nuestras realidades. 2-En todas las teorías hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teorías, incluyendo la de Maslow, se desecha completamente. Evolución de las teorías sobre la istración. Los conocimientos sobre istración son muy antiguos. Desde que el hombre tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras

actividades istrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de istración. En el tema "Delegación" se utiliza como "bibliografía" el pasaje en el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere como proceder para poder multiplicar la atención de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los Jueces". (Libro Éxodo, versículo 18). Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias. Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniería", se lamentan de que "?el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX?". (HammerChampy, 1902, pp.93-94). A pesar de estos antecedentes, las "teorías de istración" empiezan a formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento, estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales: -La istración Científica Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin dijo, en los años veinte, "... reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes, la elaboración de los métodos más racionales...La República Soviética debe adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio..". (Lenin, 1963, p. 254). Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo mecanismos de estimulación a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los estudios sobre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de la istración"; Weber, con la istración burocrática, que propone jerarquías, normas y lineamientos de autoridad; entre otros. (Stoner, 1989). -Escuela de las Ciencias del Comportamiento Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongación de la máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película "Tiempos Modernos". Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los problemas de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería sino que influían en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros factores sociales. Según Stoner, "...la atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas istrativas y menos las habilidades técnicas...". (Stoner, 1989, p. 48). -La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias istrativas. Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron" para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se denomina "escuela de las ciencias istrativas". Estas son las tres escuelas principales del pensamiento istrativo, que siguen conservando su influencia en la teoría y las prácticas istrativas, con evoluciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los límites de las diversas escuelas se diluyen cada vez más. Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en la bibliografía son las siguientes: -el "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema integrado y que incorpora conceptos como: subsistemas, sinergia, sistemas abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros; -el "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema óptimo de istración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente en otros; -finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas", que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección. Críticas y limitaciones de las teorías de istración. Hasta los años setenta, las teorías de istración, al igual que el entorno en el que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos istrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los es y las organizaciones. Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven las organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado muchos especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la istración desde principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management contemporáneo", fallecido recientemente, expresó: "Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la istración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos. La istración científica ya no podía aportar una mayor productividad... los es tendrán que olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas que deben saber..."". (Drucker, 1973, p. 20). Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está errado".

Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el pensamiento y la práctica de la istración hasta los años setenta pueden resumirse en lo siguiente: -Estaban centradas "hacia adentro" de la organización. -Abordaban aspectos específicos del trabajo de istración. -Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron formuladas. -Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos. -Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo relativamente estable y predecible. Makridakis presenta lo que denomina ".errores importantes (cometidos tanto en el campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar en el terreno de la dirección". (1993, pp.13-16). A continuación un resumen de lo que plantea: 1-Las teorías son pasajeras. Según este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de dirección no duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para orientar sus ideas y facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa para encontrar la teoría que pueda resultar más conveniente en una situación determinada. 2-Extrema simplicidad de las teorías. El propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos de la realidad (al ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no pueden ser tan complejas que haga difícil su asimilación. Pero, tampoco tan simples que ofrezcan explicaciones fáciles de la realidad. Como ejemplo, se señala el "behaviorismo" que fue muy popular durante veinticinco años, y todavía atrae a algunos, pero explica el comportamiento humano en términos muy simples. También incluye entre sus críticas la Matriz de Cartera, el Director en un Minuto, la Rejilla Empresarial, entre otros. 3-Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos. El descontento con una teoría aparece cuando la observación no concuerda con las predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para explicar y corregir las discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluación de las teorías de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos explícitamente, incluso aquellos que están en la mente del autor. Por tanto, el "" de la teoría está limitado para valorar su consistencia. 4-La demanda crea su propia oferta. La demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el deseo de un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una compensación económica, para los que "venden" la teoría. Ironiza este autor. Hoy en día, las teorías de dirección, están en el mismo punto en que estaban las teorías médicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta una evaluación crítica de las ventajas concretas de la teoría antes de decidirse a usarla, concluye Makridakis. 5-Verdades generales contra predicciones detalladas. El hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias "exactas" como la física y la química esto es absolutamente válido. En el campo de la dirección, con más razón, las teorías no pueden establecer las trayectorias de una forma precisa, porque influyen muchos factores, como organización, recursos, liderazgo. Makridakis no lo menciona pero, otro aspecto que expresa las limitaciones de las teorías de istración en sus posibilidades predictivas es que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un entorno (empresa) específico, no resulta exitoso en otro diferente. 6-El mañana cambiante. A diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias "exactas", el mundo de los negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rápidamente el entorno en el que se mueven las organizaciones. Lo que dio resultados en el pasado, no necesariamente lo dará, en un futuro difícil de predecir. Drucker ha dicho que, cuando Dios quiere castigar a una empresa, le concede treinta años de éxito. A pesar de sus críticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las teorías de istración, Makridakis concluye que "Las teorías de dirección son indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos arriesgado que una teoría inadecuada". (Makridakis, 1993, p. 17). Búsquedas y propuestas Como respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el "management" que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y propuestas. Entre las que tuvieron más difusión en su momento, que generaron libros que resultaron "bestsellers", (algunas de las cuales todavía conservan influencia, tanto en medios académicos como empresariales), se encuentran: Teoría Z, de William Ouchi (1982); el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters, Waterman y Austin (1987, 1992); las Ventajas y Estrategias Competitivas", de Michael Porter (1990, 1991); la "Teoría de las Restricciones (TOC)", de Goldratt, presentada en diferentes libros "novelados". Más recientemente, los "Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva", de Covey; la "Inteligencia Emocional", de Goleman; la "V Disciplina y las Organizaciones que aprenden", de Senge; la "Dirección por Valores", de Dolan y Blanchard; la "Dirección por Procesos"; la "Gestión por Competencias", entre otras. Además, herramientas gerenciales, como la Reingeniería, el Benchmarking, el Outsourcing (terciarización), el Empowermente y el Coaching, entre otras. Los años ochenta y noventa del pasado siglo XX han sido los más prolíficos en la generaron de teorías y herramientas sobre la dirección. Pero, como plantea un destacado especialista latinoamericano, Enrique Sarabia (1991)

"La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados. Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la istración. El "ciclo de vida" de los modismos organizacionales es cada vez más breve?". Ante las insatisfacciones con las "teorías de istración" que surgen y pierden actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del "management contemporáneo" plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras disciplinas "más maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y herramientas del "management" han sido importados de otras disciplinas como: las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, las sociología, para mencionar algunas. Entre las críticas a los que se ocupan de las "teorías de istración" está el señalamiento de que son oportunistas y pragmáticos. Efectivamente, en cuanto economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil, formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al "arsenal" conceptual del "management". Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea: "La istración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de la dirección... debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar después al campo de la dirección...". (Makridakis, 1993, p. 162). Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la istración. Entre los clásicos militares más "citados" por especialistas de "management" se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz y Sun Tzu. A continuación, se presentan referencias a algunos ejemplos. J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede encontrarse en las "enseñanzas" de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o Montgomery destacando que "los principios básicos de la estrategia fueron registrados mucho antes de la era cristiana..". Consecuente con esto, analiza en detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de Aristóteles) en el año 339 a.c extrae conclusiones y hace propuestas para las estrategias empresariales. Ries y Trout (1985), en la introducción de su libro "La guerra de la mercadotecnia", que fue un bestsellers cuando se publicó a inicios de los años ochenta, plantean: "El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors? es el que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz titulado "Sobre la guerra" que describe los principios estratégicos observados en todas las guerras triunfales..".En todos los capítulos del libro sus autores utilizan profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia". El autor de temas militares más "citado" en los últimos años, es Sun Tzu, filósofo y militar chino de los años 400-320 a.c., del que se están editando versiones de su obra cumbre "El Arte de la Guerra" (Sun Tzu, 2001). También abundan libros que aplican sus enseñanzas en esferas específicas del "management". Entre otros que se informan en internet están "Sun Tzu y el Arte los negocios" de Mark NcNeilly. En "Sun Tzu: el Arte de la Guerra para Directivos", la editorial presenta a su autor Gerald Michaelson como "líder mundial de las estrategias de Sun Tzu para negocios modernos..". En el año 2004 se hizo un Simposio Internacional "El Arte de la Guerra. Aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en los negocios". En la película Wall Street, el personaje principal, que interpreta Michael Douglas, hace referencia a sus enseñanzas. CONCLUSIONES PRINCIPALES 1-Como sucede con otras ciencias sociales, la mayoría de las teorías de istración no se han anticipado a los acontecimientos, sino que han sido el resultado de los mismos. Han tenido un carácter más empírico que predictivo. 2-Ninguna teoría, en ningún momento de la evolución de este proceso, ha sido capaz de integrar en forma absoluta todos los fenómenos y procesos de la istración. 3-La interpretación teórica de los procesos de dirección ha estado más fraccionada y dispersa que integrada en un cuerpo conceptual coherente. Esto fue lo que llevó a Koontz a hablar de "la selva de las teorías istrativas". La gran aspiración de Einstein, que no llegó a cumplir, de poder expresar en una formulación única el movimiento de la naturaleza, también es una asignatura que está pendiente en las teorías de istración. 4-Las teorías de istración se encuentran en un cuestionamiento profundo, pero todavía nos siguen siendo útiles, al menos nos hacen reflexionar sobre los problemas de los que tenemos que ocuparnos. 5-La istración es una actividad compleja, integradora y universal, que puede y debe continuar acudiendo a otras disciplinas "más maduras", para nutrirse de enfoques y experiencias que puedan resultarles útiles, tanto para la interpretación teórica de algunos fenómenos como para la formulación de estrategias y la toma de decisiones y acciones prácticas. La conclusión principal que puede extraerse de todo esto es que, con independencia de las limitaciones que puedan presentar y la insatisfacción con que nos dejen para comprender algunas cosas, las teorías sobre la istración no son "abstracciones ni cosas del pasado". Son interpretaciones sobre los procesos de istración que ayudan a entender muchas cosas. En el peor de los casos, contribuyen a desarrollar la cultura profesional sobre una de las actividades más importantes en cualquier sociedad. Referencias bibliográficas: -Drucker, Peter. (1973). LA GERENCIA. Tareas, responsabilidades y práctica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires. -Hammer, Michael; Champy, James. (1992). REINGENIERÍA. Grupo Editorial Norma, Barcelona.

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ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ISTRATIVO ESCUELA DE LA ISTRACIÓN CIENTÍFICA En la istración científica se aplicaron los principios de ingeniería industrial a la solución de problemas en las áreas de producción de una empresa, los representantes de este pensamiento son: Frederick W. Taylor, los esposos Gilbreth y Henry Gantt. Frederick W. Taylor: Reconocido como “padre de la istración científica”. Su principal interés fue la elevación de la productividad mediante una mayor eficiencia en la producción y salarios más altos a los trabajadores, a través de la aplicación del método científico. Sus principios insisten en el uso de la ciencia, la generación de armonía y cooperación grupales, la obtención de la máxima producción y el desarrollo de los trabajadores Llevo a cabo estudios de tiempos y movimientos y desarrollo un sistema conocido como pago por pieza (piece rate), por medio del cual se les pagaba a los trabajadores de acuerdo a la cantidad producida. Desarrollo un fraccionador de tiempo, con el cual se realizaban mediciones con cronómetro, analizando cada puesto. Intentó aplicar métodos de la ciencia a los problemas de istración para alcanzar la elevada eficiencia industrial (observación y medición) en Midvale Steel Co. Escribió el libro Shop Management (1903), su propuesta se basaba en que el objetivo de una buena istración era pagar salarios altos y bajos costos unitarios de producción, la istración debía de aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a sus problemas globales a fin de formular principios, procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de producción, los empleados deben distribuirse científicamente en puestos o servicios de trabajo, donde los materiales y las condiciones sean adecuados, para que las normas deban cumplirse, los empleados deben entrenarse científicamente (perfeccionar aptitudes) y una atmósfera intima y cordial entre la istración y los trabajadores. Otra propuesta de Taylor es la que estableció en su libro Principles of Scientific Management (1911) en el mencionó que, los males de la industria en esa época eran: la holgazanería sistemática del obrero, el desconocimiento de la gerencia en cuanto a rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlos, la falta de uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Lo anterior podría solucionarse a través de estudios de tiempos y estándares de producción, supervisión funcional, estandarización de herramientas e instrumentos, incentivos de producción, diseño de rutina de trabajo, planeación de tareas y cargos, principio de excepción, reglas de cálculo y fichas de instrucciones. Frank y Lilian Gilbreth: Los esposos Gilbreth establecieron 17 movimientos básicos aplicables a la empresa en el área de producción. Buscar Pre - posicionar Asegurar Escoger Reunir Esperar inevitablemente Coger Separar Esperar cuando es evitable Transporte desocupado Utilizar Reposar Transporte cargado Descargar Planear Posicionar Inspeccionar Henry L. Gantt: La producción ineficaz se debía en gran medida, a la incapacidad gerencial de formular estándares reales. Desarrolló una gráfica que lleva su nombre Gantt y bonos de productividad.

Instó a la selección científica de los trabajadores y a la armónica cooperación entre los trabajadores y los es y destacó la necesidad de la capacitación. Derivado del resultado de las aportaciones anteriores se estableció una Organización Racional del Trabajo, cuyos elementos centrales se resumen a continuación: 1. Establecer el estudio de movimientos. 2. Disminuir la fatiga, relativa al uso del cuerpo humano, distribución física del sitio de trabajo y desempeño de las herramientas y del equipo. 3. Dividir el trabajo y especializar al obrero, ejecutar una sola tarea. 4. Diseñar cargas y tareas, para las actividades a efectuar 5. Incentivo salarial y premio por producción, pago por destajo. 6. Homo economicus, las personas están motivadas por recompensas económicas, salarios y materiales. 7. Condiciones de trabajo, proporcionar un ambiente físico adecuado al trabajador y que contribuya a la disminución de la fatiga. 8. Racionalidad en el trabajo, establecimiento de un sistema de salarios (plan de tarea – bonificación), salario mínimo diario por una producción inferior a la normal y un premio de producción por sobrepasarla, gráfica de Gantt, política de instrucción y entrenamiento (especialización) y responsabilidad industrial. 9. Estandarizar, métodos y procesos de trabajo, maquinaria y equipo, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas y componentes. 10. Supervisión funcional con relación a la división del trabajo. ESCUELA CLÁSICA Su representante es el francés Henry Fayol, quien estableció 14 principios istrativos y las áreas funcionales en una empresa. En esta escuela se da énfasis en la estructura que debe tener la organización para lograr la eficiencia. Expuso su teoría de la istración en su libro istration Industrielle el Génerale Fayol establece que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones: - Técnicas: producción de bienes y servicios. - Comerciales: compra – venta, intercambio. - Financieras: búsqueda y ganancia de capitales. - Seguridad: protección y preservación de bienes y personas. - Contables: inventarios, registros, balances, costos y estadísticas. - istrativas: integración de las funciones anteriores Fayol define el acto de istrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De acuerdo con él, los principios generales de la istración son: 1. División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad, e implica saber rendir cuentas. 3. Disciplina. Depende de la obediencia, la dedicación, la energía, el comportamiento y el respeto de las normas establecidas. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. 5. Unidad de dirección. Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales deben estar por encima de los interese individuales. 7. Remuneración del personal. Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización en términos de retribución. 8. Centralización. Se concentra la autoridad en una jerarquía dentro de la organización. 9. Jerarquía. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores. 10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar. 11. Equidad. Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad personal. 12. Estabilidad personal. La rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización, cuando un individuo permanezca más en el cargo será mejor. 13. Iniciativa. Capacidad de visualizar un plan y asegurarse de su éxito. 14. Espíritu de equipo. La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS O DEL COMPORTAMIENTO HUMANO Elton Mayo Realizó estudios en la Planta Hawthorne, Western Electric Co., para determinar la relación entre la intensidad en la iluminación y la eficiencia en los obreros, luego se aplicó al estudio de la fatiga, accidentes en el trabajo, rotación del personal, condiciones físicas sobre la productividad. Su descubrimiento fue que independientemente de que la iluminación aumentara o disminuyera, la productividad del grupo se elevaba, las causas que originaban el aumento tampoco eran la variación en los períodos de descanso, la reducción de las jornadas de trabajo y la aplicación de variantes en el pago de incentivos. Descubrió que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de los trabajadores, satisfactores, interrelación entre los de trabajo, eficiencia de la istración (comportamiento humano), motivación, asesoría, dirección y comunicación. ESCUELA NEOCLÁSICA Es una crítica a la Escuela Científica y a la Clásica, conjunta elementos de cada una de las escuelas de la istración. Enfoque: La istración es un proceso operaciones (planeación, organización, dirección y control). La istración abarca una variedad de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en valores explicativos y predictivos. La istración es un arte, debe apoyarse en principios universales. Los principios de istración son verdaderos, aunque no se apliquen por ignorancia.

No necesita abarcar todo el conocimiento para servir como fundamentación científica de los principios de istración. Representantes: Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz y Cyril O´Donell, George Terry, etc. Características: 1. Énfasis en la práctica de la istración. 2. Reafirmación relativa a los postulados clásicos. 3. Énfasis en los principios generales de la istración (planeación, organización, dirección y control). 4. Énfasis en los objetivos y en los resultados 5. Eclecticismo, retoma ideas de las diversas escuelas del pensamiento istrativo TEORÍA DE BUROCRACIA Max Weber Weber no consideró a la burocracia como un sistema social, sino como un tipo de poder. Para comprender mejor la burocracia, estudió los tipos de sociedad y los tipos de autoridad. Tipos de sociedad: Tradicional. En la que predominan las características patriarcales y hereditarias. Carismática. En la cual predominan las características místicas, arbitrarias y personalistas. Legal, racional o burocrática. Normas impersonales y la racionalidad en la selección de los medios y los fines (grandes empresas, estados modernos, ejércitos, etc.) Cuando la dominación se ejerce sobre un gran número de personas y un vasto territorio se necesita un aparato istrativo. Según Weber a cada tipo de sociedad le corresponde un tipo de autoridad. La autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado. Poder implica poder para ejercer influencia sobre otras personas. Por lo que describe tres tipos de autoridad legítima: Autoridad tradicional. Considera las órdenes de los superiores, justificadas siempre por la misma manera de hacer las cosas (forma hereditaria y feudal). Autoridad carismática. Ordenes justificadas por la personalidad y el liderazgo del superior con el cual se identifican. Autoridad racional, legal o burocrática. Conjunto de normas o preceptos que se consideran legítimos y de los cuales deriva el poder de mando (procedimientos formales) Tres factores que favorecen el desarrollo de la burocracia: 1. Desarrollo de una economía monetarista (remuneración de funciones y autoridad descentralizada). 2. Crecimiento cuantitativo y cualitativo de las tareas istrativas del estado moderno. 3. Superioridad técnica (eficiencia), tecnología. Características de la burocracia según Weber: Carácter legal de las normas y reglamentos (poder de coacción), economizar esfuerzos y estandarizar a la organización. Carácter formal de las comunicaciones (procedimientos por escrito) Carácter racional y división del trabajo (derechos –poder) Impersonalidad de las relaciones. Jerarquía de autoridad (control – supervisión), poder inherente al cargo, no a la persona. Rutinas y procedimientos estandarizados. Competencia técnica y meritocracia. Especialización de la istración (profesionales especializados) Profesionalización de los participantes. Especialista asalariado, ocupa cargo nominado por un superior, tiempo indeterminado, carrera en la organización, no tiene propiedad sobre los medios de producción, es fiel al cargo y se identifica con los objetivos de la organización y la organización es dirigida y istrada por profesionales. Prevé situaciones. GRAFICA 01 ENFASIS

TEORIAS ISTRATIVAS

PRINCIPALES ENFOQUES

EN LAS TAREAS

ISTRACION CIENTIFICA

RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL

EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

-ORGANIZACIÓN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ISTRACION. -FUNCIONES DEL . -ORGANIZACIÓN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIÓN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA

-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.

EN LA TECNOLOGIA

TEORIA DE LA CONTINGENCIA

-ISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

ENFOQUE CLASICO DE LA ISTRACION OBRA DE TAYLOR Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la istración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En aquella época estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo, quienes deseaban en el entonces jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas. PERIODOS DE TAYLOR Primer Período de Taylor Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y más tarde, generalizó sus conclusiones para la istración. 1895; "A note on belting", "A piece Rate system". 1903: "Shop Management". Se preocupa por las técnicas de racionalización del trabajo del obrero, a través del estudio de tiempos y movimientos (Motion-Time-Study). En esta publicación Taylor expresa: 1. Salarios altos y bajos costos unitarios de producción. 2. Aplicar métodos científicos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. 3. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que así las normas sean cumplidas. 4. Los empleados deben ser entrenados científicamente para perfeccionar sus aptitudes. 5. Debe cultivarse una atmósfera cordial de cooperación entre la gerencia y los trabajadores. Segundo Período 1911: "Principios de istración científica" La racionalización del trabajo productivo debería estar acompañada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicación de sus principios. RACIONALIZACION DEL TRABAJO Como entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más adecuado que los demás, estos métodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un análisis científico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir métodos empíricos y rudimentarios por los métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de organización racional del trabajo (ORT). PRINCIPIOS DE LA ISTRACION CIENTIFICA Principios de la istración científica de Taylor. Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la planeación del método. 2. Principio de la preparación/planeación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y mejor, de acuerdo con el método planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto. 4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada. Otros principios implícitos de istración científica según Taylor 1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles. 2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado. 3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. 4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. 5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y delimitadas. 6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo como en su ejecución. 7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. 8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de trabajo a ser utilizados. 9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la racionalización. 10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. 11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

Principios de eficiencia de Emerson Buscó simplificar los métodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfección de la organización, sería más razonable realizar menores gastos en el análisis del trabajo. Fue el hombre que popularizó la istración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: 1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. 2. Establecer el predominio del sentido común. 3 .Mantener orientación y supervisión competentes. 4. Mantener disciplina. 5. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. 6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. 7. Fijar remuneración proporcional al trabajo. 8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. 9. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. 10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. 11. Establecer instrucciones precisas. 12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia. Principios básicos de Ford Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adoptó tres principios básicos: 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado. 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje. Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios. Principio de excepción Taylor adoptó un sistema de control operacional bastante simple que se basaba no en el desempeño medio sino en la verificación de las excepciones o desvío de los patrones normales; todo lo que ocurre dentro de los patrones normales no deben ocupar demasiada atención del . Según este principio, las decisiones más frecuentes deben reducirse a la rutina y delegadas a los subordinados, dejando los problemas más serios e importantes para los superiores; este principio es un sistema de información que presenta sus datos solamente cuando los resultados, efectivamente verificados en la práctica, presentan divergencias o se distancian de los resultados previstos en algún problema. Se fundamenta en informes condensados y resumidos que muestran apenas los desvíos, omitiendo los hechos normales, volviéndolos comparativos y de fácil utilización y visualización. TEORÍA CLÁSICA DE LA ISTRACIÓN En 1916 en Francia surgió la teoría clásica, la cual concibe la organización como un estructura. Al igual que la istración científica su objetivo es la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Para Fayol, los principales aspectos de la teoría son tratados en: la división del trabajo, autoridad y responsabilidad, unidad de mando, unidad de dirección, centralización y jerarquía o cadena escalar. OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841 – 1925) nació en Constantinopla y falleció en parís, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles istrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica de la istración la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para istrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establece catorce principios de la istración, dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron funciones básicas de la empresa, las cuales son: 1. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. 2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra,venta e intercambio. 3. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales. 4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. 5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances, costos y estadísticas. 6. Funciones istrativas: Relacionadas con la integración de las otras cinco funciones. Las funciones istrativas coordinan y sincronizan las demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes tienen la tarea de formular el programa de acción general de la empresa, de constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos, esas atribuciones constituyen otra función, designada habitualmente con el nombre de istración.

Para aclarar lo que son las funciones istrativas, Fayol define el acto de istrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones istrativas engloban los elementos de la istración: 1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción. 2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. 3. Dirigir: Guiar y orientar al personal. 4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. 5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.  Planificación  Organización  Dirección  Coordinación  Control Estos son los elementos de la istración que constituyen el llamado proceso istrativo y que son localizables en cualquier trabajo de istración en cualquier nivel o área de actividad de la empresa. istrativas Técnicas Comerciales Financieras Contables De seguridad Para Fayol, las funciones istrativas difieren claramente de las otras cinco funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la dirección, porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la istración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la dirección. La ciencia de la istración, como toda ciencia, se debe basar en leyes o principios; Fayol adopta la denominación principio, apartándose de cualquier idea de rigidez, por cuanto nada hay de rígido o absoluto en materia istrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a cualquier circunstancia, tiempo o lugar. PRINCIPIOS ISTRATIVOS DE FAYOL: 1. División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna línea de montaje. 2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo). 3. Disciplina: Los de una organización tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia. 4. Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan. 5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una operación particular solamente de una persona. 6. Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. 8. Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus subalternos, autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralización en cada caso. 9. Jerarquía: La línea de autoridad en una organización representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles más bajos de la empresa. 10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para él. 11. Equidad: Los es deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de una organización. 13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertad para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan errores. 14. Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN 1. La istración como ciencia: todos los autores de la teoría clásica afirman unánimemente que se debe estudiar y tratar la organización y la istración científicamente, sustituyendo el empirismo y la improvisación por técnicas científicas. Se pretende elaborar una ciencia de la istración. Fayol ya afirmaba la necesidad de

una enseñanza organizada y metódica de la istración, de carácter general para formar mejores es, a partir de sus aptitudes y cualidades personales. En su época, esa idea era una novedad, su posición era la de que siendo la istración una ciencia como las demás, su enseñanza en las escuelas y universidades era plenamente posible y necesaria. 2. Teoría de la organización: La teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de organización (como la organización militar y la eclesiástica) tradicionales, rígidas y jerarquizadas. Para Fayol, la organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada. Para Mooney, "la organización es la forma de toda asociación humana para la realización de un fin común. La técnica de la organización puede ser descrita como la técnica de correlacionar actividades específicas o funciones en un todo coordinado". Para Mooney, como para Fayol y Urwick, la organización militar es el modelo del comportamiento istrativo. Así la preocupación por la estructura y la forma de la organización marca la esencia de la teoría clásica. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN Elementos de la istración para Urwick Urwick desdobla los elementos de la istración en siete funciones: 1. Investigación 2. Previsión 3. Planeamiento 4. Organización 5. Coordinación 6. Mando 7. Control Estos elementos o funciones constituyen la base de una buena organización, toda vez que una empresa no puede desarrollarse en torno a personas, sino a su organización. Elementos de la istración para Gulick Gulick propone siete elementos como las principales funciones del : 1. Planeamiento (planning): es la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben ser hechas y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. 2. Organización (organizing): es el establecimiento de la estructura formal de autoridad, a través de la cual las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el objetivo en cuestión. 3. Asesoría (staffing): prepara y entrena el personal y mantiene condiciones favorables de trabajo. 4. Dirección (directing): tarea contínua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e instrucciones específicas y generales; funciona como lideren la empresa. 5. Coordinación (coordinating): establece relaciones entre las partes del trabajo. 6. Información (reporting): esfuerzo de mantener informados respecto a lo que pasa, aquellos ante quienes el jefe es responsable, esfuerzo que presupone naturalmente la existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. 7. Presupuestación (budgeting): función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración, ejecución y fiscalización presupuestarias, el plan fiscal, la contabilidad y el control. PRINCIPIOS DE LA ISTRACION Para los autores clásicos no bastaba simplemente con enunciar los elementos de la istración, era necesario ir más allá, y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales las funciones del deberían ser aplicada y desarrolladas. El debe obedecer a ciertas normas o reglas de comportamiento que le permitan desempeñar bien sus funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De allí los llamados principios generales de la istración, desarrollados por casi todos los autores clásicos como normas y leyes capaces de resolver los problemas organizacionales. Principio de istración para Urwick Urwick fue un autor que procuró divulgar los puntos de vista de los autores clásicos de su época. A continuación dichos principios: 1. Principio de la especialización: Cada persona debe realizar una sola función en cuanto fuere posible, lo que determina una división especializada del trabajo. 2. Principio de autoridad: debe haber una línea de autoridad claramente definida, conocida y reconocidas por todos desde la cima de la organización hasta cada individuo de base. 3. Principio de Amplitud istrativa: este principio destaca que cada superior debe tener cierto número de subordinados a su cargo, dicho número dependerá del nivel del cargo y la naturaleza del mismo. 4. Principio de la diferenciación: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los otros cargos, deben ser definidos por escrito y comunicadas a todos. TEORIA ESTRUCTURALISTA DE LA ISTRACION Surgió en la década de 1950.

Objetivos • Identificar los orígenes de la teoría estructuralista en la TGA. • Mostrar el enfoque orientado de afuera hacia adentro de la organización en una sociedad de organizaciones, cada organización debe estudiarse en su contexto y no sólo en su interior. • Proporcionar un análisis organizacional desde un enfoque múltiple y amplio. • Mostrar las diversas tipologías de organización, con el fin de facilitar el estudio comparativo de estas. • Dar una idea de los objetivos organizacionales que orientan la dinámica y la estructura de las organizaciones. • Identificar los conflictos organizacionales y su influencia en los cambios e innovaciones que ocurren en las organizaciones. • Dar a conocer las diversas sátiras contra las organizaciones, efectuadas por diversos autores. • Proporcionar una evaluación crítica del estructuralismo en la istración. Objetivos de la Teoría Estructuralista Los orígenes de la teoría estructuralista en la istración fueron los siguientes: • La oposición surgida entre la teoría tradicional y el de las relaciones humanas, requirió una visión más amplia y más comprensiva que abarca los aspectos considerados por una e ignoradas por otra. • La necesidad de considerar la organización como una unidad social y compleja donde interactúan muchos grupos sociales. • La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y la repercusión de éstas en el estudio de las organizaciones. El estructuralismo se preocupo exclusivamente por las estructuras e ignoró otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un método analítico y comparativo que estudia los elementos o fenómenos en relación con una totalidad destacando el valor de su posición. El concepto de estructura implica el análisis interno de los elementos constitutivos de un sistema, su disposición, sus interrelaciones, etc., permitiendo compararlos, pues puede aplicarse a cosas diferentes. Además de su aspecto totalizante, el estructuralismo es fundamentalmente comparativo. Los autores estructuralistas buscan interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo, que es la sociedad organizacional, caracterizada por la interdependencia de las organizaciones. Es por esto que nace un nuevo concepto de organización y un nuevo concepto de hombre: el hombre organizacional, que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. Desde el punto de vista estructuralista, el análisis de las organizaciones, utiliza un enfoque múltiple y globalizante que abarca la organización formal y la informal, considera el efecto de las recompensas y las sanciones materiales y sociales en el comportamiento de las personas, toma en cuenta los diferentes tipos de organizaciones. La teoría estructuralista inicia los estudios ambientales, partiendo del concepto de que las organizaciones son sistemas abiertos en constante interacción con su medio ambiente. Sin embargo, las organizaciones no marchan sin tropezar. En ocasiones se presentan conflictos y dilemas organizacionales que provocan tensiones y provocan antagonismo e involucran aspectos positivos y negativos, cuya solución exige innovación y cambios en la organización. Esta teoría es eminentemente crítica. Además, se citan y comentan algunos cuestionamientos satíricos a la organización como los que hacen Parkinson, Peter Thompson y Jay. Se concluye que esta teoría es una teoría de transición a la teoría de sistemas. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ISTRACION Surgió en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentación ampliamente democrática. Objetivos • Caracterizar una de las teorías más democráticas de la istración y sobre todo, estudiar su fundamentación en la naturaleza y realización humana. • Definir los estilos de istración, los sistemas istrativos y sus características. • Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. • Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. • Establecer un balance crítico de la contribución de la teoría del comportamiento a la istración. La teoría del comportamiento en la istración no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposición al subjetivismo de la época, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a través de conceptos subjetivos y teóricos. La teoría del comportamiento en la istración tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simón, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economía en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teoría son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivación humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland. Nuevas propuestas sobre motivación humana I. Jerarquía de las necesidades, según Maslow. Esa jerarquía de necesidades puede ser visualizada como una pirámide. En la base de la pirámide están las necesidades interiores y en la cima, las más elevadas. 1. Necesidades fisiológicas: En este nivel están las necesidades están relacionadas con la supervivencia del hombre. 2. Necesidades de seguridad: Incluye la búsqueda de seguridad, estabilidad, protección contra la amenaza o la privación, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. 3. Necesidades sociales: Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociación, participación, aceptación, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean. 4. Necesidades de autoestima: Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evalúa así mismo. Comprende la auto percepción, la autoconfianza y la necesidad de aprobación social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideración, su frustración puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desánimo.

5. Necesidades de autorrealización: Están en la cima de la jerarquía, son las necesidades del individuo de auto desarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser más de lo que es y llegar a ser lo que puede ser. II. Teoría de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. 1. Factores higiénicos o factores extrínsecos: Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo. Estas condiciones están fuera del control de las personas porque son istradas por la empresa. Los principales factores higiénicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de dirección o supervisión que las personas reciben de sus superiores, las condiciones físicas y ambientales de trabajo, la política y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores higiénicos son óptimos; sólo evitan la insatisfacción de los empleados pues como consiguen elevar consistentemente la satisfacción, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la insatisfacción de los empleados. 2. Factores motivacionales o intrínsecos: Relacionadas con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempeña. Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo. Según las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho más profundo y estable; cuando son óptimos, provocan la satisfacción en las personas; cuando son precarias, la impía. Por el hecho de estar ligados a la satisfacción de los individuos, Herzberg los llama también factores de satisfacción. TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO) Objetivos • Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente participativa, orientada mucho más hacia la istración de personas que hacia la istración de bienes y técnicas. • Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. • Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. • Permitir una visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las organizaciones. Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la istración. Características del DO • Focalización sobre la organización: El DO toma la organización como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organización funcionen de modo coordinado e integrado. • Orientación sistémica: Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organización, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo básico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. • Agente de cambio: El DO utiliza uno o más agentes de cambio que son las personas que desempeñan el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organización. • Solución de problemas: El DO no solo analiza los problemas en teoría, sino que hace énfasis en las soluciones. Mediante la investigación acción el DO se dedica a resolver problemas reales. • Aprendizaje experimental: Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. • Procesos grupales y desarrollo de equipos: El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperación. • Retroalimentación: El DO busca proporcionar información de retorno y retroalimentación a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentación suministra información de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones auto correctivas más eficaces en esas situaciones. • Orientación situacional: El procedimiento del DO no es rígido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmático y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades específicas y particulares diagnosticadas previamente. El DO presenta un concepto dinámico de organización, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra práctica istrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recolección de datos, diagnóstico organizacional e intervención. Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organización formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de información adicional, análisis transaccional, reuniones de confrontación, tratamiento del conflicto inter grupal y laboratorio de sensibilidad. El DO es una alternativa democrática y participativa muy interesante para la renovación y revitalización de las organizaciones, que no podemos despreciar. TEORIA MATEMATICA DE LA ISTRACION Objetivos • Proporcionar una visión general de la influencia de las técnicas matemáticas en la istración, principalmente en el proceso de forma de decisiones. • Mostrar la posibilidad de aplicación de modelos matemáticos en istración.

• Introducir los conceptos básicos de la investigación de operaciones y sus diversas técnicas. La teoría matemática aplicada a problemas istrativos es más conocida como Investigación de Operaciones. Aunque esta denominación esté consagrada universalmente, es muy genérica. Pese a la teoría matemática no es propiamente una escuela bien definida, es una tendencia muy amplia que se encuentra en muchos autores, cuyo número de seguidores y defensores es cada vez mayor. La teoría matemática hace énfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lógico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. La teoría matemática se preocupa por crear modelos matemáticos capaces de simular situaciones reales en al empresa. La creación de modelos se orienta, principalmente, hacia la solución de problemas que se presentan en la forma de decisiones como ya se expresó, un modelo es la representación de alguna cosa o el estándar de algo que se va a hacer. La Investigación de Operaciones (IO) es una de las alternativas de los métodos cuantitativos, de enorme aplicación en la istración, a través de variadas técnicas como la teoría de juegos, la teoría de las colas, la teoría de los diagramas, la programación lineal, la probabilidad y estadística matemática, y la programación dinámica. Sin embargo una evaluación crítica de la teoría matemática de la istración evidencia que su aplicación está predominantemente orientada hacia los niveles organizacionales próximos a la esfera de ejecución, y se relaciona de modo exclusivo con las operaciones y tareas. TEORIA DE SISTEMAS Objetivos • Posibilitar que el estudiante tenga una visión sistémica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas. • Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la istración, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. • Proporcionar una idea del enfoque sistémico de Katz y Kahn. • Dar una idea del enfoque socio técnico de Tavistock. • Evaluar de modo crítico la teoría de sistemas. La teoría de sistemas (TS), rama específica de la Teoría General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistémico en la TGA a partir de 1960. Características de los sistemas El aspecto más importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares. La delimitación de un sistema depende del interés de la persona que pretende analizarlo. El sistema total está representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecución de un objetivo, dado cierto número de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operación y permiten hacer explícitas las condiciones, bajo las cuales debe operar. Tipos de Sistemas Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologías para clasificarlos, de acuerdo con ciertas características básicas. a. En cuanto a su constitución: - Sistemas físicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en términos cuantitativos de desempeño. - Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hipótesis e ideas. Los símbolos representan atributos y objetos que muchas veces sólo existen en el pensamiento de las personas. b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos: - Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeño intercambio de materia y energía con el ambiente. Son los llamados sistemas mecánicos, como máquinas y equipos. - Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a través de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energía continuamente. La adaptación es un proceso constante de aprendizaje y auto organización. TEORIA SITUACIONAL Objetivos: • Introducir una visión relativa y situacional de las organizaciones, de su entorno y de las personas que participan en ellas, para mostrar que no existe una única mejor manera de actuar, istrar y organizar. • Permitir una caracterización de los ambientes organizacionales, de sus estratos, de sus variedades y tipologías, así como de las dificultades para realizar el análisis ambiental. • Proporcionar una visión de la tecnología que utilizan las organizaciones y de los diversos enfoques que existen para caracterizarlas. • Verificar los niveles de la organización y sus interfaces con el ambiente y la tecnología. • Introducir el enfoque situacional en el diseño organizacional. • Definir el concepto de hombre complejo y el modelo situacional de motivación, expectativa y liderazgo. • Definir eficiencia y eficacia. • Presentar una evaluación crítica de la teoría situacional. La teoría situacional es la última novedad dentro de la teoría istrativa, y señala un paso adelante de la teoría de sistemas. Sus orígenes se remontan a las recientes investigaciones de Chandler, Burns y Stalken, Wood word, y Lawrence y Lursh sobre las organizaciones, sus ambientes y tecnologías. Todas esas investigaciones revelación que la teoría istrativa formulada hasta entonces no era suficiente para explicar los mecanismos de ajuste de las organizaciones a sus ambientes y tecnologías de manera proactiva y dinámica. Se verificó que gran parte de lo que acontece en las organizaciones es consecuencia de lo que ocurre fuera de ellas, en el ambiente externo. Se empezaron a estudiar los ambientes y la interdependencia entre la organización y el ambiente.

Aunque las organizaciones escogen sus ambientes, después son condicionadas por ellos; esto obliga adaptarse a ellos para sobrevivir y crecer. Se comprobó que las organizaciones son sistemas abiertos enfrentados al mismo tiempo a la racionalidad técnica. Las organizaciones constan de tres niveles: Institucional, intermedio y operacional. La teoría situacional introdujo una nueva concepción sobre el ser humano; el hombre complejo, formulado a partir de los conceptos sobre motivación y liderazgo planteados por esa teoría. Además, aportó nuevos elementos acerca de los incentivos a través de la teoría expectativa. Esta teoría es inminentemente ecléctica e integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional, también es mucho más una manera relativa de ver las organizaciones, que una teoría istrativa propiamente dicha. GRAFICA 02

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