Plan Estrategico Para El Desarrollo De La Panaderia Toñito 266z

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN DIRECCION DE PLANIFICACION ACADEMICA PROGRAMA DE TITULACIÓN DE ALUMNOS ANTIGUOS NO GRADUADOS

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERIA TOÑITO PARA LA “FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS”

TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO PRESENTADO PARA OPTAR AL GRADO ACADEMICO DE LICENCIATURA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

PRESENTADO POR:

TUTOR:

ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN M.SC. LIMA VACAFLOR TITO

TEC20TD016

COCHABAMBA – BOLIVIA 2012

DEDICATORIA Con mucho cariño a mis padres Félix Arancibia Martínez y María Victoria Guzmán, que me dieron la vida y han estado incondicionalmente conmigo en todo momento, por su amor y apoyo constante han sido los pilares fundamentales para mi formación. Gracias por todo papá y mamá, que juntos han sido mi luz y guía permanente, por todo esto les agradezco de corazón el que estén siempre a mi lado. AGRADECIMIENTOS A Dios por darme la luz y guía espiritual para mi crecimiento tanto intelectual como moral. A mis papás: Félix y María por brindarme siempre su amor, su apoyo y compresión. A mis hermanos: Freddy, Nelson, Nely por el apoyo y el cariño que nos une. A la Fundación Casa De Los Niños por habernos brindado el apoyo y confianza al realizar el presente proyecto de grado. A la Universidad Mayor de San Simón por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminación mis estudios. A los docentes que me han acompañado durante el largo camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo ético en la adquisición de conocimientos y afianzando mi formación. Y a todos mis amigos, que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y que hasta ahora, seguimos siendo amigos

¡Muchas Gracias! Adelaida Arancibia Victoria

DEDICATORIA Dedico este trabajo a: A mis queridos padres René y María Altagracia, por su dedicación y por el largo camino que recorrieron a mi lado sin perder la confianza A mi esposo Marco por el entusiasmo, la alegría y la paciencia que me brindo todo este tiempo, a mis hijas Angela y Naomi que son la motivación que me impulsa a seguir adelante. A mis hermanos, a todos ellos que me apoyaron y alentaron para culminar este estudio. Manifestar a mis sobrinos que nada es imposible cuando se persevera hasta lograr el objetivo propuesto.

AGRADECIMIENTOS Dar gracias a Dios por la vida misma, que aunque no Sea la más perfecta, Dios me la dio y el tenerla ya es un milagro, aprender a valorarla, no hacer de ella algo vano y vacio sino al contrario ponerla al servicio de mi sociedad. A la Universidad Mayor de San Simón por acogerme durante todo este tiempo de formación y culminación de mis estudios. A la Fundación Casa de los Niños por dejarme compartir parte de este sueño y donde encontré una familia.

¡Muchas gracias! Marisol Verónica Pinto Montecinos

DEDICATORIA A Dios, a mis padres María del Rosario y Alfredo por el apoyo incondicional a lo largo de mi permanencia en la universidad y gracias a ellos haber logrado la culminación de tan anhelada meta. A mi hermana Andrea, por el apoyo que me brindó en la conclusión de esta etapa de mi vida.

AGRADECIMIENTOS A Dios, a la Fundación Casa de los niños, por haberme permitido realizar el presente proyecto en la panadería Toñito. A mi tutor y a mis Tribunales por la predisposición que me brindaron. A la Universidad por abrirme las puertas y cobijarme hasta la culminación de mis estudios. Y a toda mi familia y amigos que me ayudaron y me apoyaron.

¡Muchas Gracias! Carmen Vivian Tarifa Ramos

ÍNDICE CAPÍTULO 1 MARCO REFERENCIAL FICHA RESUMEN 1.1. ANTECEDENTES..................................................................................................................... 1 1.1.1. Antecedentes generales ....................................................................................... 1 1.1.2. Antecedentes específicos ..................................................................................... 2 1.2.CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA…………………………………………………….2 1.2.1. Identificación del problema ................................................................................... 2 1.2.2. Descripción del problema ..................................................................................... 4 1.2.3. Formulación del problema .................................................................................... 5 1.3. OBJETIVOS .............................................................................................................................. 5 1.3.1. Objetivo general ................................................................................................... 5 1.3.2. Objetivos específicos............................................................................................ 5 1.4.JUSTIFICACIÓN…..…………………………………………………………………………...6 1.4.1. Justificación económica ........................................................................................ 6 1.4.2. Justificación social ................................................................................................ 6 1.5. ALCANCE DEL PROYECTO .................................................................................................. 6 1.5.1. Alcance temporal .................................................................................................. 6 1.5.2. Alcance espacial .................................................................................................. 6 1.5.3. Alcance temático .................................................................................................. 7 1.6. METODOLOGÍA ....................................................................................................................... 7 1.6.1. Tipo de estudio ..................................................................................................... 7 1.6.2. Matriz de diseño metodológico ............................................................................ 7

CAPÍTULO 2 MARCO TEÓRICO 2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA ............................................. 9 2.1.1. Análisis interno ..................................................................................................... 9 2.1.1.1. Fortalezas y debilidades ................................................................................ 9 2.1.2. Análisis externo .................................................................................................... 9

2.1.2.1. Oportunidades y amenazas ........................................................................... 9 2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA........................................................................................... 10 2.2.1. Metodología de análisis ..................................................................................... 11 2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO .......................................................... 11 2.3.1. Estudio de mercado............................................................................................ 11 2.3.2. Teoría general de muestreo ............................................................................... 11 2.3.3. Población y muestra .......................................................................................... 12 2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones finitas ........................................................................................................................ 12 2.3.4. Recolección de datos ......................................................................................... 13 2.3.4.1. Fuentes de información................................................................................ 13 2.3.4.2. Técnica de recolección de datos .................................................................. 14 2.3.5. Procesamiento de la información....................................................................... 15 2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado .................................................... 15 2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................... 16 2.4.1. Modelo de dirección estratégica ........................................................................ 17 2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia................................................................. 19 2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión ................................................................. 19 2.4.2.2. Auditoría externa.......................................................................................... 20 2.4.2.3. Auditorías internas ....................................................................................... 22 2.4.2.4. Objetivos a largo plazo................................................................................. 22 2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias .......................................... 23 2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia ........................................................ 25 2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia .................................................................. 25 2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS ............................................. 26 2.5.1. Marco estratégico ............................................................................................... 26 2.5.2. Evaluación de la empresa .................................................................................. 27 2.5.3. Análisis de Porter ............................................................................................... 27 2.5.4. Previsiones y escenarios .................................................................................... 27 2.5.5. Productos y mercados ........................................................................................ 27 2.5.6. Alternativas estratégicas .................................................................................... 27 2.5.7. Reflexión estratégica .......................................................................................... 28 2.5.8. Planes contingentes ........................................................................................... 28

2.5.9. Evaluación de las estrategias ............................................................................. 28 2.5.10. Planificación estratégica ................................................................................... 28 2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO .......................................................................... 28 2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO ......................................................................................... 30

CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA 3.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 31 3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA .................................................. 31 3.2.1. Ubicación ........................................................................................................... 32 3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................... 32 3.3.1. Responsable de la panadería ............................................................................. 32 3.3.2. Responsable de producción .............................................................................. 32 3.3.3. Personal de producción ..................................................................................... 33 3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS ........................................................................... 34 3.4.1.Principales productos de panadería .................................................................... 34 3.4.2.Principales productos de pastelería ..................................................................... 34 3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO ............................................................ 35 3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA ................................................................................................. 35 3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO .............................................................. 36 3.7.1. Medición ............................................................................................................. 38 3.7.2. Elaboración de la masa ...................................................................................... 38 3.7.3. Sobado de la masa............................................................................................. 38 3.7.5. Fraccionado de la masa .................................................................................... 38 3.7.6. Boleo ................................................................................................................. 39 3.7.7. Formado de la masa.......................................................................................... 39 3.7.8. Horneado ........................................................................................................... 39 3.7.9. Enfriado ............................................................................................................. 39 3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS ...................... 39 3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA ........................................................................ 39 3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES ..................................................................... 39 3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN ........................................................................................... 40

3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO ....................................................................................... 40 3.13. ANÁLISIS FODA................................................................................................................... 40 3.13.1 Análisis interno .................................................................................................. 40 3.13.2. Análisis externo ............................................................................................... 42 3.14. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 44

CAPÍTULO 4 ESTUDIO DE MERCADO 4.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 45 4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO ........................................................................................................................................................... 45 4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA…...…46 4.3.1. Universo o público objetivo ................................................................................. 46 4.3.2. Población consumidoralo09................................................................................ 46 4.4. SONDEO DE MERCADO ..................................................................................................... 46 4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO ........................................................... 47 4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA................................................................................................. 47 4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .................................................................................... 49 4.7.1. Consumo de pan ................................................................................................ 50 4.7.2. Horario de consumo ........................................................................................................ 51 4.7.3. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52 4.7.4. Consumo diario por persona .............................................................................. 53 4.7.5. Determinación de competidores ......................................................................... 54 4.7.6. Características que definen la calidad ................................................................ 55 4.7.7. Consideración del precio de venta...................................................................... 56 4.7.8. Lugares de venta ................................................................................................ 57 4.7.9. Determinación de productos sustitutos ............................................................... 58 4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA ...................................................................................... 59 4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA …………………………………………………………..60 4.10. DEMANDA INSATISFECHA………..…………..………………………………………...60 4.11. BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................ 61 4.12. BARRERAS DE SALIDA ..................................................................................................... 62 4.13. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 62

CAPÍTULO 5 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 5.1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 64 5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO ..................................................................................... 64 5.2.1. Misión ................................................................................................................. 64 5.2.2. Visión: ................................................................................................................ 65 5.2.3. Cultura de la empresa ........................................................................................ 66 5.2.3.1. Valores ........................................................................................................ 66 5.2.3.2. Compromisos............................................................................................... 66 5.2.4. Proyección futura ............................................................................................... 66 5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega)....................................................................... 66 5.2.4.2. Descripción vivida ........................................................................................ 66 5.2.5. Estrategias básicas ............................................................................................ 66 5.2.6. Finalidades ......................................................................................................... 67 5.2.7. Políticas.............................................................................................................. 67 5.2.8. Factores críticos de éxito .................................................................................... 67 5.2.9. Restricciones ...................................................................................................... 67 5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA ....................................................................... 68 5.3.1. Análisis interno ................................................................................................... 68 5.3.2. Análisis externo .................................................................................................. 70 5.3.3. Riesgos ............................................................................................................. 71 5.3.4. Vulnerabilidad.................................................................................................... 71 5.3.5. Competencias nucleares .................................................................................... 72

5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER………………………………………………………….73 5.4.1. Competencia actual (alta) ................................................................................... 73 5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo ......................................................................... 73 5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta) ................................................................. 74 5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta) ........................................................ 74 5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja) ................................................ 74 5.4.5. Productos sustitutos (media) .............................................................................. 74 5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS ........................................................................ 75 5.5.1. Demografía ........................................................................................................ 75 5.5.2. Política ............................................................................................................... 75

5.5.3. Tecnología ......................................................................................................... 75 5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS ............................................................................ 75 5.6.1. Fases de la vida de los productos ..................................................................... 75 5.6.2. Productos actuales para mercados actuales ...................................................... 76 5.6.3. Boston Consulting Group “BCG”........................................................................ 77 5.6.3.1. Posición competitiva ................................................................................... 77 5.6.3.2. Situación del mercado................................................................................. 78 5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA ......................................................................... 79 5. 7.1. Crecimiento ....................................................................................................... 79 5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS ...................................................................... 80 5.8.1. Corregir defectos/ debilidades ............................................................................ 80 5.8.2. Afrontar amenazas ............................................................................................ 81 5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas ............................................................................. 81 5.8.4. Explotar oportunidades ..................................................................................... 82 5.9. FASE 8: PLANES CONTINGENTES ................................................................................ 82 5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS ........................................................... 84 5.10.1. FODA estratégico ............................................................................................. 84 5.10.2. Selección de estrategias.................................................................................. 85 5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.................................................................. 88 5.12. CONCLUSIONES................................................................................................................ 99 CAPÍTULO 6 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA ....................................................... 100 6.2. MANUAL DE FUNCIONES ................................................................................................ 101 6.2.2. Área gerencia istrativa ........................................................................... 101 6.2.2.1. Gerente general istrativo .................................................................. 101 6.2.3. Área de suministros ......................................................................................... 102 6.2.3.1. Jefe de suministros .................................................................................... 102 6.2.4. Área de producción ......................................................................................... 103 6.2.4.1. Jefe de producción..................................................................................... 103 6.2.4.2. Maestro panadero ..................................................................................... 104 6.2.4.3. Panadero ................................................................................................... 105

6.2.5. Área de comercialización.................................................................................. 105 6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución ...................................................... 105 6.2.5.2. Encargado de distribución……………………………………………………….105 6.2.5.3. Vendedor ................................................................................................... 107 6.2.6. Área de finanzas .............................................................................................. 108 6.2.6.1. Contador .................................................................................................... 108 6.2.7. Área de Recursos humanos ............................................................................ 109 6.2.7.1. Jefe de recursos humanos ......................................................................... 109 6.3. MAPA DE PROCESOS ....................................................................................................... 110 6.4. PROCESO ESTRATÉGICO ............................................................................................... 111 6.4.1. Gerencia general istrativa ....................................................................... 111 6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general istrativa .............................. 111 6.4.1.2. Factores críticos......................................................................................... 112 6.4.1.3. Sistemas de control ................................................................................... 112 6.5. PROCESOS DE VALOR ..................................................................................................... 114 6.5.1. Suministros ...................................................................................................... 114 6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros .............................................................. 114 6.5.1.2. Factores críticos......................................................................................... 115 6.5.2. Producción ....................................................................................................... 116 6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción .............................................................. 117 6.5.2.2. Factores críticos......................................................................................... 118 6.5.3. Comercialización y distribución......................................................................... 121 6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución ............................... 121 6.5.3.2 Factores críticos.......................................................................................... 122 6.6. PROCESOS DE APOYO ........................................................................................ 124 6.6.1. Recursos humanos........................................................................................... 124 6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos ................................................. 125 6.6.1.2. Factores críticos......................................................................................... 125 6.6.2. Finanzas........................................................................................................... 130 6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas ................................................................... 130 6.6.2.2. Factores críticos......................................................................................... 131 6.7. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 133

CAPÍTULO 7 ASPECTOS FINANCIEROS 7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO .................. 134 7.2. INVERSION TOTAL ............................................................................................................. 135 7.2.1. Activos fijos ...................................................................................................... 135 7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción .. 135 7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de transporte para la distribución ................................................................................. 137 7.2.1.3. Equipos auxiliares ...................................................................................... 137 7.2.2. Activos diferidos ............................................................................................... 138 7.2.3 Capital de trabajo .............................................................................................. 142 7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES....................................................................... 143 7.4. FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO .............................................................................. 144 7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN ........................................................................ 146 7.5.1. Costos .............................................................................................................. 146 7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales.......................................................................... 146 7.5.1.2. Costos de producción ................................................................................ 147 7.5.1.3. Resumen total de costos............................................................................ 150 7.5.2. Ingresos ........................................................................................................... 152 7.5.3. Tributaciones .................................................................................................... 152 7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) ............................................................. 152 7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) .............................................................. 153 7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) ...................................... 153 7.6. ESTADO DE RESULTADOS .............................................................................................. 153 7.7. FLUJO OPERATIVO DE CAJA .......................................................................................... 154 7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA ............................................................................................. 156 7.8.1. Valor actual neto .............................................................................................. 156 7.8.2. Tasa interna de retorno ................................................................................... 156 7.9. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 156

CAPÍTULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1. CONCLUSIONES ................................................................................................................. 158 8.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................................ 159 BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico ............................................................................. 8 Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia .................................... 24 Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA................................................................................ 48 Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra ......................................................... 49 Tabla 4.3. Consumo de pan ................................................................................................ 50 Tabla 4.4.Horario de consumo ............................................................................................. 51 Tabla 4.5. Preferencia de consumo ..................................................................................... 52 Tabla 4.6. Consumo diario por persona ........................................................................... 53 Tabla 4.7. Determinación de competidores ...................................................................... 54 Tabla 4.8. Importancia de las características que definen la calidad ................................. 55 Tabla 4.9. Consideración del precio de venta ..................................................................... 56 Tabla 4.10. Lugares de venta .............................................................................................. 57 Tabla 4.11. Productos sustitutos .......................................................................................... 58 Tabla 4.12. Proyección de la demanda ............................................................................... 60 Tabla 4.13. Proyección de la oferta ..................................................................................... 60 Tabla 4.14. Demanda insatisfecha ..................................................................................... 61 Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida .......................................... 76 Tabla 5.2. Participación en el mercado................................................................................ 77 Tabla 5.3. Situación del mercado ........................................................................................ 77 Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia istrativa .................................................... 112

Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas ................................................................... 112 Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa .............................................................. 113 Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad ..................................................................................... 113 Tabla 6.5. Factores críticos de suministros ....................................................................... 115 Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos .................................. 115 Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción ................................ 116 Tabla 6.8. Factores críticos de producción ........................................................................ 118 Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad ........................................................................ 118 Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción ......................................... 119 Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos............................................................ 120 Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución ...................................... 122 Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos .................................................... 122 Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente ........................... 123 Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente .................................................................. 124 Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos ............................................................. 125 Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador ............................................................ 126 Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones ............................................. 127 Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal................ 128 Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios...................................... 129 Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas .............................................................................. 131 Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo ........................................................................... 131 Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos ………132 Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte………………………………….………..….137 Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación ........................................... .138 Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA ....................................................... 139 Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento ............................. 140 Tabla 7.5. Costos para la obtención del Número de identificación tributaria (NIT) .......... 140

Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria ......................................... 141 Tabla 7.7. Resumen gastos de organización .................................................................... 141 Tabla 7.8. Activos diferidos ............................................................................................ 141 Tabla 7.9. Capital de operaciones ................................................................................. 142 Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años .............................................. 143 Tabla 7.11. Inversiones Totales ..................................................................................... 143 Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ...................................................................... 144 Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs. ............................................................ 144 Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ...................................................................... 145 Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA ............................................................... 145 Tabla 7.16. Plan de producción ..................................................................................... 146 Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales .......................................................................... 147 Tabla 7.18. Costos de fabricación .................................................................................. 148 Tabla 7.19. Costos de istración ............................................................................ 149 Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año .................................... 149 Tabla 7.21. Costos de comercialización ......................................................................... 150 Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos .............................................................. 150 Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales ............................................................. 151 Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs. ....................................................................... 152 Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos ........................................... 154 Tabla 7.26. Flujo operativo de caja …………………………………………...…………….155

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica ................................................................... 18 Gráfico 3.1. Estructura organizacional de la panadería .................................................... 33 Gráfico 3.2. Disposición en planta ................................................................................... 36 Gráfica 4.1. Consumo de pan………………………..……………………………………….…50

Gráfica 4.2. Horario de consumo ..................................................................................... 51 Gráfico 4.3. Preferencia de consumo ............................................................................. ..52 Gráfico 4.4. Consumo diario por persona………………..…………………………………....53 Gráfico 4.5. Determinación de competidores………………………………………………....54 Gráfico 4.6. Importancia de las características.............................................................. ..56 Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta ............................................................... .57 Gráfico 4.8. Lugares de venta ......................................................................................... .58 Gráfico 4.9. Productos sustitutos .................................................................................... .59 Grafico 5.1. Ciclo de vida de la panadería ....................................................................... 75 Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito ....................................... 99 Gráfico 6.2. Mapa de procesos ...................................................................................... 110

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 5.1. Matriz BCG................................................................................................... 78 Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma ............................................. 82 Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (ME) ........................... 85

ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.1. Árbol de problemas .......................................................................................... 3 Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto……………………………………………….134

ÍNDICE DE DIAGRAMAS Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas……………97

FICHA RESUMEN GRADO: LICENCIATURA TIPO DE TRABAJO: TRABAJO DIRIGIDO INTERDISCIPLINARIO FACULTAD: CIENCIAS Y TECNOLOGÍA CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL TITULO DEL TRABAJO: PLAN ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE LA PANADERÍA TOÑITO PARA LA “ FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS” AUTORES: ARANCIBIA VICTORIA ADELAIDA PINTO MONTECINOS MARISOL VERONICA TARIFA RAMOS CARMEN VIVIAN TUTOR: M.Sc. LIMA VACAFLOR TITO ANIBAL RESUMEN: El presente estudio tiene como objetivo proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería “Toñito” para la Fundación Casa de los Niños. El proyecto surge ante la necesidad de solucionar el problema de la deficiente gestión empresarial por la que atraviesa la panadería, se realiza el diagnóstico interno y externo de la empresa, identificándose debilidades en el proceso productivo, la falta de una estructura organizacional y la ausencia de estratégicas de comercialización. De la misma forma se encuentran fortalezas y oportunidades como la calidad del producto, una visión de mejora continua y la posibilidad de financiamiento que resultan favorables para la ejecución de las líneas de acción planteadas en la planificación estratégica. Se realiza un estudio de mercado en el distrito tres de la ciudad de Cochabamba, los resultados de este estudio confirman que existe una demanda creciente por el consumo de este producto y la panadería “Toñito" tiene características, favorables para poder ser una empresa competitiva, teniendo una participación en el mercado de 7.5%. También se determinan los gustos y preferencias de los clientes en cuanto a la variedad de panes, horarios de consumo y lugares de venta, que han servido de referencia para decidir diversificar la producción, plantear estrategias de comercialización y de esta forma incrementar las ventas. Se desarrolla la misión, visión y los valores de la empresa. Se realiza una matriz FODA estratégica en la cual se determinan los siguientes planes de acción: diversificar la producción con la adquisición de tecnología adecuada, incrementar la participación en el mercado con estrategias de comercialización y crear una cultura de mejora continua. Se propone una estructura organizacional que permita llevar a cabo con éxito el plan estratégico. Los aspectos financieros del proyecto dan como resultado un VAN= 327.773 Bs. y un TIR= 45% que nos indica que el proyecto es financieramente rentable. Palabras Claves: Estudio de mercado, Planificación estratégica, Estructura Organizacional

CAPÍTULO 1

MARCO REFERENCIAL 1.1. ANTECEDENTES 1.1.1. Antecedentes generales Uno de los principales aspectos a los que se enfrenta el país es el creciente factor del desempleo, día a día, se ven azotados los niveles económicos de las familias, estancando el desarrollo social y cuyo resultado es la delincuencia en los adolescentes y el abandono a los niños de la familia. En este sentido y reconociendo la necesidad de una vida y un futuro diferente, es que nace la “Fundación Casa de los Niños” teniendo como premisa el servicio a los niños y a los más débiles. Esta fundación tiene su origen en Italia, de donde llega el financiamiento para algunas de

las actividades que se llevan adelante en Bolivia, particularmente en la

ciudad de Cochabamba. En su propiedad se desarrollan cuatro centros de acción:

1. La Casa de los Niños de Paz, para niños enfermos y abandonados. 2. El Centro de Acogida “Paola Marasa” para madres y niños, con VIH/SIDA (personas que viven con el virus de inmuno deficiencia adquirido). 3. La Ciudadela Arco Iris, para las familias acogidas por la fundación. 4. La Unidad educativa Arco Iris de Paz.

Uno de los principales desafíos de la Fundación Casa de los Niños es protagonizar los procesos que conduzcan a la sólida independización de los beneficiarios, de esta manera, la Fundación no tiene en ningún momento la idea asistencialista. Para este fin se proyecta la implementación de unidades de servicios y unidades productivas que no sólo beneficiarán a los del proyecto sino a la comunidad en general. Aplicando una encuesta entre sus , buscando conocer sus necesidades más urgentes y sus preferencias en el ámbito laboral, se deciden conformar los siguientes proyectos: 

El Centro de Salud “David Isategua”.



La Piscina para uso terapéutico.



La “Panadería Toñito”.

1

Dentro de este marco en primera instancia se propone implementar la “Panadería Toñito”, para generar ingresos que puedan financiar a otros emprendimientos.

1.1.2. Antecedentes específicos La “Panadería Toñito” dispone de un ambiente de trabajo, hornos, herramientas y maquinaria necesaria para su funcionamiento, resultado de la colaboración de todos de la comunidad de la Fundación con conocimiento en el área de panadería, empieza sus actividades en junio de 2011. Después de pasar un periodo de prueba se vio por conveniente desarrollar y mejorar el funcionamiento de la panadería para cumplir con los objetivos propuestos de su creación. Cabe resaltar que la panadería también elabora productos de repostería, como queques, rollos de queso y otros, en cantidades más pequeñas y en forma ocasional, es por esta razón que el presente proyecto solo se enfoca en el área de producción de pan. 1.2. CARACTERIZACIÓN DEL PROBLEMA Se desarrolla en tres etapas: identificación, descripción y formulación del problema.

1.2.1. Identificación del problema Con la información recabada de la “Fundación Casa de los Niños” respecto de la panadería, se procedió a estructurar el árbol de problemas que se presenta a continuación en la figura.1.1 y a través del cual se identifica el problema con sus causas y efectos:

2

Figura 1.1. Árbol de problemas Rentabilidad negativa

Generación de pérdidas

Baja competitividad en el mercado

Bajos niveles de producción

EFECTOS

Imagen negativa de la empresa

Débil capacidad de negociación y bajos niveles de venta

Desmotivación del personal

Deficiente interacción de la áreas istrativa, productiva y gerencia

Inapropiados procesos de producción y comercialización

Deficiencia en la gestión empresarial de la panadería “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa De Los Niños

PROBLEMA

Control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas

CAUSAS

Ineficiente manejo de recursos humanos

Desorganización y retraso de las actividades establecidos

Déficit en el manejo de recursos técnicos de planificación y control de actividades

Inadecuada información del mercado

Información poco fiable

Objetivos poco claros de la empresa

Desconocimiento de la potencialidad de la empresa

Carencia de esquemas estructurados de vision

Fuente: Elaboración propia 2012

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1.2.2. Descripción del problema La empresa panificadora “Toñito” perteneciente a la Fundación Casa de los Niños presenta una deficiencia en la gestión empresarial por las causas identificadas en el árbol de problemas las cuales se detallan a continuación: 

El control inadecuado en el cumplimiento de actividades asignadas genera carencias en el manejo de recursos humanos, esto afecta negativamente tanto al área financiera como técnica, ya que la empresa debe funcionar como un solo conjunto de actividades y al presentarse discrepancias se tiene pérdidas de dinero y de tiempo.



La información inexacta, poco confiable y fuera de tiempo acerca del mercado, lleva a no adoptar las medidas precautorias a tiempo, además de dar lugar a un pésimo proceso de toma de decisiones y no establecer una correcta política de mercado.



Los objetivos poco claros de la empresa, crean una confusión dado que no se conoce el resultado al que se quiere llegar,

la carencia de esquemas

estructurados de visión y misión limita las aspiraciones generales de la empresa, es decir, su papel en la sociedad, su filosofía con respecto a los trabajadores, clientes y proveedores.

Ante estas causas descritas, los efectos para la empresa son: 

El deficiente sistema de producción y comercialización genera bajos niveles de producción, como también una débil capacidad de negociación por lo tanto las ventas se ven afectadas, en conjunto conlleva a una baja competitividad en el mercado y un crecimiento de participación de la competencia.



La deficiente interacción de las áreas istrativa, productiva y comercial genera una inadecuada planificación en la asignación de tareas, además de una mala organización y retraso de los tiempos establecidos, lo que se traduce en una pérdida de prestigio y seriedad de la empresa.

4



La desorganización, retraso en las actividades y la desmotivación del personal llevan a mostrar una imagen negativa de la empresa.



Los bajos niveles de producción y ventas generan una baja competitividad en el mercado dando lugar a un fortalecimiento de la competencia.



Todo lo anteriormente mencionado lleva a generar pérdidas económicas a la empresa originando una rentabilidad negativa que puede ocasionar el cierre de la misma.

1.2.3. Formulación del problema

De acuerdo a lo anteriormente mencionado se propone la siguiente formulación: ¿Cómo se puede superar la deficiencia en la gestión empresarial de la panadería Toñito?

1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo general 

Proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la panadería Toñito para la Fundación Casa de los Niños.

1.3.2. Objetivos específicos 

Desarrollar un diagnóstico interno y externo de la empresa.



Realizar un estudio de oportunidades de mercado.



Estructurar el plan estratégico para la empresa panificadora.



Estructurar la dirección estratégica que debe tomar la empresa desde el punto de vista organizacional.



Estructurar el presupuesto de implementación de mejora para la panadería “Toñito”.

5

1.4. JUSTIFICACIÓN

1.4.1. Justificación económica 

Con la implementación de un plan estratégico para la empresa, se puede contribuir a la economía de la institución para seguir en su labor de servicio a favor de los niños, jóvenes y familias necesitadas.



Contribuir en la economía de las familias de bajos recursos que participen de esta actividad económica.



Utilizar eficientemente los recursos económicos de la institución para el financiamiento del proyecto.



Dar utilidad a la maquinaria donada para el área de producción.

1.4.2. Justificación social 

Generar fuentes de trabajo para familias que no cuentan con una sustentabilidad económica estable.



Lograr inserción laboral de las familias que sufren de discriminación por falta de capacitación y por problemas de salud.



Protagonizar los procesos que conduzcan a la sólida independización de los beneficiarios de la fundación, logrando su superación en el aspecto personal, social y laboral.

1.5. ALCANCE DEL PROYECTO 1.5.1. Alcance temporal El presente proyecto plantea la planificación estratégica para la empresa panificadora de la Fundación Casa de los Niños, tomando los datos de análisis y proyecciones a futuro con una vigencia de cinco años. 1.5.2. Alcance espacial El proyecto comprende a las personas responsables de las diferentes áreas de la empresa panificadora, la competencia, a los clientes y a los de la fundación. Se debe resaltar que el presente estudio se aboca solamente al área de la panificación.

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1.5.3. Alcance temático El presente proyecto contempla un análisis y diagnóstico de la empresa desde el punto de vista interno y externo, tomando como base los principios de la gestión estratégica, investigación de mercados, preparación y evaluación de proyectos, estudio de costos, organización empresarial y recursos humanos. Finalmente se realiza un análisis económico y se estudia los beneficios que se obtienen con la aplicación del plan operativo propuesto para la panadería.

1.6. METODOLOGÍA En el presente proyecto se van a considerar aspectos metodológicos como una herramienta que permita concluir el proceso de planificación y desarrollo. 1.6.1. Tipo de estudio El proyecto pertenece a un estudio descriptivo propositivo, por estar dirigido a describir y analizar la situación actual de la panadería de la Fundación Casa de los Niños, según el alcance para plantear y proponer una solución a la deficiencia en la gestión empresarial de la panificadora, proponiendo la planificación y el desarrollo de la empresa con visión de mejora continua. 1.6.2. Matriz de diseño metodológico En la tabla 1.1 se muestra la matriz de diseño metodológico para la realización del presente proyecto.

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Tabla 1.1. Matriz de diseño metodológico

¿Qué? Objetivo

panadería Toñito para la Fundación Casa de los Niños.

Proponer un modelo de plan estratégico para el desarrollo de la

General

Específico

Desarrollar un diagnóstico interno y externo. Realizar un estudio de oportunidades en el mercado. Estructurar la nueva dirección estratégica que debe tomar la empresa. Estructurar el plan operativo desde el punto de vista sistémico

Estructurar el presupuesto

¿Dónde?

¿Quién?

¿Cómo?

¿Por qué?

Unidad de Análisis

Fuente de Información

Técnicas de Análisis

Resultado Esperado

Personal encargado de la Fundación

Clientes Mercado Personal encargado del proyecto, Personas con experiencia en este tipo de proyectos.

Personal encargado del proyecto

Información en aspectos financieros

Fuentes primarias, secundarias, internet. Fuentes primarias, secundarias, encuestas, revistas, artículos, datos históricos, internet. Fuentes primarias, secundarias, libros de planificación estratégica, cámara de la industria, internet, bibliotecas.

Fuentes secundarias, libros, internet, bibliotecas.

Fuentes secundarias Literatura financiera.

Análisis FODA Técnicas de revisión buscadas en internet Técnicas de revisión buscadas en internet

Técnicas de revisión buscadas en internet

Técnicas de revisión buscadas en internet

Técnicas de ingeniería económica Técnicas financieras de decisión. (TIR,VAN)

¿Cuál es la situación actual interna y externa de la empresa? ¿Tiene la capacidad de generar recursos para otros proyectos de inversión? ¿Cuál es la posición en el mercado de la empresa? ¿Cuál es la aceptación de los productos de la empresa? ¿Cuáles serán las estrategias a seguir de la empresa panificadora?

¿Cuál será el plan operativo más adecuado para la empresa? ¿Cuál es la inversión? ¿Cuáles son los costos e ingresos? ¿Conocer el posible estado financiero del negocio?

Fuente: Elaboración propia 2012.

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CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO 2.1. DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA Es el estudio de la situación interna de la empresa y la situación del entorno, mediante un acopio de datos, mismos que pueden tener efectos positivos o negativos para la empresa en el cumplimiento del futuro deseado.

2.1.1. Análisis interno El análisis interno es un estudio de los recursos y las capacidades de la empresa; se trata de identificar las variables clave de la organización, sus fortalezas y debilidades para poder evaluar su posición competitiva (Garrido Buj; 2003:125).

2.1.1.1. Fortalezas y debilidades Las Fortalezas representan los principales puntos a favor, aquellas ventajas competitivas y capacidades distintivas con las que cuenta la empresa en la satisfacción de las necesidades de sus mercados objetivos. Las Debilidades son limitaciones o futuras limitaciones

que tiene la empresa,

factores internos que al ser analizadas se verifica que no reúnen las características deseadas (Cruz Leyva; 2000: 25). 2.1.2. Análisis externo El Análisis Externo analiza a detalle una serie de variables y situaciones externas, cuyo control no depende de la empresa. Dichas situaciones pueden afectar de forma positiva o negativa al desarrollo de la empresa, permitiendo identificar las oportunidades y amenazas que presenta el entorno (Cruz Leyva; 2005: 37). 2.1.2.1. Oportunidades y amenazas Las oportunidades son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o pueden inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa.

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Las amenazas son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pueden tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa (http://www.quality-consultant.com).

2.2. MATRIZ FODA ESTRATÉGICA La matriz FODA surge como consecuencia de la aplicación del análisis de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. A través de diferentes combinaciones entre factores internos y factores externos. La combinación de los cuatro aspectos se recoge en las siguientes estrategias: 

Estrategias FO (Fortalezas/Oportunidades)



Estrategias DO (Debilidades /Oportunidades)



Estrategias FA (Fortalezas/ Amenazas)



Estrategias DA (Debilidades/Amenazas) A. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – AMENAZAS Con estas estrategias una organización puede utilizar sus fuerzas internas para

evitar las amenazas del entorno. B. ESTRATEGIAS DE FORTALEZAS – OPORTUNIDADES Estrategias que permiten que la empresa pueda utilizar las fuerzas para aprovechar las oportunidades C. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – AMENAZAS Las estrategias permiten reducir debilidades de una empresa y evitar las amenazas del entorno. D. ESTRATEGIAS DE DEBILIDADES – OPORTUNIDADES Con estas estrategias una organización puede aprovechar las oportunidades para superar sus debilidades (Garrido Buj; 2003: 65). 2.2.1. Metodología de análisis Para la construcción de la matriz FODA se sigue los siguientes pasos:

10

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave para la organización. 2. Hacer una lista de las amenazas externas clave para la organización. 3. Hacer una lista de las fortalezas internas clave. 4. Hacer una lista de las debilidades internas clave. 5. Combinar las fortalezas con las oportunidades clave o críticas e inscribir las posibles estrategias tipo FO en la casilla correspondiente de la matriz. 6. Adecuar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las estrategias resultantes del tipo DO posibles en la casilla adecuada. 7. Adecuar las fortalezas a las amenazas externas y consignar las estrategias posibles del tipo FA en la casilla correspondiente. 8. Combinar las debilidades con las amenazas y registrar las estrategias posibles del tipo DA en la casilla correspondiente (Garrido Buj; 2003: 67).

2.3. ESTUDIO DE OPORTUNIDADES DE MERCADO 2.3.1. Estudio de mercado Es la función que vincula a consumidores, clientes y público con el mercado a través de la información, la cual se utiliza para identificar y definir las oportunidades y problemas de mercado; para generar, refinar y evaluar las medidas de mercadeo y para mejorar la comprensión del proceso del mismo. Dicho de otra manera el estudio de mercado es una herramienta de mercadeo que permite y facilita la obtención de datos, resultados que de una u otra forma serán analizados, procesados mediante herramientas estadísticas y así obtener como resultados la aceptación o no y sus complicaciones de un producto dentro del mercado (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml). 2.3.2. Teoría general de muestreo Para el conocimiento

de las características de la población existen métodos

opcionales cuyo costo y tiempo de realización se reducen considerablemente. Estos métodos están constituidos en lo que se denomina „muestra‟, cuyo objetivo es reconstruir modelos reducidos de la población total, como resultados que pueden extrapolarse al universo del que se extraen. Todo ello quiere decir que a través de muestras se puede obtener en muchos casos, la información requerida, con un ahorro sustantivo de recursos humanos,

11

económicos y de tiempo, sin que ello implique un alejamiento de la realidad que se desea conocer. Para que el proceso de muestreo sea una reconstrucción reducida pero real del universo que se desea investigar es necesario que el tamaño de las muestras y la metodología utiliza en su elaboración respondan a determinados principios, deducidos del cálculo de probabilidades. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3. Población y muestra Población objetivo: Es la totalidad de los elementos en discusión y acerca de los cuales se desea obtener alguna información Otra definición de población indica que es el conjunto universal de posibles resultados de un experimento. Población finita: Una población es finita si tiene un número limitado de sucesos o unidades elementales, numéricamente es aquella que tiene menos de 500.000 unidades. Población infinita: Es aquella que consiste en un número infinitamente grande de observaciones. Se considera infinita a una población que posee más de 500.00 unidades ( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.3.1. Fórmulas para el cálculo del tamaño de muestra en caso de poblaciones finitas Existen dos ecuaciones las cuales son utilizadas con bastante frecuencia en los estudios de mercado para cuando las ecuaciones sean finitas. Dichas ecuaciones, deducidas empíricamente, son:



Carácter cuantitativo:

12



Carácter cualitativo:

En la que: N= tamaño de la población. = varianza poblacional. e = error absoluto. P= proporción poblacional correspondiente al atributo de interés (estimada a partir de una boleta piloto). Q = 1-P K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de confianza (1- ) %. K = 2.575  1-  = 99% K = 1.96

 1-  = 95%

K = 1.645  1-  = 90% (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.4. Recolección de datos La recolección de datos involucra las fuentes de información y técnicas de recolección de datos. 2.3.4.1. Fuentes de información Los datos estadísticos necesarios para la comprensión de los hechos pueden obtenerse a través de fuentes primarias y fuentes secundarias. 

Fuentes de datos primarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas o instituciones que han recolectado directamente los datos.

13



Fuentes de datos secundarias: son las publicaciones y trabajos hechos por personas o entidades que no han recolectado directamente la información. Las fuentes primarias más confiables, son las efectuadas por oficinas

gubernamentales encargadas de tal fin. En la práctica, es aconsejable utilizar fuentes de datos primarias y en última instancia cuando estas no existan, usar estadísticas de fuentes secundarias. Con este último tipo no debemos pasar por alto que la calidad de las conclusiones estadísticas depende en grado sumo de la exactitud de los datos que se recaben. De nada serviría usar técnicas estadísticas precisas y refinadas para llegar a conclusiones valederas, si estas técnicas no son aplicadas a datos adecuados o confiables. Cuando un investigador quiere obtener datos estadísticos relativo a un estudio que desea efectuar, puede elegir entre una fuente primaria o en su defecto, una secundaria. O recopilar los datos por sí mismo. La posibilidad mencionada en último término podrá deberse bien a la inexistencia de los datos o bien a que esto no se encuentra discriminado en la forma requerida. (http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml). 2.3.4.2. Técnica de recolección de datos Una de las técnicas muy utilizadas en la investigación de mercado es el cuestionario. EL CUESTIONARIO: Puede considerarse como una entrevista por escrito, las preguntas son formuladas por escrito y no se requiere la presencia del entrevistador. Ventajas: 

Es una técnica muy económica pues requiere de menos personas y menos tiempo para abarcar a una gran población.



Existe menos riesgo de distorsión de las respuestas pues generalmente, son anónimos.



No influye en las respuestas el aspecto u opiniones personales del entrevistador.



Proporciona mayor libertad al responder.

Desventajas:

14



Depende de la disponibilidad y el deseo de participación de los encuestados.



Se requiere que los encuestados sepan leer y escribir.



Puede existir un alto porcentaje de preguntas sin contestar. Se debe cuidar la redacción de las preguntas para que sean entendidas por igual

por todos los individuos sometidos a estudio. ( http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.3.5. Procesamiento de la información EL PROGRAMA SPSS El programa estadístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) es uno de los programas de mayor uso en los Estados Unidos de Norteamérica así como en América Latina. Los procedimientos estadísticos que incluye la versión 14.0 son mucha

utilidad

subsecuentemente

para

aquellas

analizar

diversas necesidades de

bases

organizaciones

que

necesiten

de datos para aplicaciones

investigación.

Además, la

versión

de

desarrollar

prácticas

o

y

para

14.0 ofrece diversas

posibilidades para crear vínculos con otros programas comunes tales como Microsoft Word, Microsoft Excel, y Microsoft Power Point. Finalmente, SPSS permite manejar bancos de datos de gran magnitud y también efectuar análisis estadísticos muy complejos Familiarizarse con las diversas opciones y procedimientos estadísticos de un programa como SPSS permite istrar bancos de datos de manera eficiente y desarrollar perfiles de s, hacer proyecciones y análisis de tendencias que permitirán planificar actividades a largo plazo y, en general, hacer un mejor uso de la información capturada en forma electrónica (Estadística con SPSS; 2003: 7). 2.3.6. Ámbito de aplicación del estudio de mercado Con el estudio de mercado pueden lograrse múltiples de objetivos y que puede aplicarse en la práctica a cuatro campos definidos, de los cuales mencionaremos algunos de los aspectos más importantes a analizar, como son: El consumidor 

Sus motivaciones de consumo



Sus hábitos de compra

15



Sus opiniones sobre nuestro producto y los de la competencia.



Su aceptación de precio, preferencias, etc.

El producto 

Estudios sobre los usos del producto.



Test sobre su aceptación



Test comparativos con los de la competencia.



Estudios sobre sus formas, tamaños y envases.

El mercado 

Estudios sobre la distribución



Estudios sobre cobertura de producto en tiendas



Aceptación y opinión sobre productos en los canales de distribución.



Estudios sobre puntos de venta, etc.



La publicidad



Pre-test de anuncios y campañas



Estudios a priori y a posteriori de la realización de una campaña, sobre actitudes del consumo hacia una marca.



Estudios

sobre

eficacia

publicitaria,

etc.

(http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml).

2.4. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA La estrategia de una organización consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación que tiene la dirección para el negocio. Los directivos desarrollan estrategias que los guíen para saber como dirige una organización su negocio y cómo logrará los objetivos que persigue. Sin una estrategia, no existe ninguna dirección establecida que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados. La formulación y la implantación de una estrategia para el negocio

constituye un de las funciones directivas

fundamentales. Entre todas la funciones de los directivos, pocas afectan tanto y durante tanto tiempo el rendimiento de la organización como la forma en que el equipo directivo maneje las tareas de marcar la trayectoria de la dirección a largo plazo de la organización,

16

desarrollar movimientos y enfoques estratégicos efectivos, y después poner en practica la estrategia para que produzca los resultados esperados. De hecho, una buena estrategia y su adecuada implantación son las señales más confiables de una buena dirección (DAVID; 2003: 59) 2.4.1. Modelo de dirección estratégica El esquema que ilustra el Gráfico 2.1 es un modelo integral ampliamente aceptado del proceso de dirección estratégica. Este modelo no garantiza el éxito, pero sí representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de estrategias. El proceso de dirección estratégica no se divide ni realiza con tal claridad en la práctica, según lo sugiere el modelo estratégico. Los estrategas no avanzan a través del proceso de manera independiente, pues, por lo general, existe una interacción entre los niveles jerárquicos de una empresa (DAVID; 2003: 60).

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Gráfico 2.1 Modelo de dirección estratégica

Realización de una auditoría Externa.

Desarrollo de las declaracion es de la Visión y Misión.

Establecimiento de Objetivos a Largo plazo.

Creación, evaluación y selección de estrategias

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con la gerencia.

Realización de una auditoría Interna.

Formulación

Implantación de estrategias, asuntos relacionados con mercadotecnia, finanzas, contabilidad, investigación y desarrollo, además de los sistemas de información de la gerencia.

Medición y evaluación del rendimiento .

Implantación Evaluación

Fuente: Conceptos de istración Estratégica- (DAVID, Fred, 2003, “istración Estratégica”).

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2.4.2. Etapa de formulación de la estrategia 2.4.2.1. Declaraciones de visión y misión Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica “¿qué queremos llegar a ser?”. Una visión definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas poseen tanto la declaración de la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe establecerse en primer lugar. La declaración de la misión, una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra similar, es la declaración de la “razón de ser” de una empresa. Responde a la pregunta clave “¿cuál es nuestro negocio?”. Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. La visión es “la condición posible y deseable de una empresa en el futuro”, que incluye metas

específicas, mientras que la misión se relaciona más con el

comportamiento en el presente. Componentes de una declaración de misión Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. Es importante que una declaración de misión incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación: 1. Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? 3. Mercados: Geográficamente, ¿dónde compite la empresa? 4. Tecnología: ¿Está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? 5. Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa? 7. Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mayor ventaja competitiva de la empresa?

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8. Preocupación por la imagen pública: ¿Es la empresa sensible a las inquietudes sociales, comunitarias y ambientales?

9. Interés en los empleados: ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa? (DAVID; 2003:72). 2.4.2.2. Auditoría externa Una auditoría externa se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. El propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Para realizar una auditoría externa, una empresa debe recabar primero información

pertinente

sobre

las

tendencias

económicas,

sociales,

culturales,

demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales, legales y tecnológicas que le permita inferir las competitividades actuales. Una vez que se recaba la información, se debe asimilar y evaluar. A continuación se presentan las herramientas que se utilizan para la realización de la auditoría externa: 2.4.2.2.1. Análisis competitivo: el modelo de las cinco fuerzas de porter El modelo de las cinco fuerzas de competencia es un método de análisis muy utilizado para formular estrategias en muchas industrias. Según Porter, la naturaleza de la competitividad en una empresa determinada es vista como el conjunto de las siguientes cinco fuerzas: 1) Rivalidad entre empresas competidoras La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la más poderosa de las fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.

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2) Entrada potencial de nuevos competidores Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en particular, la intensidad de la competencia entre las empresas aumenta; por lo tanto el trabajo del estratega consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contra atacar si es necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes. 3) Desarrollo potencial de productos sustitutos En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes que los consumidores cambien a un producto sustituto. 4) Poder de negociación de los proveedores El poder de negociación de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la rentabilidad a largo plazo en beneficio de todos. 5) Poder de negociación de los consumidores Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el poder de negociación de los consumidores sea significativo. (DAVID; 2003: 80).

2.4.2.2.2. Análisis de la industria: matriz de evaluación del factor externo Una matriz de evaluación del factor externo permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,

21

gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Es una herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignación dentro de un rango. (DAVID; 2003: 82). 2.4.2.2.3. Matriz de perfil competitivo (MPC) La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa (DAVID; 2003: 85). 2.4.2.3. Auditorías internas Consiste en la identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades de una empresa en las áreas funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como el manejo de los sistemas de información de la gerencia. Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las fortalezas y debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas y una declaración de la misión definida, proporcionan una base para establecer objetivos y estrategias con la intención de aprovechar las fortalezas internas y superar las debilidades (DAVID; 2003: 89). 2.4.2.3.1. Matriz de evaluación del factor interno Un paso que constituye un resumen en la conducción de una auditoría interna de la dirección estratégica es la elaboración de una matriz de evaluación del factor interno . Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas (DAVID; 2003: 90). 2.4.2.4. Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar ciertas estrategias. Las estrategias representan las acciones que se llevarán a cabo para

22

lograr los objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años (DAVID; 2003: 95). 2.4.2.5. Creación, evaluación y selección de estrategias Los estrategas nunca toman en consideración todas las alternativas posibles que podrían beneficiar a la empresa porque existe un número infinito de acciones posibles y de maneras de implantar dichas acciones; por lo tanto, es necesario crear una serie fácil de manejar las alternativas de estrategias más atractivas y determinar las ventajas, las desventajas, las correlaciones, los costos y los beneficios de estas estrategias. Esta sección analiza el proceso que siguen muchas empresas para determinar una serie adecuada de alternativas de estrategias (DAVID; 2003: 120). 2.4.2.5.1. Esquema integral para la formulación de la estrategia Las técnicas importantes para la formulación de la estrategia se integran en un esquema de toma de decisiones de tres etapas: Etapa de aportación de información, Etapa de ajuste y etapa de decisión (ver tabla 2.1). Las herramientas que presenta este esquema se aplican a las empresas de todos tamaños y tipos y ayudan a los estrategas a identificar, evaluar y seleccionar las estrategias.

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Tabla 2.1. Esquema analítico para la formulación de la estrategia ETAPA 1: LA ETAPA DE APORTACIÓN DE INFORMACIÓN Matriz de evaluación del Matriz del perfil competitivo Matriz de evaluación del factor externo (EFE)

(MPC)

factor interno(EFI)

ETAPA 2: LA ETAPA DE AJUSTE Matriz de las

Matriz de la

Matriz del

Matriz interna

Matriz de la

amenazas,

posición

Boston

y externa (IE)

estrategia

oportunidades,

estratégica y

Consulting

debilidades y

evaluación de

Group (BCG)

fortalezas

la acción

(FODA)

(PEEA)

principal

ETAPA 3: ETAPA DE DECISIÓN Matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC) Fuente: Conceptos de istración Estratégica-(DAVID, Fred, 2003, “istración Estratégica”. Ed. Pearson Prentice Hall. 9º Edición. México, pág.198).

2.4.2.5.1.1. Etapa de aportación de información La etapa 1 del esquema de formulación consiste en elaborar la matriz EFE, la matriz EFI y la matriz de perfil competitivo (MPC). Esta etapa, denominada Etapa de aportación de información, resume la información inicial necesaria para formular las estrategias, proporciona la información inicial básica para las matrices de las etapas de ajuste y decisión (DAVID; 2003: 198). 2.4.2.5.1.2. Etapa de ajuste La estrategia se define en ocasiones como el ajuste que una empresa hace entre sus habilidades y recursos internos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de ajuste consiste en cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz FODA, la matriz PEEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. Ajustar los factores externos e internos, críticos determinantes para el éxito, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz (DAVID; 2003: 198).

24

2.4.2.5.1.3. Etapa de decisión La etapa 3, etapa de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la planificación estratégica cuantitativa (MPEC) (DAVID; 2003: 199). 2.4.3. Etapa de implantación de la estrategia La formulación eficaz de la estrategia no garantiza la implantación exitosa de la estrategia. Siempre es más difícil hacer algo (implantación de la estrategia) que decir que uno lo hará (formulación de la estrategia). Aunque están muy vinculados entre sí, la implantación de la estrategia es muy distinta de la formulación de la estrategia y presenta los siguientes contrastes: 

La formulación de la estrategia es el posicionamiento de las fuerzas antes de la acción.



La implantación de la estrategia es el manejo de las fuerzas durante la acción.



La formulación de la estrategia se centra en la eficacia.



La implantación de la estrategia se centra en la eficiencia.



La formulación de la estrategia es sobre todo un proceso intelectual.



La implantación de la estrategia es sobre todo un proceso operativo.



La formulación de la estrategia requiere una buena intuición y habilidades analíticas.



La implantación de la estrategia requiere una motivación especial y habilidades de liderazgo.



La formulación de la estrategia exige la coordinación entre algunos individuos.



La implantación de la estrategia exige la coordinación entre muchos individuos. (DAVID; 2003: 200).

2.4.4. Etapa de evaluación de la estrategia Las estrategias mejor formuladas e implantadas se vuelven obsoletas conforme cambian los ambientes externos e interno de una empresa, por lo tanto, es fundamental que los estrategas revisen, evalúen y controlen la ejecución de las estrategias de modo sistemático

Las decisiones estratégicas erróneas imponen castigos severos muy difíciles, si no imposibles, de revertir; por lo tanto la mayoría de los estrategas concuerda que la

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evaluación de la estrategia es vital para el bienestar de una empresa; las evaluaciones oportunas advierten a la gerencia sobre problemas reales o problemas potenciales antes de que una situación se vuelva crítica. La evaluación de la estrategia incluye tres actividades: 1)el examen de las bases subyacentes de la estrategia de una empresa; 2) la comparación de los resultados esperados con los resultados reales; y 3) la toma de medidas correctivas para garantizar que el rendimiento concuerde con los planes. La retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia. Es imposible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca de errores importantes. La evaluación de la estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. Las actividades de la evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran. La evaluación de la estrategia de manera continua más que periódica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso (DAVID; 2003: 202).

2.5. MODELO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS El modelo teórico planteado para la ejecución del plan de gestión estratégica consta de 10 fases, estructuradas con el fin de garantizar un lineamiento en cuanto a los criterios a utilizar y los resultados esperados. A continuación se explicará el contenido de cada una de ellas (Guzmán; 2008: 11). 2.5.1. Marco estratégico Fase 1: Esta fase se denomina “Marco estratégico”, en la cual se desarrollan conceptos tales como valores, estrategias básicas, finalidades, políticas, objetivos, factores críticos de éxito, restricciones y limitaciones, y es bajo este contenido que se desarrollará el contenido del plan estratégico (Guzmán; 2008: 12).

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2.5.2. Evaluación de la empresa Fase 2: Denominada “Evaluación de la empresa”, en la cual se identifican fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, complementando con un análisis de causas y consecuencias de las mismas, además se identifican aquellas contingencias y problemas potenciales que pudieran presentarse en un futuro, para finalizar se realiza un análisis de las vulnerabilidades y competencias nucleares (Guzmán; 2008: 14) 2.5.3. Análisis de Porter Fase 3: Llamada “Análisis de Porter”, en la cual se desarrolla el modelo de las cinco fuerzas de Porter con su análisis de los cinco factores que influyen en la industria, seguido finalmente por la Matriz de perfil Competitivo (Guzmán; 2008: 16). 2.5.4. Previsiones y escenarios Fase 4: A esta fase se denomina “Previsiones y Escenarios”, en la cual se realiza un análisis de aquellos escenarios económicos, demográficos, sociales, políticos, tecnológicos y sindicales que afectan o afectarían en un futuro el libre desarrollo del plan estratégico (Guzmán; 2008:17). 2.5.5. Productos y mercados Fase 5: Denominada “Productos y Mercados”, en la cual se realiza un análisis de la fase de vida del producto, seguido de el desarrollo de estrategias mediante la definición del mercado al que nos dirigimos y nuestro producto, (Servicios/Productos actuales para el mercado actual, Servicios/Productos actuales para nuevos mercados, Nuevos productos para mercados actuales y Nuevos Productos/Servicios para mercados nuevos) y para concluir el análisis de la matriz Boston Consulting Group (BCG) (Guzmán; 2008:18). 2.5.6. Alternativas estratégicas Fase 6: Esta fase se denomina “Alternativas Estratégicas”, en la cual se opta por estrategias como supervivencia y mantenimiento, crecimiento, reducción de la actividad, liderazgo en costos, diferenciación de productos y enfoque y concentración, al escoger una o varias de ellas deben estar acorde al análisis realizada en las etapas previas (Guzmán; 2008: 19).

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2.5.7. Reflexión estratégica Fase7: A esta fase se la denomina “Reflexión Estratégica”, en la cual se realiza un trabajo de reflexión en cuanto a fortalezas y como mantenerlas, corrección de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, y finalmente se concluye esta etapa con la realización de la Matriz FODA Estratégico (Guzmán; 2008: 20). 2.5.8. Planes contingentes Fase 8: Denominada “Planes Contingentes”, en la cual se analizan los indicadores anticipados de alarma para producirse una contingencia, además de la formulación de estrategias cautelares, estrategias preventivas y estrategias reactivas para hacer frente a contingencias que pudieran presentarse (Guzmán Orellana Gonzalo, “Gestión Estratégica de Empresas”). 2.5.9. Evaluación de las estrategias Fase 9: Esta fase se denomina “Evaluación de las Estrategias”, en la cual se desarrolla la “Matriz Cuantitativa de la Planificación Estratégica”, de la cual se optan aquellas estrategias de mayor puntaje para poder desarrollar de las mismas un análisis de agentes afectados por la estrategia elegida, reacciones y consecuencias de los agentes afectados, estrategias preventivas a las reacciones y contra estrategias. 2.5.10. Planificación estratégica Fase 10: Denominada “Planificación Estratégica”, donde se realiza una selección de las estrategias para la programación, la identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, además de nombramiento de responsables para cada plan estratégico, la asignación de recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de líneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y tareas, y para finalizar se realiza las proyecciones de Estados de Resultados, Flujo de Caja y Balance de Gestión (Guzmán; 2008: 22). 2.6. ADOPCIÓN DE UN MODELO TEÓRICO Para el desarrollo del siguiente trabajo se optará por un modelo teórico que fusiona dos modelos teóricos, el Modelo Integral de Dirección Estratégica de Fred David y el

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Modelo de Gestión Estratégica de Empresas propuesto por el Ingeniero Gonzalo Guzmán Orellana, por lo que el contenido tendrá la siguiente estructura: 

Elaboración de declaraciones de Misión y Visión.



Realizar un análisis interno y externo de la empresa, que constará en su observación interna de un análisis de productividad, análisis de Fortalezas y Debilidades, Políticas, Valores y la Matriz de Evaluación de Factores Internos; en la observación externa se realizará un análisis de Oportunidades y Amenazas, la Matriz de Evaluación de Factores Externos, la Matriz de las Cinco Fuerzas de Porter, Matriz de Perfil Competitivo y la Matriz Pestal, además del análisis de contingencias, vulnerabilidades y competencias nucleares.



Establecer objetivos a largo plazo, para lo cual se definirán Estrategias Básicas, Finalidades, Objetivos a Largo Plazo, Factores Críticos de Éxito, Restricciones y Limitaciones.



Formular estrategias a partir del análisis realizado, para lo que se acudirá a la realización de la reflexión estratégica de fortalezas y como mantenerlas, corrección de defectos, afrontar amenazas y explotar oportunidades, la realización de la Matriz de FODA Estratégico, Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA), Matriz Interna y Externa (IE), matriz de la estrategia Principal, Selección de estrategias y estrategias genéricas de Michael Porter, Matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), el análisis de Agentes afectados y sus reacciones y consecuencias,

y por último la realización de Planes

Contingentes. 

Proponer la planificación operativa de implementación donde se realiza una selección de las estrategias para la programación, la identificación de líneas estratégicas, principales actuaciones y resultados a conseguir, además de nombramiento de responsables para cada plan estratégico, la asignación de recursos y establecimiento de calendario, todo este trabajo se lo realiza con la ayuda de la ficha descriptiva de planes, la ficha descriptiva de líneas y la ficha despliegue de planes operativos de actividades y tareas.



Realizar el Análisis Financiero (Guzmán; 2008: 25).

29

2.7. EVALUACIÓN DEL PROYECTO La evaluación ex-ante, analiza al proyecto a la luz de su retorno financiero, cumpliendo básicamente tres funciones: Primero, determina hasta donde todos los costos pueden ser cubiertos oportunamente, y así contribuye a diseñar el plan de financiamiento Segundo, mide la rentabilidad de la inversión desde agentes que interviene en el proyecto Tercero, genera la información necesaria para realizar una comparación del proyecto con otras alternativas o con otras oportunidades de inversión. La información aportada por la evaluación financiera es muy valiosa para la entidad o entidades que participan del proyecto. La evaluación financiera trabaja los flujos del ingreso y egreso con los precios vigentes en los mercados. Toma como criterios de selección el Valor Actual Neto (VPN) o la tasa interna de retorno (TIR) (Guzmán; 2008: 30).

30

CAPÍTULO 3

DIAGNÓSTICO INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA 3.1. INTRODUCCIÓN En el presente capítulo, se lleva a cabo una ambientación de todo lo referente a la empresa panificadora que tiene la Fundación Casa de los Niños. Realizando para ello una descripción general de la unidad productiva, (del proceso productivo, de los productos, equipos, maquinaria, materias primas y suministros en general), la unidad istrativa y la unidad de comercialización. A continuación se realizará

el análisis FODA que nos permite identificar las

principales fortalezas y debilidades dentro la empresa y las oportunidades y amenazas que pertenece al contexto externo a la empresa.

3.2. ANTECEDENTES ESPECIFICOS DE LA PANADERÍA La panadería “Toñito” nace ante la necesidad de generar fuentes de trabajo para las mamás y jóvenes de la ciudadela “Arco iris” de la Fundación Casa de los Niños. Se escoge el rubro de la panadería después de haberse realizado una encuesta que da como resultado entre varias opciones la preferencia por una fuente de trabajo en una panadería, es así que comienza a producir en Junio del año 2011. La empresa en sus inicios, como toda empresa que recién empieza en el mercado, tuvo dificultades así como también grandes logros. Pero una de las grandes dificultades y tropiezos que tuvo fue la falta de formalidad y responsabilidad de los recursos humanos lo que originó un gran cambio en sus expectativas. Actualmente la panadería produce pan casero para la población que vive en la ciudadela Arco iris y tiendas de la zona, también se elabora pequeñas cantidades de otras masas especiales como ser: rollo de queso, queques y pizas individuales. Estas masitas son producidas una diferente cada día de la semana de lunes a viernes.

31

3.2.1. Ubicación La panadería TOÑITO está ubicada dentro de las instalaciones de la Fundación Casa de los Niños en la urbanización Hallen Calle Berlioz dos cuadras al norte de la Av. Chiquicollo, teléfono 4422736 en la ciudad de Cochabamba-Bolivia.

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de esta panadería es la siguiente: Responsable de la panadería, responsable de producción y personal de producción ver gráfico 3.1. 3.3.1. Responsable de la panadería El responsable de la panadería es el Ingeniero agrónomo Aristide Gazzotti que toma las decisiones sobre las actividades de la empresa, cuyas funciones son: 

Solicitar financiamiento.



Contratar mano de obra.



Evaluar los proyectos que se pretenden ejecutar.



Comprar materiales e insumos



Pagar sueldos

3.3.2. Responsable de producción Tiene como responsable al señor Albino Maffei, cuyas funciones, comprenden entre las más importantes las siguientes: 

Elaborar propuestas para mejorar y variar la producción.



Controlar el cumplimiento adecuado de las condiciones de trabajo en la panadería.



Mantener una relación directa con el que trabaja en la panadería.



Coordinar el uso de los recursos, esta actividad se realiza de manera conjunta con el responsable de la panadería.



Coordinar el empleo de los recursos.



Detectar anomalías del proceso y corregirlas.



Controlar diariamente la asistencia de los empleados

32

3.3.3. Personal de producción Las responsabilidades que tiene el personal son rotativas y de acuerdo a los tiempos que lleva cada proceso. Sus funciones son las siguientes: 

Medir los insumos



Elaborar la masa



Tallar o formar el pan



Aplanar



Hornear



Ordenar y limpiar los ambientes, la maquinaria y equipos.



Vender y distribuir los productos

A continuación se presenta el organigrama de la Panadería. Gráfico 3.1. Estructura organizacional de la panadería

Responsable de la panaderia

Responsable de producción

Reposteras

Panaderas

Fuente: Elaboración Propia 2012

33

3.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Los productos que elabora la empresa se clasifican en dos grupos claramente diferenciados, los cuales son: 

Productos de Panificación.



Productos de Pastelería

Los Productos de panificación se caracterizan por tener operaciones comunes y similares dentro el proceso productivo, además de una presentación y precios al consumidor relativamente similar. Estos productos se detallan a continuación: 3.4.1. Principales productos de panadería 

Pan casero



Pan de maíz



Kaukas El presente proyecto solo abarcará el estudio de la panadería porque la empresa

desea priorizar primero esta área productiva. Los Productos de pastelería, al margen de contar con operaciones propias de la panificación o similares al grupo anterior, cuentan con operaciones más elaboradas y propias de la pastelería, que según su naturaleza son más morosas y en la mayoría de los casos incrementan el costo de elaboración del producto por la utilización de otros insumos como ser: huevos, leche, esencias y colorantes naturales, etc. A continuación se detallan estos productos: 3.4.2. Principales productos de pastelería 

Rollo de queso



Queque de vainilla y naranja



Pizza básica

Según la descripción físico-química, los productos indicados en general presentan una combinación de nutrientes fácilmente asimilables por el organismo humano, los cuales se clasifican en compuestos mayores y menores, estos se detallan a continuación:

34

a) Compuestos mayores 

Hidratos de carbono



Proteínas



Grasas

b) Compuestos menores 

Emulsionantes naturales



Ácidos orgánicos



Enzimas



Pigmentos



Aromas y sabores



Vitaminas



Minerales

La presencia de los diferentes compuestos mencionados determina la textura, el sabor, aroma, color, aporte energético y aporte nutricional de los productos.

3.5. DESCRIPCIÓN DE LA MAQUINARIA Y EQUIPO

Se cuenta con la maquinaria necesaria para la elaboración de un pan artesanal, que consiste en: 

Una mezcladora (capacidad 15 kilos)



Tres mesas de madera



Dos hornos



Un clavijero



Cuarenta bandejas



Una balanza de reloj de 5 kilos



Una balanza de 12 kilos



Un refrigerador

35

3.6. DISPOSICIÓN EN PLANTA Las maquinarias de la panadería

no siguen una disposición adecuada

a la

secuencia productiva, lo cual ocasiona demoras, cruce de rutas en el proceso y un costo de producción elevado .Ver gráfico 3.2

Gráfico 3.2. Disposición en planta 8 metros

6 metros

Fuente: Elaboración propia

3.7. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO El pan resulta de la acción obtenida durante el amasado de una mezcla de insumos básicos, tal el caso como: harina de maíz, harina de trigo, agua tibia, levadura fresca, manteca, azúcar, sal y queso. A continuación se muestra el diagrama de procesos para la elaboración de pan.

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Diagrama 3.1. Proceso para la elaboración de pan Diagrama de Proceso RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA

PESAR Y MEDIR LOS INGREDIENTES

MEZCLA Y PREPARACION DE LA MASA

FERMENTACION O LEVADO 1 11

FRACCIONADO DE LA MASA

BOLEO FORM

FERMENTACION O LEVADO 2

TALLADO O FORMADO DE PAN

FERMENTACION O LEVADO 3

HORNEADO

ENFRIADO

Fuente: Elaboración Propia 2012

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3.7.1. Medición Se realiza la medición de todos los materiales

e insumos utilizando como

instrumentos de medición una romana, una taza y una cuchara. Para proceder a realizar la medida de cada uno de los ingredientes de acuerdo a las medidas establecidas para garantizar una buena calidad del producto. 3.7.2. Elaboración de la masa Para este proceso se utiliza una mezcladora circular donde se van incorporando los insumos de acuerdo a la receta y luego se hace la mezcla durante quince minutos. En este proceso se permite la absorción del agua a través de las proteínas hasta conseguir una consistencia estándar, aumentando proporcionalmente con los contenidos de proteínas y almidón El agua se debe agregar gradualmente hasta conseguir la consistencia adecuada de la masa y así permitir una máxima absorción, usualmente el mezclado tiene una duración de 10 a 20 minutos dependiendo de la velocidad de la maquina amasadora y la experiencia del panadero que es el que conoce cuando la masa está en su punto. 3.7.3. Sobado de la masa Esta operación se realiza en la maquina mezcladora que también tiene la función de sobado, con el propósito de estirar la masa y mejorar su consistencia. 3.7.4. Levado ó fermentación Es el proceso donde se deja descansar la masa a una temperatura más caliente que la del ambiente para que esta doble el volumen durante el tiempo de una hora. Es uno de los procesos más importantes porque está a cargo de la levadura. El proceso de la fermentación comprende todo el periodo desde que termina la mezcla hasta que entra al horno. 3.7.5. Fraccionado de la masa Luego del sobado se procede a dividir la masa en pequeños trozos dependiendo del pan a elaborar, este proceso se realiza de forma manual.

38

3.7.6. Boleo Este proceso consiste en formar bolitas y distribuirlas en las bandejas y sobre el mesón de trabajo. 3.7.7. Formado de la masa En este proceso se da la forma deseada al pan, también conocido como tallado, actualmente en la panadería se lo realiza de forma manual. 3.7.8. Horneado En esta etapa se realiza la cocción de la masa en el horno a una temperatura aproximada a los 200 grados centígrados. 3.7.9. Enfriado Es la etapa en que el producto es puesto en canastas donde se espera que baje su temperatura.

3.8. DESCRIPCIÓN DEL CONTROL DE CALIDAD DE LOS PRODUCTOS El control de calidad se efectúa desde el abastecimiento de la materia prima, durante las diversas etapas del proceso. El producto terminado depende del control que se efectúe en las diferentes etapas, obteniéndose de esta forma un pan con buen tamaño, color, aroma, textura de acuerdo al tipo de pan, y sobre todo un sabor agradable.

3.9. NORMAS DE HIGIENE EN LA EMPRESA La limpieza es esencial para mantener la higiene en el área de producción. Es necesario lavar todos los instrumentos cada día y alistarlos para su próximo uso. Semanalmente se realiza una limpieza más estricta para luego proceder a desinfectar usando agua con cloro (para 10 litros de agua 0,5 cc de cloro). Esta solución se utiliza para todo: Utensilios, mesones, bandejas, maquinaria, pisos, etc.

3.10. DESCRIPCIÓN DE LOS PROVEEDORES En el proceso de abastecimiento de materia prima e insumos, la empresa ha establecido una relación cordial y constante con sus diferentes proveedores, basada en el respeto mutuo y el cumplimiento de los acuerdos establecidos por ambas partes.

39

Los precios de la materia prima por lo general se mantienen constantes, solo en algunos de los insumos varían de forma significativa, de acuerdo a la época del año y de acuerdo a la oferta y demanda. Debido a la cantidad de producción que es muy reducida, la empresa no ha visto la necesidad de establecer contratos con proveedores

en base a condiciones que

favorezcan la calidad y las utilidades del producto.

3.11. FORMAS DE DISTRIBUCIÓN La distribución del producto se realiza por la tarde, comenzando con el preparado y acomodado del pan en canastas y cajas para luego realizar la venta de los mismos por un recorrido habitual de la zona de venta.

3.12. DESCRIPCIÓN DEL MERCADO El sector donde se realiza la venta de los productos de la panadería se limita a la población de la ciudadela, donde el cliente tiene un perfil humilde, es un cliente que posee costumbres sencillas, entre ellos gente trabajadora de pocos recursos económicos que limitan su presupuesto de la canasta básica familiar, como también personas de la zona con buenos ingresos. La población objetivo en general se ubica en un perfil socio económico medio bajo y popular.

3.13. ANÁLISIS FODA Este análisis se encarga de evaluar tanto las variables internas (Fortalezas y Debilidades) que tiene la empresa como también las variables externas (Oportunidades y Amenazas) que influyen en la empresa.

3.13.1 Análisis interno FORTALEZAS 

Empresa de formación en valores y capacitación: En la panadería trabajan madres de familias que viven en la ciudadela, donde se inculcan valores como la responsabilidad, el respeto, la honestidad, el compromiso con el trabajo y la solidaridad.

40



Calidad del producto: La Fundación desea desarrollar productos alimenticios de calidad y con un buen aprovechamiento nutricional basándose en el lineamiento de servicio a la comunidad, de manera honesta al velar por los intereses de sus consumidores.



Calidad de la materia prima e insumos: La panadería desea ofrecer productos de calidad, para ello busca realizarlos con insumos y materiales de calidad que cubran las expectativas y necesidades de los productos que se elaboran.



Visión de mejora continua: En la Fundación como en la panadería se busca la mejora continua, tanto en aspectos productivos, de recursos humanos, del producto, financieros y istrativos.



Recursos Humanos predispuestos: Entre las labores que realiza el personal están las de elaboración de los productos y la venta de los mismos, donde los empleados atienden con respeto y amabilidad a los clientes.



Interés por la salud del consumidor: Una de las políticas de la empresa es respetar y cuidar la salud de los consumidores. Especialmente porque al ser el pan un producto de primera necesidad es parte de la alimentación diaria de adultos y especialmente niños.

DEBILIDADES 

Falta de planificación y plan operativo anuales: La panadería no cuenta con un plan operativo para el año, por lo que es difícil evaluar su desempeño.



Escaso control de los recursos económicos: No existe una persona asignada a controlar la parte financiera de la empresa



Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: No existe ningún tipo de apoyo publicitario para la comercialización del producto.

41



Falta de puntualidad en los procesos: No existe un control adecuado de los tiempos de las diferentes etapas del proceso.



Deficiencia en la distribución del producto: Los productos de la panadería se venden directamente en sus instalaciones, la forma de distribución en tiendas de la zona es precaria por falta de un vehículo propio.



Poca producción: La producción que realiza la panadería es poca, solo satisface la demanda de la ciudadela, y algunas tiendas de la zona.



Deficiencia en la exposición del producto a la venta: No se cuenta con un lugar adecuado para la venta, esta se

realiza en el ambiente utilizado para la

producción, no se tiene estantes o vitrinas para la exposición de los productos al cliente. 

Tecnología obsoleta: Los hornos que se tienen son obsoletos y uno de ellos no funciona adecuadamente, se tienen pocas bandejas y la división de masa se realiza manualmente, todos estos aspectos demoran la producción



Poca variedad de tipos de pan: La panadería produce y vende tres tipos de pan, que no satisfacen las necesidades y preferencias de los clientes.



Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido: La estructura de la empresa es deficiente y no tiene un manual de funciones bien definido.

3.13.2. Análisis externo Las oportunidades y amenazas más importantes que tiene la empresa con relación a su competencia son las que se muestran a continuación:

OPORTUNIDADES 

Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos: La Fundación Casa de los Niños y la panadería cuentan con el apoyo

42

económico de Italia, además se tiene el respaldo adecuado para poder acceder a créditos bancarios. 

Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes: La panadería puede producir más variedad de panes para satisfacer diferentes gustos de los clientes.



Creciente demanda de panes: El constante crecimiento de población, hace que exista una creciente demanda de productos de consumo masivo como el pan.



Disponibilidad de mano de obra: En la ciudadela viven familias con escasos recursos económicos, que necesitan fuentes de trabajo para sustentar sus hogares.



Creciente interés de la sociedad por cuidar la salud: Debido a circunstancias nuevas del medio ambiente, a la calidad de los alimentos y las tendencias alimenticias, la sociedad atraviesa por diferentes problemas de salud, estos han obligado a tomar conciencia en este aspecto.



Avance tecnológico: Las nuevas tecnologías que han surgido, favorecen a una mejor capacidad productiva y tiempos de producción reducidos, que proponen mejores expectativas para la producción de panes.

AMENAZAS 

Creciente mercado de productos sustitutos: Las empresas grandes

con

nuevas tecnologías ofrecen productos sustitutos de calidad y a bajo costo. 

Alto grado de competidores: En el mercado actual existen empresas con tecnología más adecuada, como también microempresas familiares que se dedican a este rubro.



Incremento en el precio de la materia prima: La panadería utiliza materia prima de calidad y su incremento tendría como consecuencia una subida en el costo de producción y en el precio de venta.

43



Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: La crisis a nivel mundial afecta el desarrollo de pequeñas empresas productoras.

3.14. CONCLUSIONES 

La panadería “Toñito” atraviesa una situación económica deficiente y para ello requiere desarrollar y mejorar la empres en todas sus áreas.



Después de realizar el análisis externo de la empresa se puede llegar a la conclusión de que no está aprovechando las oportunidades y tampoco está evitando las amenazas que la rodean, a pesar de ello la empresa presenta un perfil competitivo bueno.



Al realizar la evaluación interna de la empresa, se observa que la productividad es baja, y no se aprovechan las fortalezas internas dejando que las debilidades se manifiesten con mayor peso.



La estructura organizacional de la empresa no está definida claramente, no existe un manual de funciones y procedimientos establecidos para

los

funcionarios. 

El estado financiero de la empresa atraviesa por

problemas de manejo de

información, que no permiten reflejar la verdadera rentabilidad de la empresa.

44

CAPÍTULO 4

ESTUDIO DE MERCADO 4.1. INTRODUCCIÓN Sobre la base del análisis previo a la situación actual de la empresa se han identificado varios problemas que afectan directamente a la rentabilidad de la panadería Toñito de la Fundación Casa de los Niños, lo cual conlleva a la necesidad de un estudio detallado sobre el mercado consumidor de los productos en análisis, de esta manera se realizara

un diagnóstico de

hábitos de consumo de los productos, cantidades

demandadas y ofertadas.

4.2. DEFINICIÓN DEL AMBITO GEOGRÁFICO Y ÁREA DE INFLUENCIA DEL ESTUDIO El estudio está dirigido al área urbana de la ciudad de Cochabamba, específicamente al distrito 3 donde se encuentra ubicada la panadería Toñito. Este distrito está ubicado en la parte Noroeste de la ciudad y comprende desde la Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita al norte con el Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio) ver anexo1. Se establece el ámbito de muestreo, definido por la estratificación realizada en la ciudad de Cochabamba por las organizaciones territoriales de base OTB‟s legalmente constituidas, las mismas cuentan con las respectivas resoluciones prefecturales y municipales. El área de influencia de mercado comprende además del área urbana de la ciudad de Cochabamba las principales provincias del departamento, cabe aclarar que el área de influencia refiere al alcance del mercado que tienen los productos y no al alcance que tiene el presente estudio centrado en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

45

4.3. CARACTERÍSTICAS DE LOS CLIENTES Y LA POBLACIÓN COSUMIDORA Para

definir

las principales características de la población consumidora en

general, se hará una diferencia de lo que representa el universo o público objetivo y la población consumidora. 4.3.1. Universo o público objetivo El universo o público objetivo para el presente análisis del mercado son el total de personas que residen en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba, las cuales viven agrupadas en hogares. Cada hogar se constituirá en una unidad elemental de muestreo. El tratamiento estadístico más adecuado para el mismo es el de universo o público objetivo finito. Para la determinación de la población se recurre a la información de comunas que proporciona el gobierno autónomo de Cochabamba, el cual constituye una fuente confiable para la obtención de información de esta naturaleza. Para mayor detalle ver Anexo A. 4.3.2. Población consumidora La población en el área de estudio presenta un contraste en cuanto a sus hábitos de consumo, nivel de consumo y poder adquisitivo, por lo cual se puede dividir en tres categorías: 

Población de ingresos altos



Población de ingresos medios



Población de ingresos bajos

Es necesario aclarar que de acuerdo a estos grupos, se tiene un distinto comportamiento en cuanto a los hábitos de consumo y demanda por los productos. En el presente estudio no se diferencian estas categorías por ser el pan un producto de consumo general en toda la población.

4.4. SONDEO DE MERCADO Una vez conocido el universo o público objetivo para el estudio, a continuación se expone el método que permite estudiar a esta convenientemente.

46

El muestreo es el proceso mediante el cual se extrae una muestra representativa de una población, vale decir que se define el número de participantes necesarios para obtener una información confiable, que puede inferirse al total de la población. Estos participantes deben ser elegidos al azar o dicho de otra manera, cada miembro de la población debe tener la misma probabilidad de ser incluido en la muestra. Para la realizar el estudio se ha elegido el muestreo aleatorio. Este método consiste básicamente en dividir el universo o público objetivo de acuerdo a la distribución geográfica, luego dentro de cada zona censal se realiza una selección aleatoria de los componentes de la muestra total. La población de estudio son los

habitantes del distrito 3 de la ciudad de

Cochabamba, para dividir las zonas censales se tomo las OTB s que forman parte de este distrito.

4.5. DISEÑO Y DESCRIPCIÓN DEL CUESTIONARIO La recolección de información fue realizada a través de una encuesta personal, para lo cual se proporcionó a las personas un cuestionario, que permitió obtener la información necesaria, para establecer las políticas y estrategias del mercado, mas adecuadas (diseño de encuesta ver en anexos A).

4.6. TAMAÑO DE LA MUESTRA El tamaño de la muestra depende principalmente de la precisión que se requiere de la información, a mayor tamaño de muestra, la precisión es mayor (y menor el error de estimación) y si se recurre a un censo la precisión es máxima (error de estimación es e=0). Pero también se habla de muestras finitas, el tamaño de muestra depende del tamaño de la población y evidentemente el costo que implique la investigación. Existen varias ecuaciones que permiten calcular el tamaño de la muestra, pero aquellas que involucran las propiedades de la distribución normal son las más usuales. Considerando estos aspectos, el tamaño de la muestra se determina a través de la siguiente ecuación:

47



Carácter cualitativo: :

Ec. 4.1

En la que: η= Tamaño de la muestra P = Proporción de población que consumen el producto Q = Proporción de población que no consumen el producto N= Tamaño de la población. e = error absoluto. K = valor perteneciente a la Distribución Normal Standard correspondiente a un nivel de confianza (1- ) %. K = 1.96

 1-  = 95%

En el presente, proyecto se acepta un nivel de confianza del 95% (K = 1.96), y un error máximo permisible del 5%. La proporción de población que se presume consume el producto se estima en un 50%. Tabla 4.1 TAMAÑO DE LA MUESTRA

Z P Q E N

TAMAÑO DE LA MUESTRA 1,96 confianza 95% 0,50 0,50 0,05 Población del distrito 3 87596 proyectada al año 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

Remplazando los valores en la ec.4.1 se tiene: n =381,55

Para el desarrollo del estudio se realizarán:

n= 390 (Encuestas)

48

Tabla 4.2. Resumen de datos tamaño de la muestra Datos Universo de población

Descripción Personas de la zona oeste de la provincia cercado

del

departamento

de

Cochabamba, habitantes del distrito 3 Ámbito geográfico Técnica de muestreo

Local Aleatorio Simple. Encuesta personal

Unidad muestral

Personas

Población 2012

87.596

Tamaño de la muestra (n)

390

Nivel de confianza

95%

Parámetros de proporción esperada Periodo Temporal

k=1,96

p=0,50 y q=0,50 Junio 2012

Fuente: Elaboración propia 2012

Una vez definida la población y diseñado el cuestionario se procede al cálculo del tamaño de la muestra y finalmente a la aplicación de las 390 encuestas. Recopilada la información, se realiza la tabulación de los datos, para lo cual de utilizó tanto el programa de Microsoft Excel como el paquete estadístico SPSS/PC.

4.7. RESULTADOS DE LA ENCUESTA A continuación se detallan los resultados acerca de la encuesta realizada a las personas en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba.

49

4.7.1. Consumo de pan Tabla 4.3. Consumo de pan Consume pan

Porcentaje (%)

SI

95

NO

5

Total

100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Gráfico 4.1. Consumo de pan

Consume pan? 100%

Porcentaje

80%

95%

60% 40%

SI

20%

NO 5%

0%

SI

NO

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

El 95% de los encuestados consume pan y el 5% no consume este producto; por tanto el mercado es potencialmente bueno, por el alto consumo del producto.

50

4.7.2. Horario de consumo Tabla 4.4. Horario de consumo

Horario de compra

Porcentaje (%)

Mañana

72,7

Tarde

19,7

Noche

7,6

Total

100,0

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Gráfica 4.2. Horario de consumo

¿En qué horario compra pan? 80,0%

72,7%

70,0% Porcentaje

60,0% 50,0% Mañana

40,0% 30,0%

Tarde

19,7%

20,0%

7,6%

10,0%

Noche

0,0% Mañana

Tarde

Noche

Horario de compra Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Se puede observar que el 72,70% de los encuestados compra el pan en la mañana, el 19,70% en la tarde y finalmente el 7,60% realizan su compra por la noche.

51

4.7.3. Preferencia de consumo Del análisis de resultados se tomo los porcentajes más altos y se agruparon los de menor valor referidos con el denominativo otro. Tabla 4.5. Preferencia de consumo Tipos de pan

Porcentaje (%)

Casero Marraqueta Toco Otro Kaukas Maíz Especial

27,1 20,9 14 14 11,6 6,2 6,2

Total

100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Gráfico 4.3. Preferencia de consumo

preferencia de consumo 30

27,1

Porcentaje

25

20,9

20 15

14

14

10

11,6 6,2

6,2

5 0

Productos

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

52

La preferencia de consumo en la población es del 27,1% de pan casero, 20,90% de pan marraqueta, 14% de pan toco, 11,6% de kaukas, 6,2% de pan especial, 6,2% de pan de maíz y 14% de otros.

4.7.4. Consumo diario por persona Realizando un análisis de las respuestas de los encuestados entre el número de integrantes por familia y las unidades de pan que se consume, se obtiene la siguiente tabla. Tabla 4.6. Consumo diario por persona Rango de consumo de panes por día

Porcentaje (%)

0≤ 1

10,1

1≤ 2

38,0

2≤ 3

24,4

3≤ 4

23,7

4≤ 5

3,8

Total

100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Porcentaje

Gráfico 4.4. Consumo diario de panes por persona

40 35 30 25 20 15 10 5 0

38

24,4

23,7

10,1 3,8 0≤ 1

1≤ 2

2≤ 3

3≤ 4

4≤ 5

Rango de consumo Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

53

En la grafica 4.4. se observa que el 38% de los de las familias encuestadas consume entre 1 a 2 panes diarios, el 24,4% consume entre 2 a 3 panes por día y el 23,7% consume entre 3 a 4 panes diarios. 4.7.5. Determinación de competidores Del análisis de resultados se tomaron los porcentajes más altos y se agruparon los de menor valor con el denominativo otros. Tabla 4.7. Competidores Marcas de pan Otros Zelada Casero Batalla IC Norte Pin Pan Toñito (Fundación casa de los niños) Total

Porcentaje (%) 19,5 17,9 16,4 14,9 13,4 10,4 7,5 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Gráfico 4.5. Competidores Toñito (Fundación casa de los niños); 7,5

Otros; 19,5

Pin Pan; 10,4 IC Norte; 13,4 Zelada; 17,9 Batalla; 14,9

Casero; 16,4

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

54

La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con un 17,9%, que se constituye en la mayor competencia para la panadería Toñito, otros competidores de importancia son: IC Norte con 13,4% y Pin Pan con 10,4%. Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores con 14,9% y 16,4% respectivamente, en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca específica pero llegan a gran parte de la población. 4.7.6. Características que definen la calidad

De los resultados se obtuvo la siguiente tabla que muestra las características que definen la calidad del pan. Tabla 4.8. Importancia de las características Que definen la calidad Características Sabor Precio Frescura Aroma Peso adecuado Apariencia

Poco importante (%) 3,5 1,8 1,8 5,3

Muy Importante importante (%) (%) 26,3 70,2 29,8 68,4 35,1 63,2 47,4 47,4

8,8

49,1

42,1

10,5

50,9

38,6

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

55

Gráfico 4.6. Importancia de las características Que definen la calidad

Pocentaje

Importancia de las características que definen la calidad del pan 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Poco importante Importante Muy importante Sabor

Precio

Frescura

Aroma

Peso Apariencia adecuado

Características Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

El cuadro 4.8. y el gráfico 4.6. muestran de manera general las características que definen la calidad del pan, la opinión de los consumidores respecto a la misma nos da a conocer según orden de importancia, que el sabor del producto es muy importante, seguido del precio, frescura, aroma, peso adecuado y apariencia. 4.7.7. Consideración del precio de venta Tabla 4.9. Consideración del precio de venta Consideración del precio Alto

Porcentaje (%) 26,3

Aceptable Bajo Total

73,7 0,0 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

56

Gráfico 4.7. Consideración del precio de venta

¿Cómo considera el precio que paga por el pan que obtiene?

26,3% Alto 73,7% Aceptable

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

El 73,7% de los encuestados considera que el precio que paga por el pan que obtiene es aceptable, mientras que el restante 26,3% considera que el precio que paga por el pan que obtiene es alto. El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctv.

4.7.8. Lugares de venta Tabla 4.10. Lugares de venta Lugares de Porcentaje (%) venta Tiendas 32,9 Puesto de 27,6 venta Panaderías 25 Supermercado 14,5 Total

100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

57

Gráfico 4.8. Lugares de venta

Supermercado 14,5

Tiendas 32,9

Panaderías 25 Puesto de venta 27,6

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

De acuerdo a la encuesta realizada el 32,9% de los encuestados adquiere el pan en tiendas, el 27,6 % adquiere en puestos de venta (ambulantes), el 25% en panaderías y finalmente el 14,5 % adquiere el pan en supermercados. Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas sin dejar de ser importantes los puestos de venta (ambulantes) y las panaderías 4.7.9. Determinación de productos sustitutos Tabla 4.11. Productos sustitutos Producto Empanadas Rollo de queso Queques Galletas Cereales Total

Porcentaje (%) 35,8 21,1 20 16,8 6,3 100

Fuente: Datos y tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

58

Gráfico 4.9. Productos sustitutos

¿Qué otro producto en lugar de pan compraría preferentemente? Cereales; 6,3

Galletas; 16,8 Queques; 20

Empanadas; 35,8

Rollo de queso; 21,1

Fuente: Datos y Tabulación de encuestas, 2012 Elaboración propia

Los resultados obtenidos dan a conocer que el 35,8% preferiría comprar empanadas en lugar de pan, el 21,5% prefiere rollo de queso, el 20,0% queques, el 16,8% galletas y el 6,3 % cereales.

4.8. PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

La demanda se define como la cantidad que están dispuestos a comprar, los consumidores de un determinado producto o servicio, considerando un determinado periodo. (http://www.MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012) El cuadro siguiente muestra la demanda proyectada a cinco años, para este cálculo se tomo en cuenta la tasa anual de crecimiento del departamento de Cochabamba de la provincia de cercado de 4,14% (Ver anexo A) y una frecuencia de consumo de unidades por día de pan por persona, dato que se obtuvo de la encuesta realizada,

59

también se tomo en cuenta el porcentaje de consumidores (95%) de pan dato obtenido de la encuesta. Tabla 4.12. Proyección de la demanda Proyección de la demanda Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Demanda (Unid/Día) 227.264 236.673 246.471 256.675 267.301 278.367

Fuente: Elaboración propia 2012 El cálculo de la demanda se especifica en el anexo A.

4.9. PROYECCIÓN DE LA OFERTA La oferta se define como la cantidad de bienes o servicios que los productores están dispuestos a ofrecer a un precio dado en un momento determinado. . (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012). El cuadro muestra la oferta proyectada por las empresas registradas en Fundempresa, para los siguientes cinco años, con un crecimiento esperado de 2%, el cálculo de la oferta se especifica en el anexo A. Tabla 4.13. Proyección de la oferta Proyección de la oferta Año

Oferta (Unid./Día)

2012 2013 2014 2015 2016 2017

162.000 168.545 175.354 182.438 189.809 197.477

Fuente: Elaboración propia 2012

60

4.10. DEMANDA INSATISFECHA Es la demanda en la cual el público no ha logrado acceder el producto o servicio y en todo caso si accedió no está satisfecho con él. (http://www.MIXMAIL.COM CURSOS PARA COMPARTIR LO QUE SABES 2012). EL siguiente cuadro muestra la demanda insatisfecha calculada, tomando en cuenta las proyecciones de la demanda y de la oferta: Tabla 4.14. Demanda insatisfecha Proyección de la demanda insatisfecha Año Demanda insatisfecha 2012 65.264 2013

68.128

2014

71.117

2015

74.237

2016

77.492

2017

80.890

Fuente: Elaboración propia 2012

El cálculo de la demanda insatisfecha se especifica en el anexo A.

4.11. BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada en el mercado panificador están dadas por los requisitos y tramites que se deben realizar para la obtención de licencias de funcionamiento por parte de la Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba. Los requisitos y trámites para la obtención de un número de identificación tributaria NIT y Fundempresa. Los cuales se especifican en el anexo A.

61

4.12. BARRERAS DE SALIDA

Las barreras de salida de la industria de panificadora son elevadas ya que en este rubro existe una especialización de activos, y al ser empresas con varios años de antigüedad en el mercado, los costos de maquinaria y beneficios sociales son elevados.

4.13. CONCLUSIONES



Para el desarrollo del estudio se determinó un tamaño de muestra de 390 encuestas con un error máximo permisible del 5%.



El estudio refleja que la mayor demanda por este producto es por la mañanas con un 72,7%, lo que sugiere un cambio en el horario de producción en la panadera Toñito



En el caso de preferencia por un producto, se observa que el pan casero tiene mayor aceptación en el mercado con 27,1%, lo cual representa una ventaja para la panadería Toñito.



La panadería Toñito no es la marca de mayor preferencia en el mercado porque no es conocida por los consumidores teniendo una participación de un 7,5%. Sin embargo por la calidad que ofrece obtiene mayor favoritismo entre la población donde es conocida.



La marca de mayor preferencia en el mercado es Zelada con 17,9 % de participación en el mercado, que se constituye en el mayor competidor para la panadería Toñito, otros competidores de importancia son: IC Norte y Pin Pan.



Los productores de pan de batalla y pan casero son los mayores competidores en cuanto a distribuidores de tiendas, son productores que no cuentan con una marca específica pero llegan a gran parte de la población, con una participación conjunta del 31,3%.



La mayoría de la población piensa que la calidad del pan que consume es buena o regular, por lo tanto un factor importante en la producción del pan es la calidad, se tiene que superar la calidad del pan que se vende actualmente, y mejorarla continuamente para ser una marca reconocida en el mercado.

62



Para los consumidores de pan las características que mejor definen la calidad son el sabor y el precio, siendo estas de mucha importancia al momento de comprar pan.



El precio de venta general y más aceptable es de 50 ctvs.



Los lugares de venta de pan más concurridos son las tiendas con 32,9%, los puestos de venta (ambulantes) con 27,6% y las panaderías con un 25%.



Los productos que la gente compraría en lugar del pan son en primer lugar las empanadas con un 35,8%, en segundo lugar rollo de queso con 21% y en tercer lugar los queques con 20%.



La demanda diaria de panes es de 227.264 unidades, la oferta diaria es de 162.000 unidades, y la demanda insatisfecha es de 65.264 unidades.

63

CAPÍTULO 5

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 5.1. INTRODUCCIÓN La planificación estratégica establece de manera ordenada los objetivos a largo y mediano plazo, así como las estrategias, compromisos y planes a desarrollar para alcanzarlos, en la panadería Toñito. Para realizar esta planificación estratégica primeramente se debe

realizar un

procedimiento que consiste en diez fases, una vez encontradas las estrategias estas deben ser ponderadas de acuerdo a su importancia con relación a la

meta,

posteriormente cada plan debe tener su responsable y un cronograma de actividades que cumplir.

5.2. FASE 1: MARCO ESTRATÉGICO

5.2.1. Misión Qué: 

Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de panadería.

Cómo: 

Otorgando al cliente un producto de calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y económico.

Para quién: 

Personas y familias que viven en el distrito 3 de la ciudad de Cochabamba a través de tiendas de barrio y puestos de venta propios.

Por Qué: 

Se desea incrementar la rentabilidad de la panadería, brindando al cliente confianza y seguridad en la elaboración del producto y para los empleados estabilidad laboral e impulso al desarrollo del personal.

64

MISIÓN “Somos una empresa dedicada a la producción y distribución de productos de panadería, brindando a todos nuestros clientes de la ciudad de Cochabamba un producto de buena calidad, con un sabor y aroma exquisito, fresco y económico, además de impulsar al desarrollo de nuestro personal, somos parte y estamos comprometidos con nuestra Fundación Casa de los Niños”

5.2.2. Visión: Qué: 

Producción, distribución y comercialización de variedad de productos de panadería.

Para quién: 

Para toda la población en general que consume productos de panadería.

Cómo: 

Posicionando la imagen de la empresa en el departamento de Cochabamba, empleando tecnología adecuada al proceso y mejorando continuamente.

Finalidad: 

Incrementar la rentabilidad de la panadería ofreciendo a los clientes productos de calidad a los empleados estabilidad laboral y finalmente impulsar al crecimiento de la industria nacional.

VISIÓN “Ser una empresa reconocida y líder a nivel regional en cuanto a la producción, distribución y comercialización de productos de panadería, llegando a los hogares cochabambinos con productos de gran aporte nutricional y buena calidad, brindando confianza y responsabilidad a todos nuestros clientes, empleando tecnología adecuada y mejora continua en el proceso logrando así una empresa con proyección que ayude al desarrollo del país.”

65

5.2.3. Cultura de la empresa

5.2.3.1. Valores Calidad: 

Cumpliendo normas de salubridad e higiene.



Inspección y selección de materias primas y productos terminados.

Puntualidad: 

Cumpliendo cronogramas de producción y distribución de los pedidos.



Puntualidad de todos los procesos en el desempeño de sus obligaciones.

Honestidad: 

Cumpliendo con la cantidad y peso de los productos establecidos en los pedidos.

5.2.3.2. Compromisos  Cuidar la salud de nuestros consumidores. 

Velar por el bienestar de nuestros trabajadores.

5.2.4. Proyección futura 5.2.4.1. Meta gigante y audaz (mega) “Ser la mejor empresa en la producción y comercialización de productos de panadería reconocida a nivel departamental” 5.2.4.2. Descripción vivida Somos una empresa reconocida a nivel departamental, tenemos instalada la mejor tecnología por ende nuestros productos son de la más alta calidad conjuntamente con el aporte de nuestro recurso humano nos sentimos orgullosos de la aceptación de nuestros productos gracias al esfuerzo de toda la empresa. 5.2.5. Estrategias básicas  Incrementar la participación del mercado. 

Diversificar los productos.

66

5.2.6. Finalidades  Incrementar la rentabilidad 

Lograr el crecimiento de la empresa.



Ser una empresa que responda a las necesidades de su comunidad.

5.2.7. Políticas  Todos los trabajadores deben estar comprometidos a mantener buenas relaciones basadas en el respeto mutuo y la solidaridad. 

Los trabajadores de la panadería deben ser parte o afines a la comunidad



La atención al cliente es responsabilidad de todos los integrantes de la empresa.



Todos los trabajadores deben conocer el conjunto de los procedimientos a fin de orientarse y salvaguardar las responsabilidades de la empresa.



Las ventas de los productos deben realizarse al contado.



Mantener un personal eficiente y capacitado.



Todo trabajador debe esforzarse por crecer laboralmente.

5.2.8. Factores críticos de éxito 

Participación en el mercado.



Competitividad de los precios.



Calidad del producto



diversificación de producto.



Distribución eficiente.



Capacitación del personal.



Tecnología.



Mejora continua.

5.2.9. Restricciones

Las restricciones son las decisiones que la organización de la fundación impone voluntariamente. 

Emplear a personas de la comunidad perteneciente a la fundación.



Utilizar materia prima de proveedores de confianza.



No otorgar créditos.

67

5.3. FASE 2: EVALUACIÓN DE LA EMPRESA

5.3.1. Análisis interno FORTALEZAS

CAUSAS

CONSECUENCIAS

 Calidad del producto



Políticas de la empresa  con responsabilidad por la salud.

 Calidad de la materia prima e insumos



El pan un producto de primera necesidad.



Producción de un pan de buena calidad

 Visión de mejora  continua.

Necesidad de crecer



Reconocimiento de la empresa

 Recursos humanos predispuestos



Interés por mejorar y crecer



Disponibilidad.

 Interés por la salud del consumidor



Conocimiento de las falencias de una vida no saludable



Compromiso con el consumidor para la elaboración de productos de mayor aporte nutricional.

Buena aceptación del producto

68

DEBILIDADES  Falta de planificación y plan operativo anuales  Escaso control de recursos económicos

 Deficiencia en el Reconocimiento del producto en el mercado

CAUSAS 





 Falta de puntualidad  en los procesos

Retraso Asignación Recursos.

en

CONSECUENCIAS la  de

Retraso en el Proceso de Producción.



Insatisfacción del Cliente.

Revisiones periódicas  del manejo económico de la empresa 

Falta esfuerzos por conquistar nuevos mercados



Falta de seriedad en el  proceso de producción y distribución  

 Poca producción



 Deficiencia en la exposición del producto a la venta.



 Tecnología obsoleta 

Bajo nivel de endeudamiento Disminución de excesos en los gastos Participación nula en el Mercado fuera de la comunidad

Retraso en la dotación de recursos. Retraso en los tiempos de producción. Retraso en los tiempos de distribución.

Ausencia de estrategias de marketing Conformismo y situación de comodidad



Mínima participación en el mercado



No se logra incrementar la producción. Personal poco comprometido

Mantenimiento deficiente



Tiempos de producción más prolongados.



 Poca variedad en panes

 

Mercado reducido Inadecuada información del mercado

 

Limitación de producción Descenso de la participación en el mercado

 Falta de un manual de funciones y organigrama definidos



Desinterés del mando superior.



Desorganización y confusión en las obligaciones de todo el personal.

69

5.3.2. Análisis externo

OPORTUNIDADES

CAUSAS

 Posibilidad de  lograr financiamientos ó acceder a créditos.

CONSECUENCIAS

Buenas relaciones  nacionales e internacionales

Funcionamiento de la panadería

 Expansión de líneas de producción



Satisfacer la gran variedad de gustos de los clientes



Incremento del consumo en variedad de pan

 Creciente demanda del consumo de pan



Aumento poblacional del distrito



Incremento en el consumo de pan

 Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud



Fomento al Desarrollo Productivo.



Apertura y Mejoramiento de Empresas.

 Disponibilidad de mano de obra



Desempleo y fuentes de trabajo limitados



Disponibilidad de mano de obra inmediata.

 Avance Tecnológico



Innovación y Búsqueda de Optimización de los Procesos.



Producto con mejor Acabado y mayor Productividad.

70

AMENAZAS

CAUSAS

CONSECUNECIAS

 Creciente mercado de productos sustitutos



Baja calidad del producto



Motivos de salud y dietas por enfermedades cada vez más comunes

 Alto grado de competidores



Producto de primera necesidad



Alta demanda de este producto



Situación económica mundial 

 Incremento en el precio de la materia prima

 Inestabilidad  política monetaria y socio-económica

Inestabilidad económica mundial



Participación compartida en el Mercado.



Mayor capacidad de producción y mejor acabado.

Incremento en los precios de producción



Productos de baja calidad



Precio un factor de competencia.



Limitación en la adquisición de productos de primera necesidad.

5.3.3. Riesgos

Los riesgos son aspectos negativos del futuro 

Escasez y subida del precio del combustible para la distribución de productos.



Incremento de precios de materia prima como ser harina y azúcar.

5.3.4. Vulnerabilidad

La vulnerabilidad hace referencia al pilar en el que se sustenta la empresa la misma que puede ser deteriorada y que ocasionaría un impacto en la empresa.

71



El principal pilar que tiene la panificadora “Toñito” de la Fundación Casa de los Niños como empresa es la calidad del pan. Este pilar puede deteriorarse a causa del impacto publicitario de los competidores en los clientes, ocasionando dentro de la empresa una disminución en el nivel de ventas.



Al no ser una empresa constituida legalmente es susceptible a plagio que puede ocasionar la desacreditación de la calidad de sus productos.

5.3.5. Competencias nucleares

La competencia nuclear hace referencia a la fuerza competitiva que posee la empresa que es muy difícil de copiar la competencia. La competencia nuclear que posee la empresa panificadora Toñito es la predisposición de financiamiento por parte de la Fundación Casa de los niños. 5.4. FASE 3: ANÁLISIS DE PORTER

PRODUCTOS SUSTITUTOS

(Alta)

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES (Baja)

COMPETENCIA ACTUAL (Alta)

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES (Alta)

APARICIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES

(Alta) 72

5.4.1. Competencia actual (alta)

Los principales competidores de la empresa panificadora “Toñito de la Fundación Casa de los Niños” son la panadería Zelada, panadería IC Norte y por otra parte las panaderías que no tienen marcas pero tienen mayor participación en el mercado a las que denominaremos panadería x. 5.4.1.1. Matriz de perfil competitivo

Tabla 5.1. Matriz de perfil competitivo PANADERÍA TOÑITO Factores Claves de Éxito

Participación en el mercado Competitividad de los precios Calidad del producto diversificación de producto Distribución eficiente Capacitación del personal

Peso

Calificación

ZELADA Peso Pond.

Calificación

PANADERÍA X

IC NORTE Peso Pond.

Calificación

Peso Pond.

Calificación

Peso Pond.

0,2

1

0,2

2

0,4

2

0,4

4

0,8

0,2

4

0,8

2

0,4

3

0,6

3

0,6

0,25

4

1

4

1

4

1

3

0,75

0,1

3

0,3

4

0,4

3

0,3

2

0,2

0,1

1

0,1

3

0,3

2

0,2

4

0,4

0,05

4

0,2

3

0,15

3

0,15

1

0,05

0,1

2

0,2

4

0,4

3

0,3

2

0,2

Tecnología 1

2,8

3,05

2,95

3

TOTAL

Fuente: Elaboración Propia 2012

Donde: Muy bueno =4 Bueno =3 Aceptable =2 Malo =1 Los pesos son resultado de la encuesta realizada

73

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En el que “la calidad del producto” es el factor crítico de mayor importancia para el éxito, como señala el peso de 0.25, factor de éxito que la panadería Toñito, Zelada e ICNorte tienen la calificación más alta de 4. La “competitividad de los precios” de la empresa Toñito es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “participación en el mercado” de la empresa es mala, como lo señala la calificación de 1; la panadería X tiene la mayor calificación. La empresa más fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 3.05 es Zelada. 5.4.2. Aparición de nuevos entrantes (alta)

La aparición de nuevos competidores es alta debido al

fomento al desarrollo

productivo que da la oportunidad al crecimiento de las empresas existentes y la aparición de empresas nuevas, quienes limitan nuestras ventas y participación en el mercado. 5.4.3. Poder de negociación de los clientes (alta)

El poder

de negociación de los clientes es alto debido a que tienen varias

alternativas de compra, y en cierto grado de preferencia con las empresas más reconocidas. 5.4.4. Poder de negociación de los proveedores (baja)

El poder de negociación de los proveedores de la panificadora “Toñito” es bajo debido a la facilidad que se tiene de encontrar otros proveedores en cuanto a las materias primas. 5.4.5. Productos sustitutos (media)

La existencia de productos sustitutos es media debido a que en el mercado el pan es un producto de consumo masivo y entra en la canasta familiar.

74

5.5. FASE 4: PREVISIONES Y ESCENARIOS 5.5.1. Demografía

El crecimiento demográfico y la mantención de la población en sus hábitos de consumo tradicionales como el pan favorecen a la empresa panificadora Toñito.

5.5.2. Política

Las políticas de fomento al desarrollo productivo son favorables para la empresa, ya que nos brinda oportunidades de crecimiento. 5.5.3. Tecnología La implementación de nueva tecnología en la empresa ayudará a la obtención de un producto de mejor calidad, reducción de tiempo y costos de Producción.

5.6. FASE 5: PRODUCTOS Y MERCADOS 5.6.1. Fases de la vida de los productos Los productos de la panadería Toñito están en la fase de crecimiento debido a que la producción de los mismos empezó el año 2011 y actualmente ya paso la etapa de prueba.

75

Grafico 5.1 Ciclo de vida de la panadería

PANADERÍA

TOÑITO

Introducción

Crecimiento

Madurez

Saturación

Abandono

TIEMPO Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 5.1. Posicionamiento de la empresa en su ciclo de vida Mercado Actual

Mercado Nuevo

Producto Actual

Crecimiento

Expansión

Producto Nuevo

Diversificación

Innovación

Fuente: Elaboración propia 2012

5.6.2. Productos actuales para mercados actuales 

Los productos que ofrece la panadería Toñito tienen amplia demanda incursionando en mercados conocidos, razón por la cual se considera que la empresa debe prever políticas de incremento de producción y ventas, buscando conquistar la fidelidad de los clientes.



Los productos actuales en área de panificación y elaboración de masitas según la encuesta realizada son: Pan casero, kaukas, marraquetas, toco, otro (pan francés, de maíz, araní), empanadas, rollo de queso, y queques.

76



Al haber incursionado recientemente en el mercado, la panadería Toñito no representa una fuerza competitiva influyente en estos mercados por el momento.



Los mercados actuales para el área de panificación y elaboración de masitas según el estudio de mercado realizado son: Todas las familias sin considerar estratos alto, medio y bajo porque son productos de consumo diario y masivo.



Al ser un producto actual para mercados actuales se pretende incrementar la producción con la implementación de nueva tecnología, crecer en el mercado Cochabambino posicionando la marca y fidelizando a los clientes.

5.6.3. Boston Consulting Group “BCG” 5.6.3.1. Posición competitiva

Mediante este análisis se pretende determinar en que situación se encuentra la panadería respecto del líder que es Zelada (según la encuesta); para esto se tienen los siguientes datos: Tabla 5.2. Participación en el mercado Marcas de pan Toñito (Fundación casa de los niños) Zelada

Demanda (Unid./Día) 640,00 40.680,00

Participación relativa = 640,00/40.680,00 = 0,016= 1,6%

El resultado muestra que la panadería tiene muy poca participación en el mercado Cochabambino. Para realizar este análisis se toma en cuenta los datos de la encuesta, como marcas de preferencia para estimar las ventas de la panadería Zelada ya que no se cuenta con datos de sus ventas.

77

5.6.3.2. Situación del mercado Tabla 5.3. Situación del mercado

Año

Datos

Crecimiento

históricos

del Mercado

estimados

(%)

(Unid./Día)

2009

201.223

4,14

2010

209.554

4,14

2011

218.229

4,14

Fuente: Elaboración Propia 2012

A partir de este análisis determinamos la situación en la que se encuentra el mercado para la empresa.

Para determinar el crecimiento del mercado se toma como dato de la tasa de crecimiento anual de la población de la provincia cercado según el censo 2001 del INE y los datos de la encuesta sobre el consumo de pan. (Ver anexo A)

78

Cuadro 5.1. Matriz BCG 20

100 ESTRELLA

0 INCOGNITA

Panadería Toñito

4,1 4

0 VACA

PERRO

-20 Participacion relativa Fuente: Elaboración propia 2012



1.6%

Analizando la gráfica se observa que la panadería Toñito tiene muy poca participación relativa en el mercado, de 1,6% y un buen crecimiento de este de 4,1%



Según el análisis, la matriz “BCG” muestra que la panificadora “Toñito” se encuentra en el cuadrante de II (INTERROGANTE); en esta situación la empresa debe decidir entre reforzar o vender la empresa.



Habiendo realizado una reunión con los encargados de la panadería se tiene la conclusión de reforzar la producción ya que vender la empresa no es una opción factible por que fue creada para dar fuentes de trabajo a las personas que necesiten en la comunidad y también para buscar fondos que sigan colaborando con los servicios de la Fundación .

5.7. FASE 6: ALTERNATIVA ESTRATÉGICA 5. 7.1. Crecimiento

El respaldo financiero que tiene la panificadora “Toñito” es la disponibilidad de capital por parte de fundaciones que apoyan proyectos en beneficio de un bien social, además de que la empresa cuenta con sus propias fortalezas como son la calidad del producto, competitividad en los precios y capacitación del personal constante lo que permitirá acortar distancia con el líder.

79

Para poder alcanzar la meta las estrategias son: 

Realizar una nueva planificación de

producción con la implementación de

tecnología mejorada. 

Para lograr la ampliación de mercado se pretende implementar nuevas formas de distribución y diversificación del producto.



Mejorar la puntualidad en la entrega del producto.



Incrementar la participación en el mercado



Implementar un nuevo enfoque sistémico de control de cada área de la empresa

5.8. FASE 7: REFLEXIONES ESTRATÉGICAS

5.8.1. Corregir defectos/ debilidades 

Falta de planificación y plan operativo anuales: Generar políticas para realizar una planificación, planes operativos y evaluar periódicamente el cumplimiento de estos.



Escaso control del recurso económico: Realizar un análisis de costos y controlar todos los gastos.



Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado: Generar políticas de posicionamiento en el mercado y hacer un seguimiento con encuestas para evaluar el reconocimiento del producto en el mercado.



Falta de puntualidad en los procesos: Realizar una estrategia que controle la entrega de los productos finales y la distribución a los puntos de venta



Deficiencia en la distribución del producto: Buscar formas de control que regulen la distribución a tiendas e intermediarios y la distribución de puestos ambulantes.



Poca producción: Buscar la mejor manera de incrementar la producción manteniendo la calidad como una fortaleza.



Deficiencia en la exposición del producto a la venta: Implementar una mejor manera de exponer los productos tanto en los puntos de venta como en la planta de producción.



Tecnología obsoleta: Realizar controles del estado de la maquinaria y estar siempre atentos de los avances tecnológicos en cuanto a equipos de

panificación y

repostería.

80



Poca variedad de tipos de panes: Diversificar las líneas de producción en base a estudios y evaluaciones periódicas de los gustos de los clientes.



Falta de manual de funciones y un organigrama definido: Estructurar el organigrama de acuerdo a las necesidades que requiera la empresa para poder crecer y luego establecer el manual de funciones respectivo.

5.8.2. Afrontar amenazas 

Creciente mercado de productos sustitutos: Para afrontar el creciente mercado de productos sustitutos la empresa debe enfocarse en ofrecer productos de valor nutricional y bajos en calorías, además de abrir nuevas líneas de producción para estos productos siempre y cuando sea factible para la empresa.



Alto grado de competidores: Para afrontar el gran número de competidores se debe generar una gran ventaja competitiva como es el de la calidad del pan.



Incremento en el precio de la materia prima: Se necesita contar con estrategias en el proceso de suministros que garanticen tener una buena relación con los proveedores y conocer el mercado de la harina y el azúcar principalmente, además de contar con la cantidad necesaria almacenada.



Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica: Mantenerse al tanto de la situación política, monetaria y socio-económica del país además de conocer al detalle las leyes y políticas que regulan el funcionamiento de empresas panificadoras.

5.8.3. Mantener /Mejorar fortalezas 

Disponibilidad de mano de obra: Los operarios viven dentro la fundación, cerca de la fuente de trabajo lo que resulta una ventaja en caso de poder cumplir con algún requerimiento de urgencia.



Calidad del producto: Una política importante de la empresa debido al carisma de la comunidad es siempre velar por la salud de los consumidores.



Calidad de la materia prima e insumos: Mejoramiento permanente de la calidad del producto, por el control eficaz en todos los materiales e insumos requeridos para el proceso productivo.

81



Visión de mejora continua: Mantener las políticas de la Fundación para brindar servicios de calidad y velar por la salud de sus consumidores. Crear una cultura de mejora continua para la empresa.



Interés por la salud del consumidor: Ofrecer productos de alto valor nutricional.

5.8.4. Explotar oportunidades 

Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos: Aprovechar el financiamiento realizando proyectos de inversión que ayuden a mejorar la empresa y así generar más utilidades que beneficie a la Fundación en general.



Expandir líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes: Adquirir maquinaria con tecnología adecuada, con un amplio rango de aplicación, para productos de panadería.



Creciente demanda de panes: Contar con ventajas competitivas para ir desplazando paulatinamente a la competencia y abrir nuevos mercados.



Disponibilidad de mano de obra: Aprovechar esta oportunidad de beneficio mutuo para la Fundación y las familias que conforman la misma, brindando estabilidad económica y superación continua.



Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud: Conociendo las tendencias que ayudan a llevar una vida sana con productos más nutritivos y aplicarlas para implementar nuevas líneas de producción.

5.9.

FASE 8: PLANES CONTINGENTES Estrategias que deben aplicarse cuando se produce un indicador de alarma o

señal de alerta.

82

Cuadro 5.2. Sistema de indicadores anticipados de alarma ACONTECI-

INDICADORES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

MIENTO

DE ALARMA

CAUTELARES

PREVENTIVAS

REACTIVAS

Abastecimiento de Proveer a la Inestabilidad económica del país por

Información procedente del Gobierno e

materia prima.

empresa de

Anticiparnos a los

materia prima

Realizar un

problemas

suficiente para

acuerdo entre

políticos, tener una fuente

problemas

información por

tener una

proveedores y

socio-políticos

medios de

producción

clientes para

secundaria de

comunicación

continua.

encontrar

suministros

.

alternativas de solución

Estar atento para

Adecuarse a las

incursionar en Incremento de Inflación

precios de la canasta familiar

nuevas tendencias

Restructuración del

y formas de

proceso de

optimizar y reducir

producción

costos en los

Renovar los Cumplir un plan

equipos de

Manifestación y

de seguridad que

seguridad

control de

prevenga todo tipo

condiciones inseguras

de accidentes

de panificadora a

.

panificación

la Panadería

Cambio de rubro

repostería.

procesos de

Accidente dentro

tendencias

Elaborar un nuevo plan de seguridad para

Eliminar o

eliminar la causa

minimizar las

del accidente.

condiciones inseguras

.

Fuente: Elaboración propia 2012

83

5.10. FASE 9: EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 5.10.1. FODA estratégico FORTALEZAS 1.- Calidad del producto 2.- Calidad de la materia prima e insumos. 3.- Visión de mejora continúa 4.- Recursos Humanos predispuestos 5.-. Interés por la salud del consumidor.

OPORTUNIDADES  1.-Posibilidades para adquirir financiamiento y facilidad para acceder a créditos. 2.- Expandir de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes 3.- Creciente demanda de panes 4.- Disponibilidad de mano de obra 5.- Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud 6.-Avance Tecnológico



Mejorar la calidad del pan F3,F6,O2,O4



Implementar mejora continua en los procesos de valor.F1,O2



Desarrollo de mercado F3 , O2

AMENAZAS 1.- Creciente mercado de productos sustitutos 2.-Alto grado de competidores 3.-Incremento en el precio de la materia prima 4.-Inestabilidad política, monetaria, y socio-económica

FO Incrementar la participación en el mercado de la panificadora “Toñito”F1,O2

DEBILIDADES 1.- Falta de planificación y plan operativo anuales. 2.- Escaso control del recurso económico. 3.- Deficiencia en el reconocimiento del producto en el mercado 4.- Falta de puntualidad en los procesos. 5.- Deficiencia en la distribución del producto 6.- Poca producción 7.- Deficiencia en la exposición del producto a la venta 8.- Tecnología obsoleta 9.- Poca variedad de tipos de panes. 10.- Falta de manual de funciones y un organigrama funcional definido.





Desarrollar nuevos productos que satisfagan nuevas necesidades por mejorar y o cuidar la salud. D7, O2 , O3, O5



Planificación en el incremento productivo paralelo a las estrategias de penetración en el mercado D1 O1



Implementación en los procesos, políticas de cumplimiento de metas D4,O2



Fortalecer la estructura organizacional ,D11, O2

FA

DA 



Diversificación de productos.F1,A1



Instalación de un sistema de inventarios stock F3, F5,A3



Negociaciones con proveedores F3, F4, A4

DO Iniciar estrategias de marketing y conquistar mercados de consumo de pan D3 , O1





Analizar a la competencia D7, A1 Realizar con fuerza actividades publicitarias que promocionen las características del producto D3, A1, A2 Implementar convenios con los proveedores D7, A4, A3

Fuente: Elaboración propia 2012

84

5.10.2. Selección de estrategias

Las estrategias fueron seleccionadas a partir del FODA estratégico evitando redundancia entre ellas y en acuerdo con las partes interesadas por la empresa. A continuación se nombran las estrategias seleccionadas para la evaluación: E1: Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”. E2: Desarrollo de mercado E3: Mejora continua de los procesos de valor E4: Diversificación de productos. E5: Implementar convenios con los proveedores.

85

Cuadro 5.3. Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (ME) FACTORES CLAVE FACTORES INTERNOS Calidad del producto Visión de mejora continua Recursos Humanos predispuestos Interés por la salud del consumidor Posibilidades para adquirir financiamiento Deficiencia en planificación y plan operativo anuales Falta de puntualidad en los procesos.

Peso

E2

E1

E3

E4

E5

0,10 0,10 0,04 0,07

4,00 3,00 2,00 2,00

0,40 0,30 0,08 0,14

3,00 4,00 2,00 2,00

0,30 0,40 0,08 0,14

4,00 4,00 3,00 2,00

0,40 0,40 0,12 0,14

4,00 4,00 3,00 4,00

0,40 0,40 0,12 0,28

2,00 4,00 1,00 3,00

0,20 0,40 0,04 0,21

0,03

4,00

0,12

2,00

0,06

4,00

0,12

3,00

0,09

1,00

0,03

0,07

3,00

0,21

4,00

0,28

4,00

0,28

3,00

0,21

1,00

0,07

0,10

2,00

0,20

1,00

0,10

4,00

0,40

1,00

0,10

3,00

0,30

Deficiencia en la distribución del producto Deficiencia en la exposición del producto a la venta Ambiente inadecuado para la producción Poca producción Tecnología obsoleta Poca de variedad de tipos de panes FACTORES EXTERNOS Expansión de líneas de producción para satisfacer una mayor gama de clientes Creciente demanda de panes

0,07

4,00

0,28

4,00

0,28

3,00

0,21

4,00

0,28

1,00

0,07

0,04

4,00

0,16

4,00

0,16

3,00

0,12

2,00

0,08

1,00

0,04

0,10 0,08 0,10 0,10

1,00 4,00 2,00 4,00

0,10 0,32 0,20 0,40

1,00 4,00 4,00 4,00

0,10 0,32 0,40 0,40

4,00 4,00 4,00 4,00

0,40 0,32 0,40 0,40

2,00 3,00 3,00 4,00

0,20 0,24 0,30 0,40

1,00 3,00 1,00 3,00

0,10 0,24 0,10 0,30

0,20

3,00

0,60

3,00

0,60

3,00

0,60

4,00

0,80

1,00

0,20

0,20

4,00

0,80

3,00

0,60

1,00

0,20

3,00

0,60

2,00

0,40

Disponibilidad de mano de obra Creciente interés por la sociedad en cuidar la salud Creciente mercado de productos sustitutos Alto grado de competidores

0,10

2,00

0,20

2,00

0,20

3,00

0,30

2,00

0,20

1,00

0,10

0,10

2,00

0,20

3,00

0,30

1,00

0,10

3,00

0,30

1,00

0,10

0,10

4,00

0,40

3,00

0,30

3,00

0,30

4,00

0,40

1,00

0,10

0,10

4,00

0,40

3,00

0,30

3,00

0,30

3,00

0,30

1,00

0,10

0,10

2,00

0,20

2,00

0,20

2,00

0,20

2,00

0,20

4,00

0,40

0,10

2,00

0,20

2,00

0,20

1,00

0,10

2,00

0,20

2,00

0,20

Incremento en el precio de la materia prima Inestabilidad política, monetaria, y socioeconómica TOTAL

1,00

5,91 2°

5,72

5,81 3°

6,10

3,70

1°

Fuente: Elaboración propia 2012

86

La puntuación es las estrategias se realiza bajo el siguiente criterio: Calificación Puntuación Muy fuerte

4

Fuerte

3

Débil

2

Muy débil

1

La evaluación de las estrategias se realiza en base a una reunión con los encargados del funcionamiento de la panadería Toñito, según la importancia de los factores internos y externos y la relación existente entre los factores y cada una de las estrategias. Del resultado obtenido de la

sumatoria de los valores de las estrategias se

concluye que las más importantes y las que desarrollaran a continuación son: Plan 1: E4 (Diversificación de productos) Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”) Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)

87

5.11. FASE 10: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLAN 1: DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS OBJETIVO: Conquista de nuevos mercados para incrementar las ventas ALCANCE: Elaboración de nuevas variedades de pan (Marraqueta, toco y francés ) LÍNEA ESTRATÉGICA

ÁREA RESPONSABLE

Capacitación para la elaboración de nuevos productos

Dirección, Producción y Finanzas

Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboración de estas variedades de pan

Dirección, producción y finanzas

94.795,00

01/01 /13

01/02/13

Planificación de la producción

Dirección y producción

668.590,76

01/01/13

Fin del proyecto

TOTAL

PRESUPUESTO COSTO Bs

FECHA INICIO

FECHA FINAL

1.800,00

01/01/13

01/ 02 /13

ESPECIFICACIONES

La capacitación tiene una duración de un mes Compra de horno, divisora, amasadora, bandejas y mesa de trabajo

Capital de operaciones para producción

765.185,76

Fuente: Elaboración propia 2012

88

LÍNEA ESTRATÉGICA: Capacitación para la elaboración de nuevos productos PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Personal calificado para la elaboración de nuevas variedades de pan

600 Bs

Cursos de panadería

Manipulación correcta de los insumos para cuidar la calidad del producto

700 Bs

Capacitación en el manejo de materia prima

Producciones en etapa de prueba

Verificar la calidad del producto

500 Bs

TOTAL

1.800 Bs

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboración de nuevas variedades de pan PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

Mantenimiento de maquinaria y repuestos de maquinaria

Asegurar la capacidad de producción

Compra de una máquina amasadora

Cumplir con un proceso de producción

32.720 Bs

Compra de nuevo horno de mayor capacidad y de bandejas

Aumentar la capacidad de producción

33.400 Bs

Compra de utensilios de panadería (Bandejas y mesa)

Mejorar la capacidad y diversidad en la producción

14.825 Bs

Compra de una divisora de masa

Mejorar tiempos de producción

TOTAL

COSTO

4.800 Bs

9.050 Bs 94.795 Bs

Fuente: Elaboración propia 2012

89

LÍNEA ESTRATÉGICA: Planificación de la producción PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

Producciones en pequeña escala el primer mes

Promover producto

Verificar tiempos de producción y mano de obra

Establecer capacidad productiva

Crecimiento de la producción Vs penetración en el mercado

Establecer turnos y cantidades en el área de producción para satisfacer los requerimientos de venta de pan por la mañana TOTAL

COSTO

800,00 Bs.

63,58 Bs.

222,00 Bs.

1.085,58 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

90

PLAN 2: CRECE TOÑITO OBJETIVO: Incrementar la participación de la panadería Toñito en un 10% ALCANCE: Generar nuevos contratos con intermediarios y crear 2 nuevos puestos de venta LÍNEA ESTRATÉGICA

ÁREA RESPONSABLE

Micro localización

Comercialización y distribución

Comercialización

Marketing

PRESUPUESTO COSTO Bs.

FECHA INICIO

FECHA FINAL

624

02/03/13

01/04/13

Comercialización y distribución

40.550

02/04/13

Fin del proyecto

Comercialización y distribución

5.460

04/06/13

TOTAL

Fin del proyecto

ESPECIFICACIONES

-

Volantes, banners y publicidad en radio bimestralmente

46.634

Fuente: Elaboración propia 2012

91

LÍNEA ESTRATÉGICA: Micro localización PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Identificar los clientes Ubicar a la empresa y sus clientes en un intermediarios(tiendas de mapa barrio)

100 Bs

Marcar en el mapa la ubicación de la Identificar a los competidores competencia directos

120 Bs

Ubicar en el mapa a clientes posibles

Identificar a los clientes intermediarios(tiendas de barrio) que no se les vende

300 Bs

Establecimiento de rutas

Rutas más ordenadas y menor esfuerzo en tiempo

104 Bs.

TOTAL

624 Bs

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Comercialización PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Investigación de mercado

Identificar lugares de venta estratégicos

1.200 Bs.

Crear nuevos puestos de venta

Dar a conocer el producto

3.750 Bs.

Adquisición de un vehículo para distribución

Optimizar la comercialización del producto

Elaboración de un cronograma de actividades del proceso de comercialización

Asegurar el cumplimiento de entregas del producto

TOTAL

35.000 Bs.

600 Bs.

40.550 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Marketing PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Política de precios

Establecimiento de precios para cada cliente

400 Bs.

Promociones y descuentos

Establecimiento de ofertas

2.000 Bs.

Publicidad

Dar a conocer la panadería y los productos que ofrece

3.060 Bs.

TOTAL

5.460 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012.

92

PLAN 3: MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR ALCANCE: Mejorar continuamente con las capacitaciones y formación al personal. LÍNEA ESTRATÉGICA

ÁREA RESPONSABLE

PRESUPUESTO COSTO Bs.

FECHA INICIO

01/06/1013

FECHA FINAL

ESPECIFICACION

Seguir practicando

Capacitaciones mensuales a cargo del responsable de área

Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa

Dirección, suministros, producción, comercialización y distribución, recursos humanos, finanzas

500,00

Construir una cultura para control y mejora de la calidad

Dirección, suministros, producción, comercialización y distribución, recursos humanos, finanzas

1.000,00

02/09/2013

Seguir practicando

Capacitaciones mensuales a cargo del responsable de área

Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción

Dirección, producción,

1.000,00

02/07/2013

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones según los requerimientos

Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente

Dirección, producción

500,00

02/10/2013

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones según los requerimientos

Dirección, suministros, producción, comercialización y distribución, recursos humanos, finanzas

500,00

02/01/2014

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones según los requerimientos

Dirección, suministros, producción, comercialización y distribución, recursos humanos, finanzas

400,00

02/07/2014

Seguir practicando

Talleres y evaluaciones según los requerimientos

Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente

Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua

TOTAL

3.900,00

Fuente: Elaboración propia 2012

93

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de disciplina para el proceso de mejora continua de la empresa PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Capacitación y control del orden y limpieza del lugar de trabajo

Concientización, adaptación al cambio, familiarización con las capacitaciones

100 Bs.

Formación de grupos de trabajo para sugerir y proponer acciones de mejora

Mejorar la relación entre trabajadores de los diferentes niveles e identificar acciones de mejora

200 Bs.

Capacitación sobre la misión, visión, valores, cultura de la empresa , derechos y obligaciones del trabajador

Direccionar a todos los trabajadores hacia un solo objetivo y metas trazadas

200 Bs. 500 Bs.

TOTAL Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para control y mejora de la calidad PRINCIPALES ACTUACIONES

Capacitación sobre proveedores internos y externos

RESULTADO ACONSEGUIR

Disminuir retrasos en la entrega de productos, informes, planes, etc.

Elaboración y difusión de la política de calidad de la empresa Capacitar y certificar a todos los trabajadores en el análisis y solución de problemas, facultándolos, asesorándolos y motivándolos para que encuentren las causas raíz de los problemas de sus áreas de trabajo.

COSTO

450 Bs.

Lograr que todo el personal conozca quienes somos, que hacemos y como lo hacemos

100 Bs.

Minimizar y eliminar las causas raíz de los problemas habituales de los trabajadores

450 Bs.

TOTAL

1.000 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

94

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitación e implementación de tecnología de grupos, teoría de restricciones, planeación de recursos de manufactura

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Optimizar todas las líneas de producción

600 Bs.

Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción

Identificar las ventajas competitivas de la empresa respecto a la competencia

200 Bs.

Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.

Garantizar la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stock

200 Bs.

1.000 Bs.

TOTAL Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para mejorar continuamente el proceso de producción PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitación e implementación de tecnología de grupos, teoría de restricciones, planeación de recursos de manufactura

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Optimizar todas las líneas de producción

200 Bs.

Elaborar un mapa de cadena de valor (VSM), y analizar el flujo del proceso de producción

Identificar las ventajas competitivas de la empresa respecto a la competencia

200 Bs.

Formar un comité de planeación que formalmente y periódicamente aplique la metodología MRP, de acuerdo a la demanda de producto.

Garantizar la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stock

100 Bs.

TOTAL

500 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

95

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto, consistentemente PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción de cambios rápidos de producción, y mantenimiento preventivo mayor. Capacitación para programar la producción de diferentes productos en lotes más pequeños, de acuerdo con la reducción de tiempo lograda en los cambios de producción Reuniones semanales de los mandos medios y superiores para dar seguimiento al cumplimiento del mantenimiento a los programas de producción

RESULTADO A CONSEGUIR

COSTO

Minimizar tiempos perdidos por cambios de líneas de producción

200 Bs.

Contar con programas de producción mensuales

200 Bs.

Mejor control del proceso productivo

100 Bs.

TOTAL

500 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente PRINCIPALES ACTUACIONES Capacitación a todos los trabajadores actuales y de nuevo ingreso del área de producción, comercialización, en las técnicas del Justo a Tiempo Verificación del tiempo de ciclo de fabricación, a través de los equipos de trabajo del área de producción. Diseño de un programa para desarrollar y dar seguimiento a los principales intermediarios, ayudándoles a implementar métodos productivos y prácticas fundamentales

TOTAL

RESULTADO A CONSEGUIR

GASTO

Minimizar demoras en la entrega de productos al consumidor final

200 Bs.

Conocer la oferta de la empresa para realizar promociones de ventas

100 Bs.

Mejorar la relación y el trabajo con los intermediarios

200 Bs.

500 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

96

LÍNEA ESTRATÉGICA: Construir una cultura de aprendizaje y renovación continua PRINCIPALES ACTUACIONES

RESULTADO A CONSEGUIR

GASTO

Mensualmente dar la oportunidad a los equipos de trabajo de informar a los mandos medios y superiores, los resultados de indicadores de desempeño

Mejorar el desempeño del trabajo en la empresa

100 Bs.

Reunir a los equipos de trabajo del área de producción para que compartan las mejoras alcanzadas y errores cometidos

Destacar los logros obtenidos y corregir los errores

100 Bs.

Mejor desempeño de los procesos

100 Bs.

Mejora continua en toda la empresa

100 Bs.

Capacitación para promover la autoistración de los equipos de trabajo de las áreas de producción y comercialización Elaborar un programa oficial para evaluar y posicionar la evolución de la cultura de la empresa.

TOTAL

400 Bs.

Fuente: Elaboración propia 2012

A continuación se muestra en el siguiente diagrama 5.1 El Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas:

97

Diagrama 5.1. Cronograma operativo aplicado a las directrices estratégicas Directrices Estratégicas

Acciones

DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

Capacitación para la elaboración de nuevos productos Equipamiento y mantenimiento de maquinaria necesaria para la elaboración de estas variedades de pan Planificación de la producción

2013 ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

2014 AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

ENE

FEB

MAR

ABR

MAY

JUN

JUL

2015-2017 AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

Micro localización CRECE TOÑITO

MEJORA CONTINUA EN PROCESOS DE VALOR

Comercialización Marketing Cultura de disciplina para el proceso de mejora continua Cultura para control y mejora de la calidad Cultura para mejorar continuamente el proceso de producción Base cultural para reducir el tiempo en fabricar el producto Cultura para cumplir sistemáticamente con las necesidades del cliente Cultura de aprendizaje y renovación continua

Fuente: Elaboración propia 2012

98

5.12. CONCLUSIONES 

Se determina la misión, visión

y cultura, más adecuadas para

la panadería

Toñito. 

El propósito del plan estratégico es determinar los lineamientos y acciones que se deben tomar en cuenta para lograr los objetivos trazados para el desarrollo de la empresa.



Después de evaluar las estrategias planteadas en la matriz FODA estratégica se concluye realizar las siguientes: 1. Plan 1: E4 (Diversificación de productos) 2. Plan 2: E1 (Incrementar la participación de mercado de la panificadora “Toñito”) 3. Plan 3: E3 (Mejora continua de los procesos de valor)



Son varías las debilidades encontradas en la empresa, pero sus fortalezas y las oportunidades, hace que las posibilidades de mejora sean favorables.



Se han propuesto también varias herramientas que colaboran con el cumplimiento de objetivos, que ayudan a seguir de mejor manera los propósitos de crecimiento de la empresa.



La puesta en marcha de las estrategias seleccionadas, permitirá a la empresa ampliar los servicios que brinda en la actualidad y mejorar la posición en el mercado actual.

99

CAPÍTULO 6

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 6.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL PROPUESTA

Se ha determinado que para la panadería Toñito la estructura lineal es la más adecuada, por tener facilidad en la selección y capacitación del personal, además en la supervisión y control en las responsabilidades de cada sector. Este tipo de estructura da una mayor flexibilidad a la organización, también logra una mayor eficiencia y desarrollo en las actividades de los trabajadores. El gráfico siguiente muestra el organigrama propuesto para la empresa: Gráfico 6.1. Organigrama propuesto para la panadería Toñito

Gerente general istrativo

Jefe de recursos

Contador

humanos

Jefe de Producción

Jefe de Comercialización y distribución

Jefe de suministros

Maestro Panadero

Encargado de distribución

Panaderos Vendedores

Fuente: Elaboración propia 2012

100

6.2. MANUAL DE FUNCIONES 6.2.2. Área gerencia istrativa 6.2.2.1. Gerente general istrativo Perfil del cargo: Persona con experiencia en el área de dirección. Preferentemente con formación universitaria Jefe superior: Organización financiadora de la Fundación Casa de los niños Subordinados: Jefe de producción, jefe de comercialización, jefe de suministros, jefe de recursos humanos y contador. Coordinación con: Representantes de la Fundación Funciones principales: Planificar, dirigir, tomar decisiones y controlar la empresa.

RESPONSABILIDADES: 

Contratar al personal



Garantizar la productividad del personal



Aprobar pagos de sueldos y egresos de dinero justificados.



Fijar objetivos, metas y normas de la organización.



Controlar y evaluar los resultados obtenidos



Controlar toda la estructura organizacional.



Realizar todos los trámites legales necesarios.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Recibir y verificar los informes periódicos de los jefes: de producción, de comercialización, de recursos humanos y de suministros.



Fijar normas de conducta en todos los niveles de la empresa.



Realizar controles planificados e improvisados, de todas las áreas de la empresa.



Pedir y evaluar informes de la demanda, ventas al por mayor y menor, al área de comercialización.



Revisar informes periódicos de contabilidad.



Aprobar notas de compra y órdenes de pago.



Exigir descargos económicos al área de suministros.

101

6.2.3. Área de suministros

6.2.3.1. Jefe de suministros Perfil del cargo: Persona

responsable con experiencia

en manejo de inventarios,

evaluación de proveedores. Jefe superior: Gerente general istrativo Subordinados: Ninguno Coordinación con: Gerente general istrativo, jefe de producción, jefe de comercialización y contador. Funciones principales: Comprar, almacenar, entregar la materia prima y los insumos, a las áreas que las necesiten en forma eficiente. RESPONSABILIDADES: 

Garantizar el abastecimiento de los almacenes, con los precios más convenientes y de buena calidad, con órdenes de compra aprobadas por el jefe de producción.



Controlar las existencias de materia prima, insumos y materiales

para el

abastecimiento de la panadería. 

Mejorar continuamente el desempeño de su área.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Control de la disponibilidad de las existencias de materia prima, insumos y materiales para el abastecimiento normal de la producción.



Manejar información actualizada de los proveedores y de lo precios de los productos.



Elegir los mejores proveedores.



Almacenar y custodiar la materia prima, insumos y materiales disponibles.



Asignar una identificación correcta y la ubicación correspondiente a cada uno de los materiales.



Entregar la materia prima necesaria, para ejecutar órdenes de producción, según los recetarios.



Desechar

materia

prima,

insumos,

materiales

caducos

y

efectuar

el

correspondiente descargo.

102



Actualizar constantemente el control físico de la materia prima, insumos y materiales.



Coordinar con el área de finanzas el respectivo control costos de materia prima, insumos y materiales.



Realizar informes en forma periódica

de ingresos, existencias y salidas de

almacenes.

6.2.4. Área de producción 6.2.4.1. Jefe de producción Perfil del cargo: Persona con conocimientos en el área panificadora, proactiva, con visión de mejora continúa y capacidad solucionar problemas. Preferentemente profesional de ingeniería de alimentos ó industrial. Jefe Superior: Gerente general istrativo Subordinados: Maestro panadero, panaderos Coordinación con: Gerente general istrativo, jefe de suministros, jefe de comercialización y distribución, jefe de recursos humanos. Funciones principales: Planificar, dirigir y controlar el área de producción. RESPONSABILIDADES: 

Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la producción.



Solicitar las materias primas, insumos y materiales requeridos en forma anticipada.



Controlar la utilización adecuada de las materias primas, insumos y materiales reduciendo los desperdicios.



Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.



Controlar la calidad de los productos terminados.



Mejorar continuamente el desempeño de su área.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Recibir y verificar los informes diarios del maestro panadero y las existencias de almacenes.



Supervisar el trabajo del personal del área de producción (maestro panadero y panaderos)



Verificar diariamente la limpieza y orden en el trabajo.

103



Facilitar las órdenes de compra para garantizar la disponibilidad de materia prima, insumos y materiales.



Entregar reportes al gerente general istrativo para su respectivo análisis.



Trazar objetivos de incremento en la

producción según el análisis de datos

proporcionados por el jefe de comercialización respecto a las ventas. 

Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.

6.2.4.2. Maestro panadero Perfil del cargo: Persona responsable, proactiva, con experiencia en el área

de

panificación. Jefe superior: Jefe de producción Subordinados: Panaderos Coordinación con: Jefe de producción y panaderos. Funciones principales: Controlar que se siga de manera correcta con las recetas establecidas para la elaboración de los diferentes tipos de panes. RESPONSABILIDADES: 

Cumplir con las órdenes de producción recibidas de su jefe superior.



Controlar el trabajo realizado por los panaderos



Controlar la calidad de los productos.



Entregar a tiempo los productos terminados al área de comercialización.

TAREAS: 

Mantener limpio y ordenado, el lugar de trabajo, herramientas y equipos.



Cumplir con las órdenes de producción.



Recibir y controlar la materia prima, insumos y materiales para la producción programada.



Controlar cada una de las etapas del proceso productivo.



Controlar las cantidades producidas.



Controlar con el jefe de producción, la cantidad de productos, no conforme al proceso de comercialización.



Realizar cada uno de los procesos con el respectivo cuidado de limpieza e higiene

104



Cubrir y realizar cualquier tarea que requiera la producción.



Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.4.3. Panadero Perfil del cargo: Persona proactiva, responsable y respetuosa. Jefe superior: Jefe de producción, maestro panadero Subordinados: ninguno Coordinación con: Maestro panadero Funciones principales: Elaborar de forma eficiente los distintos tipos de panes. RESPONSABILIDADES: 

Colaborar en las actividades del proceso de producción



Controlar la calidad del pan que elabora



Cumplir con los planes de producción planteados

TAREAS: 

Alistar el material necesario para la elaboración de los productos



Asistir y colaborar en todo lo que requiera al maestro panadero.



Mantener limpio y ordenado el lugar de trabajo.



Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa.

6.2.5. Área de comercialización 6.2.5.1. Jefe de comercialización y distribución Perfil del cargo: Persona con experiencia en comercialización

de productos de

consumo masivo, proactivo, preferentemente con formación universitaria. Jefe superior: Gerente general istrativo Subordinados: Encargado de distribución y vendedores Coordinación con: Gerente general istrativo, jefe de producción, jefe de recursos humanos y contador. Funciones principales: Planificar dirigir y controlar las ventas mayoristas y minoristas de la

empresa.

Promocionar

y

abrir

mercados

para

los

productos

de

la panadería.

105

RESPONSABILIDADES: 

Planificar, dirigir y controlar las actividades relacionadas con la comercialización y distribución de los productos de la panadería.



Entregar a tiempo los productos a las tiendas mayoristas y puestos de venta ambulantes.



Entregar el dinero de las ventas puntualmente.



Analizar puntos estratégicos en toda la ciudad para la apertura de nuevos puntos de distribución, determinando los productos con mayor demanda.



Mejorar continuamente el desempeño de su área.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Verificar que se tenga diariamente la información actualizada del mercado, los registros diarios de venta, entregas diarias de tiendas distribuidoras y puntos de venta ambulantes.



Supervisar el trabajo de los vendedores y el distribuidor.



Presentar informes periódicamente de ventas y entregas realizadas



Coordinar con el encargado de distribución la eficiencia en la entrega de los pedidos a tiendas y puestos de venta ambulantes.



Trabajar en coordinación con el jefe de recursos humanos para realizar capacitaciones y talleres para mejorar el desempeño del personal.

6.2.5.2. Encargado de distribución Perfil del cargo: Persona joven, proactiva, con licencia de conducir Jefe superior: Jefe de comercialización Subordinados: Ninguno Coordinación con: Jefe de comercialización y vendedores Funciones principales: Entregar los pedidos de los productos a las tiendas puntualmente y controlar las cantidades. RESPONSABILIDADES: 

Entregar los pedidos puntualmente a su destino.



Recolectar y controlar los pedidos de los productos.



Mantener en buenas condiciones el vehículo distribuidor.

106



Asegurar el abastecimiento de combustible al vehículo.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.



Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.



Realizar las entregas de productos con orden y limpieza.



Aprovechar el encuentro con los mayoristas para poder recibir pedidos y luego remitir estos al jefe de producción.



Trabajar en forma organizada y coordinada con el vendedor de turno.



Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa

6.2.5.3. Vendedor

Perfil del cargo: Persona proactiva, amable, con experiencia en atención al cliente. Jefe superior: Jefe de comercialización Subordinados: Ninguno Coordinación con: Jefe de comercialización y encargado de distribución Funciones principales: Atención directa a los clientes mayoristas y minoristas llevando registros de los productos vendidos y el precio respectivamente. RESPONSABILIDADES: 

Atender con amabilidad y destreza a los clientes minoristas y mayoristas.



Controlar las ventas y registrar el valor de la compra.



Realizar el cobro de las ventas.



Recibir los productos terminados en conformidad con producción para la venta.



Ordenar los productos de forma adecuada para la exposición y venta.



Manipular en forma limpia los productos.

TAREAS: 

Distribuir la producción a mayoristas y minoristas eficientemente.



Realizar la promoción de nuevos productos a distribuidores mayoristas.



Cumplir con los turnos de ventas en la panadería y con el encargado de distribución.

107



Trabajar en forma organizada y coordinada con el encargado de distribución.



Realizar la limpieza de la tienda en forma diaria.



Asistir a cursos de capacitación de mejora continua organizados por la empresa

6.2.6. Área de finanzas 6.2.6.1. Contador Perfil del cargo: Persona proactiva, con experiencia en contabilidad y con garantías reales. Jefe superior: Gerente general istrativo Subordinados: Ninguno Coordinación con: Gerente general istrativo, jefe de producción, jefe de comercialización y distribución, jefe de suministros y jefe de recursos humanos. Funciones principales: Llevar de forma transparente las finanzas y la parte contable de la empresa. RESPONSABILIDADES: 

Llevar registros contables.



Brindar información económica

y financiera actualizada a las áreas que lo

requieran. 

Controlar el flujo de ingresos y egresos de dinero.



Realizar los pagos de energía eléctrica y gas.



Realizar el pago de impuestos.



Entregar dinero para pagos requeridos a los responsables de cada área.



Mejorar continuamente el desempeño de su área.



Controlar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Registrar contablemente los ingresos y egresos de dinero.



Hacer el arqueo de caja diario.



Elaborar libros mayores, balance de comprobación de sumas y saldos, el estado de pérdidas y ganancias de la empresa, el balance general, los indicadores financieros y los costos productivos útiles en reportes para la gerencia general istrativa.



Realizar en forma mensual el balance general de la empresa. 

Coordinar con los responsables de cada área las rendiciones de cuentas respectivas.

108

6.2.7. Área de Recursos humanos 6.2.7.1. Jefe de recursos humanos Perfil

del

cargo:

Persona

proactiva,

con

experiencia

manejo

de

personal,

preferentemente con estudios universitarios. Jefe superior: Gerente general istrativo Subordinados: Ninguno Coordinación con: Gerente general istrativo, jefe de producción, jefe de comercialización y distribución, jefe de suministros y contador. Funciones principales: Velar que el trabajador se desenvuelva en un buen amiente laboral. RESPONSABILIDADES: 

Efectuar el pago de sueldos puntualmente.



Cumplir con las obligaciones legales de la empresa hacia sus trabajadores.



Mantener motivado al personal.



Coordinar con los jefes de área la realización de capacitaciones de mejora continua.



Mejorar continuamente el desempeño de su área.



Manejar los indicadores del sistema de control de su área.

TAREAS: 

Realizar la inducción del personal nuevo en la empresa.



Presentar informes periódicos del desempeño de los trabajadores.



Controlar que el personal cumpla con sus horarios de trabajo.



Realizar llamadas de atención en forma oral y escrita coordinando con los jefes de área.



Dar capacitaciones y talleres enfocados a la mejora continua.



Construir una cultura de mejora continua en la empresa.

109

6.3. MAPA DE PROCESOS Gráfico 6.2. Mapa de procesos

PROCESO ESTRATÉGICO

GERENCIA GENERAL ISTRATIVA

SUMINISTROS

PRODUCCIÓN

COMERCIALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN

CLIENTES

PROVEEDORES

PROCESOS DE VALOR

PROCESOS DE APOYO

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

Fuente: Elaboración propia 2012

110

6.4. PROCESO ESTRATÉGICO 6.4.1. Gerencia general istrativa

MISIÓN Planificar, organizar, dirigir y controlar los procesos, con una buena toma de decisiones, buscando una estabilidad empresarial para asegurar la rentabilidad de la empresa.

6.4.1.1. Enfoque sistémico de Gerencia general istrativa

ENTRADAS 

   

Gerencia istrativa

Información de los procesos de la empresa. Informes financieros. Información del Entorno. Tecnología Informe de avances

 Interacción con los demás Procesos.  Planificar, controlar y evaluar  Dirigir.  Elaborar planes estratégicos.

SALIDAS    



Directrices de mejora para la empresa. Estrategias. Decisiones empresariales. Requerimientos de recursos humanos y financieros. Planes y metas.

RETROALIMENTACIÓN    

Gestión de la istración. Estabilidad Empresarial. Uso de Recursos. Satisfacción de la Fundación

111

6.4.1.2. Factores críticos Tabla 6.1. Factores críticos de gerencia istrativa FACTORES CRÍTICOS

INDICADOR

MEDICIÓN

1. Control de procesos

Cumplimiento de metas

(Eficacia)

2. Crecimiento de la empresa 3. Estabilidad empresarial.

%Crecimiento de la empresa

(Eficacia)

Rentabilidad

(Eficiencia)

Fuente: Elaboración propia 2012.

6.4.1.3. Sistemas de control Tabla 6.2. Indicador: Cumplimiento de metas

Objetivo Objeto

Controlar el cumplimiento de los objetivos de la empresa CO=Cumplimiento de objetivos CO = (Objetivos cumplidos / Objetivos planificados)*100 Qué

Detector

Número Objetivos cumplidos Número Objetivos propuestos

Cómo Mediante la verificación de los objetivos establecidos por la empresa.

Cuándo

Quién Gerencia

Semestral

general istrativa

Aceptable: CO ≥ 90% Limitante: 75%≤ CO < 90% Comparador No Aceptable: CO < 75% Limitante: Analizar los factores que impidieron el cumplimiento de los objetivos Activador No aceptable: Realizar una reunión general para establecer las medidas correctivas. Fuente elaboración propia 2012.

112

Tabla 6.3. Indicador: Crecimiento de la empresa Objetivo Objeto

Monitorear el crecimiento de la empresa en el mercado CE=crecimiento de la empresa CE= (% participación planificada - % participación actual)/ *100% (participación planificada) Qué

Detector

Cómo

% participación planificada % participación actual

Cuándo

Quién Gerencia

Verificando Informes de comercialización

Semestral

general istrativa

Aceptable: CE <=0.4% Limitante: 0.4% < CE<=0.6% Comparador No Aceptable: CE >0.6% Limitante: Analizar la causa principal que no permitió el crecimiento Activador

No aceptable: realizar una reunión con todos los procesos para coordinar acciones que reviertan el resultado negativo

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.4. Indicador: Rentabilidad Objetivo Objeto

Garantizar la estabilidad de la inversión de la Fundación Rentabilidad =( Utilidad/Patrimonio)*100 Qué Utilidad

Cómo Proyectando la utilidad

Dónde

Cuándo

Estado de resultados

Mensualmente

Balance general

Mensualmente

Quién Gerencia general

Detector

Patrimonio Proyectando el patrimonio Aceptable:

Comparador

Activador

istrativa

R ≥ 40%

Limitante: % 20> R ≥ 40% No Aceptable: R < 40% Limitante: Revisar las entradas y salidas de recursos económicos. No aceptable: Analizar el trabajo de los procesos y tomar acciones correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

113

6.5. PROCESOS DE VALOR 6.5.1. Suministros

MISIÓN Garantizar la calidad de la materia prima e insumos, caracterizados por la puntualidad en el aprovisionamiento y entrega de las cantidades solicitadas, cubriendo los requerimientos del proceso de producción.

6.5.1.1. Enfoque sistémico de suministros

ENTRADAS

SUMINISTROS

SALIDAS



Materias primas e Insumos



Emitir reportes de existencia MP



Informe a producción





Recepción e inspección de materia prima e insumos



Desembols o económico

Informe a finanzas



Solicitud de desembolso económico



Información a gerencia general istrativa



Información de entrega de materiales



Información de



Planes de producción



Informació n de producción

 

Evaluar proveedores. Realizar pedidos y compras

RETROALIMENTACIÓN  



Clientes Disponibilidad de materia prima Eficiencia

114

6.5.1.2. Factores críticos Tabla 6.5. Factores críticos de suministros FACTORES CRÍTICOS

INDICADOR Cumplimiento de requerimientos

1. Calidad de Materia Prima

MEDICIÓN (Eficacia)

Puntualidad de entrega de 2. Puntualidad

(Eficacia)

M.P. a producción

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.6. Indicador: Nivel de cumplimiento de los requerimientos Controlar el cumplimiento de los requerimientos Objetivo (

Objeto Qué

)

Dónde

Cuándo

Quién

Informe de requerimientos

Mensual

Jefe de suministros

Número de requerimientos cumplidos Detector

Número de requerimientos totales

Aceptable: RC ≥ 95% ACEPTABLE Limitante: 90 ≤ RC<95 % LIMITADO Comparador No aceptable: RC < 90%

Activador

Limitante: Analizar el motivo del incumplimiento de los requerimientos

No aceptable: Informar a la gerencia general istrativa Fuente elaboración propia 2012

115

Tabla 6.7. Indicador: Puntualidad de entrega de M.P. a producción Objetivo Objeto

Entregar en el tiempo preciso la MP solicitada por producción % de entregas puntuales = (Número de pedidos entregados en tiempo planificado/ Número de pedidos totales ) * 100 Qué Número de pedidos entregados en tiempo planificado

Detector

Cómo

Dónde

Cuándo

Quién

Informes de Entrega

Registros de control de materias primas.

Mensual

Jefe de Suministros

Número de pedidos totales

Aceptable: t ≥ 70% Limitante: 55% ≤ t < 70% Comparador No Aceptable: t < 55%

Activador

Limitante: Diagnóstico de retrasos y análisis de las causas No aceptable: Evaluar y corregir las causas del retraso

Fuente elaboración propia 2012

6.5.2. Producción

MISIÓN Producir productos de panadería utilizando materia prima e insumos de calidad, garantizando las características de calidad del pan como ser sabor, aroma, peso adecuado y apariencia, cumpliendo con la puntualidad en la entrega del producto y requerimientos de comercialización.

116

6.5.2.1. Enfoque sistémico de producción

ENTRADAS 

Materia Prima e insumos de

PRODUCCIÓN

SALIDAS



Elaborar órdenes de



Pan de alta calidad,

pedidos de materia



Información de

calidad. Informe de requerimientos de



costos de

Control y

producción.

seguimiento de la

comercialización 

prima e insumos.

Información tecnológica.





Pedidos de compra

calidad en el

de materia prima e

Proceso.

insumos.

Control del proceso



de producción

Información del producto terminado



Informe de requerimientos de recursos financieros

RETROALIMENTACIÓN 

Control de la calidad



Cumplir con la cantidad de producción.



Cumplimiento de los pedidos.



Entrega en el plazo determinado.

117

6.5.2.2. Factores críticos Tabla 6.8. Factores críticos de producción FACTORES CRÍTICOS

INDICADOR

MEDICION

1. Calidad

Control de la calidad

(Eficiencia)

2. Productividad

Cumplir con la cantidad de producción

(Eficacia)

3. Puntualidad de entrega

Puntualidad de los pedidos

(Eficacia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.9. Indicador: Control de la calidad Medir la Calidad del Producto Terminado Sin Defectos

Objetivo Objeto

% Producto terminado sin defectos= (Número de P.T. sin defectos/ Número P.T Total)*100 Qué

Cómo

Dónde

Cuándo

Quién

Planillas de Producción

Mensual

Jefe de producción

Observando Planillas de los registros Producción de producción

Mensual

Jefe de producción

Cantidad Realizando de P.T. Sin Control de Defectos Calidad Detector

Cantidad de P.T. Total

Aceptable: ≥ 98% P.T. Sin Defectos Limitante: ≥ 95% P.T. Sin Defectos Comparador No Aceptable: < 95% P.T. Sin Defectos Activador

Limitante: Revisar el Proceso de Producción. No aceptable: Realizar un estudio más detallado para detectar las causas principales y tomar medidas correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

118

Tabla 6.10. Indicador: Cumplir con la cantidad de producción Cumplir con la cantidad de producción

Objetivo Objeto

( Qué

Cómo

) Dónde

Cuándo

Quién

Cantidad producida

Verificando Informe de la Cantidad Producción Producida

Mensual

Jefe de producción

Cantidad de producción planificada

Verificando Plan del el Plan de proceso de Producción Producción

Mensual

Jefe de producción

Detector

Aceptable: % Cantidad de Producción ≥ 90% Comparador

Limitante:

90% > % Cantidad de Producción ≥ 80%

No Aceptable: % Cantidad de Producción < 80% Limitante: Revisar las actividades dentro el proceso de producción Activador No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas. Fuente elaboración propia 2012

119

Tabla 6.11. Indicador: Puntualidad de los pedidos Objetivo

Cumplir puntualmente de los pedidos de los productos terminados

(

Objeto

Qué Número de Pedidos Entregados con Puntualidad

Detector

)

Cómo

Dónde

Cuándo

Controlando la Entrega de Planillas de Mensual Producto Producción Terminado a Comercialización

Número de Verificando en Pedidos las Planillas de Total Pedidos del Producto Terminado

Planillas de Pedidos del Mensual Producto Terminado

Quién

Responsables de Producción

Responsables de Producción

Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos ≥ 95% Limitante: 95 % >% Cumplimiento de Pedidos ≥ 90% Comparador No Aceptable: % Cumplimiento de Pedidos < 90%

Activador

Limitante: Identificar las causas para el retraso en la entrega de productos terminados. No aceptable: Determinar las causas y aplicar acciones correctivas.

Fuente elaboración propia 2012

120

6.5.3. Comercialización y distribución

MISIÓN Desarrollar planes de comercialización, dar a conocer y vender nuestro producto detectando la necesidad del consumidor para satisfacer las mismas, a través de la entrega de un producto final, fabricado con los esfuerzos íntegros de la empresa y puestos a la disposición de los compradores al precio, calidad, lugar específico y entrega puntual además de detectar oportunidades de expansión en el mercado para lograr el posicionamiento de la empresa.

6.5.3.1. Enfoque sistémico de Comercialización y distribución

ENTRADAS

SALIDAS







Unidades de producto

COMERCIALIZACIÓN Y

ventas

terminado

DISTRIBUCIÓN

Información de

Necesidad del



costos de

consumidor 



Información del  

producto 

Personal



calificado para distribución. 

Informe de

Desarrollar actividades de venta. Desarrollar actividad de distribución Realizar publicidad. Elaborar informe de ventas. Análisis de necesidades.

comercialización 

Pedido de compra de los clientes



Posicionamiento de la empresa.

Tiempo promedio de entrega.



Disponibilidad de recursos

RETROALIMENTACIÓN 

Cantidad vendida.



Grado de satisfacción del cliente



Participación del mercado.

121

6.5.3.2 Factores críticos

Tabla 6.12. Factores críticos de comercialización y distribución FACTORES CRÍTICOS

INDICADOR

MEDICIÓN

1. Ventas

% de cantidad del producto vendido en el mercado

(Eficacia)

2. Entrega puntual

Puntualidad

(Eficacia)

% de satisfacción del cliente respecto al producto.

(Eficacia)

3. Satisfacción del cliente

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.13 Indicador: Cantidad de productos vendidos

Objetivo

Determinar el % de la cantidad de productos vendidos respecto a lo planificado P.V.=porcentaje de productos vendidos (

Objeto Qué

Detector

Cantidad de pan vendido.

)

Cómo

Dónde

Registrando la cantidad vendida.

Registro de ventas

Cuándo

Quien

Mensual Jefe de comercialización y distribución

Cantidad Proyectando Informe de Mensual Jefe de de ventas las ventas Ventas comercialización planificadas para cada Planificadas. y distribución mes. Aceptable: : P.V ≥ 95 % Limitante: 90 %≤ P.V < 95 % Comparador No Aceptable : P.V < 90% Limitante: Identificar las causas, por lo cual las ventas son mínimas y proponer una solución Activador No aceptable: Analizar a detalle las causas de la disminución de ventas y proponer soluciones correctivas inmediatas. Fuente elaboración propia 2012

122

Tabla 6.14. Indicador: Índice de las entregas realizadas puntualmente Objetivo

Medir el índice de las entregas realizadas puntualmente. (

Objeto Qué

Detector

Cuándo

Quién

Numero de Registro de entregas Mensual entregas y pedidos. puntuales

Jefe de comercialización y distribución.

Número Registro de entregas Mensual total de y pedidos. entregas.

Jefe de comercialización y distribución.

Aceptable: Limitante: Comparador

Dónde

)

No Aceptable:

I.P> 0.95 0.9
Limitante: Realizar un análisis junto con los responsables de distribución sobre las causas de los retrasos en las entregas. Activador

No aceptable: Analizar las causas con los demás procesos que provocan el retraso en la entrega del pedido y proponer una solución correctiva inmediata.

Fuente elaboración propia 2012

123

Tabla 6.15. Indicador: Satisfacción del cliente Objetivo

Medir el % de satisfacción del cliente con el pan consumido (

Objeto Qué

Cómo

Número de clientes satisfechos Detector

Número de clientes encuestados

) Dónde

Cuándo

Quién

Encuesta Zona donde Semestral Jefe de se comercialización comercializa y distribución. el producto Encuesta

Aceptable: % satisfacción ≥ 90 % Limitante:

80 % ≤ % satisfacción <90 %

Comparador No Aceptable: % satisfacción < 80 % Limitante: Analizar las causas de la insatisfacción hacia el producto. Activador

No aceptable: Revisar y analizar conjuntamente con todos los procesos sobre las causas que originan la insatisfacción en los productos y generar alternativas de solución

Fuente elaboración propia 2012

6.6. PROCESOS DE APOYO 6.6.1. Recursos humanos

MISIÓN Conformar un personal capaz de desarrollar de manera eficiente las actividades acordes con los objetivos de la empresa, a través de capacitaciones, motivación y brindándoles un ambiente adecuado de trabajo, impulsando al desarrollo de nuestros trabajadores.

124

6.6.1.1. Enfoque sistémico de Recursos Humanos

ENTRADAS

R.R.H.H.

SALIDAS





Reclutamiento de



Personal capacitado

de contratación

personal perteneciente



Personal productivo

de persona.

a la Fundación Casa de



Personal motivado

Personal para

los Niños



Mejora en el clima



Requerimiento

capacitación





Capacitación,

laboral.

Recursos

motivación y



Pago de salarios.

económicos.

entrenamiento para



Información

del

mejora continua

rendimiento

del

istración de

personal,

sueldos y salarios.

de salarios





planillas

Descripción y análisis de puestos

RETROALIMENTACIÓN 

Evaluación de la capacitación



Motivación del personal



Remuneración

6.6.1.2. Factores críticos Tabla 6.16. Factores críticos Recursos humanos FACTORES CRÍTICOS 1. Ambiente de trabajo 2. Capacitación 3. Control del personal 4. Salarios

INDICADOR

MEDICIÓN

% de satisfacción del trabajador

(Eficacia)

% de capacitaciones

(Eficacia)

Control de la puntualidad en la asistencia

(Eficacia)

Puntualidad de pago

(Eficiente)

Fuente elaboración propia 2012

125

Tabla 6.17. Indicador: Satisfacción del trabajador Objetivo

Medir el porcentaje de satisfacción laboral. (Nº trabajadores satisfechos / Nº total de trabajadores

Objeto

encuestados) *100 Qué

Detector

Cómo

Número de trabajadores Mediante satisfechos una Número total encuesta de trabajadores encuestados

Dónde

Cuándo

En las instalaciones Trimestral de la empresa

Quién

Jefe de Recursos Humanos

Aceptable S.L. ≥ 80% Limitado 60% ≤ S.L. < 80% Comparador No aceptable S.L. < 60 %

Activador

Limitado: Analizar las principales causas que impiden a los trabajadores sentirse satisfechos con su trabajo. No aceptable: Reunión para evaluar las causas de la insatisfacción laboral y tomar las debidas acciones correctivas elaborando proyectos de motivación.

Fuente elaboración propia 2012

126

Tabla 6.18. Indicador: Cumplimiento de las capacitaciones

Objetivo

Medir el porcentaje de avance de las capacitaciones efectuadas C=(Nº de capacitaciones efectuadas / Nº total de capacitaciones

Objeto

programadas) *100 Qué

Detector

Dónde

Número de Registro de capacitaciones efectuadas capacitaciones Número total de programadas capacitaciones programadas

Cuándo

Semestral

Quién Jefe de Recursos Humanos

Aceptable C ≥ 80 % Limitado 60% ≤ C < 80 % Comparador No aceptable C < 60%

Limitado: Análisis de las causas que impidieron que las capacitaciones se llevaran a cabo. Activador

No aceptable: Análisis de las causas que impidieron un buen avance en el cumplimiento de las capacitaciones programadas y además reformulación del número de capacitaciones programadas.

Fuente elaboración propia 2012

127

Tabla 6.19. Indicador: Control de la puntualidad en la asistencia del personal Medir el porcentaje de retraso del personal. Objetivo Objeto

% de R = (Nº de días con retraso / Nº de días trabajados al mes)*100 Qué Número de días con retraso

Detector

Número de días a trabajar al mes

Cómo

Registrando la hora de llegada del trabajador

Dónde

Registro de asistencia

Cuándo

Quién

Jefe de Mensual

Recursos Humanos

Aceptable R ≤ 45% Comparador Limitado 70% ≥ R > 45 % No aceptable R > 70 % Limitado: Analizar las causas y llamar la atención al trabajador. Activador

No aceptable: Reunión para verificar la causa de retraso del trabajador, analizar las posibles soluciones o sancionarlo si el caso lo amerita.

Fuente elaboración propia 2012

128

Tabla 6.20. Indicador: Cumplimiento en el pago de los salarios Objetivo

Objeto

Medir la responsabilidad en el cumplimiento de pagos salariales Cumplimiento de pagos = Fecha de Desembolso Realizado – Fecha de Desembolso Previsto

Qué

Detector

Cómo

Dónde

Cuándo

Revisando Fecha de Fecha de Registro planilla de desembolso de planillas Mensual pagos realizado salariales salariales actuales. Fecha Fecha de designada Fecha de planilla de prevista desembolso Mensual pagos por previsto planificados normativa interna Aceptable < 1 días

Quién

Jefe de Recursos Humanos

Jefe de Recursos Humanos

Limitante 2 ≥ >1 días Comparador No aceptable > 2 días Limitado: Planificar medidas correctivas interactuando con finanzas para no reincidir nuevamente en otras oportunidades Activador No aceptable: Gestionar nuevas medidas en coordinación con finanzas y el personal para buscar soluciones efectivas Fuente elaboración propia 2012

129

6.6.2. Finanzas

MISIÓN Informar sobre el estado financiero de la empresa y controlar los gastos realizados, de forma confiable en el momento preciso, asegurando la entrega puntual de recursos a los distintos procesos de manera eficiente para el funcionamiento correcto de los mismos, garantizando las especificaciones requeridas por el cliente y ayudando al proceso de dirección en la toma de decisiones.

6.6.2.1. Enfoque sistémico de finanzas

ENTRADAS

FINANZAS

Recursos económicos y financieros. Solicitudes de desembolso de los distintos procesos. Información de ingresos y gastos.

 Realizar evaluación financiera de la gestión (estado de resultados, flujo de fondos, balance general).  Manejar los recursos para la asignación a los distintos procesos.  Obtención de financiamiento.  Aprobar solicitudes de desembolso.

SALIDAS  Desembolso de recursos económicos para las solicitudes aprobadas.  Informes sobre el estado financiero de la empresa.

RETROALIMENTACIÓN  Disponibilidad de recursos.  Información de capital de trabajo.  Información de utilidad neta.  Información de patrimonio.

130

6.6.2.2. Factores críticos Tabla 6.21. Factores críticos Finanzas FACTORES CRÍTICOS

INDICADOR

MEDICIÓN

1. Control de recursos

Capital de trabajo

(Eficiencia)

2. Asignación de recursos económicos

Porcentaje de cumplimiento en la asignación de recursos económicos

(Eficiencia)

Fuente elaboración propia 2012

Tabla 6.22. Indicador: Capital de trabajo Objetivo Objeto

Determinar el capital de trabajo Capital de trabajo(kw)= Activo Circulante - Pasivo Circulante Qué

Detector

Cómo

Dónde

Cuándo

Quién

Activo Circulante

Utilizando Balance General

Balance General

Mensual

Contador

Pasivo Circulante

Utilizando Balance General

Balance General

Mensual

Contador

Aceptable: kw > 300000 Limitante: 150000 < kw ≤ 300000 Comparador No Aceptable: kw ≤150000 Limitante: Analizar las posibles causas para la falta de capital de trabajo. Activador No aceptable: Determinar causas y posibles impactos en las actividades de la empresa y establecer acción correctiva. Fuente elaboración propia 2012

131

Tabla 6.23. Indicador: Cumplimiento en la asignación de recursos económicos

Objetivo

Objeto

Realizar el desembolso de los recursos económicos de manera oportuna. CAR=porcentaje de cumplimiento de asignación de recursos económicos CAR= (Nº de entregas de recursos atrasados / Nº de entrega de recursos totales)*100 Qué Entrega de recursos atrasados

Detector

Entrega de recursos totales

Cómo

Dónde

Cuándo

Quién

Comparación de fechas Registro de comprometidas Semestral Contador desembolsos con fechas de entrega. Comparación con pedidos entregados en su totalidad

Registro de Semestral Contador desembolsos

Aceptable: CAR ≤ 10% Limitante: 10% < CAR ≤ 25% Comparador No Aceptable: CAR > 25%

Activador

Limitante: Identificar el motivo principal por el que no se pudo cumplir el objetivo del desembolso y tomar las acciones correspondientes. No aceptable: Proponer nuevas alternativas o métodos de desembolso.

Fuente elaboración propia 2012

132

6.7. CONCLUSIONES 

La estructura organizacional propuesta junto con el manual de funciones facilita a todos los de la empresa a tener más claros las responsabilidades y las tareas que deben ser cumplidas por todo el personal de la empresa.



El manual de funciones propuesto brinda información acerca del perfil de cada cargo, el jefe superior y sus respectivos subordinados.



El mapa de procesos divide a las áreas de la empresa en tres importante procesos: proceso estratégico (gerencia general istrativa), procesos de valor (suministros, producción y comercialización) y procesos de apoyo (recursos humanos y finanzas), cada proceso con sus respectivas áreas están guiadas por una visión propuesta que sustentan la misión general de toda la empresa.



El enfoque sistémico propuesto por cada proceso, muestra con claridad el desenvolvimiento que debe tener con su entorno, además de la retroalimentación que debe tener para su mejora continua.



Los factores críticos que tiene cada área en el cumplimiento de su misión están controlados por indicadores

que sustentan el cumplimiento de actividades

asignadas a cada área.

133

CAPÍTULO 7

ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO 7.1. ESTRUCTURA DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS DEL PROYECTO

Figura 7.1. Aspectos financieros del proyecto Activos Fijos

Inversión Total

Activos Diferidos

Capital de Trabajo

Aporte propio

Financiamiento Crédito Bancario

Ingresos

Presupuesto Costos Fuente: Terrazas R.P. (2006) Preparación y evaluación de Proyectos: Un Enfoque Sistémico e Integral, Bolivia

La figura 7.1 muestra una forma esquemática de la estructura de los aspectos financieros del proyecto, la misma detalla los tipos de inversiones, el financiamiento y el presupuesto del proyecto.

134

7.2. INVERSION TOTAL 7.2.1. Activos fijos 7.2.1.1. Descripción de la maquinaria necesaria para diversificar la producción Las máquinas que son requeridas para procesar doce quintales diarios de harina para la elaboración de pan se presentan a continuación: ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

DESCRIPCIÓN El

IMAGEN

horno turbo que hace

posible la cocción de los HORNO TURBO “NOVA” Modelo: Max. 2100 Motor: 180158M3 180160M11 Capacidad: 1 bastidor de 10 bandejas Serie: 8807018 180159M41

productos

a

temperatura

y

una humedad

uniformes, con un sistema de vaporización y tiempo de cocción programable, tiene la capacidad de un bastidor

o

carro

porta

bandejas de 10 bandejas. Esta

máquina

manual,

consta de una base sólida de superficie plana y una DIVISORA “NOVA” Modelo: 880M Serie: 600011 Tipo: APD Peso: 180Kg Capacidad: 30 Unidades

tapa

superior

con

su

respectivo molde interno, divide

a

presión

una

porción de masa en 30 unidades

de

pequeñas

porciones, para el siguiente proceso

de

formado

y

estibado de las piezas.

135

Esta máquina consta de una batea en la cual, se mezclan los ingredientes AMASADORA SOBADORA A ESPIRAL “NOVA” Modelo: O7 Serie: 893059 Tipo: APD Peso: 250Kg Capacidad: 25 Kg de Harina

del

producto

determinado

a

un

tiempo

y

velocidad hasta conformar una

masa

homogénea, textura

consistente, con

elástica.

una Esta

máquina permite tener un control automático de los tiempos de amasado con temporizadores programables

Las bandejas son las latas que entran al horno con los No es requerido

panes formados

para su

coccion.

La mesa de trabajo es el lugar donde se realiza el No es requerido

formado de las piezas, y estibado de los mismos.

136

7.2.1.2. Costos de maquinaria para la diversificación de la producción y equipos de transporte para la distribución

A continuación en la tabla 7.1 se detalla los costos de las maquinarias necesarias para diversificar la producción de la panadería y costos de equipos de transporte necesario para la distribución de los productos: Tabla 7.1. Costos de maquinaria y transporte

Cantidad 1 1 1 30 1

Descripción Marca Horno Nova Divisora Nova Amasadora Nova Bandejas Progas Mesa Progas Parcial Maquinaria 1 Camioneta Nissan Parcial Vehículo

Valor Total Vida Útil (Bs.) (años) 33.400,00 8 9.050,00 8 32.720,00 8 8.352,00 8 6.473,00 8 89995,00 8 35.000,00 5 35.000,00 124.995,00

Coeficiente Dep. % 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 20,00%

TOTAL MAQUINARIA Y VEHICULO Fuente: Elaboración propia 2012 (en base a cotizaciones realizadas).

Para la distribución de los productos se necesitará una camioneta cotizada en la auto venta de Cochabamba en 35.000,00 Bs. 7.2.1.3. Equipos auxiliares

Los equipos auxiliares requeridos para ayudar con el funcionamiento eficiente de la panadería son: 

Muebles.



Equipos de computación.

Para el almacenamiento de la materia prima, productos terminados y oficinas se requiere de: muebles, equipos de computación, estantes. Los mismos serán detallados en la tabla (7.2)

137

Tabla 7.2. Costos de muebles y equipos de computación

Cantidad 1 3 2 1

Descripción Marca Escritorio Nahi Sillas Confort Mostrador Femco Casillero Irba Parcial Muebles 1 Computadora Compac 1 Impresora Hp Parcial Computadora

Valor Vida Total Útil (Bs.) (años) 1.000,00 10 750,00 10 3.000,00 10 700,00 10 5.450,00 3.500,00 4 530,00 4 4.030,00

Coeficiente Dep. % 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 25,00% 25,00%

TOTAL MUEBLES Y COMPUTADORA 9.480,00 Fuente: Elaboración propia (2012) en base a cotizaciones realizadas.

7.2.2. Activos diferidos

Las inversiones en activos intangibles o diferidos son todas aquellas que se realizan sobre activos constituidos por los servicios o derechos adquiridos necesarios para la puesta en marcha del proyecto constituyen inversiones intangibles susceptibles de amortizar al igual que la depreciación los principales ítems que constituyen esta inversión son los gastos de organización, las patentes y licencias, los gastos en puesta en marcha, la capacitación en la puesta en marcha, publicidad pre operativa. Los gastos diferidos para el proyecto son los siguientes: 

Micro localización: Se realizará la localización en un plano de las tiendas distribuidoras y competidores en la zona.



Capacitación del personal: Se realizarán capacitaciones para dar conocer el proceso de elaboración de los productos que se implementen para la diversificación de la producción y también se realizarán capacitaciones para implementar una cultura de mejora continua en la panadería. Los mismos incluyen material audio visual y material impreso.



Gastos de organización: Los gastos de organización para el proyecto se describen a continuación:

138

I.

Inscripción a FUNDEMPRESA

La inscripción a FUNDEMPRESA es un requisito indispensable para préstamos bancarios y para la inscripción a la Cámara de Industrias. El detalle de los pasos a seguir para la inscripción a FUNDEMPRESA y los costos de los mismos se muestra en la tabla 7.3, que fueron cotizados en la institución (Ver Anexo B) Tabla 7.3. Costos de inscripción a FUNDEMPRESA Descripción

Costo (Bs)

Control de Homonimia o Consulta de nombre

78

Inscripción de la empresa Unipersonal

260

Total

338

Fuente: Elaboración propia 2012

En una reunión después de informar sobre todos los pasos para esta inscripción a Fundempresa, se tomaron las decisiones necesarias, donde se aprobó el de inscribirse como una empresa Unipersonal. II. Licencia de funcionamiento La licencia de funcionamiento es otorgado por la Alcaldía Municipal de Cochabamba, en un plazo de 30 días, y tiene un costo de 100,00 Bs. Los requisitos son: Formulario 101, plano de ubicación de la empresa, fotocopias de agua y luz, Cédula de Identidad del contribuyente. A continuación en la tabla 7.4 se muestra los costos de obtención de la licencia de funcionamiento otorgado por Alcaldía Municipal de Cochabamba:

139

Tabla 7.4. Costos para la obtención de la licencia de funcionamiento Descripción

Costo (Bs)

Licencia de funcionamiento (Padrón Municipal)

100

Total

100

Fuente: Elaboración propia 2012

III. Número de Identificación Tributaria (NIT) Este trámite es otorgado por el Servicio de Impuestos Nacionales (SIN), con la presentación de: Balance de apertura, las Facturas de agua y luz, fotocopia de Cédula de identidad y previo llenado del formulario 3014. El mismo es gratuito y la entrega es en un plazo de 30 días .Los costos para la obtención del número de identificación tributaria (NIT) se detallan en la tabla 7.5. Tabla 7.5. Costos para la obtención del Número de identificación tributaria (NIT) Descripción Balance de apertura

Costo (Bs) 300

Llenado de formulario 3014 Total

300

Fuente: Elaboración propia 2012

IV Inscripción a la cámara de industria La Cámara Departamental de Industria es una asociación gremial inspirada en principios de solidaridad, legalidad, protección del capital humano y preservación de los recursos naturales, con el fin de brindar servicios a sus asociados y promover el desarrollo de la industria. Ver tabla 7.6.

140

Tabla 7.6. Costos para la inscripción a la cámara de industria

Descripción

Costo (Bs)

Control de Homonimia o consulta de nombre

78,00

Inscripción de la empresa Unipersonal

260,00

Inscripción a la Cámara de Industria

300,00

Total

638,00

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 7.7. Resumen gastos de organización Descripción

Costo (Bs)

Inscripción a FUNDEMPRESA Inscripción a Cochabamba

la

Alcaldía

338,00 Municipal

de 100,00

Número de Identificación Tributaria (NIT)

300,00

Cámara de Industria

638,00

Total Gastos de organización

1.376,00

Fuente: Elaboración propia 2012

Tabla 7.8. Activos diferidos

Concepto INVERSIONES DIFERIDAS Micro localización Capacitación del personal Gastos de organización TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS

Valor (Bs.)

Total

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

Fuente: Datos extraídos por investigación propia 2012

141

7.2.3 Capital de trabajo

Representa la cantidad de recursos monetarios que un proyecto requiere para poder financiar en el ciclo productivo. La inversión en capital de trabajo constituye el conjunto de recursos necesarios en la forma de activos corrientes, para la operación normal del proyecto durante un ciclo productivo para una capacidad y tamaño determinado. La siguiente tabla

7.9 muestra el cálculo del capital de trabajo para el

funcionamiento del proyecto en el plazo de una semana, debido a que el pan es un producto de consumo diario y las compras de materia prima se realizan en ciclos semanales Tabla7.9. Capital de operaciones

Capital de operaciones Materia Prima Mano de obra producción Mano de obra istración Mano de obra comercialización Energía eléctrica Gas Mantenimiento Otros comercialización Total capital de trabajo

Valor Total Bs. 10.800,00 2.574,81 3.096,29 1.792,59 75,00 487,50 25,00 25,00 18.876,18

Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012

La tabla siguiente muestra el detalle del cálculo del capital de operaciones para los próximos años basados en los datos de la tabla 7.10 Estado de resultados

que se

muestra más adelante:

142

Tabla 7.10. Capital de operaciones próximos cinco años Expresado en Bolivianos Capital de operaciones Materia Prima Mano de obra producción Mano de obra istración Mano de obra comercialización Energía eléctrica Gas Mantenimiento Otros comercialización Total capital de trabajo

Promedio Promedio Promedio Promedio Promedio semanal semanal semanal semanal semanal 10.800,00 13.757,14 19.714,29 21.428,57 23.142,86 2.574,81

2.757,62

2.964,44

3.195,67

3.454,52

3.096,29

3.316,12

3.564,83

3.842,89

4.154,16

1.792,59 75,00 487,50 25,00

1919,861 77,25 731,25 37,50

2063,85 79,57 975,00 50,00

2224,83 81,95 994,50 53,90

2405,04 84,41 1.014,39 58,27

25,00

27,50

30,25

33,28

36,60

18.876,18

22.624,25

29.442,23

31.855,59

34.350,25

Fuente: Datos extraídos en base a cálculos propios 2012

7.3. RESUMEN DE INVERSIONES TOTALES Tabla 7.11. Inversiones Totales Inversiones del proyecto en Bs. Concepto INVERSIONES FIJAS Vehículos Maquinaria Equipos de computación Muebles TOTAL INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS Micro localización Capacitación del personal Gastos de organización TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO Capital de operaciones TOTAL CAPITAL DE TRABAJO TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs.

Precio Unitario

Valor Total

35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00

35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00 13.4475,00

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

18.876,18

18.876,18 18.876,18 159.351,18

Fuente: Elaboración propia 2012

143

Tabla 7.12. Estructura de las inversiones ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INVERSIONES

Bs. 134.475,00 6.000,00 18.876,18 159.351,18

% 84,39 3,77 11,85 100,00

Fuente: Elaboración propia 2012

7.4.

FINANCIAMIENTO DEL PROYECTO

La estructura de financiamiento define el porcentaje de crédito y aporte propio que se fijará para las inversiones totales. La siguiente tabla muestra el aporte de la Fundación Casa de los niños para la panadería como aporte propio y el resto como crédito bancario que será solicitado. En una reunión se acordó la cantidad que puede ser financiada por la Fundación. Tabla 7.13. Financiamiento del proyecto en Bs.

Concepto INVERSIONES FIJAS Vehículos Maquinaria Equipos de computación Muebles TOTAL INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS Micro localización Capacitación del personal Gastos de organización TOTAL INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO Capital de operaciones TOTAL CAPITAL DE TRABAJO TOTAL DE LAS INVERSIONES EN Bs.

Aporte propio 24.995,00 4.030,00 5.450,00 34.475,00

Préstamo Bancario 10.005,00 89.995,00

100.000,00

TOTAL Bs. 35.000,00 89.995,00 4.030,00 5.450,00 134.475,00

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

624,00 4.000,00 1.376,00 6.000,00

18.876,18 18.876,18 59.351,18

18.876,18 18.876,18 159.351,18

100.000,00

Fuente: Elaboración propia 2012

144

Tabla 7.14. Estructura del financiamiento ESTRUCTURA DEL FINANCIAMIENTO Aporte propio Préstamo bancario TOTAL INVERSIONES

Bs. 59.351,00 100.000,00 159.351,18

% 37,25 62,75 100,00

Fuente: Elaboración propia 2012

A continuación se detalla la amortización de la deuda en base a datos especificados en el anexo B. Tabla 7.15. AMORTIZACIÓN DE LA DEUDA MONEDA CAPITAL PLAZO CUOTAS INTERES

Bs 70.000,00 5 AÑOS 20 Trimestrales 9%

INTERÉS PERIODO SALDO (Bs.) AMORTIZACIÓN INTERÉS FOR INT+FORM Bs. /año 0 100.000,00 1 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 2 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 3 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 4 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27 5 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 6 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 7 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8 100.000,00 2.177,82 10,00 2.187,82 8.751,27 9 91.666,67 8.333,33 2.177,82 10,00 2.187,82 10 83.333,33 8.333,33 1.996,33 10,00 2.006,33 11 75.000,00 8.333,33 1.814,85 10,00 1.824,85 12 66.666,67 8.333,33 1.633,36 10,00 1.643,36 7.662,36 13 58.333,33 8.333,33 1.451,88 10,00 1.461,88 14 50.000,00 8.333,33 1.270,39 10,00 1.280,39 15 41.666,67 8.333,33 1.088,91 10,00 1.098,91 16 33.333,33 8.333,33 907,42 10,00 917,42 4.758,61 17 25.000,00 8.333,33 725,94 10,00 735,94 18 16.666,67 8.333,33 544,45 10,00 554,45 19 8.333,33 8.333,33 362,97 10,00 372,97 20 0,00 8.333,33 181,48 10,00 191,48 1.854,85 100.000,00 31.578,36 200,00 31.778,36 31.778,36 Fuente: Elaboración propia 2012 (Ver Anexo B).

145

7.5. PROGRAMA ANUAL DE PRODUCCIÓN

En base a la capacidad instalada, a la demanda y preferencia del mercado por los distintos tipos de panes se elaboró un programa de producción anual, el cual se muestra en la tabla 7.16. Tabla 7.16. Plan de producción Primer año Promedio TOTAL Producto Unid/mes Unid/año % Pan casero 62.640 751.680 29,00 Pan marraqueta 47.520 570.240 22,00 Pan toco 32.400 388.800 15,00 Pan francés 32.400 388.800 15,00 Pan kaukas 26.784 321.408 12,40 Pan maíz 14.256 171.072 6,60 TOTAL 216.000 2.592.000 100,00 Fuente: Elaboración propia 2012

En la tabla 7.16. se muestra una estimación de unidades a producir utilizando 7,5 quintales de harina al día, sabiendo que de un quintal de harina se obtiene aproximadamente 1440 unidades de pan. Se trabajaría 5 días a la semana. Con esta cantidad de harina se trabajaría aproximadamente al 63% de la capacidad instalada. 7.5.1. Costos

Referente a los costos e ingresos se procede a la estimación de los resultados financieros que se obtienen durante 5 años de operación del proyecto. Para este fin es necesario cuantificar los ingresos y los costos que se incurren en producción, istración, comercialización y depreciaciones de activos fijos. En una última instancia se realizará un análisis de las utilidades correspondientes a los años de evaluación del proyecto. 7.5.1.1. Sueldos y cargas sociales

La tabla 7.17 detalla los sueldos y aportes patronales que debe pagar la empresa según la legislación actual.

146

Tabla 7.17. Sueldos y cargas sociales

Cargo Gerente General Jefe de producción

Cantidad

Haber Básico

Total mes haber C.N.S. básico 10%

AFP y Pro vivienda Agui/Ind 3,71% e 16,66%

Total mes Total año

1

3.500,00

3.500,00

350,00

129,85

583,10

4.562,95

54.755,40

1

2.500,00

2.500,00

250,00

92,75

416,50

3.259,25

39.111,00

Contador Jefe de comercializaci ón Jefe de suministros Jefe de recursos humanos Maestro panadero

1

2.000,00

2.000,00

200,00

74,20

333,20

2.607,40

31.288,80

1

2.500,00

2.500,00

250,00

92,75

416,50

3.259,25

39.111,00

1

1.500,00

1.500,00

150,00

55,65

249,90

1.955,55

23.466,60

1

2.500,00

2.500,00

250,00

92,75

416,50

3.259,25

39.111,00

1

1.500,00

1.500,00

150,00

55,65

249,90

1.955,55

23.466,60

Panaderos

3

1.300,00

3.900,00

390,00

144,69

649,74

5.084,43

61.013,16

Vendedores

2

1.000,00

2.000,00

200,00

74,20

333,20

2.607,40

31.288,80

Distribuidor

1

1.000,00

1.000,00

100,00

37,10

166,60

1.303,70

15.644,40

TOTAL

13

22.900,00

2.290,00

849,59

3.815,14

29.854,73

358.256,76

Fuente: Elaboración propia en base a la legislación Boliviana 2012

7.5.1.2. Costos de producción

Es importante estimar de forma realista los costos totales de producción para determinar la viabilidad futura del proyecto. El cálculo de costos se realiza en base al programa de producción definido y la capacidad de planta instalada de cada año. Los costos de producción se dividen en las siguientes categorías: • Costos de Fabricación. • Costos de istración. • Costos de Comercialización • Costos Financieros • Depreciación de activos fijos. Para proyectar los costos de los años siguientes se tomará la proyección de la inflación del país, este cálculo se detalla en el anexo B.

147

7.5.1.2.1. Costos de fabricación Los costos de Fabricación son todos los gastos que el proyecto debe realizar con propósitos exclusivos de la producción, los costos de fabricación están compuestos por materia prima, sueldos y salarios, mantenimiento, repuestos, energía eléctrica gas y otros. Tabla 7.18. Costos de fabricación Expresado en Bolivianos COSTOS DE FABRICACION

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Costo de materias primas

518.400,00

660.342,86

946.285,71

1.028.571,43

1.110.857,14

Costo mano de obra

123.590,76

132.365,70

142.293,13

153.392,00

165.816,75

Costo de mantenimiento

1.200,00

1.800,00

2.400,00

2.587,20

2.796,76

Costo de repuesto

2.000,00

3.000,00

4.000,00

4.120,00

4.243,60

Costo de energía

3.600,00

3.708,00

3.819,24

3.933,82

4.051,83

23.400,00

35.100,00

46.800,00

47.736,00

48.690,72

Otros 1.200,00 TOTAL COSTOS DE FABRICACION 673.390,76 Fuente: Elaboración propia 2012.

1.320,00

1.452,00

1.597,20

1.756,92

837.636,56

1.147.050,09

1.241.937,64

1.338.213,73

Costo gas

Los costos de materia prima se calculan de acuerdo a los datos actuales y se tiene un costo general de 20 ctv. Por cada pan, los costos de mantenimiento y repuestos fueron estimados por información de los proveedores de maquinaria y equipos, los costos de energía eléctrica y gas fueron estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadería y los proveedores de maquinaria y equipos.

7.5.1.2.2. Costos de istración Los costos de istración corresponden a aquellos gastos realizados para la adecuada istración de la panadería, entre estos costos se puede mencionar; mano de obra del área istrativa, mejora continua en la empresa y en el proceso y comunicación.

148

Tabla 7.19. Costos de istración Expresado en Bolivianos COSTOS DE ISTRACION Costo mano de obra de istración

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

148.621,80

159.173,95

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

Costo comunicación celular 1.200,00 Costo de mejora continúan en el proceso. 2.400,00 TOTAL COSTOS DE ISTRACION 153.721,80 Fuente: Elaboración propia 2012.

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

2.400,00

2.400,00

2.400,00

2.400,00

176.211,99 189.558,73

204.499,89

Coso de mejora continua

164.273,95

171.111,99 184.458,73

199.399,89

Los costos de mejora continua son estimados en base a cotizaciones, el costo de comunicación son estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadería. 7.5.1.2.3. Costos de comercialización Los costos de comercialización son todos los gastos que el proyecto debe realizar con propósitos exclusivos de marketing, publicidad y distribución, están compuestos por mano de obra, publicidad marketing, comunicación celular, combustibles y otros. Para estimar los costos de publicidad se realizó un plan anual que se detalla a continuación: Tabla 7.20. Plan de acción de publicidad marketing en Bs./año Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

TOTAL Bs./año

DESCRIPCIÓN

Costo volantes Costo Banners Costo Publicidad Radio TOTAL COSTO PUBLICIDAD MARKETING

280,00

280,00

280,00

280,00

1.120,00

210,00

210,00

210,00

210,00

840,00

700,00 700,00

700,00

700,00

700,00

3.500,00

1.190,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00 0,00 490,00 700,00

0,00 5.460,00

Fuente: Elaboración propia 2012

149

A continuación se detalla los costos de comercialización: Tabla 7.21. Costos de comercialización COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Año 1

Costo mano de obra Costo publicidad marketing

Costo combustibles

Año 3

Año 4

Año 5

86.044,20

92.153,34

99.064,84

106.791,90

115.442,04

5.460,00

5.733,00

6.019,65

6.320,63

6.636,66

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

15.600,00

20.280,00

20.685,60

21.099,31

21.521,30

1.200,00

1.320,00

1.452,00

1.597,20

1.756,92

108.904,20

120.086,34

127.822,09

136.409,04

145.956,92

Comunicación celular

Otros TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACIÓN

Año 2

Fuente: Elaboración propia 2012

Los costos de comunicación celular y combustibles fueron estimados en base a los datos proporcionados por los encargados de la panadería. 7.5.1.3. Resumen total de costos A continuación se muestra un resumen de todos los costos totales de producción para cinco años de vida del proyecto: Tabla 7.22. Costos del proyecto en Bolivianos COSTOS DE PRODUCCIÓN

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

COSTOS DE FABRICACIÓN Costo de materias primas Costo mano de obra de fabricación

518.400,00

660.342,86

946.285,71

1.028.571,43

1.110.857,14

123.590,76

132.365,70

142.293,13

153.392,00

165.816,75

Costo de mantenimiento

1.200,00

1.800,00

2.400,00

2.587,20

2.796,76

Costo de repuesto

2.000,00

3.000,00

4.000,00

4.120,00

4.243,60

Costo de energía

3.600,00

3.708,00

3.819,24

3.933,82

4.051,83

23.400,00

35.100,00

46.800,00

47.736,00

48.690,72

1.200,00

1.320,00

1.452,00

1.597,20

1.756,92

673.390,76

837.636,56

1.147.050,09

1.241.937,64

1.338.213,73

148.621,80

159.173,95

171.111,99

184.458,73

199.399,89

Costo mejora continua

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

1.500,00

Comunicación celular Costo mejora continua en el proceso TOTAL COSTOS DE ISTRACIÓN

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

1.200,00

2.400,00

2.400,00

2.400,00

2.400,00

2.400,00

153.721,80

164.273,95

176.211,99

189.558,73

204.499,89

Costo gas Otros TOTAL COSTOS DE FABRICACIÓN COSTOS DE ISTRACIÓN Costo mano de obra de istración

150

COSTOS DE COMERCIALIZACION Costo mano de obra Costo publicidad marketing Comunicación celular Costo combustibles

86.044,20

92.153,34

99.064,84

106.791,90

115.442,04

5.460,00

5.733,00

6.019,65

6.320,63

6.636,66

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

15.600,00

20.280,00

20.685,60

21.099,31

21.521,30

1.200,00

1.320,00

1.452,00

1.597,20

1.756,92

Otros TOTAL COSTOS DE COMERCIALIZACION

108.904,20

120.086,34

127.822,09

136.409,04

145.956,92

GRAN TOTAL COSTOS

936.016,76

1.121.996,85

1.451.084,17

1.567.905,41

1.688.670,53

Fuente: Elaboración propia 2012

7.5.1.2.4. Depreciación y valores residuales de activos fijos Los activos Fijos están sujetos a depreciación, lo cual afecta el resultado de la evaluación por su efecto sobre el cálculo de los impuestos y repercusión en la utilidad de la gestión. El cálculo de la depreciación para cada activo fijo contempla el proyecto detalla en la siguiente tabla mostrada a continuación:

Tabla 7.23. Depreciaciones, valores residuales

CONCEPTO

VIDA VALOR INICIAL UTIL (Bs.) (Años)

Maquinaria Vehículo

102.520,00

COEF%

DEP. ANUAL (Bs.)

8

12,5

12.815,00

VAL RESTANTE 5to (Bs/año) 38.445,00

35.000,00

5

20

7.000,00

0,00

Muebles y Enseres

5.450,00

10

10

545,00

2.725,00

Equipo de computación

4.030,00

4

25

1.008,00

TOTAL Fuente: Elaboración propia 2012

147.000,00

21.368,00

41.170,00

7.5.1.2.5. Costo financiero El costo financiero se origina por la necesidad de disponer de los recursos oportunamente ante la imposibilidad de obtenerlo con sus propios recursos, este costo es básicamente los intereses generados por los préstamos. Para el presente proyecto los costos financieros se muestran en la tabla 7.14 Tabla de amortización deuda en la columna de interés Bs/año.

151

7.5.2. Ingresos

Corresponden a los generados por la venta del producto final. Los precios son estimados a partir del estudio de mercado, siendo un buen precio de venta 0,40 ctvs. En la siguiente tabla se muestra los precios de venta multiplicados por los volúmenes de producción que se especifican en la tabla 7.15 Plan de producción primer año, para proyectar el precio de venta de los años siguientes se tomo en cuenta las inflaciones proyectadas en el anexo B. Tabla 7.24. Ingresos del proyecto en Bs. Producto

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Pan casero

300.672,00

384.788,57

548.845,71

584.640,00

632.365,71

Pan marraqueta

228.096,00

291.908,57

416.365,71

443.520,00

479.725,71

Pan toco

155.520,00

199.028,57

283.885,71

302.400,00

327.085,71

Pan francés

155.520,00

199.028,57

283.885,71

302.400,00

327.085,71

Pan kaukas

128.563,20

164.530,29

234.678,86

249.984,00

270.390,86

68.428,80

87.572,57

124.909,71

133.056,00

143.917,71

Pan maíz

TOTAL ANUAL Bs 1,036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43 Fuente: Elaboración propia 2012

7.5.3. Tributaciones Las tributaciones son montos que se cancelan al estado, en función a los recursos para el cumplimiento de sus fines. Para determinar el monto total de los impuestos que se debe cancelar se deben tomar en cuenta los siguientes:

7.5.3.1. Impuestos al valor agregado (IVA) Este impuesto graba un 13%, las ventas de bienes inmuebles situados en el país, contratos de obras, toda prestación de servicios, importaciones definitivas. El impuesto por bienes facturados se denomina debito fiscal y la compra facturada se denomina crédito fiscal.

152

7.5.3.2. Impuesto a las transacciones (IT) Es aplicado sobre los ingresos facturados obtenidos por el desarrollo de las actividades, sean estas lucrativas o no: tales como el comercio, profesión, oficio, negocio, alquiler de bienes,

obras y servicios. El graven de este impuesto es del 3% de lo

facturado sobre ventas. En el caso de los impuestos a las transacciones y del impuesto al valor agregado, se componen de debito fiscal como del crédito fiscal, que de acuerdo a las compras que se realizan se va deduciendo el monto impositivo, es así que el monto a pagar es menor, por lo que de acuerdo a las estimaciones realizadas, el impuesto a las transacciones corresponde aproximadamente 1,5 % y el impuesto al valor agregado crédito fiscal corresponde a el 8% aproximadamente aplicado a las ventas brutas. Para el presente proyecto se toman estos porcentajes y dicho cálculo se detalla en el cuadro correspondiente al estado de resultados de la empresa.

7.5.3.3. Impuestos a las utilidades de las empresas (IUE) El Impuesto a las Utilidades de la empresa, es aplicado a empresas o instituciones que están o no obligadas a llevar registros contables y aquellos sujetos que ejercen profesiones liberales u oficio, este impuesto grava la utilidad de las empresas con 25%.

7.6. ESTADO DE RESULTADOS La finalidad del estado de resultados o también denominado estado de pérdidas y ganancias es calcular la utilidad del proyecto, que se obtiene restando los ingresos de todos los costos en que incurre la panadería, también se observa la utilidad neta del presente proyecto. A continuación se detalla en la tabla 7.24 Estado de Resultados:

153

Tabla 7.25. Estado de resultados expresado en bolivianos CONCEPTO INGRESOS VENTAS BRUTAS

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43

IVA 8%

82.944,00

106.148,57

151.405,71

161.280,00

174.445,71

IT 1,5% TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS

15.552,00

19.902,86

28.388,57

30.240,00

32.708,57

938.304,00 1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14

COSTOS Fabricación

673.390,76

837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73

istración

153.721,80

164.273,95

176.211,99

189.558,73

204.499,89

Comercialización

108.904,20

120.086,34

127.822,09

136.409,04

145.956,92

Financieros intereses Depreciaciones y castigos

8.751,27

8.751,27

7.662,36

4.758,61

1.854,85

19.801,88

19.801,88

19.801,88

19.801,88

19.801,88

TOTAL COSTOS

964.569,91 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26

UTILIDAD

-26.265,91

50.255,72

234.228,74

232.014,11

263.089,89

-6.566,48

12.563,93

58.557,18

58.003,53

65.772,47

-19.699,43

37.691,79

175.671,55

174.010,58

197.317,41

IU 25% UTILIDAD NETA

Fuente: Elaboración propia 2012

7.7.

FLUJO OPERATIVO DE CAJA

El flujo operativo de caja esta construido para determinar la rentabilidad del proyecto y su rendimiento a la inversión, este flujo se construye con el fin de mostrar las entradas, salidas e inversiones que tiene un proyecto y también mide el retorno del proyecto. El flujo operativo de caja está construido desde el punto de vista del inversionista, en este punto se incluye el financiamiento y se evalúa en forma global el rendimiento general del proyecto. A continuación en la tabla 7.25

se detalla el flujo neto o flujo

operativo de caja del proyecto:

154

CONCEPTO INGRESOS VENTAS BRUTAS IVA 8% IT 1,5% TOTAL INGRESOS VENTAS NETAS COSTOS Fabricación istración Comercialización Financieros intereses Depreciaciones TOTAL COSTOS UTILIDAD IU 25%

Año 0

UTILIDAD NETA Depreciaciones Valor Residual Inversiones Fijas Inversiones Diferidas Capital de Trabajo Recup. Capital de trabajo Financieros intereses

FLUJO NETO

Tabla 7.26. Flujo operativo de caja Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 1.036.800,00 1.326.857,14 1.892.571,43 2.016.000,00 2.180.571,43 82.944,00 106.148,57 151.405,71 161.280,00 174.445,71 15.552,00 19.902,86 28.388,57 30.240,00 32.708,57 938.304,00

1.200.805,71 1.712.777,14 1.824.480,00 1.973.417,14

673.390,76 153.721,80 108.904,20 8.751,27 19.801,88 964.569,91 -26.265,91 -6.566,48

837.636,56 1.147.050,09 1.241.937,64 1.338.213,73 164.273,95 176.211,99 189.558,73 204.499,89 120.086,34 127.822,09 136.409,04 145.956,92 8.751,27 7.662,36 4.758,61 1.854,85 19.801,88 19.801,88 19.801,88 19.801,88 1.150.549,99 1.478.548,41 1.592.465,89 1.710.327,26 50.255,72 234.228,74 232.014,11 263.089,89 12.563,93 58.557,18 58.003,53 65.772,47

-19.699,43

134.475,00 6.000,00 18.876,18

174.010,58 197.317,41

21.367,50

21.367,50

21.367,50

21.367,50

22.624,25

29.442,23

31.855,59

34.350,25

8.751,27

-159.351,18

37.691,79 175.671,55

-12.204,90

8.751,27

7.662,36

38.368,33 172.845,83

4.758,61

21.367,50 36.473,13

102.798,25 1.854,85

165.786,44 359.811,13

Fuente: Elaboración propia 2012.

155

7.8. EVALUACIÓN FINANCIERA Para fines de evaluación se usan los indicadores valor actual neto (VAN), tasa interna de retorno TIR, que permiten medir la rentabilidad del proyecto considerando el valor cronológico del dinero, es decir el cambio en el tiempo del valor del dinero.

7.8.1. Valor actual neto Este plantea que el proyecto debe aceptarse si su valor actual neto (VAN) es igual o superior a cero, donde el VAN es la diferencia entre todos sus ingresos y egresos expresados en moneda actual. VAN > 0 Proyecto Rentable VAN = 0 Proyecto indiferente VAN < 0 Proyecto no rentable Para el presente proyecto el VAN es de 327.773 Bs. por lo que es rentable. 7.8.2. Tasa interna de retorno

La tasa interna de retorno se define como la tasa de actualización que hace que el VAN sea igual a cero, el TIR representa la renta o el rendimiento que el proyecto ofrece a la inversión. Los criterios de decisión para este indicador son: TIR > 0 Proyecto rentable. TIR = 0 Proyecto Indiferente. TIR < 0 Proyecto no rentable. Para el presente proyecto el TIR es de 45%. Por lo que es rentable.

7.9. CONCLUSIONES 

El en presente capítulo se determina las inversiones totales que el proyecto requiere para su puesta en marcha, estas inversiones estas compuestas por activos fijos, activos diferidos y capital de trabajo el detalle de estos costos son:

156

ESTRUCTURA DE LAS INVERSIONES INVERSIONES FIJAS INVERSIONES DIFERIDAS CAPITAL DE TRABAJO TOTAL INVERSIONES 

Bs. 134.475,00 6.000,00 18.876,18 159.351,18

Se establece los costos totales anuales de operación que el proyecto invierte en el proceso productivo, istrativo y comercialización estos costos se incrementan anualmente en función al incremento del volumen de producción, el costo de operación total para el primer año es de 964,569Bs.



Se determino el flujo neto efectivo y consecutivamente se realizó la evaluación financiera, donde se pudo evidenciar la rentabilidad del proyecto mediante el uso de los indicadores de la evaluación financiera siendo los resultados: TIR =45% VAN =327.773 Bs.



De acuerdo al análisis de la evaluación el proyecto es financieramente rentable.

157

CAPÍTULO 8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1. CONCLUSIONES

Luego de haber realizado el análisis de la situación actual de la panadería “Toñito” se concluye que: 

La empresa necesita con urgencia poner en marcha los planes estratégicos propuestos, ya que en el diagnóstico interno se observa que la productividad es baja y no se aprovechan las fortalezas dejando que las debilidades se manifiesten con mayor peso, además que la estructura organizacional de la empresa no esta claramente definida y no existe manual de funciones en ninguna de las áreas.



Al ver los resultados del estudio de mercado se pudo confirmar que existe una demanda creciente por el consumo de este producto que es de primera necesidad y que además el producto de la panadería Toñito tiene características, que favorecen para poder ser competitivo.



En base a la investigación de mercado también se puede determinar los gustos y preferencias de los clientes por la variedad de panes

que han servido

de

referencia para decidir diversificar la producción y de esta forma incrementar las ventas. 

Al diseñar las estrategias, se identifican el área de producción y comercialización como los procesos donde se tiene que aplicar mayor esfuerzo para poner en práctica las estrategias planteadas, diversificar e incrementar la producción, van paralelos en un esfuerzo por encontrar nuevos puntos de venta que acompañados de una agresiva publicidad y con un servicio de calidad, la panadería Toñito pronto se convertirá en una empresa competitiva.



Se ha establecido una nueva estructura organizacional acorde a las necesidades actuales de la misma, asignando funciones específicas a cada miembro de la empresa logrando una istración empresarial que avance con los objetivos trazados y concientizando en cada una de sus áreas de trabajo la cultura por una mejora continua.

158



Se proponen algunas herramientas que puedan colaborar con el desarrollo de la estructura organizacional con un enfoque sistémico, logrando de esta manera ser más eficientes en el desarrollo de la actividad empresarial.



En cuanto al presupuesto operativo se tiene una inversión inicial de 159.351 Bs. con una Tasa Interna de Retorno de 45% y un VAN de 327.773 Bs. lo que demuestra que tiene una rentabilidad favorable.



En base a lo antes mencionado se determinó que este proyecto es viable para la empresa y financieramente rentable.

8.2. RECOMENDACIONES

Se detallan recomendaciones para la panadería “Toñito” que es importante tomar en cuenta, para un mejor y mayor entendimiento de la presente propuesta: 

La panadería Toñito debe aplicar y poner en marcha las estrategias planteadas considerando que en la actualidad la empresa esta atravesando una situación en la que debe tomar una decisión aprovechando sus fortalezas y oportunidades que la favorecen para conquistar una mayor participación en el mercado.



La panadería Toñito debe diversificar sus productos aprovechando la demanda insatisfecha

que existe por productos de baja calidad y por

diversidad de

exigencias en los clientes. 

Con el organigrama propuesto y su puesta en marcha, la empresa tiene un mayor control de su área istrativa, comercial, productiva y de suministros construyendo una cultura del mejoramiento continuo en las respectivas áreas con la ayuda de capacitaciones y talleres prácticos que se desarrollaran en forma periódica.



Con la difusión de la visión y misión al personal de la empresa se logrará que este conozca claramente a donde quiere llegar y que se tiene que hacer. Por lo tanto se sentirá totalmente identificado y comprometido con la empresa.



Aplicando las estrategias comerciales propuestas por el estudio, se cambiará la imagen de la empresa logrando de esta manera identificar y posicionar la marca.

159

BIBLIOGRAFÍA

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DOCUMENTOS FUNDEMPRESA (2011-2012): Estadísticas del Registro de Comercio de Bolivia Reporte mensual. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA: Indicadores Demográficos y Sociodemográficos por provincia y secciones del departamento de Cochabamba PÁGINAS WEB ISTRACIÓN DE EMPRESAS: Oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa; consultado en (20/05/2012): http://www.quality-consultant.com/

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ESTUDIO DE MERCADO: Proyección de la demanda, oferta y demanda insatisfecha; consultado en (24/04/2012):http://MIXMAL.COM cursos para compartir lo que sabes 2012/

ESTUDIO DE MERCADO: Teoría general de muestreo; consultado en (16/04/2012): http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Guía metodológica de la planificación estratégica consultado en (1/06/ 2012): http://guiametodologica.dbe.uchile.cl/documentacion/planificacion_estrategica.pdf

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Modelo de dirección estratégica; consultado en (24/05/ 2012): http://planeacionestrategica.blogspot.es/

GESTIÓN ESTRATÉGICA: Planificación operativa; consultado en (25/05/ 2012): http://es.idoub.com/doc/100047205/Planificacion-estrategica

INFORMACIÓN GENERAL DEL DISTRITO 3 Ubicación y Límites El Distrito Nº 3 se halla ubicado en la parte Noroeste de la ciudad de Cochabamba y comprende desde la Av. Melchor Pérez de Olguín hasta el límite con Las Magnolias; limita al norte con el Distrito Nº 2 (Comuna Tunari), al Oeste con la Provincia de Colkapirua, al Sud con el Distrito Nº 4 y al Este con el Distrito Nº 12 (Comuna Adela Zamudio).

Población-Densidad Cuenta con una población según el Censo INE 2001 de 56.065 habitantes y una densidad de 225 a 270 hab/ha. Conformación de las Organizaciones Territoriales de Base En la actualidad el Distrito Nº 3 contempla 40 OTB‟s legalmente constituidas, las mismas cuentan con las respectivas Resoluciones Prefecturales y Municipales. 1. 18 de mayo

21. San Rafael

2. Fabril Sarcobamaba

22. Sarco Central

3. Urb. Hallein

23. Barrio Quechisla

4. Jacaranda

24. Topater

5. José Martí

25. Urbanización Pil

6. La Cam. Periodista

26. Villa Antofagasta

7. La Promotora

27. Villa Belen Tokio

8. La Vertiente

28. Villa Busch Norte

9. Las Americas

29. Villa Granado

10. Linda Pozzi

30. Villa Mercedes

11. Litoral

31. Villa San José

12. Barrio Ferroviario

32. Villa Santa Monica

13. Los Alamos

33. Villa Victoria

14. Magisterio Rural

34. Belen Norte

15. Mariscal Sucre

35. Carolina

16. Municipal Sarco

36. Colquiri Sud

17. Pardo Rancho

37. Condebamba

18. San Gabriel

38. El Carmen

19. San Jorge

39. El Profesional

20. San Lorenzo

40. Irigoyen

Características Geográficas Posee dos tipos de zonas geográficas: 

Urbana que corresponde a casi el 70% de su territorio.



Agrícola en la parte noroeste que comprende un poco mas del 30%

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DE LA POBLACIÓN BOLIVIA: TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL DE LA POBLACIÓN POR ÁREA SEGÚN DEPARTAMENTO, CENSOS 1992 Y 2001 CENSO 1992

CENSO 2001

DEPARTAMENTO Población total TOTAL 6.420.792 Chuquisaca 453.756 La Paz 1.900.786 Cochabamba 1.110.205 Oruro 340.114 Potosí 645.889 Tarija 291.407 Santa Cruz 1.364.389 Beni 276.174 Pando 38.072 Fuente: INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA

Área Urbana 3.694.846 147.401 1.193.821 580.188 222.018 216.835 159.438 982.396 182.748 10.001

Área Rural 2.725.946 306.355 706.965 530.017 118.096 429.054 131.969 381.993 93.426 28.071

Población total 8.274.325 531.522 2.350.466 1.455.711 391.870 709.013 391.226 2.029.471 362.521 52.525

Área Urbana 5.165.230 218.126 1.552.146 856.409 236.110 239.083 247.736 1.545.648 249.152 20.820

Área Rural 3.109.095 313.396 798.320 599.302 155.760 469.930 143.490 483.823 113.369 31.705

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO INTERCENSAL 1992-2001 (En porcentaje) Área Área Total Urbana Rural 2,74 3,62 1,42 1,71 4,23 0,25 2,29 2,84 1,31 2,93 4,14 1,33 1,53 0,66 2,99 1,01 1,06 0,98 3,18 4,76 0,9 4,29 4,9 2,55 2,94 3,35 2,09 3,48 7,92 1,32

ENCUESTA Buenos días/tardes estamos realizando una encuesta para el mejoramiento de la panadería “Toñito de la Fundación Casa de los Niños “, se le agradece de antemano el tiempo que utilizará en responder las siguientes preguntas:

1. ¿Cuántos compone su familia? ……………………………….. 2. ¿Consume pan? a. Si (continúe) b. No

(Pasar a la pregunta 13)

3. ¿En qué horario compra pan? a. Mañana b. Tarde c. Noche 4. ¿Qué tipos de pan consume usted preferentemente? a. Casero b. Kaukas c. Trigo d. Chama f. Marraqueta g. Toco h. Especial i. Cuernos k. Otro Cuál?.......................

e. Francés j. Molde

5. ¿Cuántas unidades de pan consume su familia diariamente? a.5 b.10 c.15 d.20 e.25 k. Otro Cuál?....... 6. ¿Cuál de estas marcas de pan es de su preferencia? a. Toñito (Fundación casa de los niños) b. Zelada d. Ceab e. Hipermaxi f. IC Norte g. Pin pan i. Otro Cuál?......................

c. La sa h. Bimbo

7. ¿Cómo calificaría la calidad del pan que compra actualmente? a. Bueno b. Regular c. Malo 8. ¿Qué tan importantes son las siguientes características para la calidad del pan? Característica

Poco importante

Importante

Muy importante

Apariencia Peso adecuado Sabor Frescura Aroma Precio

9. ¿A qué precio adquiere la unidad de pan que consume con más frecuencia? a. 50ctv. b. 60ctv. 70ctv. d. Otro Cuál?......................

10. ¿Cómo considera el precio que paga por el pan que obtiene? a. Alto b. Aceptable c. Bajo 11. ¿En qué lugar adquiere el pan con mas frecuencia? a. Panaderías b. Puestos de venta (Ambulante) c. Tiendas d. Supermercados e. Micro mercados f. Otro Cuál? …...... En caso de ingresar a una panadería: 12. ¿Cómo prefiere comprar el pan? a. Autoservicio b. Mostrador c. Otro Cuál? …………….. 13. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del ambiente donde se vende el pan? Aspectos

Poco importante

Importante

Muy importante

Comodidad Iluminación Espacio Ventilación Limpieza

14. ¿Qué tan importantes son los siguientes aspectos del personal que vende el pan? Aspectos

Poco importante

Importante

Muy importante

Que le ofrezcan el pan Que usted solo escoja el pan Amables Rápidos Higiene

15. ¿Qué otro producto, en lugar de pan, compraría preferentemente? a. Empanadas b. Rollo de queso c. Queques d. Galletas

e. Cereales

f. Otro Cuál?....................

16. ¿Cuál cree que sea el mejor medio publicitario para dar a conocer la panadería Toñito? a. Pancartas

b. Periódicos

c. TV

d. Radio

e. Volantes

f. Otro Cuál?.................

FIN DE LA ENCUESTA

PROYECCIÓN DE LA DEMANDA Demanda de panes por día

Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Demanda Tasa de crecimiento Demanda 1 pan 2 panes 3 panes 4 panes 5 panes Total Unidades/día anual % Población 95% 10,1% 38% 24,4% 23,7% 3,8% 0,0414 56.065 53.262 5.379 40.479 38.988 50.492 10.120 145.458 0,0414 58.386 55.467 5.602 42.155 40.602 52.583 10.539 151.480 0,0414 60.803 57.763 5.834 43.900 42.283 54.759 10.975 157.751 0,0414 63.321 60.155 6.076 45.717 44.033 57.026 11.429 164.282 0,0414 65.942 62.645 6.327 47.610 45.856 59.387 11.903 171.083 0,0414 68.672 65.238 6.589 49.581 47.755 61.846 12.395 178.166 0,0414 71.515 67.939 6.862 51.634 49.732 64.406 12.908 185.542 0,0414 74.476 70.752 7.146 53.771 51.790 67.073 13.443 193.224 0,0414 77.559 73.681 7.442 55.998 53.935 69.850 13.999 201.223 0,0414 80.770 76.731 7.750 58.316 56.167 72.741 14.579 209.554 0,0414 84.114 79.908 8.071 60.730 58.493 75.753 15.183 218.229 0,0414 87.596 83.216 8.405 63.244 60.914 78.889 15.811 227.264 0,0414 91.223 86.662 8.753 65.863 63.436 82.155 16.466 236.673 0,0414 94.999 90.249 9.115 68.589 66.062 85.556 17.147 246.471 0,0414 98.932 93.986 9.493 71.429 68.797 89.098 17.857 256.675 0,0414 103.028 97.877 9.886 74.386 71.646 92.787 18.597 267.301 0,0414 107.293 101.929 10.295 77.466 74.612 96.628 19.366 278.367 0,0414 111.735 106.149 10.721 80.673 77.701 100.629 20.168 289.892 0,0414 116.361 110.543 11.165 84.013 80.918 104.795 21.003 301.893 0,0414

121.179

115.120

11.627

87.491

84.268

109.133

21.873

314.392

LISTADO DE EMPRESAS PANIFICADORAS DEL DISTRITO 3 DE LA CIUDAD DE COCHABAMBA N° NOMBRE DE LA EMPRESA 1 "RICA MASA" S.R.L. en Cochabamba 2 "PIN PAN" S.R.L. en Cochabamba 3 PANADERÍA PASTELERÍA PETITS en Cochabamba 4 EMPANADAS MAMA GAUCHA S.R.L en Cochabamba 5 INDUSTRIA PANIFICADORA IC NORTE en Cochabamba 6 EMPRESA INDUSTRIAL DE ALIMENTOS CIABATTA en Cochabamba 7 INDUSTRIA PANIFICADORA HIPERMAXI en Cochabamba 8 GALLETAS ALVARADO en Cochabamba 9 IAFAL en Cochabamba 10 INBOLGA en Cochabamba 11 PANADERÍA PASTELERÍA "RICO PAN"S.R.L. en Cochabamba 12 INDUSTRIA PANIFICADORA LA COLMENA en Cochabamba 13 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS "RODRIGUEZ" en Cochabamba 14 INDUSTRIAS ALIMENTICIAS L.S. en Cochabamba 15 INDUSTRIAS ZELADA DERIVADOS DE HARINA Y SOYA en Cochabamba El listado de empresas panificadoras del distrito 3 se elaboró en base a los datos extraídos del directorio empresarial virtual de la página de Fundempresa.

CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

ACTIVIDADES PRIMARIAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA

Calculo del crecimiento empresarial Crecimiento empresarial= ((1.448-1.159)/1.159)*100=25% La sección industria manufacturera cuenta con 19 actividades primarias asumiendo un igual porcentaje de crecimiento se tiene que la elaboración de productos alimenticios tiene un porcentaje de crecimiento del 2% anual.

PROYECCIÓN DE LA OFERTA Proyección de la oferta Año

Oferta (Unid./Día)

Número de ofertantes

Oferta (Unid./Día)

2012 2013 2014 2015 2016 2017

10.800 11.016 11.236 11.461 11.690 11.924

15 15 16 16 16 17

162.000 168.545 175.354 182.438 189.809 197.477

CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA

Año

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Demanda Oferta

227.264 236.673 246.471 256.675 267.301 278.367

Demanda insatisfecha

162.000

65.264

168.545

68.128

175.354

71.117

182.438

74.237

189.809

77.492

197.477

80.890

UBICACIÓN DE LA PANADERÍA “TOÑITO” PERTENECIENTE A LA FUNDACIÓN CASA DE LOS NIÑOS

PANADERÍA “TOÑITO” FUNDACIÓN “CASA DE LOS NIÑOS”

ASPECTOS FINANCIEROS

PROYECCIÓN DE LA INFLACIÓN Año X 1999 2000 2001 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Inflación Y 2,1 4,4 2 3,3 4,9 5,4 4,3 8,7 3,3 3,3 7,2 6,9 6,8 7,1 7,5 7,8 8,1 8,4 8,7

y=0,3144-625,74 10 9 8 7

y = 0,3172x - 631,5

6 5 4 3 2 1 0 1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

Procedimiento de constitución de una empresa - Bolivia PROCEDIMIENTO DE CONSTITUCION REQUISITOS Y PASOS PARA LA CREACION DE UNA EMPRESA La creación de una empresa, en muchos casos, ha significado un dolor de cabeza por la excesiva burocracia existente en la formalización de éstas y porque también significó tener que incurrir en muchos gastos y tiempo. OBJETIVO Las empresas se convierten en el motor de un país por varias razones. Generan un movimiento económico, a través de la provisión de bienes y servicios, por el hecho de requerir también a la vez bienes y servicios de otras organizaciones. Su creación, crecimiento y desarrollo generan fuentes de empleo y contribuyen a través de la tributación para que un Estado pueda percibir ingresos y sean éstos utilizados en los requerimientos de la sociedad y las mismas empresas. En ese sentido, promover la creación de empresas es de mucha trascendencia, para lo cual se muestran a continuación los pasos que se siguen en dicha creación y ver si realmente la burocracia es excesiva, o no, y si implica demasiado tiempo y dinero. Para crear una empresa de alto desempeño competitivo es necesario ser reconocido por el marco institucional que regula la actividad empresarial. El camino de la formalidad consiste en 6 pasos, cada uno en una institución específica y de acuerdo a la constitución legal de su empresa. 1º FUNDEMPRESA Control de homonimia y /o registro comercial Para registrar una empresa necesita lo siguiente: Primero, verifique la disponibilidad del nombre que utilizará su empresa. CONTROL DE HOMONIMIA Concepto del Trámite: A fin de establecer si el nombre no se encuentra registrado por otra empresa dentro de la misma actividad económica, el trámite de control de homonimia se constituye en el mecanismo operativo del cliente para conocer la viabilidad del uso del nombre. al que va dirigido: Comerciantes: empresas unipersonales y sociedades comerciales. Normas legales que regulan el trámite: D. L. 14379 Código de Comercio D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio Costo (en la moneda regulada):

Costo: Tipo societario Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales…………….. Bs.78 Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………………Bs.136, 5 Sociedad Anónima…………………………………………………………………... Bs.175 Duración del trámite: 1 año Luego, efectué la inscripción de su empresa en el Registro de Comercio de acuerdo al tipo societario que tendrá su empresa: • Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales • Sociedad de Responsabilidad Limitada • Sociedad Anónima REGISTRO DE COMERCIO Concepto del Trámite: Le otorga la Matrícula de Comercio, a través de la cual usted adquiere la calidad de comerciante con reconocimiento legal del Estado para desarrollar sus actividades empresariales al que va dirigido: Todos los comerciantes: empresas unipersonales y sociedades comerciales. Normas legales que regulan el trámite: • D. L. 14379 Código de Comercio • D. L. 16833 Reglamento de la Dirección General de Registro de Comercio y Sociedades por Acciones • D. S. 26215 Reglamento de la Concesión de Registro de Comercio Costo: Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales……………. Bs.260 Sociedad de Responsabilidad Limitada………………………………..Bs.455 Sociedad Anónima…………………………………………………………… Bs.584,5 Vigencia Hasta 150 días posteriores a la fecha de cierre fiscal que corresponda a su actividad. Tiempo de procesamiento: Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales………………………… 2 días hábiles. Sociedad de Responsabilidad Limitada……………………………………… 3 días hábiles. Sociedad Anónima…………………………………………………………….. 6 días hábiles.

INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: FUNDEMPRESA Unidad u otra Denominación: Registro de Comercio de Bolivia REQUISITOS

Empresa Unipersonal o Comerciantes Individuales Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Anónima Actualización de la Matricula EMPRESAS UNIPERSONALES O COMERCIANTES INDIVIDUALES Si el capital inicial es igual o menor a Bs. 27.735 Formulario de Declaración Jurada N° 0020 de solicitud de Matrícula de Comercio debidamente llenado y firmado por el propietario o representante legal de la empresa. Cédula de identidad original del comerciante o propietario (únicamente para verificación) y Fotocopia simple de cédula de identidad del comerciante. Si el capital inicial es igual o mayor a Bs.27.736 Presentar el balance de apertura firmado por el comerciante individual (propietario) o el representante legal y el profesional que interviene, acompañando la respectiva solvencia profesional original otorgada por el Colegio de Contadores o Auditores. Si el capital inicial es menor a Bs. 27.736 Los comerciantes no tienen la obligatoriedad de presentar el balance de apertura. Cédula de identidad original del comerciante individual o propietario (únicamente para verificación) y fotocopia simple de la misma firmada por el titular. En caso de no presentar la cédula de identidad original, debe presentar fotocopia legalizada de la misma emitida por el Departamento de Identificación de la Policía Nacional.

Si el comerciante individual o propietario es extranjero debe presentar el documento original que acredite su radicatoria en el país (únicamente para verificación), debiendo constar en el mismo alternativamente: Visa de objeto determinado permanencia temporal de un año, permanencia temporal de dos años, visa múltiple o permanencia indefinida, acompañando una fotocopia simple de dicho documento firmada por el titular. En su caso puede también presentar certificación original o fotocopia legalizada extendida por el Servicio Nacional de Migración SENAMIG. En caso de tener representante legal, se debe adjuntar el Testimonio de Poder correspondiente en original o fotocopia legalizada, debiendo obviarse el requisito exigido en el punto tres. 2º SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS Inscripción al Padrón Nacional de Contribuyentes para la obtención del NIT

El sujeto pasivo o tercero responsable debe apersonarse a las dependencias de la istración Tributaria de su jurisdicción y presentar los documentos originales o fotocopia legalizada y fotocopias simples. • Régimen General (personas naturales, jurídicas y sucesión indivisa) • Personas Naturales • Personas Jurídicas (Sociedades, Asociaciones, Cooperativas, ONG y otros) • Sucesión Indivisa • Regímenes Especiales • Régimen Tributario Simplificado • Sistema Tributario Integrado • Régimen Agropecuario Unificado 3º GOBIERNO MUNICIPAL G.A.M.L.P Licencia de funcionamiento para actividades económicas ¿En qué consiste? Es la autorización otorgada por el GAMLP para la apertura de una actividad económica, adjuntando los requisitos establecidos, a efecto de obtener la autorización mediante la licencia de funcionamiento municipal, de conformidad a la declaración jurada F-401, en caso de no contar con PMC, F-402 si contara con PMC, en el marco de lo dispuesto por la Ley Nº 2492, ordenanzas municipales y normas conexas que regulan específicamente la apertura y funcionamiento de todas las actividades económicas en general. 4º CAJA NACIONAL DE SALUD - CNS Afiliación de empresas, afiliación del trabajador Las empresas deben inscribirse a sus empleados a la Caja Nacional de Salud para cumplir con las normas sociales vigentes de acuerdo a la norma legal que posean, de la misma manera un trabajador que desee incorporarse a la caja de forma voluntaria también puede hacer sus consultas. • Afiliación de una Sociedad Anónima o una Sociedad de Responsabilidad Limitada • Afiliación Empresa Unipersonal • Afiliación del Trabajador activo y pasivo, Beneficiarios y Seguro Voluntario AFILIACIÓN EN LA CAJA NACIONAL DE SALUD Concepto del Trámite: Afiliación de empleador a la Caja Nacional de Salud. al que va dirigido: Personas naturales o jurídicas. Costo de los Formularios: Para el trámite de cualquier empresa los tres formularios requeridos tienen un costo de Bs. 13.00

Tiempo de procesamiento: Para la afiliación del Empleador y presentando toda la Documentación requerida, es de medio día. 5º AFP¨ S Registro de empresas y personas al seguro social obligatorio de largo plazo Las as de Fondos de Pensiones son las encargadas de istrar los recursos de los trabajadores para que cuando los mismos cumplan requisitos o a la edad de 58 años puedan acceder a una pensión digna. El principal objetivo es incrementar el nivel de ahorro del país, de acuerdo a las leyes vigentes, todas las empresas están obligadas a registrarse ante las AFP's. Actualmente existen dos AFP's vigentes. REGISTRO DE EMPRESAS Y PERSONAS AL SISTEMA INTEGRAL DE PENSIONES Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP. Concepto del Trámite: Registro en el Sistema Integral de Pensiones - SIP. Entidades ante los que se realiza el trámite: as de Fondos de Pensiones AFP. Futuro de Bolivia S.A. AFP BBVA Previsión AFP S.A. al que va dirigido: Personas naturales y jurídicas. Normas legales que regulan el trámite: Ley N° 065 de 10 de diciembre de 2010 y normativa reglamentaria.. Decreto Supremo N° 0778 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Contribuciones y Gestión de Cobro de Contribuciones en Mora. Decreto Supremo N° 0822 Reglamento de Desarrollo Parcial a la Ley de Pensiones en materia de Prestaciones Solidarias de Vejez, Prestaciones por Riesgos, Pensiones por Muerte derivadas de éstas y otros Beneficios. 6º MINISTERIO DE TRABAJO INSCRIPCIÓN DE EMPLEADORES Concepto del Trámite: Registrarse como empleador ante el MTEPS al que va dirigido: Empleadores a nivel nacional Normas legales que regulan el trámite: Decreto Supremo 0288 de 9-Sep-2009 Resolución Ministerial 704/09 de 21-Sep-2009 Resolución Ministerial 246/10 de 7-Abr-2010 Costo (en la moneda regulada): Bs. 80 Duración máxima regulada por norma legal (en días) ó calculada por la Institución: 3 días INSTITUCIÓN DONDE SE TRAMITA: Ministerio de Trabajo, Empleo y Previsión Social

Viceministerio Viceministerio de Trabajo Dirección General Dirección General del Trabajo y Direcciones Departamentales del Trabajo Unidad u otra Denominación: Jefaturas Departamentales o regionales de Trabajo Requisitos • Formulario Registro Obligatorio de Empleadores (ROE) llenado (3 Copias) • Depósito de 80 Bs a la cuenta Nº 1-6036425del Banco Unión.