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- Words: 8,273
- Pages: 120
Gestion des services Informatiques ITIL Version 3, Les fondamentaux
Mohamed SAAD, CISA, CRISC, PMP, ISO 27 001 LA, ITIL
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Gestion des services informatiques
Sommaire
Présentation d’ITIL Généralités et concepts L’amélioration continue des services L’exploitation des services La transition des services La conception des services La stratégie des services
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Référentiels
ISO 27002 PMBoK
3
ITIL
Une librairie (5 manuels) • Recense les bonnes pratiques autour de la gestion des services informatiques • Définit un langage commun (facilite la communication) • Évite de réinventer la roue • Évite de tomber dans des pièges connus • Est utilisée par les fournisseurs du marché comme référence • Est istrée au niveau international par l’itSMF
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Historique Créée en 1989, à partir d’une initiative du gouvernement britannique
Les premiers éléments ont été publiés en 1989 par l’OGC Du domaine public, ITIL est ée par une structure de formation et d’attribution de diplôme En 2000, deuxième version des bonnes pratiques En 2002, BS15000
En 2006, ISO 20000 En 2007, ITIL V3 5
Objectifs de ITIL
• • • • • •
Alignement métier, visibilité Qualité de service Maîtrise des dépenses Continuité du business Communication efficace Evolution sans révolution !
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La Vision ITIL
Développement des Compétences et transition des Attitudes A
De
Clients
Utilisateurs Vision interne
Vision externe
Technology Focus
Process Focus Processus Mesuré avec des responsables
Maximum d’efforts
Proactif
Réactif
Service Manager
Opérations Manager
Technique « d’écoute »
Technique Système
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Périmètre et composants de la bibliothèque ITIL
5 ouvrages qui constituent le cœur de l’ITIL version 3 • • • • •
Stratégie des services (Service strategy) Conception des services (Service design) Transition des services (Service transition) Exploitation des services (Service operation) Amélioration continue des services (Continual service improvement)
L’objectif est la gestion des services 8
La gestion des services
La gestion des services est l’ensemble des dispositions particulières (rôles, fonctions, processus) mises en œuvre pour produire de la valeur ajoutée sous forme de services. C’est une pratique professionnelle qui s’appuie sur • • • •
De la connaissance, De l’expérience, Du savoir-faire, Des outils
Il faut définir les acteurs, l’utilité et la garantie Il faut mettre en place des processus
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Les acteurs
Le Client • Personne ou organisation qui paye la facture Il ou elle est autorisé à signer, avec l’organisation informatique, un contrat portant sur la fourniture de services informatiques.
L’Utilisateur • Personne qui a « les mains sur le clavier » Elle utilise les services informatiques pour ses activités quotidiennes.
Le Fournisseur • Organisation informatique qui fournit les services informatiques (DSI, DOI, DTI, ….) Il peut être interne à l’entreprise ou externe
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Utilité et garantie d’un service
Utilité • L’utilité d’un service est constituée par ce que ce service apporte au client, en terme de valeur de la performance. • Elle résulte des effets positifs (valeur ajoutée) que ce service a sur les performances et les résultats escomptés en terme de métier.
Garantie • La garantie est constituée par l’assurance que le client a de voir le service produit dans les conditions définies (conditions, résultats, lieu, délais et moment).
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Utilité et garantie d’un service Utilité et garantie
12
Caractéristiques des processus
Mesurable • Un processus est piloté par la performance. Le contrôle du processus réclame la mesure des coûts, de la qualité et de tous les paramètres définis. Le fonctionnement du processus est concerné par la productivité et les délais de production.
Résultats attendus • Le processus existe pour délivrer un résultat attendu. Ce résultat doit être identifiable et mesurable.
Clients • La sortie produite par le processus est à destination d’un client, qui peut être interne ou externe. Le résultat doit répondre aux attendus du client.
Déclencheurs • Même s’il est itératif ou continu, la mise en œuvre du processus doit répondre à un déclencheur identifié.
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Fonctions, rôles et processus
Fonction • Une fonction est une partie d’une organisation qui est dimensionnée pour réaliser un travail donné. Elle est responsable d’une production définie. • Dimensionné signifie capacité, performances, méthodes et outils. La définition des fonctions est un bon moyen de structurer les organisations pour la mise en œuvre de la spécialisation des tâches.
Rôle • La définition des fonctions implique la définition des rôles et des responsabilités de chacun.
Processus • Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque chose pour atteindre un objectif défini.
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Fonctions, rôles et processus
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Modèle RACI
Matrice RACI • R = Responsable(s) – Exécution correcte du processus ou de la tâche
• A = Autorité (able, traduit par « imputable ») – Porteur de la définition des objectifs, de la qualité du résultat du processus ou de la tâche, de sa mesure et du résultat final (personne unique)
• C = Consulté – Impliqué dans le processus ou la tâche en tant que fournisseur d’information ou de connaissance
• I = Informé – Destinataire d’une ou de plusieurs éléments d’information sur le processus ou la tâche, son déroulement, son résultat ou sa mesure.
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Rôle et responsabilités du propriétaire du processus
Pour un processus donné: • Il porte la charge de la définition du processus (able) et en est un des contributeurs majeurs • Il s’assure du bon dimensionnement des ressources nécessaires au processus, de leur compétence et des formations indispensables • Il est responsable de la complétude de la documentation liée au processus et est responsable de sa publication • Il définit les indicateurs de performance pour évaluer l’efficacité et l’efficience du processus • Il analyse ces indicateurs, les compare aux objectifs, et décide des actions d’amélioration nécessaires • Il produit des actions d’amélioration pour le Plan d’Amélioration Continue • Il assure la tenue des revues pour la mise en œuvre du processus et de ses améliorations • Il assure la relation avec tous les acteurs du processus 17
Rôle et responsabilités du propriétaire du service
Pour un service donné: • Il représente le service auprès des organisations • Il doit identifier les implications de l’architecture dans la fourniture du service • Il représente le service – Dans les activités de la gestion du changement – Dans les activités de l’amélioration continue – Aux réunions internes, techniques ou processus
• Il participe aux propositions d’amélioration du service, et est responsable de la bonne mise en œuvre des améliorations validées • Il participe à la négociation des SLA et des OLA • Il est un des destinataire des escalades pour les incidents majeurs
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Le cycle de vie des services
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Amélioration continue des services
Objectifs • Identifier et mettre en œuvre toutes les actions conduisant à l’amélioration des services • Considérer aussi bien les aspects efficacité que efficience • Améliorer les coûts de production des services
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L’amélioration continue des services
Buts et objectifs • Le processus d’amélioration continue a pour mission de veiller à ce que les indispensables évolutions des services au profit des processus métiers, eux-mêmes en constante évolution, soient identifiés, conçus et mis en œuvre. • Ce processus s'occupe de la réalité des services, de leur efficacité et de leur efficience. – On ne peut pas gérer ce qui n’est pas contrôlé, – On ne peut pas contrôler ce qu’on ne mesure pas, – On ne peut pas mesurer ce qu’on ne connait pas
Trois domaines de prédilection • Le maintien de la Gestion des services IT comme une préoccupation vivante, • L’alignement permanent du portefeuille des services sur les réalités et les évolutions métier, • L’évolution de la maturité des processus ITIL dans la gestion des services aux infrastructures 21
La roue de DEMING Concevoir •
Établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme.
Plan
Réaliser •
Act
Mettre en œuvre les processus
Vérifier •
Do
Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats.
Check
Agir •
Entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.
22
L’amélioration continue des services
23
Le modèle de l'amélioration continue
24
4 raisons de surveiller et mesurer:
Pour valider des décisions, Pour orienter des activités vers l’atteinte d’objectifs précis, Pour apporter la preuve que des améliorations mises en œuvre ont bien les effets escomptés, Pour identifier le point exact ou des améliorations doivent être apportées.
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Types d'indicateurs
Techniques • Portant sur des composants, liés à des applications, mesurant des performances, de la disponibilité…
Processus • Représentatifs de l’atteinte des objectifs de Qualité définis dans les SLA, • Indicateurs clé représentatifs de la maturité des processus ou de l’avancement de leur mise en oeuvre…
Services • Mesure de la fourniture d’un service de bout en bout.
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Indicateurs et mesures
Critical Success Factors (CSF) Facteurs clé de succès • Jalons, points de age identifiés sur le chemin de la réussite
Key performance indicators (KPI) Indicateurs clé de performance • Définis dans les phases de conception et de transition • Justifiant l’atteinte des objectifs définis • Servant de base à l’amélioration continue
Baselines Mesures de référence • Points de départ constatés, permettant de mesurer
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Les 7 étapes de l’amélioration continue
28
Les activités
Analyser les évolutions et les tendances Produire les rapports sur les SLA Conduire les enquêtes de satisfaction utilisateur Conduire les enquêtes de maturité Conduire les audits internes Faire les recommandations opportunes Conduire les revues de l’amélioration continue des services
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Le manager de l’amélioration continue
Un rôle nouveau dans la gestion des services Porte la responsabilité de la réussite de l’amélioration des services • • • •
Travaille en relation étroite avec les gestionnaires des services Coordonne les activités tout au long du cycle de vie des services Responsable de la gestion des connaissances Gère les projets d’amélioration
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Exploitation des services
Objectifs • Coordonner les processus garantissant l’atteinte des niveaux de service définis • Gérer les opérations au quotidien
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L’exploitation des services
Concepts et principes de base Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de gestion des demandes (requêtes) Le processus de gestion des accès Les rôles et fonctions
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Concepts
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Exploitation des services, buts et objectifs
Coordonner et réaliser toutes les activités et processus nécessaires pour produire les services et atteindre les engagements portés dans les accords de niveau de service. Le bon fonctionnement de ces services au jour le jour est une condition nécessaire pour envisager la mise en oeuvre des processus d’amélioration.
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Les équilibres à gérer
Services IT vs Composants technologiques • Trouver l’équilibre entre la technologie et les services produits
Stabilité vs Adaptabilité • Trouver l’équilibre entre la stabilité requise par les métiers et l’adaptabilité nécessitée par les besoins d’évolution
Qualité des services vs Coûts des services • Trouver l’équilibre entre les coûts des évolutions indispensables et le niveau de qualité nécessité par les métiers
Réactivité vs Pro activité • Trouver la bonne proportion entre la réactivité aux événements et la nécessité d’anticiper sur leur survenance
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L’importance de la communication
Une communication apriori dans tous les • • • • • • • • • •
domaines aura un impact fort Sur les opérations courantes Sur les performances Sur les projets Sur le suivi des changements Sur les défauts constatés Sur les urgences Sur la stratégie et la conception des services Formation sur les nouveaux services ou les services modifiés Vers les équipes d’exploitation
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Le processus de la gestion des événements Définition • Fait détectable ou identifiable qui présente une importance pour la gestion des infrastructures ou la production d’un service, par exemple une notification issue de la supervision.
But & objectifs • Tracer toutes les alertes et messages sur tous les événements qui nécessitent une action et/ou une escalade dans le système d’information, s’assurer de leur compréhension, de leur analyse et de leur suivi. C’est la gestion des événements qui conduit à la supervision et non l’inverse.
Concepts • Plusieurs types d’événements: – Notification de réalisation d’une tâche (fin d’un job d’impression, sauvegarde terminée et réussie, avis de réception d’un message…) – Notification d’échec ou de déement de seuil (mot de e erroné, déement du seuil de saturation d’un disque…) – La notification d’un événement impliquant une surveillance accrue (connexion acquise, mais délai trop long, rapprochement d’un seuil de saturation processeur…) 37
Le processus de la gestion des événements
Diagramme des activités
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Le processus de la gestion des événements
Rôles • • • • • •
Pupitrage Planification Des Tâches Supervision Sauvegardes Et Restaurations Impressions Et Autres Éditions Maintenance
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Le processus de la gestion des incidents Définition • Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard, provoquant ou pouvant provoquer une interruption de service ou une altération de sa qualité.
Buts et objectifs • Mettre en oeuvre une approche systématique pour identifier et traiter tous les incidents • Minimiser l’impact des incidents sur les métiers en restaurant le service nominal le plus rapidement possible ou en mettant en oeuvre des solutions de contournement (service dégradé) • Assurer la meilleure utilisation possible des ressources qui sont en des métiers de l’entreprise • Conserver la trace de tous les incidents identifiés pour analyse ultérieure
Périmètre • Le processus de gestion des incidents a vocation à connaître tous les incidents survenant dans les infrastructures, aussi bien déclarés par les utilisateurs que ceux constatés par les équipes d’exploitation. 40
Gestion des incidents et Service Desk
Enregistrement et détection de l’incident Assistance et classification de l’incident
Suivi de l’incident et communication
Investigation et diagnostic
Clôture de l’incident
Résolution et remise en état
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Le processus de la gestion des incidents Concepts •
Délais de résolution – Délais limites définis ou découlant des SLA et reportés dans les OLA et les UC.
•
Modèle d’incident – Etapes – procédures – arbres de résolution. – Outils d’aide au diagnostic et à la résolution des incidents standard
•
Incidents majeurs – Incidents à fort impact identifiés selon des critères explicités dans les SLA – Une procédure séparée de traitement doit exister qui vise à l’optimisation des délais et de la qualité de leur résolution.
Points importants •
Établir des règles de priorité de traitement des incidents – L’urgence est l’évaluation par l’utilisateur de la rapidité avec laquelle l’incident doit être résolu – L’impact reflète l’effet de l’incident sur le fonctionnement de l’entreprise – La priorité détermine l’ordre de traitement des incidents (fonction de l’urgence, de l’impact mais aussi de la disponibilité des ressources)
•
La gestion des incidents se préoccupe de la solution à mettre en oeuvre, pas de l’identification de la cause de celui-ci 42
Le processus de la gestion des problèmes Définitions • Un problème est la cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs incidents présentant les mêmes symptômes
But et objectifs • Minimiser les répercussions sur les métiers de l’entreprise des incidents et des problèmes provenant d’erreurs dans l’infrastructure, en analysant et en trouvant les causes premières des incidents et en apportant des solutions pour prévenir de nouveaux incidents.
Concepts • Le problème devient une erreur connue lorsqu’une solution de contournement a été trouvée. • Un solution de contournement est un palliatif permettant de réduire ou de supprimer momentanément l’impact du problème • Une base de donnée des erreurs connues est indispensable. Elle permet de conserver la mémoire des problèmes et des incidents déjà rencontrés, de comment ils ont été surmontés et peut permettre une analyse et une résolution plus rapide des nouveaux problèmes et erreurs. 43
Le processus de la gestion des problèmes
Diagramme des activités 44
Le processus de la gestion des demandes Définitions • Le terme « demande » est un terme générique pour désigner principalement toutes les demandes de changements standards qui sont formulées directement par les utilisateurs • Mais aussi les demandes de travaux, de renseignements, les plaintes et les réclamations Buts & objectifs • Proposer aux utilisateurs un circuit d’enregistrement et de fourniture de ces demandes, pour lesquelles les procédures de validation et de réalisation sont prédéfinies • Fournir les renseignements sur les conditions et les procédures de réalisation des services
• Assurer la mise en oeuvre des changements standard
• Assurer la fourniture des informations d’ordre général Concepts • Procédures et circuits de validation identifiés • Outils automatisés de saisie des demandes, correspondant à une liste de changements standard 45
Le processus de la gestion des accès Buts et objectifs • Accorder aux utilisateurs les droits indispensables à la réalisation de l’activité définie liée à leur fonction et à leur métier, en accord avec la Gestion de la Sécurité.
Périmètre • Ce processus couvre la mise en oeuvre effective de recommandations et d’obligations issues des processus de la gestion de la sécurité de l’information de la gestion de la disponibilité – La gestion des accès s’assure que les droits sont donnés, mais pas de la disponibilité effective de ces données sur la période de couverture garantie
• Il s’agit plus d’un « point de coordination » que d’une fonction à proprement parler. Ce processus est souvent assuré par le Centre de Services
Concepts • Accès, identification, groupes, droits… • Circuits de validation, circuits RH (embauche, fin de contrat, etc.…)
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Le centre de services
Définition • Le centre de service est une unité fonctionnelle responsable de la prise en compte d’un certain nombre d’événements, souvent déclarés par téléphone, par une interface web ou par un automatisme.
• C’est l’image de la DSI •Il est un point de unique (Appels,Questions,Requêtes,Réclamations,Remarques) pour rétablir rapidement le fonctionnement normal des services. •Le Centre de Services doit être face aux utilisateurs pour répondre à leurs besoins.
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Le centre de services
Activités • • • • • • • •
Enregistrer tous les événements qui lui sont déclarés Catégoriser et prioriser Résoudre, réaliser si possible Déclencher les escalades en respectant les délais requis Tenir les utilisateurs informés de l’avancement Clôturer les enregistrements des événements traités Assurer les enquêtes de satisfaction utilisateurs Dans le respect des processus Gestion des incidents, des événements et des demandes
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Le centre de services Typologies • Centre de services local • Centre de services centralisé • Centre de services virtuel
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Transition des services
Objectifs • Prévoir et gérer les ressources nécessaire à la mise en œuvre des évolutions ou des nouveaux services • Garantir la qualité des services lors de leur mise en oeuvre
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Transition des services
Valeur ajoutée aux métiers • Aligner les services nouveaux ou modifiés avec les besoins métier des clients et l’exploitation des métiers • S’assurer que les clients, les utilisateurs et les intervenants IT pourront utiliser et exploiter au mieux ces services, et ainsi apporter la valeur ajoutée maximum aux métiers de l’entreprise.
Buts et Objectifs • Définir et contrôler les composants des services et de l’infrastructure • Assurer la précision et la fiabilité de cette information • Vérifier la conformité entre les enregistrements et l’infrastructure, tout au long du cycle de vie • Fournir des informations précises aux autres processus de la gestion des services 51
Processus de gestion des actifs et des configurations
Périmètre de la gestion des actifs • Tous les actifs qui sont utilisés tout au long du cycle de vie des services • Cela inclut la connaissance des responsables du contrôle et de la maintenance de ces actifs
Périmètre de la gestion des configurations • S’assure que tous les composants des services ou des produits sont identifiés, maintenus et rattachés à une configuration de référence (vision des relations entre les composants) et que tous les changements portant sur ces composants sont gérés • Apporte une approbation formelle à la disponibilité des nouvelles versions pour les environnements de production
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Valeur ajoutée aux métiers • • • • •
Meilleure connaissance de la production des services Meilleure analyse des impacts des changements Aide à la résolution des incidents et des problèmes Aide à l’industrialisation et à la standardisation des infrastructures Meilleure identification des non conformités aux normes et aux obligations légales (licences et royalties par exemple) • Meilleure vision des coûts
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Processus de gestion des actifs et des configurations Concepts • Eléments de Configuration (CI) : – Actif, service ou composant d’un service. Tout élément qui est contrôlé par la gestion des actifs et des configurations.
• Modèle logique de configuration
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Concepts • Attributs – – – –
Nom, numéro de série, Type, modèle, numéro de version, Localisation, responsable, Fournisseur, constructeur,
• Relations – Parent/enfant, un CI fait partie d‘un autre CI, – De connexion, d’utilisation, – Est une version de ou une variante de….
• Statuts – En commande, en service, hors service, réformé…
• Et cycle de vie – Date de livraison, d’installation, date de mise au rebus…
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Processus de gestion des actifs et des configurations Concepts • Base de données de gestion des configurations Configuration Management Data Base (CMDB) – Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CI à leurs relations et à leurs historiques.
• Bibliothèque des s définitifs Definitive media Library (DML) – Lieux de stockage sécurisés de toutes les versions définitives et autorisées de tous les éléments de configuration logiciels. – Contient également les CI tels que licences et documentations associées.
• Configuration de référence ou configuration de base (configuration baseline) – Une configuration de référence est la configuration d’unservice, d’un produit ou d’une infrastructure qui a été formellement étudiée et validée. Elle ne peut être modifiée qu’au travers du processus de gestion des changements. – Elle décrit la structure, le contenu et les détails d’une configuration au travers d’items de configuration et de leurs relations mutuelles.
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Processus de la gestion des actifs et des configurations Système de Gestion des Configurations (CMS)
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Activités • Conception et gestion – – – – –
Stratégie, principes directeurs, périmètre, objectifs, rôles et responsabilités Processus, procédures et tâches de la gestion des configurations Conception de la CMDB, dont définition du niveau de détail Relations avec les autres processus et les tiers Spécifications, exigences pour les outils et les autres ressources
• Identification – Sélection, identification et étiquetage des items de configuration – Enregistrement des informations
• Contrôle – Garantir que les ajouts, les modifications, les remplacements ou les retraits de tous les items de configuration sont signalés, contrôlés et documentés de la bonne manière
• Suivi et enregistrement des phases du cycle de vie – Statuts en commande, reçu, en test, utilisé, en réparation, etc.
• Vérification et audit – Audits, sondages, inventaires, procédures et contrôles attestant les renseignements portés dans la CMDB
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Le processus de gestion des changements Les 7 « R » de la gestion des changements Afin de ne pas occulter une des phases de la mise en œuvre des changements, les questions suivantes doivent trouver une réponse pour chaque demande de changement: • • • • • •
Qui est l’émetteur (requester) ? Pour quelle raison? Quel retour attend-on de sa mise en œuvre? Quels sont des risques portés? Quelles ressources sont nécessaire pour la mise en œuvre? Qui est responsable de la construction, des tests et de la mise en œuvre? • Quelles relations y a-t’il entre ce changement et les autres changements validés?
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Processus de la gestion des changements
Buts et Objectifs • Anticiper sur les évolutions des métiers et les changements induits • Répondre aux demandes de changement (RFC) provenant des métiers et de l’organisation informatique • S’assurer que des méthodes et des procédures standardisées sont utilisées pour gérer efficacement et rapidement tous les changements. • Enregistrer tous les changements dans la CMS • Prendre en compte les risques liés à la mise en œuvre des changements
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Processus de la gestion des changements
Définition • L’addition, la modification ou la suppression d’un service autorisé (ou un de ses composants) produit ou prévu, et de la documentation associée Périmètre • Les changements dans la fourniture des services • Les changements portant sur les actifs liés aux services • Les changements portants sur tous les items de configuration en relation avec la fourniture des services
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Processus de la gestion des changements
Concepts • Demande de changement - RFC (Request for change) • Changement urgent - Emergency changes • Changement standard - Standard changes • Comité Consultatif des Changements - CAB (Change advisory board) – Et CCC Urgents - ECAB (Emergency CAB)
• Revue post implémentation - PIR (Post Implementation Review) – bilan final de la mise en œuvre du changement
• Agenda des changements - SC (Schedule of Changes) – détails de tous les changements planifiés et approuvés pour l’implémentation
• Indisponibilité planifiée des services - PSO (Projected Service Outages) – influence possible de tous les changements planifiés (SC) sur la disponibilité des services
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Processus de la gestion des changements Origine des RFC et Types de changements
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Processus de la gestion des changements
Activités
• Enregistrer toutes les demandes de changement (RFC: • Request for Change), • Filtrer les RFC (filtrer et rejeter les demandes incomplètes ou répétitives), • Catégoriser et évaluer : estimer l’impact et les coûts du changement, évaluer les risques et influence sur la disponibilité des services, déterminer la priorité, • Autoriser les changements, • Coordonner la mise en œuvre, • Évaluer les changements après réalisation, et clôturer 64
Processus de la gestion des changements
Rôles • Gestionnaire des changements • Comité Consultatif des Changements (CAB) – Groupe sur qui repose l’étude, la catégorisation et la validation des changements. Ses réunions doivent suivre un calendrier déterminé dont l’ordre du jour est récurrent. Une des questions primordiales à laquelle le CAB doit répondre est « Que se e t’il si le changement échoue? » Les minutes du CAB doivent être conservées.
• ECAB (Emergency CAB) – Groupe restreint dont la vocation est d’examiner les changements urgents pour lesquels les délais de décision et de mise en œuvre sont très courts. Ses modalités de concertation ne doivent pas se réduire aux réunions formelles.
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
Le processus de gestion des mises en production et des déploiements vise à construire, tester et fournir les services spécifiés dans la Conception des Services, répondant aux exigences des parties prenantes et produisant les objectifs définis Mise en production • Une mise en production est un ensemble d’éléments de configuration nouveaux ou modifiés qui ont été testés et qui vont être introduits dans l’environnement de production des services. Unité de mise en production (release unit) • Partie d’un service ou d’infrastructure qui constitue une mise en production, et qui répond aux règles, méthodes et principes définis par l’entreprise pour le SI 66
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
But et objectifs • Définir et valider les plans de déploiement avec les clients et les diverses parties prenantes • S ’assurer de la compatibilité de l’ensemble des composants de chaque mise en production • S’assurer que la qualité des services délivrés n’est pas interrompue ou perturbée par la mise en oeuvre de composants du S.I. nouveaux ou modifiés • S’assurer du transfert des compétences et des connaissances nécessaires vers les équipes chargées de l’exploitation et du , ainsi que vers les clients et utilisateurs • Disposer d’un Processus Technique Industrialisé permettant de s’assurer de la diffusion et de l’exploitabilité des composants de chaque mise en production
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
Périmètre • Les processus, les systèmes et les fonctions nécessaires pour intégrer, compiler, construire, tester et déployer les mises en production • Le respect des conditions de réalisation définies par le processus de la conception des services (service design) • Jusqu’au transfert de compétence vers toutes les parties prenantes (autres processus de la transition et de l’exploitation des services)
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements Activités • Concevoir • Préparer les mises en production, les tests et les déploiements • Construire et tester – tests unitaires
• Tester le service et réaliser les pilotes • Concevoir et préparer le déploiement • Réaliser les transferts, déploiements (et retraits) – Responsabilités, coûts, compétences…
• Vérifier la MEP • Fournir le initial Concepts • Mise en production « Big bang » ou par phases • Méthode et outils Push & pull • Déploiement manuel ou automatique • Mise en production groupée (release package)
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Le modèle en V
70
Le processus de gestion de la connaissance
La base de la connaissance
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Processus de la gestion de la connaissance Système de gestion des connaissances du Service (SKMS)
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Conception des services
Buts et objectifs Concevoir les nouveaux services et les évolutions des services existants, en tenant compte des stratégies d’entreprise, et des exigences des métiers.
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Conception des services
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 1 – Conception du portefeuille des services
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 2 - Besoins métiers, SLR et conception des services – Il contient les détails de toutes les exigences Métiers qui ne sont pas encore enregistrée dans le portefeuille des services. – IL est utilisé comme bases pour définir, analyser , prioriser les projets de services ( ou de leurs évolutions), et sera approuvé par la Stratégie des services. – C’est l’ « entrée » principale de la Stratégie des services et de la phase de Conception des services
Ces exigences sont traduites dans le portefeuille des exigences Métier, qui est un sous-ensemble du portefeuille des services.
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 3 - Architecture et technologie – SYSTÈME : ensemble de composants organisés pour remplir une fonction spécifique ou un ensemble de fonctions – ARCHITECTURE : organisation fondamentale d’un système enrichie de ses composants et de leurs relations mutuelles ainsi qu’avec l’environnement, ayant pour principe directeur sa propre conception ET son évolution – Selon le Gartner Group, l’architecture d’entreprise se définit comme le processus qui permet de er d’une vision et d’une stratégie métier vers une évolution effective en créant, communiquant et améliorant les principes clé et les modèles qui décrivent l’état futur de l’entreprise et rendent cette évolution possible.
77
Conception des services
Les relations d’architecture
78
Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 4 - Conception des processus
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 5 - Des indicateurs portant sur tous les aspects: – Progression (jalons dans la progression de la mise en œuvre) – Conformité (respect de la conception décidée et des normes) – Efficacité (vérification de l’atteinte du résultat = mesure de la qualité délivrée par le service) – Efficience (standardisation et industrialisation des processus, visant à une simplification et une facilité d’utilisation)
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Processus de gestion du catalogue des services
Objectifs • S’assurer que la catalogue des services est produit et maintenu, et contient des informations pertinentes sur tous les services produits • Le faire exister sous une forme unique
Concepts • Catalogue des services métiers • Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails • Faisant la relation avec les métiers de l’entreprise et les processus métiers • C’est la vision des clients • Catalogue des services techniques • Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails • Faisant la relation avec les infrastructures, les technologies et les organisations techniques • Décrit les relations avec les items de configuration qui soutiennent la fourniture des services • Il n’est pas porté à la connaissance des clients 81
Processus de gestion du catalogue des services
Rôles • Gestionnaire du catalogue des services – Il est responsable de la production et du maintien à jour du catalogue des services – Il s’assure que tous les services opérationnels sont répertoriés – Il s’assure que toutes les informations qui y sont enregistrées sont pertinentes et à jour, et en cohérence avec le portefeuille des services – Il s’assure que toutes ces informations sont protégées et sauvegardées
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Processus de la gestion des niveaux de service
But et objectifs • Définir , négocier et formaliser avec les clients internes de l’entreprise les niveaux de service qui sont nécessaires à l’exercice de leurs métiers • S’assurer que toutes les parties ont une compréhension claire des objectifs définis • S’assurer que ces services sont maintenus et améliorés en permanence • Prendre les dispositions pour que tous les contributeurs à la réalisation de ces services (internes ou externes) participent de ces niveaux de qualité • Assurer une véritable relation client
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Processus de la gestion des niveaux de service
Périmètre • Développement de la relation avec les métiers • Négociation et validation des SLA pour les services existants • Négociation et validation des SLR pour les services nouveaux ou modifiés • Négociation et validation des accords sur les niveaux opérationnels (OLA) • Revue des contrats de sous-traitance (UC) • Suivi et pilotage de tous les accords existants • Prévention des erreurs possibles ou des interférences avec les services disponibles
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Processus de la gestion des niveaux de service
Concepts • Service Level Requirement (SLR) – Expression des besoins utilisateurs
• Service Level Agreement (SLA) – Convention de niveau de service
• Operational Level Agreement (OLA) – Convention de niveau de service opérationnelle ou d’exploitation (déclinaison de la SLA en interne)
• Underpinning Contract (UC) – Contrat de sous-traitance
• Service Improvement Program (SIP) – Programme d’amélioration de la qualité de service
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Processus de la gestion des niveaux de service
Activités • Identifier, négocier, documenter et valider l’expression des besoins des clients • Formaliser les SLA pour tous les services actifs • Suivre et mesurer les performances conformément aux niveaux de service définis • Evaluer la satisfaction des utilisateurs • Produire les tableaux de bord et les rapports • Piloter le processus, développer le Plan d’amélioration continue des services • Assurer la prise en compte de tous les compliments et réclamations • Justifier de la valeur ajoutée de tous les accords • Tenir la documentation à jour
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Processus de la gestion des niveaux de service
Rôles • Le gestionnaire des niveaux de service • Il assure la communication entre les Métiers/les Clients et l’ensemble des parties prenantes • Il s’assure que toutes les parties prenantes sont identifiées et que des accords avec elles sont formalisés • Il s’assure que les objectifs sont atteints conformément aux engagements des SLAs et que les services sont améliorés en permanence – en menant les enquêtes de satisfaction Client – en produisant le programme d’amélioration des services (SIP)
• Il s’assure que toutes les suggestions d’amélioration sont prises en compte et étudiées
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Processus de la gestion de la capacité
Objectifs • S’assurer que les ressources matérielles, logicielles et organisationnelles, sont en phase avec les besoins présents et futurs pour un niveau de coûts justifiables. • Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de service • Optimiser le partage des ressources entre les différents services, pour assurer les SLA, • Fournir assistance et sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de capacité • Analyser l’impact des changements sur le plan de capacité • S’assurer que les mesures visant à améliorer la capacité sont mises en œuvre à des coûts acceptables
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Processus de gestion de la capacité
Concepts : Trois sous-processus • Capacité Affaire (business capacity management) – Déterminer les tendances, prévisions, modèles, pour les besoins futurs de l’entreprise.
• Capacité service (service capacity management) – Pilotage des performances des services (énergie) pour assurer l’équilibre entre ce que les SLA exigent et les performances des services (énergies) livrés.
• Capacité composants (component capacity management) – Pilotage et modélisation des performances des composants, analyse des tendances technologiques, charge de travail, débit...
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Processus de la gestion de la capacité
Activités réactives • Surveillance, mesure et reporting sur les performances des services et des composants • Investiguer et résoudre sur les déements de seuil de performance • Apporter le sur les incidents, les problèmes et les changements relatifs à la capacité et aux performances
Activités proactives • Analyser et prévoir les tendances et les évolutions en matière de capacité • Modéliser et analyser les impacts des changements et des nouveaux services • Optimiser les performances des composants existants • Rechercher et proposer les améliorations à apporter aux services en optimisant les coûts • Influencer client et fournisseur dans la demande de nouveaux services • Assurer la veille technologique 90
Processus de gestion de la capacité
Gestionnaire de la capacité • Garantit l’adéquation entre la capacité, les performances existantes et les exigences de niveau de service • Assure l’optimisation de l’utilisation des ressources existantes • Garantit que le dimensionnement des performances pour les nouveaux services est assuré • Porte la charge de la production et du maintien à jour du Plan de Capacité
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Processus de gestion de la disponibilité
Objectifs • S’assurer que les niveaux de disponibilité délivrés pour tous les services atteignent ou déent les besoins présents ou futurs des métiers, et ce à un coût acceptable • Produire et maintenir à jour un plan de disponibilité qui réponde aux besoins présents et futurs des métiers • Fournir assistance et sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de disponibilité • Analyser l’impact des changements sur le plan de disponibilité • S’assurer que les mesures visant à améliorer la disponibilité sont mises en œuvre à des coûts acceptables
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Processus de gestion de la disponibilité
Définition • La disponibilité est le taux d’heures convenues pendant lesquelles l’élément ou le système d’information est accessible et utilisable.
Activités • Déterminer les besoins en disponibilité des métiers, • Analyser et mesurer pour s’assurer que les niveaux de disponibilité définis dans les Conventions de niveaux de service sont atteints, • Assurer l’analyse et la gestion des risques • Élaborer le Plan de disponibilité, • Produire les indicateurs sur la disponibilité, • Piloter le processus 93
Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Fiabilité: Aptitude d’un équipement, logiciel, service à fonctionner durablement avec un nombre minimum d’interruptions ou d’incidents. • Maintenabilité: Aptitude d’un service ou d’un équipement à être remis en ordre de marche rapidement. • Facilité de service: Aptitude que l’on a à trouver des fournisseurs ou sous-traitants externes pour assurer la disponibilité, fiabilité et maintenabilité. • Recoverability: Aptitude à s’auto reconfigurer jusqu’au niveau d’avant l’arrêt. • Résilience: Aptitude à continuer à fonctionner même si un ou plusieurs composants sont hors de fonctionnement. • Security CID: Confidentialité, intégrité et disponibilité des données.
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Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Haute disponibilité: Une caractéristique du service qui minimise les effets des pannes et des incidents, et tend à les rendre invisibles aux yeux des utilisateurs. • Exploitation continue: Une caractéristique du service qui gère les interruptions et les minimise ou les rend invisibles aux yeux des utilisateurs. • Disponibilité continue: Une caractéristique du service qui rend invisible aux yeux des utilisateurs toutes les interruptions, tous les incidents et toutes les pannes.
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Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Disponibilité: La mesure du temps pendant lequel le système d’information est accessible et utilisable par l’utilisateur
% disponibilité = (AST-DT)/AST*100 AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu DT - Down time
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Processus de gestion de la disponibilité
Points importants • La disponibilité est au centre des besoins des métiers et de la satisfaction des utilisateurs • L’amélioration de la disponibilité commence seulement après avoir compris comment la technologie s’intègre et soutient les métiers de l’entreprise • Il faut ettre qu’il est possible de donner satisfaction à l’utilisateur, même imparfaitement, même en situation de crise
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Processus de gestion de la disponibilité
Gestionnaire de la disponibilité • Garantit que le niveau de disponibilité nécessaire est assuré pour tous les services existants • Garantit que les nouveaux services sont conçus pour assurer la disponibilité nécessaire identifiée dans les phases de spécification • Assiste le Gestionnaire des niveaux de service dans la définition des engagements concernant la disponibilité • Garantit que les activités et le processus de la gestion de la disponibilité sont régulièrement analysées, auditées et que les actions d’amélioration continue sont identifiées, enregistrées et mises en œuvre • Assiste la gestion de la sécurité et la gestion de la continuité dans les études et la gestion des risques
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Processus de gestion de la disponibilité
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Processus de la gestion de la continuité
Buts et Objectifs • Assurer que les infrastructures informatiques et les services peuvent être rétablis dans les délais convenus, en cas de sinistre important. • Par ce fait, assurer la reprise des métiers de l’entreprise dans des délais acceptables. • Assurer la survie du business en réduisant l’impact des « pannes majeures », • Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une analyse et une gestion efficace des risques, • Élaborer les plans de reprise de l’activité suite à une panne majeure, • Maintenir la confiance des clients et des utilisateurs.
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Processus de la gestion de la continuité
Activités • Initialiser le processus de continuité affaires, • Estimer les conséquences possibles sur les métiers de la détérioration des systèmes IT • Identifier les systèmes critiques et les priorités « métier » de leur restauration en cas de désastre • Déterminer des mesures préventives et correctives des désastres pouvant affecter les systèmes IT • Créer, tester et maintenir à jour le plan de reprise d’activité
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Processus de la gestion de la continuité Gestion de la continuité métiers
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Objectifs et buts • Aligner la gestion de la sécurité sur les besoins de sécurité métiers et s’assurer que la sécurité des données est effective pour tous les services produits et dans toutes les tâches de management.
Normes ISO 17799 et 27001
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Concepts • Confidentialité: propriété d’une information d’être protégée contre une publication ou une interception non autorisées • Intégrité: propriété d’une information dont l’exactitude et la complétude sont garanties • Disponibilité: propriété d’une information d’être disponible quand on en a besoin • Incident « sécurité de l’information »: toute atteinte délibérée ou accidentelle à la confidentialité, l’intégrité ou la disponibilité de l’information ou de son traitement • Intimité (privacy): confidentialité + intégrité d’information appartenant à une personne particulière
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Principes • Une politique de sécurité identifiée, définie et formalisée qui prend en compte la stratégie, le contrôle et la régulation • Un système d’information de la gestion de la sécurité qui contient les documents, les guides et les procédures qui sont applicables • Une stratégie de sécurité qui tient compte des exigences métiers • Une structure qui gère le processus • Une surveillance qui vérifie le respect des obligations de sécurité • Une stratégie de communication et un plan de sécurité • Une mise en œuvre effective de l’information et de la formation aux consignes de sécurité et aux procédures
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Le Responsable Sécurité (Security Manager) • Fait partie de l’organisation qui fournit les services informatiques • En tant que manager du processus, il fait appliquer les exigences des SLA en termes de sécurité, ces exigences sont traduites en documents de règles et en procédures • Produit les rapports sur les incidents de sécurité • Assure la mise à jour des informations de sécurité pour tous les items de configuration de la CMDB • Assure les études de risque sur la sécurité • A un rôle transverse mais n’a pas forcément une autorité hiérarchique • Doit être associé à la gestion des changements et faire partie du CAB
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Processus de la gestion des fournisseurs
Objectifs • Gérer la relation avec tous les fournisseurs • S’assurer de la qualité de leur prestations pour tous les services auxquels ils contribuent • Identifier les potentiels de valeur ajoutée • Gérer les contrats en relation avec le cycle de vie des services liés
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Processus de la gestion des fournisseurs
Concepts • Evaluation de fournisseurs • Base de donnée des fournisseurs et des contrats (SCD)
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Gestion des services informatiques
La stratégie des services Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT
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Stratégie des services
Chaque étape du cycle de vie doit apporter une réponse aux problématiques métiers de l’entreprise. Pour y répondre sur le long terme, il est indispensable d’avoir une vision stratégique. Dans cet ouvrage sont détaillés des conseils aux entreprises et à leurs directions informatiques dans les domaines suivants: • Modèles d’organisation • Portefeuille des services • Identification et définition des marchés • Développement des offres stratégiques Les aspects financiers et les relations entre l’entreprise et ses fournisseurs y sont abordés
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Stratégie des services
Des questions quelquefois sans réponse… • • • • • • • • • •
Quels services offrons nous et à quels clients ? Qu’est-ce qui nous différencie des offres concurrentes ? Comment créons-nous vraiment de la valeur pour nos clients ? Comment capturons-nous la valeur de nos partenaires ? Comment faire les études d’affaires pour les investissements stratégiques ? Comment la gestion financière peut-elle donner de la visibilité et du contrôle sur la valeur créée ? Comment définir la qualité de service appropriée ? Comment choisir la meilleure voie dans l’amélioration des services ? Comment bien répartir les ressources entre les différents services du portefeuille ? Comment résoudre les conflits entre les différentes demandes pour les ressources partagées ?
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Stratégie des services
Buts et objectifs • Assurer une croissance efficace de l’organisation sur le long terme • Avoir une vision stratégique de son environnement, dans un objectif « Métier » • er d’une logique de « services délivrés » à une vision de « services offerts » en ayant une vision globale de ses services (actuels, futurs sans oublier ceux qui tomberont nécessairement en obsolescence) La stratégie des services permet de visualiser les relations étroites qui existent entre: • les différents services, systèmes ou processus gérés • les plans d’affaires/métiers, stratégies et objectifs qu’ils soutiennent
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Stratégie des services
Les services, base de la création de valeur
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Stratégie des services
Concepts et définitions • • • • • • • •
Utilité et assurance Ressources et capacité Portefeuille des services Catalogue des services technique Catalogue des services métier Etudes de cas métier Risque Modèle de service
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Stratégie des services
Activités principales
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Processus de gestion du portefeuille des services
Objectifs • Comprendre et créer un maximum de valeur par les services IT, tout en ayant à l’esprit les risques et les coûts.
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Processus de la gestion de la demande
Objectif • Harmoniser les services délivrés et la demande (besoins métiers existants) • Anticiper sur les besoins en services nouveaux ou sur l’évolution des services existants Concepts • Cœur de service • Base de l’apport de valeur aux clients, se concentrant sur les activités principales IT • Offre différenciée • Les « plus » adaptant les services aux besoins spécifiques d’un métier, porteurs d’un surcroît de valeur ajoutée 117
Processus de la gestion financière des services IT
Objectifs • Fournir les informations vitales relatives au coût effectif de la fourniture d’un service. • S’assurer que les coûts des services (via le catalogue des services) sont transparents et compris par les clients • Transformer l’utilité et la garantie d’un service en un schéma monétaire pour en calculer la valeur • Analyser l’impact métier, fondement du plan de continuité Métier. 118
Processus de la gestion financière des services IT Concepts • La valeur provisionnée représentée par les coûts directs et indirects – Matériels – Logiciels – Locaux – Personnes – Prestations annexes (transfert costs) • La valeur potentielle du service – Valeur ajoutée du composant basée sur la valeur telle qu’elle est perçue (et/ou espérée) par le Client, en fonction de ses propres actifs.
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Processus de la gestion financière des services IT
Activités
• Budgétisation – Prévision des coûts et contrôle des dépenses – Alternatives de modèles de financement o Cycle de financement constant correspondant au cycle de vie des services o Déclencheurs critiques activent un projet pour un événement spécifique o N’inclure que les coûts actuels des services.
• Comptabilisation – imputation – Valorisation des services, suivi des dépenses, imputation
• Analyser les impacts métier – Identifier l’impact financier et opérationnel d’une interruption des opérations sur les métier ainsi que sur les actifs et les Clients
120
Mohamed SAAD, CISA, CRISC, PMP, ISO 27 001 LA, ITIL
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Gestion des services informatiques
Sommaire
Présentation d’ITIL Généralités et concepts L’amélioration continue des services L’exploitation des services La transition des services La conception des services La stratégie des services
2
Référentiels
ISO 27002 PMBoK
3
ITIL
Une librairie (5 manuels) • Recense les bonnes pratiques autour de la gestion des services informatiques • Définit un langage commun (facilite la communication) • Évite de réinventer la roue • Évite de tomber dans des pièges connus • Est utilisée par les fournisseurs du marché comme référence • Est istrée au niveau international par l’itSMF
4
Historique Créée en 1989, à partir d’une initiative du gouvernement britannique
Les premiers éléments ont été publiés en 1989 par l’OGC Du domaine public, ITIL est ée par une structure de formation et d’attribution de diplôme En 2000, deuxième version des bonnes pratiques En 2002, BS15000
En 2006, ISO 20000 En 2007, ITIL V3 5
Objectifs de ITIL
• • • • • •
Alignement métier, visibilité Qualité de service Maîtrise des dépenses Continuité du business Communication efficace Evolution sans révolution !
6
La Vision ITIL
Développement des Compétences et transition des Attitudes A
De
Clients
Utilisateurs Vision interne
Vision externe
Technology Focus
Process Focus Processus Mesuré avec des responsables
Maximum d’efforts
Proactif
Réactif
Service Manager
Opérations Manager
Technique « d’écoute »
Technique Système
7
Périmètre et composants de la bibliothèque ITIL
5 ouvrages qui constituent le cœur de l’ITIL version 3 • • • • •
Stratégie des services (Service strategy) Conception des services (Service design) Transition des services (Service transition) Exploitation des services (Service operation) Amélioration continue des services (Continual service improvement)
L’objectif est la gestion des services 8
La gestion des services
La gestion des services est l’ensemble des dispositions particulières (rôles, fonctions, processus) mises en œuvre pour produire de la valeur ajoutée sous forme de services. C’est une pratique professionnelle qui s’appuie sur • • • •
De la connaissance, De l’expérience, Du savoir-faire, Des outils
Il faut définir les acteurs, l’utilité et la garantie Il faut mettre en place des processus
9
Les acteurs
Le Client • Personne ou organisation qui paye la facture Il ou elle est autorisé à signer, avec l’organisation informatique, un contrat portant sur la fourniture de services informatiques.
L’Utilisateur • Personne qui a « les mains sur le clavier » Elle utilise les services informatiques pour ses activités quotidiennes.
Le Fournisseur • Organisation informatique qui fournit les services informatiques (DSI, DOI, DTI, ….) Il peut être interne à l’entreprise ou externe
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Utilité et garantie d’un service
Utilité • L’utilité d’un service est constituée par ce que ce service apporte au client, en terme de valeur de la performance. • Elle résulte des effets positifs (valeur ajoutée) que ce service a sur les performances et les résultats escomptés en terme de métier.
Garantie • La garantie est constituée par l’assurance que le client a de voir le service produit dans les conditions définies (conditions, résultats, lieu, délais et moment).
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Utilité et garantie d’un service Utilité et garantie
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Caractéristiques des processus
Mesurable • Un processus est piloté par la performance. Le contrôle du processus réclame la mesure des coûts, de la qualité et de tous les paramètres définis. Le fonctionnement du processus est concerné par la productivité et les délais de production.
Résultats attendus • Le processus existe pour délivrer un résultat attendu. Ce résultat doit être identifiable et mesurable.
Clients • La sortie produite par le processus est à destination d’un client, qui peut être interne ou externe. Le résultat doit répondre aux attendus du client.
Déclencheurs • Même s’il est itératif ou continu, la mise en œuvre du processus doit répondre à un déclencheur identifié.
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Fonctions, rôles et processus
Fonction • Une fonction est une partie d’une organisation qui est dimensionnée pour réaliser un travail donné. Elle est responsable d’une production définie. • Dimensionné signifie capacité, performances, méthodes et outils. La définition des fonctions est un bon moyen de structurer les organisations pour la mise en œuvre de la spécialisation des tâches.
Rôle • La définition des fonctions implique la définition des rôles et des responsabilités de chacun.
Processus • Suite continue d'opérations constituant la manière de fabriquer, de faire quelque chose pour atteindre un objectif défini.
14
Fonctions, rôles et processus
15
Modèle RACI
Matrice RACI • R = Responsable(s) – Exécution correcte du processus ou de la tâche
• A = Autorité (able, traduit par « imputable ») – Porteur de la définition des objectifs, de la qualité du résultat du processus ou de la tâche, de sa mesure et du résultat final (personne unique)
• C = Consulté – Impliqué dans le processus ou la tâche en tant que fournisseur d’information ou de connaissance
• I = Informé – Destinataire d’une ou de plusieurs éléments d’information sur le processus ou la tâche, son déroulement, son résultat ou sa mesure.
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Rôle et responsabilités du propriétaire du processus
Pour un processus donné: • Il porte la charge de la définition du processus (able) et en est un des contributeurs majeurs • Il s’assure du bon dimensionnement des ressources nécessaires au processus, de leur compétence et des formations indispensables • Il est responsable de la complétude de la documentation liée au processus et est responsable de sa publication • Il définit les indicateurs de performance pour évaluer l’efficacité et l’efficience du processus • Il analyse ces indicateurs, les compare aux objectifs, et décide des actions d’amélioration nécessaires • Il produit des actions d’amélioration pour le Plan d’Amélioration Continue • Il assure la tenue des revues pour la mise en œuvre du processus et de ses améliorations • Il assure la relation avec tous les acteurs du processus 17
Rôle et responsabilités du propriétaire du service
Pour un service donné: • Il représente le service auprès des organisations • Il doit identifier les implications de l’architecture dans la fourniture du service • Il représente le service – Dans les activités de la gestion du changement – Dans les activités de l’amélioration continue – Aux réunions internes, techniques ou processus
• Il participe aux propositions d’amélioration du service, et est responsable de la bonne mise en œuvre des améliorations validées • Il participe à la négociation des SLA et des OLA • Il est un des destinataire des escalades pour les incidents majeurs
18
Le cycle de vie des services
19
Amélioration continue des services
Objectifs • Identifier et mettre en œuvre toutes les actions conduisant à l’amélioration des services • Considérer aussi bien les aspects efficacité que efficience • Améliorer les coûts de production des services
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L’amélioration continue des services
Buts et objectifs • Le processus d’amélioration continue a pour mission de veiller à ce que les indispensables évolutions des services au profit des processus métiers, eux-mêmes en constante évolution, soient identifiés, conçus et mis en œuvre. • Ce processus s'occupe de la réalité des services, de leur efficacité et de leur efficience. – On ne peut pas gérer ce qui n’est pas contrôlé, – On ne peut pas contrôler ce qu’on ne mesure pas, – On ne peut pas mesurer ce qu’on ne connait pas
Trois domaines de prédilection • Le maintien de la Gestion des services IT comme une préoccupation vivante, • L’alignement permanent du portefeuille des services sur les réalités et les évolutions métier, • L’évolution de la maturité des processus ITIL dans la gestion des services aux infrastructures 21
La roue de DEMING Concevoir •
Établir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients et aux politiques de l’organisme.
Plan
Réaliser •
Act
Mettre en œuvre les processus
Vérifier •
Do
Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats.
Check
Agir •
Entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.
22
L’amélioration continue des services
23
Le modèle de l'amélioration continue
24
4 raisons de surveiller et mesurer:
Pour valider des décisions, Pour orienter des activités vers l’atteinte d’objectifs précis, Pour apporter la preuve que des améliorations mises en œuvre ont bien les effets escomptés, Pour identifier le point exact ou des améliorations doivent être apportées.
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Types d'indicateurs
Techniques • Portant sur des composants, liés à des applications, mesurant des performances, de la disponibilité…
Processus • Représentatifs de l’atteinte des objectifs de Qualité définis dans les SLA, • Indicateurs clé représentatifs de la maturité des processus ou de l’avancement de leur mise en oeuvre…
Services • Mesure de la fourniture d’un service de bout en bout.
26
Indicateurs et mesures
Critical Success Factors (CSF) Facteurs clé de succès • Jalons, points de age identifiés sur le chemin de la réussite
Key performance indicators (KPI) Indicateurs clé de performance • Définis dans les phases de conception et de transition • Justifiant l’atteinte des objectifs définis • Servant de base à l’amélioration continue
Baselines Mesures de référence • Points de départ constatés, permettant de mesurer
27
Les 7 étapes de l’amélioration continue
28
Les activités
Analyser les évolutions et les tendances Produire les rapports sur les SLA Conduire les enquêtes de satisfaction utilisateur Conduire les enquêtes de maturité Conduire les audits internes Faire les recommandations opportunes Conduire les revues de l’amélioration continue des services
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Le manager de l’amélioration continue
Un rôle nouveau dans la gestion des services Porte la responsabilité de la réussite de l’amélioration des services • • • •
Travaille en relation étroite avec les gestionnaires des services Coordonne les activités tout au long du cycle de vie des services Responsable de la gestion des connaissances Gère les projets d’amélioration
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Exploitation des services
Objectifs • Coordonner les processus garantissant l’atteinte des niveaux de service définis • Gérer les opérations au quotidien
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L’exploitation des services
Concepts et principes de base Le processus de gestion des événements Le processus de gestion des incidents Le processus de gestion des problèmes Le processus de gestion des demandes (requêtes) Le processus de gestion des accès Les rôles et fonctions
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Concepts
33
Exploitation des services, buts et objectifs
Coordonner et réaliser toutes les activités et processus nécessaires pour produire les services et atteindre les engagements portés dans les accords de niveau de service. Le bon fonctionnement de ces services au jour le jour est une condition nécessaire pour envisager la mise en oeuvre des processus d’amélioration.
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Les équilibres à gérer
Services IT vs Composants technologiques • Trouver l’équilibre entre la technologie et les services produits
Stabilité vs Adaptabilité • Trouver l’équilibre entre la stabilité requise par les métiers et l’adaptabilité nécessitée par les besoins d’évolution
Qualité des services vs Coûts des services • Trouver l’équilibre entre les coûts des évolutions indispensables et le niveau de qualité nécessité par les métiers
Réactivité vs Pro activité • Trouver la bonne proportion entre la réactivité aux événements et la nécessité d’anticiper sur leur survenance
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L’importance de la communication
Une communication apriori dans tous les • • • • • • • • • •
domaines aura un impact fort Sur les opérations courantes Sur les performances Sur les projets Sur le suivi des changements Sur les défauts constatés Sur les urgences Sur la stratégie et la conception des services Formation sur les nouveaux services ou les services modifiés Vers les équipes d’exploitation
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Le processus de la gestion des événements Définition • Fait détectable ou identifiable qui présente une importance pour la gestion des infrastructures ou la production d’un service, par exemple une notification issue de la supervision.
But & objectifs • Tracer toutes les alertes et messages sur tous les événements qui nécessitent une action et/ou une escalade dans le système d’information, s’assurer de leur compréhension, de leur analyse et de leur suivi. C’est la gestion des événements qui conduit à la supervision et non l’inverse.
Concepts • Plusieurs types d’événements: – Notification de réalisation d’une tâche (fin d’un job d’impression, sauvegarde terminée et réussie, avis de réception d’un message…) – Notification d’échec ou de déement de seuil (mot de e erroné, déement du seuil de saturation d’un disque…) – La notification d’un événement impliquant une surveillance accrue (connexion acquise, mais délai trop long, rapprochement d’un seuil de saturation processeur…) 37
Le processus de la gestion des événements
Diagramme des activités
38
Le processus de la gestion des événements
Rôles • • • • • •
Pupitrage Planification Des Tâches Supervision Sauvegardes Et Restaurations Impressions Et Autres Éditions Maintenance
39
Le processus de la gestion des incidents Définition • Tout événement qui ne fait pas partie des opérations standard, provoquant ou pouvant provoquer une interruption de service ou une altération de sa qualité.
Buts et objectifs • Mettre en oeuvre une approche systématique pour identifier et traiter tous les incidents • Minimiser l’impact des incidents sur les métiers en restaurant le service nominal le plus rapidement possible ou en mettant en oeuvre des solutions de contournement (service dégradé) • Assurer la meilleure utilisation possible des ressources qui sont en des métiers de l’entreprise • Conserver la trace de tous les incidents identifiés pour analyse ultérieure
Périmètre • Le processus de gestion des incidents a vocation à connaître tous les incidents survenant dans les infrastructures, aussi bien déclarés par les utilisateurs que ceux constatés par les équipes d’exploitation. 40
Gestion des incidents et Service Desk
Enregistrement et détection de l’incident Assistance et classification de l’incident
Suivi de l’incident et communication
Investigation et diagnostic
Clôture de l’incident
Résolution et remise en état
41
Le processus de la gestion des incidents Concepts •
Délais de résolution – Délais limites définis ou découlant des SLA et reportés dans les OLA et les UC.
•
Modèle d’incident – Etapes – procédures – arbres de résolution. – Outils d’aide au diagnostic et à la résolution des incidents standard
•
Incidents majeurs – Incidents à fort impact identifiés selon des critères explicités dans les SLA – Une procédure séparée de traitement doit exister qui vise à l’optimisation des délais et de la qualité de leur résolution.
Points importants •
Établir des règles de priorité de traitement des incidents – L’urgence est l’évaluation par l’utilisateur de la rapidité avec laquelle l’incident doit être résolu – L’impact reflète l’effet de l’incident sur le fonctionnement de l’entreprise – La priorité détermine l’ordre de traitement des incidents (fonction de l’urgence, de l’impact mais aussi de la disponibilité des ressources)
•
La gestion des incidents se préoccupe de la solution à mettre en oeuvre, pas de l’identification de la cause de celui-ci 42
Le processus de la gestion des problèmes Définitions • Un problème est la cause inconnue d’un incident significatif ou de plusieurs incidents présentant les mêmes symptômes
But et objectifs • Minimiser les répercussions sur les métiers de l’entreprise des incidents et des problèmes provenant d’erreurs dans l’infrastructure, en analysant et en trouvant les causes premières des incidents et en apportant des solutions pour prévenir de nouveaux incidents.
Concepts • Le problème devient une erreur connue lorsqu’une solution de contournement a été trouvée. • Un solution de contournement est un palliatif permettant de réduire ou de supprimer momentanément l’impact du problème • Une base de donnée des erreurs connues est indispensable. Elle permet de conserver la mémoire des problèmes et des incidents déjà rencontrés, de comment ils ont été surmontés et peut permettre une analyse et une résolution plus rapide des nouveaux problèmes et erreurs. 43
Le processus de la gestion des problèmes
Diagramme des activités 44
Le processus de la gestion des demandes Définitions • Le terme « demande » est un terme générique pour désigner principalement toutes les demandes de changements standards qui sont formulées directement par les utilisateurs • Mais aussi les demandes de travaux, de renseignements, les plaintes et les réclamations Buts & objectifs • Proposer aux utilisateurs un circuit d’enregistrement et de fourniture de ces demandes, pour lesquelles les procédures de validation et de réalisation sont prédéfinies • Fournir les renseignements sur les conditions et les procédures de réalisation des services
• Assurer la mise en oeuvre des changements standard
• Assurer la fourniture des informations d’ordre général Concepts • Procédures et circuits de validation identifiés • Outils automatisés de saisie des demandes, correspondant à une liste de changements standard 45
Le processus de la gestion des accès Buts et objectifs • Accorder aux utilisateurs les droits indispensables à la réalisation de l’activité définie liée à leur fonction et à leur métier, en accord avec la Gestion de la Sécurité.
Périmètre • Ce processus couvre la mise en oeuvre effective de recommandations et d’obligations issues des processus de la gestion de la sécurité de l’information de la gestion de la disponibilité – La gestion des accès s’assure que les droits sont donnés, mais pas de la disponibilité effective de ces données sur la période de couverture garantie
• Il s’agit plus d’un « point de coordination » que d’une fonction à proprement parler. Ce processus est souvent assuré par le Centre de Services
Concepts • Accès, identification, groupes, droits… • Circuits de validation, circuits RH (embauche, fin de contrat, etc.…)
46
Le centre de services
Définition • Le centre de service est une unité fonctionnelle responsable de la prise en compte d’un certain nombre d’événements, souvent déclarés par téléphone, par une interface web ou par un automatisme.
• C’est l’image de la DSI •Il est un point de unique (Appels,Questions,Requêtes,Réclamations,Remarques) pour rétablir rapidement le fonctionnement normal des services. •Le Centre de Services doit être face aux utilisateurs pour répondre à leurs besoins.
47
Le centre de services
Activités • • • • • • • •
Enregistrer tous les événements qui lui sont déclarés Catégoriser et prioriser Résoudre, réaliser si possible Déclencher les escalades en respectant les délais requis Tenir les utilisateurs informés de l’avancement Clôturer les enregistrements des événements traités Assurer les enquêtes de satisfaction utilisateurs Dans le respect des processus Gestion des incidents, des événements et des demandes
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Le centre de services Typologies • Centre de services local • Centre de services centralisé • Centre de services virtuel
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Transition des services
Objectifs • Prévoir et gérer les ressources nécessaire à la mise en œuvre des évolutions ou des nouveaux services • Garantir la qualité des services lors de leur mise en oeuvre
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Transition des services
Valeur ajoutée aux métiers • Aligner les services nouveaux ou modifiés avec les besoins métier des clients et l’exploitation des métiers • S’assurer que les clients, les utilisateurs et les intervenants IT pourront utiliser et exploiter au mieux ces services, et ainsi apporter la valeur ajoutée maximum aux métiers de l’entreprise.
Buts et Objectifs • Définir et contrôler les composants des services et de l’infrastructure • Assurer la précision et la fiabilité de cette information • Vérifier la conformité entre les enregistrements et l’infrastructure, tout au long du cycle de vie • Fournir des informations précises aux autres processus de la gestion des services 51
Processus de gestion des actifs et des configurations
Périmètre de la gestion des actifs • Tous les actifs qui sont utilisés tout au long du cycle de vie des services • Cela inclut la connaissance des responsables du contrôle et de la maintenance de ces actifs
Périmètre de la gestion des configurations • S’assure que tous les composants des services ou des produits sont identifiés, maintenus et rattachés à une configuration de référence (vision des relations entre les composants) et que tous les changements portant sur ces composants sont gérés • Apporte une approbation formelle à la disponibilité des nouvelles versions pour les environnements de production
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Valeur ajoutée aux métiers • • • • •
Meilleure connaissance de la production des services Meilleure analyse des impacts des changements Aide à la résolution des incidents et des problèmes Aide à l’industrialisation et à la standardisation des infrastructures Meilleure identification des non conformités aux normes et aux obligations légales (licences et royalties par exemple) • Meilleure vision des coûts
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Processus de gestion des actifs et des configurations Concepts • Eléments de Configuration (CI) : – Actif, service ou composant d’un service. Tout élément qui est contrôlé par la gestion des actifs et des configurations.
• Modèle logique de configuration
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Concepts • Attributs – – – –
Nom, numéro de série, Type, modèle, numéro de version, Localisation, responsable, Fournisseur, constructeur,
• Relations – Parent/enfant, un CI fait partie d‘un autre CI, – De connexion, d’utilisation, – Est une version de ou une variante de….
• Statuts – En commande, en service, hors service, réformé…
• Et cycle de vie – Date de livraison, d’installation, date de mise au rebus…
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Processus de gestion des actifs et des configurations Concepts • Base de données de gestion des configurations Configuration Management Data Base (CMDB) – Base de données contenant l’ensemble des informations relatives aux CI à leurs relations et à leurs historiques.
• Bibliothèque des s définitifs Definitive media Library (DML) – Lieux de stockage sécurisés de toutes les versions définitives et autorisées de tous les éléments de configuration logiciels. – Contient également les CI tels que licences et documentations associées.
• Configuration de référence ou configuration de base (configuration baseline) – Une configuration de référence est la configuration d’unservice, d’un produit ou d’une infrastructure qui a été formellement étudiée et validée. Elle ne peut être modifiée qu’au travers du processus de gestion des changements. – Elle décrit la structure, le contenu et les détails d’une configuration au travers d’items de configuration et de leurs relations mutuelles.
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Processus de la gestion des actifs et des configurations Système de Gestion des Configurations (CMS)
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Processus de gestion des actifs et des configurations
Activités • Conception et gestion – – – – –
Stratégie, principes directeurs, périmètre, objectifs, rôles et responsabilités Processus, procédures et tâches de la gestion des configurations Conception de la CMDB, dont définition du niveau de détail Relations avec les autres processus et les tiers Spécifications, exigences pour les outils et les autres ressources
• Identification – Sélection, identification et étiquetage des items de configuration – Enregistrement des informations
• Contrôle – Garantir que les ajouts, les modifications, les remplacements ou les retraits de tous les items de configuration sont signalés, contrôlés et documentés de la bonne manière
• Suivi et enregistrement des phases du cycle de vie – Statuts en commande, reçu, en test, utilisé, en réparation, etc.
• Vérification et audit – Audits, sondages, inventaires, procédures et contrôles attestant les renseignements portés dans la CMDB
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Le processus de gestion des changements Les 7 « R » de la gestion des changements Afin de ne pas occulter une des phases de la mise en œuvre des changements, les questions suivantes doivent trouver une réponse pour chaque demande de changement: • • • • • •
Qui est l’émetteur (requester) ? Pour quelle raison? Quel retour attend-on de sa mise en œuvre? Quels sont des risques portés? Quelles ressources sont nécessaire pour la mise en œuvre? Qui est responsable de la construction, des tests et de la mise en œuvre? • Quelles relations y a-t’il entre ce changement et les autres changements validés?
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Processus de la gestion des changements
Buts et Objectifs • Anticiper sur les évolutions des métiers et les changements induits • Répondre aux demandes de changement (RFC) provenant des métiers et de l’organisation informatique • S’assurer que des méthodes et des procédures standardisées sont utilisées pour gérer efficacement et rapidement tous les changements. • Enregistrer tous les changements dans la CMS • Prendre en compte les risques liés à la mise en œuvre des changements
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Processus de la gestion des changements
Définition • L’addition, la modification ou la suppression d’un service autorisé (ou un de ses composants) produit ou prévu, et de la documentation associée Périmètre • Les changements dans la fourniture des services • Les changements portant sur les actifs liés aux services • Les changements portants sur tous les items de configuration en relation avec la fourniture des services
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Processus de la gestion des changements
Concepts • Demande de changement - RFC (Request for change) • Changement urgent - Emergency changes • Changement standard - Standard changes • Comité Consultatif des Changements - CAB (Change advisory board) – Et CCC Urgents - ECAB (Emergency CAB)
• Revue post implémentation - PIR (Post Implementation Review) – bilan final de la mise en œuvre du changement
• Agenda des changements - SC (Schedule of Changes) – détails de tous les changements planifiés et approuvés pour l’implémentation
• Indisponibilité planifiée des services - PSO (Projected Service Outages) – influence possible de tous les changements planifiés (SC) sur la disponibilité des services
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Processus de la gestion des changements Origine des RFC et Types de changements
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Processus de la gestion des changements
Activités
• Enregistrer toutes les demandes de changement (RFC: • Request for Change), • Filtrer les RFC (filtrer et rejeter les demandes incomplètes ou répétitives), • Catégoriser et évaluer : estimer l’impact et les coûts du changement, évaluer les risques et influence sur la disponibilité des services, déterminer la priorité, • Autoriser les changements, • Coordonner la mise en œuvre, • Évaluer les changements après réalisation, et clôturer 64
Processus de la gestion des changements
Rôles • Gestionnaire des changements • Comité Consultatif des Changements (CAB) – Groupe sur qui repose l’étude, la catégorisation et la validation des changements. Ses réunions doivent suivre un calendrier déterminé dont l’ordre du jour est récurrent. Une des questions primordiales à laquelle le CAB doit répondre est « Que se e t’il si le changement échoue? » Les minutes du CAB doivent être conservées.
• ECAB (Emergency CAB) – Groupe restreint dont la vocation est d’examiner les changements urgents pour lesquels les délais de décision et de mise en œuvre sont très courts. Ses modalités de concertation ne doivent pas se réduire aux réunions formelles.
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
Le processus de gestion des mises en production et des déploiements vise à construire, tester et fournir les services spécifiés dans la Conception des Services, répondant aux exigences des parties prenantes et produisant les objectifs définis Mise en production • Une mise en production est un ensemble d’éléments de configuration nouveaux ou modifiés qui ont été testés et qui vont être introduits dans l’environnement de production des services. Unité de mise en production (release unit) • Partie d’un service ou d’infrastructure qui constitue une mise en production, et qui répond aux règles, méthodes et principes définis par l’entreprise pour le SI 66
Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
But et objectifs • Définir et valider les plans de déploiement avec les clients et les diverses parties prenantes • S ’assurer de la compatibilité de l’ensemble des composants de chaque mise en production • S’assurer que la qualité des services délivrés n’est pas interrompue ou perturbée par la mise en oeuvre de composants du S.I. nouveaux ou modifiés • S’assurer du transfert des compétences et des connaissances nécessaires vers les équipes chargées de l’exploitation et du , ainsi que vers les clients et utilisateurs • Disposer d’un Processus Technique Industrialisé permettant de s’assurer de la diffusion et de l’exploitabilité des composants de chaque mise en production
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements
Périmètre • Les processus, les systèmes et les fonctions nécessaires pour intégrer, compiler, construire, tester et déployer les mises en production • Le respect des conditions de réalisation définies par le processus de la conception des services (service design) • Jusqu’au transfert de compétence vers toutes les parties prenantes (autres processus de la transition et de l’exploitation des services)
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Processus de la gestion des mises en production et des déploiements Activités • Concevoir • Préparer les mises en production, les tests et les déploiements • Construire et tester – tests unitaires
• Tester le service et réaliser les pilotes • Concevoir et préparer le déploiement • Réaliser les transferts, déploiements (et retraits) – Responsabilités, coûts, compétences…
• Vérifier la MEP • Fournir le initial Concepts • Mise en production « Big bang » ou par phases • Méthode et outils Push & pull • Déploiement manuel ou automatique • Mise en production groupée (release package)
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Le modèle en V
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Le processus de gestion de la connaissance
La base de la connaissance
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Processus de la gestion de la connaissance Système de gestion des connaissances du Service (SKMS)
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Conception des services
Buts et objectifs Concevoir les nouveaux services et les évolutions des services existants, en tenant compte des stratégies d’entreprise, et des exigences des métiers.
73
Conception des services
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 1 – Conception du portefeuille des services
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 2 - Besoins métiers, SLR et conception des services – Il contient les détails de toutes les exigences Métiers qui ne sont pas encore enregistrée dans le portefeuille des services. – IL est utilisé comme bases pour définir, analyser , prioriser les projets de services ( ou de leurs évolutions), et sera approuvé par la Stratégie des services. – C’est l’ « entrée » principale de la Stratégie des services et de la phase de Conception des services
Ces exigences sont traduites dans le portefeuille des exigences Métier, qui est un sous-ensemble du portefeuille des services.
76
Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 3 - Architecture et technologie – SYSTÈME : ensemble de composants organisés pour remplir une fonction spécifique ou un ensemble de fonctions – ARCHITECTURE : organisation fondamentale d’un système enrichie de ses composants et de leurs relations mutuelles ainsi qu’avec l’environnement, ayant pour principe directeur sa propre conception ET son évolution – Selon le Gartner Group, l’architecture d’entreprise se définit comme le processus qui permet de er d’une vision et d’une stratégie métier vers une évolution effective en créant, communiquant et améliorant les principes clé et les modèles qui décrivent l’état futur de l’entreprise et rendent cette évolution possible.
77
Conception des services
Les relations d’architecture
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 4 - Conception des processus
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Conception des services
Les 5 points majeurs de la conception des services • 5 - Des indicateurs portant sur tous les aspects: – Progression (jalons dans la progression de la mise en œuvre) – Conformité (respect de la conception décidée et des normes) – Efficacité (vérification de l’atteinte du résultat = mesure de la qualité délivrée par le service) – Efficience (standardisation et industrialisation des processus, visant à une simplification et une facilité d’utilisation)
80
Processus de gestion du catalogue des services
Objectifs • S’assurer que la catalogue des services est produit et maintenu, et contient des informations pertinentes sur tous les services produits • Le faire exister sous une forme unique
Concepts • Catalogue des services métiers • Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails • Faisant la relation avec les métiers de l’entreprise et les processus métiers • C’est la vision des clients • Catalogue des services techniques • Articulé sur les services fournis aux métiers et leurs détails • Faisant la relation avec les infrastructures, les technologies et les organisations techniques • Décrit les relations avec les items de configuration qui soutiennent la fourniture des services • Il n’est pas porté à la connaissance des clients 81
Processus de gestion du catalogue des services
Rôles • Gestionnaire du catalogue des services – Il est responsable de la production et du maintien à jour du catalogue des services – Il s’assure que tous les services opérationnels sont répertoriés – Il s’assure que toutes les informations qui y sont enregistrées sont pertinentes et à jour, et en cohérence avec le portefeuille des services – Il s’assure que toutes ces informations sont protégées et sauvegardées
82
Processus de la gestion des niveaux de service
But et objectifs • Définir , négocier et formaliser avec les clients internes de l’entreprise les niveaux de service qui sont nécessaires à l’exercice de leurs métiers • S’assurer que toutes les parties ont une compréhension claire des objectifs définis • S’assurer que ces services sont maintenus et améliorés en permanence • Prendre les dispositions pour que tous les contributeurs à la réalisation de ces services (internes ou externes) participent de ces niveaux de qualité • Assurer une véritable relation client
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Processus de la gestion des niveaux de service
Périmètre • Développement de la relation avec les métiers • Négociation et validation des SLA pour les services existants • Négociation et validation des SLR pour les services nouveaux ou modifiés • Négociation et validation des accords sur les niveaux opérationnels (OLA) • Revue des contrats de sous-traitance (UC) • Suivi et pilotage de tous les accords existants • Prévention des erreurs possibles ou des interférences avec les services disponibles
84
Processus de la gestion des niveaux de service
Concepts • Service Level Requirement (SLR) – Expression des besoins utilisateurs
• Service Level Agreement (SLA) – Convention de niveau de service
• Operational Level Agreement (OLA) – Convention de niveau de service opérationnelle ou d’exploitation (déclinaison de la SLA en interne)
• Underpinning Contract (UC) – Contrat de sous-traitance
• Service Improvement Program (SIP) – Programme d’amélioration de la qualité de service
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Processus de la gestion des niveaux de service
Activités • Identifier, négocier, documenter et valider l’expression des besoins des clients • Formaliser les SLA pour tous les services actifs • Suivre et mesurer les performances conformément aux niveaux de service définis • Evaluer la satisfaction des utilisateurs • Produire les tableaux de bord et les rapports • Piloter le processus, développer le Plan d’amélioration continue des services • Assurer la prise en compte de tous les compliments et réclamations • Justifier de la valeur ajoutée de tous les accords • Tenir la documentation à jour
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Processus de la gestion des niveaux de service
Rôles • Le gestionnaire des niveaux de service • Il assure la communication entre les Métiers/les Clients et l’ensemble des parties prenantes • Il s’assure que toutes les parties prenantes sont identifiées et que des accords avec elles sont formalisés • Il s’assure que les objectifs sont atteints conformément aux engagements des SLAs et que les services sont améliorés en permanence – en menant les enquêtes de satisfaction Client – en produisant le programme d’amélioration des services (SIP)
• Il s’assure que toutes les suggestions d’amélioration sont prises en compte et étudiées
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Processus de la gestion de la capacité
Objectifs • S’assurer que les ressources matérielles, logicielles et organisationnelles, sont en phase avec les besoins présents et futurs pour un niveau de coûts justifiables. • Élaborer le Plan de Capacité prévoyant les ressources nécessaires à l’atteinte des objectifs de niveau de service • Optimiser le partage des ressources entre les différents services, pour assurer les SLA, • Fournir assistance et sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de capacité • Analyser l’impact des changements sur le plan de capacité • S’assurer que les mesures visant à améliorer la capacité sont mises en œuvre à des coûts acceptables
88
Processus de gestion de la capacité
Concepts : Trois sous-processus • Capacité Affaire (business capacity management) – Déterminer les tendances, prévisions, modèles, pour les besoins futurs de l’entreprise.
• Capacité service (service capacity management) – Pilotage des performances des services (énergie) pour assurer l’équilibre entre ce que les SLA exigent et les performances des services (énergies) livrés.
• Capacité composants (component capacity management) – Pilotage et modélisation des performances des composants, analyse des tendances technologiques, charge de travail, débit...
89
Processus de la gestion de la capacité
Activités réactives • Surveillance, mesure et reporting sur les performances des services et des composants • Investiguer et résoudre sur les déements de seuil de performance • Apporter le sur les incidents, les problèmes et les changements relatifs à la capacité et aux performances
Activités proactives • Analyser et prévoir les tendances et les évolutions en matière de capacité • Modéliser et analyser les impacts des changements et des nouveaux services • Optimiser les performances des composants existants • Rechercher et proposer les améliorations à apporter aux services en optimisant les coûts • Influencer client et fournisseur dans la demande de nouveaux services • Assurer la veille technologique 90
Processus de gestion de la capacité
Gestionnaire de la capacité • Garantit l’adéquation entre la capacité, les performances existantes et les exigences de niveau de service • Assure l’optimisation de l’utilisation des ressources existantes • Garantit que le dimensionnement des performances pour les nouveaux services est assuré • Porte la charge de la production et du maintien à jour du Plan de Capacité
91
Processus de gestion de la disponibilité
Objectifs • S’assurer que les niveaux de disponibilité délivrés pour tous les services atteignent ou déent les besoins présents ou futurs des métiers, et ce à un coût acceptable • Produire et maintenir à jour un plan de disponibilité qui réponde aux besoins présents et futurs des métiers • Fournir assistance et sur les incidents et problèmes liés aux problématiques de disponibilité • Analyser l’impact des changements sur le plan de disponibilité • S’assurer que les mesures visant à améliorer la disponibilité sont mises en œuvre à des coûts acceptables
92
Processus de gestion de la disponibilité
Définition • La disponibilité est le taux d’heures convenues pendant lesquelles l’élément ou le système d’information est accessible et utilisable.
Activités • Déterminer les besoins en disponibilité des métiers, • Analyser et mesurer pour s’assurer que les niveaux de disponibilité définis dans les Conventions de niveaux de service sont atteints, • Assurer l’analyse et la gestion des risques • Élaborer le Plan de disponibilité, • Produire les indicateurs sur la disponibilité, • Piloter le processus 93
Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Fiabilité: Aptitude d’un équipement, logiciel, service à fonctionner durablement avec un nombre minimum d’interruptions ou d’incidents. • Maintenabilité: Aptitude d’un service ou d’un équipement à être remis en ordre de marche rapidement. • Facilité de service: Aptitude que l’on a à trouver des fournisseurs ou sous-traitants externes pour assurer la disponibilité, fiabilité et maintenabilité. • Recoverability: Aptitude à s’auto reconfigurer jusqu’au niveau d’avant l’arrêt. • Résilience: Aptitude à continuer à fonctionner même si un ou plusieurs composants sont hors de fonctionnement. • Security CID: Confidentialité, intégrité et disponibilité des données.
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Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Haute disponibilité: Une caractéristique du service qui minimise les effets des pannes et des incidents, et tend à les rendre invisibles aux yeux des utilisateurs. • Exploitation continue: Une caractéristique du service qui gère les interruptions et les minimise ou les rend invisibles aux yeux des utilisateurs. • Disponibilité continue: Une caractéristique du service qui rend invisible aux yeux des utilisateurs toutes les interruptions, tous les incidents et toutes les pannes.
95
Processus de gestion de la disponibilité
Définitions • Disponibilité: La mesure du temps pendant lequel le système d’information est accessible et utilisable par l’utilisateur
% disponibilité = (AST-DT)/AST*100 AST (Agreed Service Time) = Temps de service convenu DT - Down time
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Processus de gestion de la disponibilité
Points importants • La disponibilité est au centre des besoins des métiers et de la satisfaction des utilisateurs • L’amélioration de la disponibilité commence seulement après avoir compris comment la technologie s’intègre et soutient les métiers de l’entreprise • Il faut ettre qu’il est possible de donner satisfaction à l’utilisateur, même imparfaitement, même en situation de crise
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Processus de gestion de la disponibilité
Gestionnaire de la disponibilité • Garantit que le niveau de disponibilité nécessaire est assuré pour tous les services existants • Garantit que les nouveaux services sont conçus pour assurer la disponibilité nécessaire identifiée dans les phases de spécification • Assiste le Gestionnaire des niveaux de service dans la définition des engagements concernant la disponibilité • Garantit que les activités et le processus de la gestion de la disponibilité sont régulièrement analysées, auditées et que les actions d’amélioration continue sont identifiées, enregistrées et mises en œuvre • Assiste la gestion de la sécurité et la gestion de la continuité dans les études et la gestion des risques
98
Processus de gestion de la disponibilité
99
Processus de la gestion de la continuité
Buts et Objectifs • Assurer que les infrastructures informatiques et les services peuvent être rétablis dans les délais convenus, en cas de sinistre important. • Par ce fait, assurer la reprise des métiers de l’entreprise dans des délais acceptables. • Assurer la survie du business en réduisant l’impact des « pannes majeures », • Réduire les risques et la vulnérabilité du SI par une analyse et une gestion efficace des risques, • Élaborer les plans de reprise de l’activité suite à une panne majeure, • Maintenir la confiance des clients et des utilisateurs.
100
Processus de la gestion de la continuité
Activités • Initialiser le processus de continuité affaires, • Estimer les conséquences possibles sur les métiers de la détérioration des systèmes IT • Identifier les systèmes critiques et les priorités « métier » de leur restauration en cas de désastre • Déterminer des mesures préventives et correctives des désastres pouvant affecter les systèmes IT • Créer, tester et maintenir à jour le plan de reprise d’activité
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Processus de la gestion de la continuité Gestion de la continuité métiers
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Objectifs et buts • Aligner la gestion de la sécurité sur les besoins de sécurité métiers et s’assurer que la sécurité des données est effective pour tous les services produits et dans toutes les tâches de management.
Normes ISO 17799 et 27001
103
Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Concepts • Confidentialité: propriété d’une information d’être protégée contre une publication ou une interception non autorisées • Intégrité: propriété d’une information dont l’exactitude et la complétude sont garanties • Disponibilité: propriété d’une information d’être disponible quand on en a besoin • Incident « sécurité de l’information »: toute atteinte délibérée ou accidentelle à la confidentialité, l’intégrité ou la disponibilité de l’information ou de son traitement • Intimité (privacy): confidentialité + intégrité d’information appartenant à une personne particulière
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Principes • Une politique de sécurité identifiée, définie et formalisée qui prend en compte la stratégie, le contrôle et la régulation • Un système d’information de la gestion de la sécurité qui contient les documents, les guides et les procédures qui sont applicables • Une stratégie de sécurité qui tient compte des exigences métiers • Une structure qui gère le processus • Une surveillance qui vérifie le respect des obligations de sécurité • Une stratégie de communication et un plan de sécurité • Une mise en œuvre effective de l’information et de la formation aux consignes de sécurité et aux procédures
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Processus de la gestion de la sécurité de l’information
Le Responsable Sécurité (Security Manager) • Fait partie de l’organisation qui fournit les services informatiques • En tant que manager du processus, il fait appliquer les exigences des SLA en termes de sécurité, ces exigences sont traduites en documents de règles et en procédures • Produit les rapports sur les incidents de sécurité • Assure la mise à jour des informations de sécurité pour tous les items de configuration de la CMDB • Assure les études de risque sur la sécurité • A un rôle transverse mais n’a pas forcément une autorité hiérarchique • Doit être associé à la gestion des changements et faire partie du CAB
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Processus de la gestion des fournisseurs
Objectifs • Gérer la relation avec tous les fournisseurs • S’assurer de la qualité de leur prestations pour tous les services auxquels ils contribuent • Identifier les potentiels de valeur ajoutée • Gérer les contrats en relation avec le cycle de vie des services liés
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Processus de la gestion des fournisseurs
Concepts • Evaluation de fournisseurs • Base de donnée des fournisseurs et des contrats (SCD)
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Gestion des services informatiques
La stratégie des services Généralités et principes de base Le processus de gestion du portefeuille des services Le processus de gestion de la demande Le processus de gestion financière des services IT
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Stratégie des services
Chaque étape du cycle de vie doit apporter une réponse aux problématiques métiers de l’entreprise. Pour y répondre sur le long terme, il est indispensable d’avoir une vision stratégique. Dans cet ouvrage sont détaillés des conseils aux entreprises et à leurs directions informatiques dans les domaines suivants: • Modèles d’organisation • Portefeuille des services • Identification et définition des marchés • Développement des offres stratégiques Les aspects financiers et les relations entre l’entreprise et ses fournisseurs y sont abordés
110
Stratégie des services
Des questions quelquefois sans réponse… • • • • • • • • • •
Quels services offrons nous et à quels clients ? Qu’est-ce qui nous différencie des offres concurrentes ? Comment créons-nous vraiment de la valeur pour nos clients ? Comment capturons-nous la valeur de nos partenaires ? Comment faire les études d’affaires pour les investissements stratégiques ? Comment la gestion financière peut-elle donner de la visibilité et du contrôle sur la valeur créée ? Comment définir la qualité de service appropriée ? Comment choisir la meilleure voie dans l’amélioration des services ? Comment bien répartir les ressources entre les différents services du portefeuille ? Comment résoudre les conflits entre les différentes demandes pour les ressources partagées ?
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Stratégie des services
Buts et objectifs • Assurer une croissance efficace de l’organisation sur le long terme • Avoir une vision stratégique de son environnement, dans un objectif « Métier » • er d’une logique de « services délivrés » à une vision de « services offerts » en ayant une vision globale de ses services (actuels, futurs sans oublier ceux qui tomberont nécessairement en obsolescence) La stratégie des services permet de visualiser les relations étroites qui existent entre: • les différents services, systèmes ou processus gérés • les plans d’affaires/métiers, stratégies et objectifs qu’ils soutiennent
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Stratégie des services
Les services, base de la création de valeur
113
Stratégie des services
Concepts et définitions • • • • • • • •
Utilité et assurance Ressources et capacité Portefeuille des services Catalogue des services technique Catalogue des services métier Etudes de cas métier Risque Modèle de service
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Stratégie des services
Activités principales
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Processus de gestion du portefeuille des services
Objectifs • Comprendre et créer un maximum de valeur par les services IT, tout en ayant à l’esprit les risques et les coûts.
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Processus de la gestion de la demande
Objectif • Harmoniser les services délivrés et la demande (besoins métiers existants) • Anticiper sur les besoins en services nouveaux ou sur l’évolution des services existants Concepts • Cœur de service • Base de l’apport de valeur aux clients, se concentrant sur les activités principales IT • Offre différenciée • Les « plus » adaptant les services aux besoins spécifiques d’un métier, porteurs d’un surcroît de valeur ajoutée 117
Processus de la gestion financière des services IT
Objectifs • Fournir les informations vitales relatives au coût effectif de la fourniture d’un service. • S’assurer que les coûts des services (via le catalogue des services) sont transparents et compris par les clients • Transformer l’utilité et la garantie d’un service en un schéma monétaire pour en calculer la valeur • Analyser l’impact métier, fondement du plan de continuité Métier. 118
Processus de la gestion financière des services IT Concepts • La valeur provisionnée représentée par les coûts directs et indirects – Matériels – Logiciels – Locaux – Personnes – Prestations annexes (transfert costs) • La valeur potentielle du service – Valeur ajoutée du composant basée sur la valeur telle qu’elle est perçue (et/ou espérée) par le Client, en fonction de ses propres actifs.
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Processus de la gestion financière des services IT
Activités
• Budgétisation – Prévision des coûts et contrôle des dépenses – Alternatives de modèles de financement o Cycle de financement constant correspondant au cycle de vie des services o Déclencheurs critiques activent un projet pour un événement spécifique o N’inclure que les coûts actuels des services.
• Comptabilisation – imputation – Valorisation des services, suivi des dépenses, imputation
• Analyser les impacts métier – Identifier l’impact financier et opérationnel d’une interruption des opérations sur les métier ainsi que sur les actifs et les Clients
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