Kontroling Skripta 2. Kolokvij Efzg 1i506t

KONTROLING 2. KOLOKVIJ SUSTAV KONTROLE -

-

-

-

Zaokružena cjelina međusobno povezanih aktivnosti kontrole Jamči izvođenje planskih zadataka Nadzor je, nakon planiranja i izvršenja, treda faza poslovnog događanja, njime se uspoređuju ostvarene vrijednosti sa zadanim ili drugim usporednim vrijednostima Za ostvarivanje zadatka nadzora koriste se instrumenti kontrole i revizije. Razlikovanje kontrole i revizije mogude je s obzirom na: o vremensku dimenziju (kontrola se smatra stalnom aktivnošdu, usmjerenom na sadašnjost, a revizija povremenom aktivnošdu, usmjerenom na prošlost) o pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira član je organizacije, a reviziju najčešde provodi osoba koja je izvan organizacije) o ovisnost o procesu i području odgovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o području odgovovrnosti koje nadzire, a kontrolu provodi osoba koja jest ovisna o procesu ili području odgovornosti) KONTROLA je sustavan, trajan proces obrade informacija radi spoznaje odstupanja između dviju veličina. Jedna od dviju usporedivih veličina ima ulogu mjerila ili norme (to može biti zadana, ostvarena ili prognozirana veličina). Druga usporedna veličina je veličina koje se ispituje. Kontrola je dio aktivnosti upravljanja, a odnosi se na proces izvođenja. SVRHA KONTROLE vidi se u osiguranju postizanja zadanih ciljeva i provođenju planova, što se postiže utjecanjem na ponašanje ljudi te usmjeravanjem procesa. Dokumentacijska kontrola – utvrđivanje razlika između 2 usporednih veličina i njihovu pohranjivanju. Središnja svrha kontrole je dobivanje informacija za odlučivanje. PROCES KONTROLE se može promatrati kao proces otkrivanja problema koji treba kontrolirati (definiranje objekta kontrole), utvrđivanje načina uspoređivanja, uspoređivanje, ocjena odstupanja te razvoj mjera prilagođavanja. Proces kontrole u užem smislu se raščlanjuje na: o Zadavanje potrebnih vrijednosti- zadavanjem potrebne vrijednosti teži se njezinom ostvarenju. Hode li se ostvarenjem plana dosegnuti potrebna veličina, tj. koliki je stupanj ostvarenja cilja/plana, utvrđuje se usporedbom cilj/rezultat, odnosno kontrolom. o Priopdavanje ostvarenih vrijednosti- drugi korak, kod kojeg se mjeri rezultat izvršenja plana te utvrđuje je li i kako ostvaren planski cilj. o Usporedba potrebnoga i ostvarenoga- tu se sučeljavaju potrebne vrijednosti iz plana i ostvarene vrijednosti izvršenja, te se priopduju odstupanja. Tako se dolazi do informacije o stupnju ispunjenja plana. o Analiza odstupanja- tu se pronalaze uzroci odstupanja. U kontrolnom izvješdu se pojašnjavaju uzroci i i vrste odstupanja. Kontrolne informacije se sustavom povratne veze vradaju, odnosno dolaze do odgovornih suradnika te potiču odgovarajude mjere za prilagođavanje i korekciju dosadašnjeg ponašanja. 1

-

CILJ KONTROLE uvijek je spoznaja. Ona može biti orijentirana na JEST i na TREBA: u prvom slučaju se kontrolom osigurava izvršenje plana odnosno norme, a u drugom se slučaju radi o prilagođavanju ili novom oblikovanju zadanih vrijednosti. Kontrola orijentirana na JEST naziva se kontolom unazad (feed-back), a kontrola orijentirana na TREBA naziva se kontrolom unaprijed (feed-forward). Svrha ili funkcije kontrole može se tumačiti aktivnostima: o Promatranja- dolazi se do informacija o Prosuđivanja- utječe se na ponašanje suradnika o Preventive- žele se unaprijed izbjedi neželjena ponašanja suradnika.

-

Kriterij raščlanjivanja objekata kontrole na: o Kontrolu procesa- njome se ponajprije otkrivaju odstupanja od pravila. Problemi oblikovanja kontrole procesa odnose se više na intenzitet i opseg kontrole, a manje na oblikovanje sadržaja. Kontrola procesa ima primarnu važnost za sustav organiziranja, upravljanja zaposlenima te za sustav informiranja. o Kontrolu rezultata- temeljni problemi kontrole rezultata odnose se na analizu uzroka odstupanja. Dominantno pitanje je – zašto ima odstupanja? Kontrole rezultata omoguduju nositelju aktivnosti određen slobodan prostor u izvođenju i izboru korištenih sredstava, a razliku od kontrola procesa koje ograničavaju slobodu aktivnosti i primjenjuju se u slučajevima kada bi decentralizacija procesa odlučivanja uzrokovala gubitak efikasnosti. Kontrola rezultata izuzetno je važna za sustav planiranja.

-

Kontrola s obzirom na nositelje: o Vlastita- prednosti: niži troškovi kontrole, veda kvaliteta kontrole od tuđe (jer osoba koja izvodi određenu aktivnost zna najviše o njoj), pridonosi procesu učenja. Nedotatak: ostaju nepoznate objektivne i subjektivne pogreške i nedostaci. Kontrole rezultata se češde provode kao vlastiti nadzor, a tuđe kontrole se organiziraju povremeno (godišnji obračun). o Tuđa- ima viši stupanj objektivnosti, neutralnosti, više troškove i negativan utjecaj na ponašanje. Osnovni problem je utvrđivanje stupnja specijalizacije zadataka. Kontrole procesa provode se češde kao tuđi nadzor (unutarnja ili vanjska revizija). Kontrola s obzirom na kriterij razlikovanja plana: o Vremenski horizont (kratkoročna, srednjoročna i dugoročna kontrola) o Funkcionalno područje (kontrola prometa, proizvodnje, skladištenja i sl.) o Hijerarhija upravljanja (strategijska, operativna i taktička kontrola)

-

-

-

OPERATIVNA KONTROLA- odnosi se na uspoređivanje dviju veličina u sklopu operativnog upravljanja, dakle korištenja potencijala. U sklopu operativne kontrole uspoređuju se pretežito kvantitativne veličine kao signali sadašnjeg uspjeha ili neuspjeha. STRATEGIJSKA KONTROLA- odnosi se na usporedbu dviju veličina u sklopu stategijskog upravljanja, dakle izgradnju potencijala. U sklopu strategijske kontrole uspoređuju se uglavnom kvalitativne veličine kao signali bududeg uspjeha/neuspjeha.

2

-

KONTROLA KVALITETE odnosi se na kontrolu poslovnog procesa, nastavlja se na proces proizvodnje i utvrđuje odstupanja između zadane i ostvarene kvalitete proizvoda i usluga. Rezultat shvadanja kvalitete i kontrole kvalitete jest Total Quality Management (TQM)- to načelo postaje dio sustava vrednota poduzeda, utječe na sustav ciljeva poduzeda i na sve ostale podsustave mendžmenta, vodi povedanju odgovornosti za ciljeve i rezultate te potiče motivaciju suradnika.

-

Za utvrđivanje odstupanja od plana potrebna je usporedba između jedne planske veličine i jedne usporedne veličine ili više njih. Planska veličina je najčešde cilj (ono što treba), a usporedna veličina neki rezultat (ono što jest), tako da se kontrola temelji na usporedbi TREBA-JEST. Pri nekim de se usporedbama koristiti i prognostičke veličine tako da se može govoriti o sljededim vrstama usporedbe ili kontrole:

USPOREDNA VELIČINA PLANSKA VELIČINA

„TREBA“

„TREBA“

„BIT DE“

„JEST“

Usporedba „TREBA-TREBA“ (kontrola ciljeva)

Usporedba „TREBA-BIT DE“ „kontrola napredovanja plana“ Usporedba „BIT DE-BIT DE“ (kontrola prognoze)

Usporedba „TREBA-JEST“ (kontrola rezultata)

„BIT DE“ _

-

Usporedba „BIT DE-JEST“ (kontrola premisa)

INSTRUMENTI KONTROLE- najčešde korišteni su: o Analiza odstupanja- instrument kontrole rezultata pri čemu se određena veličina (planska, normirana, itd.) koristi kao usporedna veličina. Svrha analize odstupanja je ispunjena tek onda kada postoji usporedivost planiranih i ostvarenih veličina te kad je osigurana njihova kvantifikacija. Analiza odstupanja je centralni element povezivanja kontrole i sustava informiranja. Usmjerena je na spoznaju uzroka odstupanja i predlaganje mjera prilagođavanja. Ona se koristi kad su posrijedi odstupanja u vrijednosti prometa, prihoda, troškova, doprinosa pokridu fiksnih troškova i sl. o Analiza uzorka- odnosi se na kontrolu procesa. Polazi od činjenice da je cijeli zadatak kontrole suviše opsežan da bi se tekude provjeravao svaki pojedini detalj te bi takva kontrola bila neefikasna. Stoga se izabiru aktivnosti koje de se kontrolirati. Postoje: analiza uzorka na temelju znanja i iskustva kontrolora i analiza uzorka na temelju statističkih spoznaja. Pri izboru uzorka na temelju znanja i iskustva kontrolora težište je na procesima kritičnim s obzirom na pogreške, opde aktivnosti izvođenja, te takve aktivnosti pri kojima greške uzrokuju bitne posljedice.

3

Analiza uzorka na temelju statističkih spoznaja koristi se pri repetitivnim aktivnostima koje se provode na jednak način i pri kojima se može ustanociti uspjeh ili neuspjeh. Prednost: objektivnost i kvaliteta iskaza. Nedostatak: pretpostavlja se visoka razina poznavanja cjeline koja se kontrolira. -

UNUTARNJA KOORDINACIJA- teži se međusobnom strukturalnom i procesnom usklađivanju pojedinih aktivnosti unutar sustava kontrole. Kod stvaranja strukturalnog reda pozornost je usmjerena pridruživanju zadataka kontrole nositeljima kontrole te oblikovanju instancija kontrole i uvođenju instrumenata kontrole. Procesno usklađivanje u sklopu sustava kontrole podrazumijeva pitanja termina kontrole, sekvencija kontrole, objekata kontrole i slijeda kontrole.

-

VANJSKA KOORDINACIJA- usklađivanje kontrole sa sustavom vrednota i sustavom planiranja. Kod koordinacije između sustava vrednota i kontrole naglasak je na spoznaji i prilagođavanju sustava kontrole utjecaju vrednota i normi te njihovih promjena. U tom segmntu usklađivanja je vrlo važna strategijska kontrola. Sustav planiranja i sustav kontrole su usko uzajamno povezani. Tek uz dopunu kontrolom plan postaje učinkovit instrument poslovnog upravljanja. Pojedinačno gledano, svrha kontrole može se definirati u analogiji sa svrhom planiranja, a to je:

-

-

o Usmjerenje na cilj o Rano upozorenje o Koordinacija parcijalnih planova o Priprema odluka o Informiranje suradnika o Motiviranje suradnika. Odnos planiranja i kontrole se prikazuje kao povratna veza. Odnos kontrole prema procesu realizacije naziva se povratnom kontrolom i predmetom je operativne kontrole, a odnos kontrole prema planiranju naziva se kontrolom unaprijed i predmetom je strategijske kontrole. Operativna kontrola služi primarno poboljšanju procesa realizacije, a strategijska kontrola služi primarno poticanju i poboljšavanju procesa planiranja (strategijskog i operativnog). INTEGRACIJA- odnosi se na povezivanje i usklađivanje različitih hijerarhijskih razina unutar sustava kontrole. To znači usklađivanje strategijske, taktičke i operativne kontrole u svim pojedinim dimenzijama. Rezultat primjene operativne kontrole je poboljšanje procesa realizacije, a rezultat primjene strategijske kontrole je poboljšanje procesa strategijskog planiranja.

4

INFORMACIJSKI SUSTAV -

-

-

Parcijalni dio sustava vođenja, uređen skup informacija koje se odnose na činjenice, obilježja i događaje sustava izvođenja, potrebne sustavu vođenja. Zadatak informacijskog sustava je prikupljanje, pohranjivanje, obrada i isporuka informacija. Informacijski sustav ne treba se poistovjedivati sa sustavom obrade podataka. Pitanje odnosa informacijskog sustava i sustava obrade podataka proistječe iz definiranja odnosa podataka i informacija. Podaci postaju informacije tek kada se pripremaju za određenu svrhu, za određenu uporabu. Podaci su temelj informacija. Informacijski sustav se dakle temelji na sustavu obrade informacije i nezamisliv je bez njega. RAČUNOVODSTVO KAO PODRUČJE INFORMACIJSKOG SUSTAVA Računovodstvo poduzeda najvažnije je u sklopu informacijskog sustava. o Eksterno računovodstvo- priprema one informacije informacijskog sustava koji zbog zakonskih propisa ili ugovornih odnosa trebaju vanjskim korisnicima. Iako usmjereno prema vanjskim korisnicima, eksterno računovodstvo ima veliku važnost za proces upravljanja. o Financijsko računovodstvo- se odnosi na obuhvat stanja i kretanja novca. Računske veličine su primici, izdaci i njihov saldo. Financijsko računovodstvo ima središnju važnost za osiguranje financijske ravnoteže. o Računovodstvo troškova i učinaka- neobavezni oblik internog računovodstva koje ima svako vede poduzede. Računovodstvo troškova je informacijski instrument menadžmenta sa zadatkom pripreme brojčanih podataka o poslovnom procesu. Svrha računovodstva troškova je:  Priopćavati o ukupnim troškovima poduzeća  Priopćavati o troškovima dijelova poduzeća  Utvrđivati troškove proizvoda  Utvrđivati troškove proizvodnih činitelja. Među klasičnim sustavima obračuna troškova poznati su:

-

 Puni troškovi  Djelomični troškovi  Granični planski troškovi  Stupnjevani račun doprinosa pokridu  Relativni pojedinačni troškovi. Koncepcija punih troškova- svi se troškovi koji nastaju unutar poduzeda pokušavaju pridružiti prema „principu uzorka“ nositeljima troškova. Takav način obračuna troškova temelji se na razmišljanju kako se u konačnici svi troškovi mogu pridružiti jednom troškovnom nositelju, tako da se i uspjeh poduzeda može tumačiti kao zbroj svih specifičnih neto rezultata pojedinih proizvoda. Najvažniji nedostaci obračuna punih troškova su: „ključevi“ pridruživanja opdih troškova; na temelju tog obračuna ne može se odlučivati o dodatnim nalozima; nije prikladan za pradenje ekonomičnosti 5

-

Obračun djelomičnih troškova- postupak je obračuna troškova pri kojemu se samo jedan dio nastalih troškova pridružuje nositeljima troškova, a preostali se troškovi prenose izravno u obračun. Često se naziva i jednostavnim obračunom doprinosa pokridu. Takav se obračun temelji na razmišljanju da je uspjeh poduzeda suvišak koji preostaje nakon oduzimanja ukupnih fiksnih troškova od kumulativno zbrojenih doprinosa pokridu. Prednost ovog obračuna jest primjena jednostavnog računa doprinosa pokridu koja daje odgovor na pitanja: kako promjena ponude određenih proizvoda utječe na promjenu rezultata poslovanja; koliko se mijenja uspjeh poduzeda pri promjeni količine proizvodnje i prodaje. (zastupljenost u praksi je od 30-80%)

-

Obračun graničnih planskih troškova- suština tog obračuna je planiranje troškova pri čemu se polazi od činjenice da u poduzedu postoji obračun stvarnih djelomičnih troškova. Granični planski troškovi omogudavaju prognoziranje potrebnih troškova za određene stupnjeve korištenja kapaciteta i označavaju se kao fleksibilni planski troškovi. Prednost im je što omogudavaju konkretnu kontrolu troškova. Nedostaci: primjenjivost isključivo za proizvodne djelatnosti; u potpuno automatiziranim proizvodnim segmentima gube na važnosti odstupanja u potrošnji materijala... (zastupljenost u praksi je 62%)

-

Stupnjevani doprinos pokridu- velika prednost je za asortiman prodaje, proizvodni plan i program, za rentabilnost proizvoda i sl. Informacijska sposobnost tog obračuna je u povedanoj transparentnosti , tj. omogudava se odgovor na pitanja- pokriva li rezultat pojedinih proizvoda njihove fiksne troškove, je li preostali doprinos pokridu dovoljan za pokride fiksnih troškova grupe proizvoda, preostaje li dovoljno doprinosa pokridu za pokride opdih fiksnih troškova.

-

Obračun relativnih pojedinačnih troškova- podrazumijeva iskazivanje svih troškova poduzeda kao pojedinačnih troškova određenog objekta (objekti mogu biti proizvodi, kupci, nalozi prodajnih područja te ukupno poduzede), kojemu se i pridružuju. Koncept polazi od principa identiteta prema kojemu se troškovi i učinci pridružuju odlukama koje ih uzrokuju. Taj obračun omoguduje primjenu situativnih informacija za odlučivanje. (zastupljenost u praksi je 5%).

-

Procesni troškovi- osnova obračuna je obračun zajedničkih troškova usmjeren na aktivnosti. Koristi se osobito za obračun neprekidno rastudih zajedničkih troškova indirektnih područja, a cilj je povedanje transparentosti troškova indirektnih troškova te poboljšanje kalkulacije proizvoda. Prednosti: optimiziranje procesnih struktura i upotreba resursa u području zajedničkih troškova te optimiziranje programa prodaje i proizvodnje.

-

Ciljni troškovi- strogo tržišno usmjerena koncepcija troškova koja osigurava troškovno usmjerenu koordinaciju svih poslovnih područja poduzeda, u ovisnosti o životnom vijeku proizvoda. Koristi se pri razvoju novih proizvoda. Ishodište koncepcije su uvijek zahtjevi kupaca. Ciljni troškovi proširuju perspektivu u smislu usmjerenja na potrebe, usmjerenja na cjelinu i izbjegavanja „egoizma područja“ te stvaraju cjelovit pogled na ukupan životni vijek proizvoda.

6

-

Troškovi životnog vijeka proizvoda- ona postaje razumljiva ako se zna da je oblikovanjem 66%, a nakon konstrukcije čak 95% ukupnih troškova ved utvrđeno. U toj koncepciji podržava se planiranje i kontrola troškova u svim fazama životnog vijeka proizvoda. Cilj ove koncepcije je: o o o o

-

odražavanje troškova kroz cijeli životni vijek proizvoda objasniti međuovisnosti u nastanku troškova prognozirati troškove sustava tijekom cijelog životnog vijeka oblikovati za bududnost troškovno povoljnije sustave.

Strategijsko upravljačko računovodstvo- načelo prema kojem se troškovi ne izračunavaju naknadno i pasivno, ved se na njih utječe prethodno i aktivno. Strategijsko upravljačko računovodstvo definira se kao priprema i analiza upravljački usmjerenih informacija o troškovima, koje se odnose na poslovne strategije. Ono treba svojim informacijama olakšati menadžmentu spoznaju i otkrivanje strategijskog poslovnog polja te način borbe s konkurencijom.

INSTRUMENTI INFORMIRANJA o o o o -

-

Sustavi ranog upozorenja ABC analiza Pokazatelji Sustavi pokazatelja

Sustavi ranog upozorenja- specifični su sustavi opskrbljivanja informacijama sa zadatkom da signaliziraju latentne opasnosti i rizike putem informacija ranog upozorenja. To su informacije o situacijama koje još nisu nastupile, no ako se pojave, poduzede treba reagirati da bi izbjeglo krizu. Zadatak sustava ranog upozorenja je prikazati mogude opasnosti i prilike u što ranijem stadiju kako bi se menadžment poduzeda što bolje pripremio na takve promjene. Osnovni ciljevi tog sustava: o identifikacija opasnosti i prilika o procjena posljedica za poduzede o dijagnoza uzroka opasnosti. tako sustavi ranog upozorenja pridonose sprječavanju kriznog razvoja u poduzedu te bitno pridonose povedanju transparentnosti. mogu se razlikovati prema raznim kriterijima: o strategijski i operativni sustavi ranog upozorenja o sustavi ranog upozorenja za poduzede i područje o sustavi ranog upozorenja s automatiziranom podrškom u obradi podataka i bez nje o interni i eksterni sustavi ranog upozorenja.

7

Generacije sustava ranog upozorenja: Razdoblje

Područje

Vrsta inf.

Dominantni oblik Cilj

do 1960.god.

Unutar poduzeća

Pokazatelji planiranja i kontrole

Kvantitativni

Uočavanje odstupanja od planiranih vrijednosti

70-e god

Poduzeće + uža okolina

Indikatori ranog upozorenja

Kvalitativni

Obuhvaćanje i procjenjivanje operativnih informacija

od 90-ih god

Poduzeće + uža + šira okolina

Tihi signali, strateški radar

Kvantitativni + Kvalitativni

Obuhvaćanje i procjenjivanje strateških relevantnih informacija

-

-

-

Indikatori ranog upozorenja za poduzede obuhvadaju: o Strategijsku ranu spoznaju i portfolio analizu o Sustave ranog upozorenja na temelju životnog vijeka proizvoda o Sustave ranog upozorenja na temelju pokazatelja razvoja poduzeda o Koncepciju činitelja uspjeha. Indikatori ranog upozorenja za pojedino područje obuhvadaju: o BERI (Business Environment Risk Index) indeks koji jednakim kriterijima održava vrednovanje izvoznih zemalja, a na temelju čega se oblikuje portfolio zemalja. o Indeks poslovne klime o Indikatori ranog upozorenja u području nabave i području prodaje. ABC analiza - vrlo važan instrument kontrolinga kojim se sva pozornost usmjerava na ono najvažnije. Polazi se od tvrdnje da relativno mali dio neke cjeline utjelovljuje relativno veliku vrijednost. ABC analiza povedava preglednost nad složenim pojavama i problemima, pomaže u odvajanju bitnog od nebitnoga. Ishodište ABC analize su složeni problemi; tom metodom se pojedini elementi rangiraju prema njihovoj važnosti za nadređeni cilj. Oblikuju se 3 razreda: „A“-vrlo važni, „B“-manje važni, „C“nevažni elementi. Osnovna ideja ABC analize je usmjeravanje pozornosti nositelja odlučivanja samo na one probleme koji bitno utječu na ostvarenje cilja. Rezultati se prikazuju Lorenzovom krivuljom ili krivuljom koncentracije. Osnovna prednost: usmjeravanje pozornosti na ono što je važno. Slabosti: relativno samovoljan izbor razreda, samovoljno određivanje granica razreda. Koraci: • Definiranje kriterija prema kojem se određuje važnost problema za cilj • Uređivanje grupa/elemenata u padajudem redosljedu • Analizom se istražuje tržište nabave materijala, snižavaju se sigurnosne zalihe, organizira se nabava po principu JIT,... 8

-

-

-

Pokazatelji – u poslovnoj ekonomiji su mjerilo (instrument mjerenja količine neke kvalitete, primjerice rentabilnosti) i mjera (količina kvalitete primjerice rentabilnost kapitala od 5%) ekonomskih pojava i procesa, izražen u obliku relativnog broja. Pokazatelji imaju ulogu instrumenata istraživanja, odlučivanja,prosuđivanja, instrumentata spoznaje i praktičnog djelovanja. Pri korištenju pokazatelja najvažnije je: o Izbor relevantnih pokazatelja o Međusobni odnos pokazatelja o Izbor osnovice za uspoređivanje. Pokazatelji se odabiru na različite načine. Koncepcija hijerarhije predupravljačkih veličina je suvremeni način tumačenja poslovnih pojava i procesa, te je podloga za izbor relevantnih pokazatelja, a primjenom te koncepcije rješava se i međusobni odnos pokazatelja. Akutna opasnost za poduzede se odvija u sljededem slijedu: LIKVIDNOST – USPJEH - POTENCIJALI USPJEHA. Predupravljanje, tj. aktivno sprječavanje opasnosti te korištenje šansi mogude je u suprotnom smjeru: POTENCIJALI USPJEHA – USPJEH - LIKVIDNOST. Hijerarhija predupravljačkih veličina: SUPSTANCIJA USPJEH

LIKVIDNOST EKONOMIČNOST

KORIŠTENJE POTENCIJALA IZGRADNJA POTENCIJALA

RENTABILNOST ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ

Očuvanje i uvedanje supstancije te likvidnost poslovanja temeljni su i početni manifestacijski oblici tekude egzistencije poduzeda. Ostvarivanje dobitka, njegovo osiguranje i optimiziranje daljnji je manifestacijski oblik trajnije egzistencije poduzeda i korištenje je potencijala. Izgradnja i stvaranje novih potencijala konačni je manifestacijski oblik trajne egzistencije poduzeda. Pokazatelji ranog upozorenja: 1. Vertikalna struktura kapitala 2. Pokazatelj rentabilnosti 3. Faktor zaduženosti (dinamička likvidnost, odnosno bududa sposobnost podmirenja obveza). -

Sustavi pokazatelja- sustav pokazatelja je uređen skup pokazatelja, među kojima postoje određeni odnosi. Najpoznatiji 9

-

sustavi pokazatelja su DuPont (najjednostavniji i najstariji sustav pokazatelja), ZVEI, RL, itd. Svi ti sustavi pokazatelja koriste logiku rentabilnost kao glavnog pokazatelja. Sustav izvještavanja Smatra se jednom od najvažnijih funkcija informiranja. On omogudava informiranje o cjelini poslovanja poduzeda, a takav pregled nad cjelinom u poduzedu ima samo kontroler. Izvještavanjem se pridonosi povedanju znanja, usklađivanju ostvarenih i zadanih ciljeva, planova, pridonosi promjenama te usklađivanju pojedinih funkcija u poduzedu. Sustav izvještavanja i informacijski sustav su izravno povezani jer se u sklopu informacijskog sustava podaci prikupljaju, pohranjuju i obrađuju. Konačan rezultat inf. sustava su informacije koje povedavaju razinu znanja o nekom području ili problemu, a sustavom izvještavanja se te informacije prezentiraju korisnicima. Potrebno je istaknuti poštovanje posebnih načela izvještavanja: o TRANSPARENTNOST- je zahtjev za jednostavnim, jasnim, i preglednim izvješdima u strategijskom i organizacijskom aspektu. o FLEKSIBILNOST- podrazumijeva prilagodljivost sustava izvještavanja dinamičnosti poslovanja i potrebama korisnika. o KOMPARABILNOST- olakšava usporedbu s drugim poduzedima te usporedbu poslovanja jednog poduzeda u dužem razdoblju. o OPTIMALNOST- potrebno je pronadi optimalan odnos među mnoštvom informacija i podataka s jedne strane, i njihovu svrhovitu uporabu s druge strane. Potrebno je pronadi optimalan odnos između dubine i širine izvještavanja, odnos između financijskih i nefinancijskih informacija te između kvantitativnih i kvalitativnih informacija. Izvještavanjem se postiže: 1. 2. 3. 4.

dokumentacija događaja nadzor poslovnih procesa poticanje poslovnih procesa priprema i podloga za odlučivanje.

Interna izvješda su instrumenti kojima se informiraju nositelji odgovornosti i odlučivanja o njihovom području informiranja (područje nabave, proizvodnje, prodaje, financija, računovodstva, kadrova). Namijenjeni su korisnicima u poduzedu i to menadžerima različitih hijerarhijskih razina. Interno izvještavanje služi pravodobnom uočavanju tendencija u poslovanju, a nakon takvih saznanja mogude je djelovati i usmjeravati nastavak poslovanja prema željenom cilju.

10

Eksterno (godišnje) izvješde- je prezentacija poduzeda i njegova poslovanja. Ono prenosi poruku javnosti: svima koji su vezani uz tvrtku i svima koji se uz nju mogu vezati. Komunikacijski cilj godišnjeg izvješda se sastoji od: o isticanja snage kompanije o uklanjanja pogrešnog shvadanja ili pogrešnog imidža o osvrta na rezultate poslovanja u prethodnoj godini i njihovoj analizi.

-

UNUTARNJA KOORDINACIJA Koordinacija unutar računovodstva odnosi se na usku povezanost između obračuna troškova i učinaka i financijskog računovodstva. CIM (Computer Integrated Manufacturing) načelo je načelo tehnički uvjetovanih izvora informacija unutar informacijskog sustava i načelo integriranja te koordiniranja podataka u poduzedu. Rezltat primjene CIM-a su veda fleksibilnost, skradenje vremena procesa i ekonomičnije korištenje resursa. Načela obrade podataka za totalnu integraciju usmjerena su na usklađivanje i uzajamno povezivanje tehničkih i komercijalnih podataka i informacija.

-

VANJSKA KOORDINACIJA To je proces usklađivanja informacijskog sustava s drugim sustavima menadžmenta. Koordinacija informacijskog sustava i sustava vrednota temelji se na usklađivanju filozofije informiranja i informacijskog sustava. Ponašanje poduzeda prema informiranju promatra se na dva načina: kao interni i eksterno. Interno obuhvada usklađivanje u smislu prava/ograničenja pristupa informacijama te u smislu odgovornosti za informacije. Eksterno ponašanje obuhvada sadržaj i način komuniciranja poduzeda s okolinom. Koordinacija informacijskog sustava i sustava planiranja polazi od vrlo uske uzajamne ovisnosti planiranja i informiranja. Promjene u sustavu planiranja ishodište su aktualnog usklađivanja s informacijskim sustavom. Koordinacija informacijskog sustava i kontrole- informacijski sustav je preduvjet za ostvarivanje kontrole: ako nedostaju informacije o ostvarenim veličinama, kontrola nije moguda.

-

INTEGRACIJA Proces integracije u informacijskom sustavu podrazumijeva usklađivanje i uzajamno povezivanje tehničkih i ekonomskih podataka i informacija, procesa i zadataka.

11

SUSTAV ORGANIZIRANJA -

važan jer je: 1) dio procesa managementa 2) podloga za strukturalno i procesno oblikovanje kontrolinga

Organizacija je sustav formalnih pravila, smjernica za ciljno upravljanje poslovnom aktivnošdu. Rezultat je: 1) strukturalni red – stvaranje funkcionalnih ciljeva i njihova koordinacija 2) procesualni red – usmjeren na prostorno-vremensko strukturiranje procesa nužno za ostvarivanje zadataka, zatim na probleme redoslijeda naloga te usklađivanje učinaka različitih nositelja zadataka - jezgra organiziranja je oblikovanje složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanje zadataka njihovim nositeljima -

DIMENZIJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 1) Specijalizacija – odnosi se na podjelu heterogene skupine zadataka na homogene parcijalne zadatke – prednosti: zbog stalnog ponavljanja određenog zadatka omogudava se korištenje efekta krivulje iskustva, reducira se vrijeme proučavanja, itd. – nedostaci: visokospecijaliziran posao djeluje prazno, monotono i besmisleno, što vodi smanjenju proizvodnosti, motivacije – barijera suvremenom procesnom načinu razmišljanja (veda specijalizacija + veda koordinacija) 2) Koordinacija – se pojavljuje kao posljedica visoke specijalizacije – primarna koordinacija – usmjerena na uskalđivanje sustava izvođenja – sekundarna koordinacija – koordinacija je načelo kontrolinga i odnosi se na sustav vođenja 3) Konfiguracija – temeljna struktura – odnosi se na vanjski oblik radnog mjesta – razlikovanje mjesta izvođenja i mjesta odlučivanja i naređivanja (mjesta instancije), tj. rukovodnih i izvršnih mjesta – instancije su specifična mjesta za provođenje koordinacije s pravom odlučivanja i naređivanja 12

– u sklopu konfiguracije utvrđuju se odnosi davanja naloga između pojedinih instancija kao i između instancija i mjesta izvođenja – oblici rukovođenja i odlučivanja: jednolinijski, višelinijski, štabni, dotted-line princip, itd. 4) Delegacija odlučivanja – odnosi se instancije i problem podjele kompetencija („tko smije o demu odlučivati“) – dok se konfiguracijom utvrđuje načelna struktura odnosa davanja naloga, dotle se delegacijom odlučivanja utvrđuje konkretno ostvarenje te strukture – pravo odlučivanja je nadređeno pravu naređivanja – važni aspekti prava odlučivanje su delegacija (kao daljnja dodjela ovlaštenja za odlučivanje), participacija (kao sudjelovanje u odlučivanju) te centralizacija odnosno decentralizacija odlučivanja – participacija u odlučivanju – tko u kolikoj mjeri odlučuje – decentralizacija – pomak odlučivanja na niže instancije 5) Formalizacija – korištenje pismeno utvrđenih organizacijskih pravila (organigrami, smjernice, opis radnih mjesta, itd.) – visoka formalizacija reducira potrebu situativnih rješenja i može povedati efikasnost, no istodobno smanjuje fleksibilnost, a time i efektivnost – debirokratizacija – reduciranje opsega i detaljizacije pisanih organizacijskih pravila INSTRUMENTI ORGANIZIRANJA 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

UOBIČAJENI INSTRUMENTI KOORDINACIJE (osobne upute, samousklađivanje, planovi i programi) ORGANIZACIJSKI PLAN (organigrami) PLAN RASPOREĐIVANJA SURADNIKA OPIS RADNIH MJESTA S HIJERARHIJSKIM RASPOREDOM OPIS OVLAŠTENJA PODJELA RADA (kao sredstvo standardizacije proizvoda) ORGANIZACIJA PROCESA (standardizacija procesa) PRAVILNICI, SMJERNICE, PRIRUČNICI

-

suviše velika detaljizacija u korištenju instrumenata smanjuje fleksibilnost

-

UNUTARNJA KOODRINACIJA Odnosi se na usklađivanje unutar samog sustava organiziranja, usklađivanje između organizacijske strukture i organizacijskog procesa. Cilj – tržišno orijentirana organizacijska forma Rastuda kompleksnost zadataka (sve vedi broj proizvoda i njegovih varijanti) te rastuda dinamika i nesigurnost okruženja (zahtjevi za fleksibilnošdu) uzrokuju drugačije sagledavanje procesa. 13

Kontroling pruža stručnu podršku u preispitivanju org. strukture: Kako pronalaziti efikasna organizacijska rješenja za cijelo poduzede? Osnovni kriteriji efikasnosti organizacije: a) ekonomsko-tehnički b) individualno-socijalni c) fleksibilnost kao kriterij Važnost procesne organizacije u kojoj se radna mjesta i odjeli oblikuju prema specifičnim zahtjevima integriranog lanca stvaranja vrijednosti.

-

VANJSKA KOORDINACIJA Organizacija i sustav vrednota Organizacija i sustav planiranja Organizacija i sustav kontrole Organizacija i sustav informiranja

a)

usklađivanje organizacije sa sustavom vrednota podrazumijeva uzajamno utjecanje sustava vrednota poduzeda i njegove organizacije (svaka se org. temelji na nekim vrednotama i promjena jednog sustava nužno zahtjeva promjenu drugog sustava) poduzetništvo kao načelo poslovnog ponašanja, što podrazumijeva promijenjenju ulogu menadžera, za org. znači promjenu načina koordiniranja, smanjenje stupnja formalizacije; intrapoduzetništvo (korporativno poduzetništvo) fleksibilnost – permanentno promjenjiva org. struktura, smanjenje stupnja formalizacije i specijalizacije, stalna promjena org. strukture prema tržištu i kupcu izbor inovativnosti kao osnovne vrednote pretpostavlja razvoj inovativne org. čime se dovode u pitanje hijerarhija, putovi komuniciranja, uređena org. struktura i procesi „struktura slijedi strategiju“ b) usklađivanje organizacije i planiranja podrazumijeva definiranje značenja svakog od tih sustava za menadžment planiranje organizacije, organizacija planiranja zahtjevi za smanjenjem opsega, točnosti i dubine planiranja teže njihovoj zamjeni odgovarajudim organizacijskim oblikovanjem (pravila ponašanja pojedinaca te ovlaštenja za davanje naloga i odlučivanje grupe) daljni oblik usklađivanja potječe iz principa specijalizacije – organizacijsko oblikovanje kao i specijalizacija izravno utječe na način i opseg planiranja 14

-

uloga kontrolinga je poticanje usklađenosti, njezino preispitivanje i razvoj

c)

koordinacija između sustava organiziranja i sustava kontrole temelji se na osnovnim koordinacijskim instrumentima: 1) usklađivanje putem programa – podrazumijeva kontrolu procesa i pridržavanje pravila ponašanja ( u takvim slučajevim de tuđa kontrola imat prednost nad vlastitom) 2) usklađivanje putem planova – podrazumijeva kontrolu rezultata 3) usklađivanje putem osobnih uputa – usmjereno na procese i postupke, pri čemu je najčešde pravo naređivanja i kontrole ujedinjeno u jednoj osobi 4) usklađivanje putem samousuglašavanja – također ujedinjuje i kontrolira zadatak kontrolinga je uočavanje promjena te poticanje neprekidnog usklađivanja d) koordinacija organizacije i informiranja – obuhvada pitanja odnosa svih pojedinih dimenzija organizacije i informiranja decentralizirana org. – decentralizirani sustav obračuna troškova te prilagođen različitim kriterijima (područja, kupci..)

-

INTEGRACIJA Usklađivanje organizacijskih dijelova i procesa usmjerenjem na viziju, misiju i poslovne ciljeve, opdi je zadatak kontrolinga. Menadžment poduzeda uvijek bi trebao imati pregled na tim koliko i kako se ostvaruju poslovni ciljevi. Koncepcija upravljanja putem ciljeva (menadžment poduzeda u suradnji s menadž. nižih hijerarhijskih razina određuje ciljeve koje treba ostvariti u određenom području rada) – prednost takve koncepcije upravljanja sastoji se od rasteredenja menadžmenta svih hijerarhijskih razina, dubudi da više ne trebaju odlučivati o tomu kako de se raditi u pojedinom području, ved sudjeluju samo u utvrđivanju o tome što treba ostavariti uloga kontrolinga je u neprekidnom poticanju usklađivanja dijelova i cijeline te u poticanju preispitivanja sklada između parcijalnih ciljeva i globalnog cilja

SUSTAV UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA -

podsustav menadžmenta 15

-

zaposleni (tradicionalno) – proizvodni faktor – troškovni faktor – faktor redukcije troškova

-

zaposleni (suvremeno) – potencijal – nositelji uspjeha i razvoja

-

utjecanje na ponašanje osoba

(podređenih) od drugih osoba (nadređenih) INSTRUMENTI UTJECANJA NA PONAŠANJE (instrumenti upravljanja ljudskim potencijalima) 1) POTICAJI – sredstvo (instrument) utjecanja na ponašanje (podređenih), usmjeren na to da se sposobnosti suradnika u poduzedu koriste na željeni način materijalni poticaji (tradicionalno) – rad kao sredstvo ( novčani poticaji najpoznatiji i najviše obrađeni) nematerijalni poticaji (suvremeno) – povedanje autonomije i cjelovitosti rada 2) MOTIVACIJA – se smatra stanjem u kojemu smo „iznutra“ pobuđeni nekim potrebama, porivima, težnjama, željama ili jednostavno motivima. Radni učinak suradnika ovisi o: sposobnosti za stvaranje učinka (kapacitet) i spremnosti za učinak spremnost za učinak određena je ponašanjem i ovisi o poticajima – djelotvornost poticaja ovisi o tomu podudaraju li se oni i koliko s motivima zadovoljstva i učinka pojedinaca Hijerarhijska teorija motivacije (ljudskih potreba) – tumači kako među čovjekovim motivima postoji određena hijerarhija: Samoaktualizacija Potreba za poštovanjem Socijalni odnosi Potreba za sigurnosti Fiziološke potrebe

-

svaka viša skupina potreba može se pojaviti tek ako je prethodnoj nižoj skupini barem donekle udovoljeno samoaktualizacija je razvoj potpune individualnosti, svi dijelovi harmonično funkcioniraju Herzbergova teorija dvaju faktora – zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma, nego je suprotno od zadovoljstva nepostojanje zadovoljstva, a suprotno od nezadovoljstva nepostojanje nezadovoljstva. Četiri skupine profila: a) „visoki domet“ – zainteresirani za visoku pladu, relativno brzu karijeru, te materijalne i statusne probitke b) „tradicionalisti“ – zainteresirani za zanimljive djelatnosti i rad u inspirativnom okruženju, materijalne koristi nisu presudne, valstitu zemlju bi napuštali samo na određeno vrijeme 16

c)

„avangardisti“ – u poslovnoj karijeri traže rješenja i za sva druga životna pitanja, zainteresirani za „zdravu financijsku situaciju“ i skloni su sve životne preokupacije podrediti tom cilju d) „post-materijalisti“ – najvedu važnost pridaju vlastitom razvoju, stručnom ali i svakom drugom razvoju kreativnih talenata, provođenju vremena u „prijateljskom krugu i ozračju“. Radili bi u multinacionalnim kompanijama, ali ne prvenstveno zbog karijere i novca, ved da bi se upoznali s drugim kulturama i poslovnom praksom. 3)

SUSTAVI POTICANJA – trebali bi se orijentirati na strukturu motiva pojedinog suradnika. (zahtjevi sustava poticanja) Individualnost – povedava djelotvornost poticaja, no istodobno vodi značajnom povedanju kompleksnosti sustava poticanja. Također utječe i na druga dva zahtjeva sustava poticanja: smanjuje se preglednost, transparentnost strukture poticanja, a pravednost sustava se ne dovodi u pitanje kad postoje razlike u heterogenosti poticaja, ved kad postoje razlike u njihovu izrazu. Zahtjev za transparentnošću podrazumijeva preglednost i razumljivost poticaja za suradnike. Zahtjev za pravednošću uvelike bi trebao odgovarati subjektivnm ocjenama suradnika: nije važno jeli poticaj pravedan, ved osjeda li ga suradnik pravednim. Elementi sustava poticanja a) stil rukovođenja – dugoročan, stabilan obrazac ponašanja rukovodstva dvije klasifikacije stilova rukovođenja Prva klasifikacija; postoje četiri stila rukovođenja:  patrijarhalni – koji podrazumijeva vjernost i brigu nadređenoga, a zahvalnost, lojalnost i posluh podređenih; važno je da ih ovaj stil pozitivno motivira  karizmatski – koji proistječe iz osobnih karakteristika vođe, kao i kod patrijarhalnog podređeni nemaju ulogu sugovornika niti pravo suodlučivanja  autokratski – koji se koristi podređenim linijskim instancijama za provođenje odluka nadređenog. Nema neposrednog, osobnog kontakta između podređenog i nadređenog. Na djelotvornost sustava taj stil utječe negativno  birokatski – koji u prvi plan stavlja organizacijska pravila, a osobni je utjecaj nadređenog sveden na najmanju mogudu mjeru. Dominira stručna kompetentnost birokrata, koju podređeni prihvadaju, no sve rjeđe zbog neekonomičnosti koja se pojavljuje

Druga klasifikacija polazi od stupnja sudjelovanja suradnika u procesu odlučivanja. 17

Područje odlučivanja pretpostavljenog

Područje odlučivanja grupe

AUTORITARNO

nadređeni odlučuje i naređuje

PATRIJARHALNO

nadređeni uvjerava, odlučuje i naređuje

SAVJETODAVNO

nadređeni dopušta pitanja, odlučuje i naređuje

KOOPERATIVNO PARTICIPATIVNO

nadređeni informira i odlučuje, suradnici izražavaju svoj stav

b)

grupa razvija prijedloge, nadređeni odlučuje

DEMOKRATSKI

nadređeni prikazuje problem i granice odlučivanja, on koordinira, odlučuje grupa

sustav nagrađivanja – napredni su element sustava poticanja. Istodobno je i sustav motiviranja, te mora udovoljavati svim zahtjevima sustava poticanja poštovanje zahtjeva za individualnošdu vrlo je ograničeno, značajan dio nagrađivanja oblikuje se prema neindividualnim kriterijima (tarifnim grupama, dobi, obiteljskom stanju) akordno nagrađivanje udovoljava u višoj mjeri zahtjev za individualnošdu (premije se ispladuju za određene posebne učinke suradnika i one još više zastupaju individualnost) individualnost se može povedati samo oblikovanjem primanja sustavi nagrađivanja oblikovani prema tarifnim ugovorima udovoljavaju zahtjevu transparentnosti u velikoj mjeri (bududi da svaki suradnik može saznati iznos svoje plade, kao i plade svog kolege) netransparentnost vlada na „izvantarifnoj“ razini koja se odnosi na menadžment – tu se zahtjev za transparentnošdu sukobljava sa zahtjevom za individualnošdu kompleksniji zadaci i subjektivne mjere omogudava nagrade koje se ne mogu uvijek okarakterizirati kao nepravedne c) sustav razvoja suradnika – proces izgradnje i promjene ponašanja suradnika u radu i radom. Pri tom se podrazumijevaju: 1) daljnje obrazovanje – obuhvada sve mjere i procese kojima se prenosi stručno znanje, jačaju sposobnosti i poboljšavaju ili mijenjaju načini razmišljanja suradnika. Mjere daljnjeg obrazovanja usmjeravaju se u dva pravca: za neposredno pokride profila zahtjeva pojednih mjesta i klasifikacijskog profila sadašnjih ili potencijalnih suradnika. 18

-

sustavno oblikovanje daljnjeg obrazovanja također mora udovoljavati osnovnim zahtjevima: o zahtjev za transparentnošdu vodi sistematizaciji i strukturiranju elemenata i korisnika daljnjeg obrazovanja o utjecaj standardizacije ide u korist i principa pravednosti, kada se češde zahtijeva isti oblik pristupa svih suradnika, nego isti princip pristupa o bududi da su brojni načini oblikovanja individualnih struktura motiva, uvijek treba postojati mogudnost subjektivnog poticaja za daljnje obrazovanje sustav obrazovanja je u izravnoj vezi s motivacijom suradnika M O T I V A C I J A

V I S O K A N I S K A

ŠKOLOVATI

DELEGIRATI

RAZGOVARATI I OTPUSTITI

MOTIVIRATI

NISKA

VISOKA RAZINA ZNANJA

-

„unutarnji otkaz“ – misli se na punu fizičku nazočnost suradnika na poslu i njegovu duhovnu odsutnost, odnosno njegovu odluku da svoje sposobnosti ne rabi za dobrobit poduzeda (dođeš na posao, a ne radiš svoj posao ili radiš nešto drugo) osnovni uzroci unutarnjeg otkaza jesu: o prenaglašena podjela rada i specijalizacija (uzrokuju gubitak smisla rada i monotoniju) o nemogudnost razrješenja konfliktne situacije i pogreške u rukovođenju o odbacivanje uloge suradnika i kolege rečeno je kako i stroj i čovjek imaju sposobnost stvaranja učinaka, no čovjek, za razliku od stroja, ima sposobnost izbora u korištenju svojih sposobnosti, suradnici se razlikuju po svojoj spremnosti za učinak 2) oblikovanje karijere – opisuje se motivirajudim slijedom razvoja stručne pozicije; radi se o usponu, tj. sustavnoj promjeni u hijerarhijski višu poziciju

19

-

-

-

-

-

-

promjena na istoj hijerarhijskoj razini također se može shvatiti kao profesionalni uspon ako se time razvijaju nove sposobnosti koje de biti financijski nagrađene prema jednom od pokušaja strukturiranja karijere, pet je sidrišta karijere: ovlaštenje za vođenje, sigurnost, kreativnost, tehničko-funkcionalna kompetentnost te autonomija i neovisnost; rotacija posla također postaje sve više element oblikovanja karijere oblikovanje elemenata poticanja karijere ima vedu slobodu od sustava nagrađivanja i daljnjeg obrazovanja 3) strukturiranje rada – podrazumijeva svjesno i motivirajude oblikovanje sadržaja rada, uvjeta rada i njegova okruženja u težnji oblikovanja „ljudski primjerenoga radnog mjesta, razvijaju se tendencije:  porasta stupnja participacije  smanjenja stupnja specijalizacije  fleksibilnije oblikovanje radnog vremena  fleksibilnost radnog mjesta (mogudnost rada kod kude) UNUTARNJA KOORDINACIJA usklađivanje sustava poticanja, nagrađivanja, daljnjeg obrazovanja, oblikovanja karijere i strukturiranja rada

VANJSKA KOORDINACIJA usklađivanje sustava upravljanja ljudskim potencijalima (SULJP) s drugim podsustavima menadžmenta; usklađivanje s vizijom, misijom, ciljevima, planiranjem, kontrolom, informiranjem, organiziranjem usklađivanje SULJP sa sustavom vrednota podrazumijeva uzimanje u obzir utjecaje različitih kultura i različitih vrednota na SULJP, što inače obuhvada područje interkulturalnog menadžmenta. Isto tako, elementi vizije, misije i ciljeva poduzeda trebaju nado svoju konzekventnu primjenu u SULJP usklađivanje SULJP i sustava planiranja, različite su dimenzije u spoznavanju: funkcija planiranja u oblikovanju međuljudskih odnosa, odnos suradnika prema planiranju, oblici otpora prema planiranju i ovisnost intenziteta i zadataka planiranja i motivaciej nositelja zadatala. Uspostavljanjem sklada između tih dvaju područja stvorit de se stabilni preduvjeti za bolje i brže, unutarnje i vanjsko prilagođavanje poduzeda usklađivanje SULJP sa sustavom kontrole podrazumijeva uzimanje u obzir činjenice kako suradnici imaju negativan stav prema kontroli 20

-

-

-

usklađivanje SULJP i informacijskog sustava vrlo je važno, bududi da se transparentnost sustava poticanja ostvaruje primarno informacijama usklađivanje SULJP sa sustavom organiziranja ima brojne mogudnosti i teži se otvaranju pitanja i poticanju na razmišljanje o uzajamnom djelovanju pojedinih dimenzija sustava INTEGRACIJA usklađivanje ukupne poslovne aktivnosti s upravljanjem ljudskim potencijalima prema principima transparentnosti, individualnosti i pravednosti

PROCES KONTROLINGA -To je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti menadžmenta u svrhu boljeg i bržeg prilagođavanja poduzeda unutarnjim i vanjskim promjenama -uloga kontrolera je uloga promotora struke(a) jer on potiče:      

Povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja Razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja Razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja Suradnju u procesu upravljanja različitih funkcionalnih područja Izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema U kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla 21

 Višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

IDEJA VODILJA I PRINCIPI PODUZEDA

ŠTO želimo potidi?

-proces kontrolinga

CILJEVI PODUZEDA

KOLIKO želimo postidi?

najbolje ilustrira

STRATEGIJE PODUZEDA

KAKO to želimo postidi?

grafički prikaz integracije vizije,

INFORMACIJE IZ: poduzeda, tržišta, okruženja

koji su razlozi DA to postignemo,

ciljeva i mjera

koji PROTIV? PRORAČUN

koliko to STOJI? Koliko NOSI?

-polazedi od vizije i misije kao kvalitativnih dimenzija definiraju se ciljevi(kvantitativne dimenzije), nadalje definiranje strategije poduzeda kao mogudi način ostvarenja cilja, prikupljanje informacija pomaže u procjenjivanju strategije i ciljeva (uspostavljanje strategijskog radara kao instrumenta sustavnog prikupljanja kvalitativnih informacija iz okruženja) ; proračun predstavlja konkretizaciju definiranih ciljeva i strategija (uloga kontrolinga je u usklađivanju pojedinih nositelja odgovornosti, pradenju izvršenja plana i analiza odstupanja, oblikovanju sustava izvještavanja…) -proces integracije vizije,ciljeva i mjera provodi se uz istodoban proces koordinacije (poticanje menadžera različitih područja odgovornosti da djeluju u skladu s cjelinom) -proces kontrolinga se pikazuje i kao proces harmonizacije podsustava menadž. (str.246) -koordinacija porcesa u praksi postaje sve važnija jer je učinkovita i onda kad birokratska (hijerarhija) i tehnokratksa (sustav planiranja i kontrole, programi) koordinacija dostižu granice svoje učinkovitosti 4.1. KONTROLER KAO -zadatak kontrolera je usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema tj. ostvarenje cilja =poticanje timskog rada (razvoj kreativnih sposobnosti pojedinaca) -osnovna pravila timskog rada:       

Aktivna suradnja Tolerancija prema drukčijim mišljenjima Stručno i konstruktivno oblikovanje kritike Pri prikupljanju ideja ne dopustiti „ubojite fraze“ Pustiti druge da govore, slušati Voditelj grupe neka govori maksimalno 30 sekundi, bez ponavljanja Izbjegavati manipuliranje 22

   

Svi su međusobno ravnopravni, svatko zastupa svoje mišljenje Ne prisiljavati na odgovor Uzeti u obzir sve ideje Sve stavove vizualizirati

Kontroler kao ima zadatak nenametljivog vođenja grupe; za uspješno vođenje timskog rada treba ovladati nizom pojedinim zadataka:           

Pripremom organizacije procesa i ustrojstva S menadžerom oblikovati i razjasniti probleme Upotpuniti stručna znanja za definiranu temu Pravodobno pripremiti podloge S menadžerom dogovoriti izbor suradnika Trenirati sposobnost neutralnog ponašanja prema suradnicima u grupi Stalno nadzirati vrijeme, tijek i metode rada Situativno prilagođavati različite metode i sredstva moderiranja Nadzirati dokumentiranje rezultata rada Prepoznati i izbjegavati suarništvo i svađu osobnog karaktera Pronadi skladan prostor za plenarni rad i rad malih grupa

-kontroler kao sparing partner i potiče otkrivanje uskih grla operativnog i strategijskog razvoja -prednosti timskog rada: otkrivaju se potencijali, nova i kreativna rješenja, komunikacija oslobođena hijerarhijskih odnosa otvara prostor u izgradnji demokratskih stilova rukovođenja, smanjuje se mogudnost „filtriranja“ informacija na različitim razinama rukovođenja, omogudava prevladavanje „odjelskog egoizma“ i potiče razmišljanja o cjelini poslovanja, rezultate rada grupe bit de jednostavnije zastupati jer su prošli proces vrednovanja *kontroling može pridonositi uspjehu menadžmenta samo ako se radi timski]

4.2. OPERATIVNI I STRATEGIJSKI KONTROLING Operativni kontroling - usmjerenje kontrolinga na kratkoročno upravljanje socijalnim sustavima - njime se postiže koordinacija podsustava vođenja unutar zadanog okvira ciljeva, resursa i alternativa djelovanja čime se postiže optimalno usmjerenje i poboljšanje ponašanja sustava Strategijski kontroling- podržava menadžment u trajnom usmjeravanju socijalnih sustava prema cilju (okruženje se više ne promatra kao zadano, ved se problematizira i sustavno dovodi u pitanje) - on želi svjesno prikazati vanjske i unutarnje promjene okruženja te menadžment pravodobno potaknuti na djelovanje - dominacija operativnog razmisljanja i ponašanja pretežit je uzrok poslovnog neuspjeha; prepreke strategijskoj orijentaciji mogu biti : 23

o o o o

Uspjeh (stanje duha prožeto uspjehom prošlosti što smanjuje otpor prema promjenama) Dnevne obveze tekudeg posla menadžmenta Pritisak brzih uspjeha Izostanak uspjeha menadžment bi učinio u očima okoline „gubitnicima“, pa se teži opreznoj taktici u jasno odredivom vremenskom horizontu o Česta promjena pozicije u poduzedu otežava strategijsko razmišljanje o Sustavi poticanja menadžmenta uglavnom nagrađuju kratkoročno ponašanje - operativni kontroling se odnosi na povedanje razine efikasnosti poslovanja, a strategijski kontroling na povedanje razine efektivnosti u poslovanju poduzeda Efikasnost:  Odražava učinkovitost poduzeda glede unutarnje međuovisnosti strategija i mjera  Prema opdem kontigentno-teorijskom modelu kriterij efikasnosti se izvodi iz međuzavisnosti resursa poduzeda i menadžmenta  Poduzede posluje efikasno kadau zadanim uvjetima iskazuje najpovoljniji odnos između proizvedenih dobara i usluga i potrošenih resursa  Ostvaruje se proizvodnjom proizvoda na „pravi“ način („činiti stvari na pravi način“)  O efikasnosti govorimo u sklopu operativnog upravljanja poduzedem Efektivnost:  Temelji se na međuutjecaju menadžmenta i okruženja i odnosi se primarno an vanjski utjecaj strategija i mejra poduzeda  Opisuje odnos poduzeda i njegova okruženja  Poslovanje je efektivno kad zadovoljava stvarne potrebe nekog društva  Ostvaruje se proizvodnjom „pravih“ proizvoda i usluga („činiti prave stvari“)  O efektivnosti govorimo u sklopu strategijskog upravljanja poduzedem

OPERATIVNI KONTROLING - stručna podrška menadžmentu radi povedanja efikasnosti poslovanja - osnovni zadatak je pružanje stručne podrške menadžmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeda (ekonomičnost,likvidnost..) - osnovni cilj je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline tj. prilagođavanja utjecanjem na unutarnje činitelje - usmjeren je na mjerljive i ovladive pojave i procese u poslovanju poduzeda - instrumenti operativnog kontrolinga:  instrumenti operativnog planiranja (usporedni obračun troškova, račun doprinosa pokridu, scoring-modeli, investicijski proračun..)  kontrole (operativna kontrola, analiza uzorka i odstupanja) 24

 informiranja (operativno informiranje i izvještavanje, ABC analize..)  organiziranja (operativno usklađivanje organizacijskog procesa i ustrojstva)  upravljanja ljudskim potencijalima (usklađivanje sustava nagrađivanja sa sustavom daljenjeg obrazovnja, oblikovanje karijere i strukturiranja rada)

STRATEGIJSKI KONTROLING - pruža stručnu podršku menadžmentu radi povedanja razine efektivnosti poslovanja - usmjeren je na izgradnju potencijala bududeg uspjeha poduzeda, jačanje vitalnosti poduzeda - treba pružati stručnu podršku za pitanja: treba li krenuti s novim proizvodnom, ulaziti na novo tržište, kakve šanse i rizike očekivati u bududnosti… - pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh poduzeda - smisao je aktivno prilagođavanje tj. utjecanje na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi -instrumenti stretegijskog kontrolinga:  Instrumenti strategijskog planiranja (stretegijski činitelji uspjeha, koncept krivulje iskustva, životni tijek proizvoda, SWOT analize, strategijska bilanca..)  Kontrole (strategijska kontrola)  Informiranja (tihi signali, strategijski radar)  Organiziranja (oblikovanje organizacijskog procesa i ustrojstva sukladno poslovnoj strategiji)  Upravljanja ljudskim potencijalima (izvođenje strategije upravljanja ljudskim potencijalima iz poslovne strategije poduzeda) - odnos kontrolinga te strategijske i operativne komponente upravljanja često se opisuje kao proces njihova premošdivanja ; operativni posao odgovara racionalnom načinu razmišljanja, a strategijski intuitivnom; kontroler je odgovoran za poticanje dopunjavanja i međusobno usklađivanje (integrativna uloga kontrolera)

INTUICIJA Spontano

RACIO

KONTROLING

Znanstveno

S osjedajem

Sustavno

Kreativno

Logično

cjelovito

U brojevima

PRONALAŽENJE CILJEVA

DOSTIZANJE CILJEVA

STRATEGIJSKA DIMENZIJA

OPERATIVNA DIMENZIJA

- stretegijski kontroling je preduvjet i podloga operativnog kontrolinga; važna je odgovornost 25

strategijskog kontrolinga za transparentnost, odnosno pitanja: o Oblikovanja vizije, ideje vodilje i nadređenih strategijskih ciljeva o Prosuđivanje potrebe za stretegijskim djelovanjem te daljnji razvoj strategija područja o Prosuđivanje rizika strategijskih opcija djelovanja o Identifikacija novih poslovnih mogudnosti o Postavljanje prioriteta ovisno o kvantitativnim i kvalitativnim restrikcijama - strategijska i operativna dimanzija postoji u svakom pojedinom podsustavu menadžmenta (potreba njihova unutarnjeg usklađivanja, potreba usklađivanja svih podsustava) str. 252 - operativni kontroling orijentiran je na tekude rezultate i njihovo optimiranje, pomažudi pri planiranju i kontroli likvidnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti poslovanja… - strategijskom kontrolingu je svrha neprekidno poboljšavati izglede za trajan uspjeh poduzeda, jačati sadašnje potencijale uspjeha i graditi nove, jačati vitalnost poduzeda - vitalnost poduzeda ovisi uvelike i o pravim inovacijama u pravo vrijeme; pod inovacijama se pri tom ne misli samo na tehnički aspekt, ved inovacije mogu biti: o Novi putovi financiranja poduzeda o Originalna organizacijska rješenja o Nove strategije nabave ili marketinga o Razvoj i implementacija strateških sustava poticanja … - vitalno poduzede nije poduzede bez krize, ved ono u kojem postoji način i brzina rješavanja krize - u središtu operativnog kontrolinga je poslovni rezultat i pitanja koja su usmjerena na podrijetlo i mogudnost utjecaja an poslovni rezultat: o GDJE, na kojim mjestima(tržištima, regijama) ostvaruje poslovni rezultat? o ČIME, kojim se proizvodima i odjelima postiže poslovni rezultat? o KOD KOJIH KUPACA nastaje koliki poslovni rezultat? - na ta pitanja kontroling odgovara stručnom podrškom,trostrukom projekcijom posla: o Regionalne poslovne cjeline o Područja učinka poduzeda o Tržišne odnose(pojedinačni kupci i grupe kupaca)

- strategijski kontroling usmjeren je na izgradnju potencijala bududeg poslovnog rezultata i usmjeren je na pitanja:  GDJE,na kojim bi se mjestima (tržištima,regijama) u bududnosti mogao ostvarivati poslovni rezultat?  ČIME, kojim bi se proizvodima i s kojim odjelima bi se u bududnosti mogao ostvarivati poslovni rezultat?  KOD KOJIH BI KUPACA u bududnosti mogao nastajati poslovni rezultat? - ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske poslovne ciljeve i mjere (za to je odgovoran menadžment) - kontroler pruža stručnu podršku u odgovoru na pitanja gdje nastaje rezultat, što ga umanjuje a što uvedava(operativna dimenzija), te gdje bi u bududnosti mogao nastajati rezultat, što bi ga moglo 26

uvedati, a što umanjivati (strategijska dimenzija)

DIMENZIJE STRATEGIJSKOG I OPERATIVNOG KONTROLINGA OPERATIVNI KONTROLING

STRATEGIJSKI KONTROLING

CENTRALNA CILJNA VELIČINA

Likvidnost, dobitak

Vitalnost

OBLIKOJE CILJA

Kvantitativno

Kvantitativno i kvalitativno

DOMINANTNO USMJERENJE

Unutrašnjost poduzeda

Okruženje poduzeda

VREMENSKI HORIZONT

Ograničen, kratkoročan

Nije ograničen, dugoročan

DOMINANTNE INFORMACIJE

Učinci/troškovi Prihodi/rashodi Primici/izdaci

MJERLJIVOST INFORMACIJA

Kardinalno

Heterogrne informacije iz unutrašnjosti i okruženja poduzeža, snage/slabosti, prilike/opasnosti Kardinalno+ordinalno

STUPANJ SLOBODE

Konstantnost osnovnih ciljeva i mogudnosti djelovanja

STUPANJ STRUKTURIRANJA I FORMALIZACIJE STUPANJ AUTONOMIJE KONTROLERA

Visoko strukturiran i formaliziran postupak Autonomno područje zadataka kontrolera, kooperativno s drugim mjestima i zadacima Fiksno utvrđeni procesi rada, parcijalni zadaci se mogu delegirati

OBILJEŽJE

PODRUČJE

NAČIN RADA

Svjesna promjenjivost svih parametara planiranja i kontrole Ograničen na zadavanje rastera zadataka Potreba vrlo uske suradnje s drugim mjestima u svim fazama strategijskog menadžmenta Visok stupanj fleksibilnosti u radnom procesu, vede usmjerenje na timski rad

BALANCED SCORECARD (URAVNOTEŽENA KARTA CILJEVA) KAO OKOSNICA KONTROLINGA Balanced scorecard (BSC) daje menadžmentu potreban instrumentarij za poslovni uspjeh. Danas je u poslovanju potrebno točno razumijevanje ciljeva i mjera potrebnih za njihovo ostvarenje. BSC prevodi viziju, misiju i stretegiju poduzeda u pregledan sustav za mjerenje učinaka. Kaplanova ideja – uspjeh organizacije temelji se na činiteljima koji se nalaze iza financijskih ciljeva i oni uvjetuju njihovo ostvarenje

27

-

BSC nije nov sustav pokazatelja koji integrira i nefinancijske pokazatelje, ved je mnogo više – sustav upravljanja koji oblikuje cjeloviti proces planiranja, upravljanja i kontrole umreženom višedimenzionalnošdu upravljačkih veličina financijski se simptomi povezuju s uzrocima u pozadini njime se mjeri učinak poduzeda iz četiri uravnotežene perspektive: (u daljnoj razradi objašnjene)  financijske perspektive  perspektive kupaca  interne perspektive  inovativne perspektive sam naziv (BSC) upuduje na određenu uravnoteženost između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, monetarnih i nemonetarnih pokazatelja, između kasnih i ranih indikatora, kao i između interne i eksterne perspektive širina uporabe BSC-a proteže se od industrijskih poduzeda, banaka, do državnih institucija, zdravstvenih organizacija itd. FINANCIJSKI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

KUPCI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

VIZIJA I STRATEGIJA

INTERNI POSLOVNI PROCESI - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

UČENJE I RAZVOJ - ciljevi - pokazatelji - zadaci - mjere

BSC KAO SUSTAV UPRAVLJANJA BSC nastao je u uvjetima pretjerane financijske orijentacije u upravljanju američkim poduzedima; no svoju zaslugu u tome ima i koncepcija shareholder value shareholder value – načelo upravljanja poduzedem usmjereno na vrijednost, ističe vrijednost vlasnika sadašnjih ili potencijalnih investitora 28

-

BSC je sinteza tradicionalnih financijskih pokazatelja i stvaranja konkurentskih prednosti

-

BSC dopunjava financijske pokazatelje prošlih učinaka činiteljima uspjeha bududih učinaka, proširuje ciljeve poduzeda preko granica financijskih pokazatelja obuhvada kritične aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti, aktivnosti koje stvaraju obrazovani, motivirani suradnici financijska perspektiva zadržava interes na kratkotrajno orijentiranim učincima, nefinancijske perspektive naglašavaju uzročnike stvaranja vrijednosti za važne, dugotrajne učinke BSC naglašava kako su financijski i nefinancijski pokazatelji dijelovi informacijskog sustava za suradnike svih organizacijskih razina ciljevi i pokazatelji BSC-a nisu skup mjerila, ved se izvode iz vizije, misije i strategije poduzeda ili strategijskog poslovnog polja pokazatelji odražavaju ravnotežu između eksterno orijentiranih veličina za vlasnike i kupce i internih mjerila za kritične poslovne procese, inovacije, učenje i rast BSC se koristi kao strategijski sustav upravljanja:  za objašnjenje i konkretizaciju vizije i strategije  za komunikaciju i povezivanje strategijskih ciljeva i mjera  za planiranje, utvrđivanje ciljeva i usklađivanje strategijskih inicijativa  za poboljšanje strategijske povratne veze i za učenje BSC čini okvir za pretvaranje strategije u operativne veličine, čime se stvara novi temelj za integraciju strategijskih mjera. U tom kontekstu BSC se smatra temeljnim organizacijskim okvirom za cjeloviti proces menadžmenta u poduzedu. Stvarna snaga BSC-a ogleda se u prevođenju sustava mjerenja u sustav menadžmenta. BSC koristi pri:  objašnjenju i dogovaranju strategije  komuniciranju strategije u poduzedu  prilagođavanju specifičnih odjelskih i osobnih ciljeva strategiji poduzeda  povezivanju strategijskih ciljeva s dugoročnim ciljevima i proračunom  identificiranju i povezivanju strategijske inicijative 29



kritičkim periodičnim i sustavnim preispitivanjima strategije



povratnim vezama i učenju o mogudnostima poboljšanja strategije

-

uvođenje BSC-a u poduzede znai uspostavu ravnoteže između vrijednosnih i nevrijednosnih pokazatelja BSC se primjenjuje na strategijsko poslovno polje, poslovnu cjelinu u kojoj se zbivaju sve aktivnosti lanca stvaranja vrijednosti: inovacija, proces proizvodnje, marketing, prodaja, usluge jednom kad je izgrađen BSC za poslovnu cjelinu, on služi kao ishodište za odjele i funkcije poslovne cjeline ako se BSC želi koristiti kao temelj strategijskog menadžmenta, moraju se ispuniti dva zadatka: o izgraditi uravnotežena karta ciljeva o primjenjivati ta karta Pregled opdih pokazatelja pojednih perspektiva koji postoje u gotovo svakoj uravnoteženoj karti ciljeva Perspektiva Opdi pokazatelji financijska ROI i EVA (economic value-added) kupaca zadovoljstvo, vjernost, udjel na tržištu i u kupcima interna kvaliteta, vrijeme reakcije, troškovi, uvođenje novih proizvoda inovativna zadovoljstvo suradnika i pristup informacijskim sustavima 1.Financijsko-ekonomska perspektiva pretjerano naglašavanje kratkotrajnih, financijsko-ekonomskih rezultata može navesti menadžmenta na visoko kratkoročno investiranje i istodobno zanemarivanje stvaranja dugorčne vrijednosti pod pritiskom stvaranja kratkoročnih financijsko-ekonomskih učinaka menadžment često zapostavlja razvoj proizvoda, poboljšanje procesa, razvoj zaposlenika, informacijske tehnologije i banke podataka, razvoj kupaca i marketinga financijsko-ekonomski ciljevi mogu biti sasvim različiti u različitim fazama životnog vijeka poslovne cijeline:  faza rasta – najvažniji fin.ekonomski cilj jest stopa povedanja rezultata prodaje te stopa povedanja prometa na ciljanim tržištima, među ciljanim kupcima i regijama  faza zrelosti – zadržati i po mogudnosti povedati tržišni udjel, što se postiže premošdivanjem uskih grla, proširenjem kapaciteta te kontinuiranim poboljšavanjem, a najvažniji fin.-eko. cilj je rentabilnost ukupnog ulaganja te doprinos pokridu fiksnih troškova, koji se nastoje maksimizirati. Pokazatelji su: ROI, ROCE, EVA i oni odražavaju povrat uloženog kapitala 30



faza žetve – koriste se postojedi potencijali, odustaje se od novih ulaganja, a najvažniji fin.-eko. pokazatelji su novčani tok, koji se nastoji maksimizirati, te potreni neto radni kapital, koji se nastoji minimizirati u strategijskom se smislu fin.ekonomska perspektiva (ovisno o fazi životnog vijeka) proširuje na:  rast i miks prihoda  sniženje troškova i porast proizvodnosti  korištenje imovine i investicijske strategije financijsko-ekonomski ciljevi dio su dugoročnih ciljeva poduzeda i njegovih poslovnih cijelina, a pomodu BSC-a oni se jasno definiraju i integriraju u viziju i misiju poduzeda 2.Perspektiva kupaca naglasak je na identifikaciji segmenta kupaca i tržišta u kojima poduzede konkurira omoguduje poduzedu pridruživanje osnovnih pokazatelja ciljnim kupcima i tržišnim segmentima kao što su zadovoljstvo kupaca, njihova vjernost, očuvanje, pridobivanje novih i rentabilnost kupaca za proces oblikovanja strategije važno je putem istraživanja tržišta definirati različite segmente tržišta i kupaca, kao i njihove želje s obzirom na cijenu, kvalitetu, funkcionalnost, imidž, ugled i uslugu BSC pomaže u identifikaciji poslovne strategije u svakom ciljnom segmentu ključni pokazatelji perspektive kupaca jesu:  tržišni udjel – koji opisuje opseg posla na nekom zadanom tržištu i izražava se kao broj kupaca, pradane jedinice  vjernost kupaca – mjera koja odražava trajne odnose poslovne cjeline prema svojim kupcima  pridobivanje novih kupaca – mjera osvajanja novih kupaca, izražava se apsolutnim ili relativnim brojevima  zadovoljstvo kupaca – istražuje stupanj zadovoljstva kupaca unutar specifičnih kriterija učinaka  rentabilnost kupaca – mjeri neto dobitak nekog kupca ili segmenta s obzirom na nastale izdatke za tog kupca Kupci ciljni segment izvan ciljnog segmenta

Rentabilni očuvati promatrati

31

Nerentabilni promijeniti zanemariti

-

ciljni segmenti i rentabilnost

kupaca:  poduzede želi sačuvati rentabilne kupce u ciljnim segmentima i ne baviti se nerentabilnim kupcima koji nisu u ciljnom segmentu  nerentabilni kupci u ciljnom segmentu uključuju mogudnost njihova pretvaranja u rentabilne kupce  rentabilne kupce izvan ciljnog segmenta treba promatrati kako bi se spriječilo da zbog novih želja ili promjene miksa proizvoda i usluga oni postanu nerentabilni dobivaju se vrijedne povratne informacije za ocjenu efikasnosti strategije segmentiranja tržišta 3.Perspektiva internih procesa identificiraju se procesi kritični za postizanje ciljeva kupaca i vlasnika, važni za poslovni uspjeh ciljevi i pokazatelji oblikuju se nakon definiranja ciljeva i pokazatelja financijsko-ekonomske perspektive i perspektive kupaca, što omoguduje poduzedu da se koncentrira na one procese koji pridonose ostvarenju prethodno definiranih ciljeva vlasnika i kupaca važno je promatranje procesa s obzirom na njihove troškove, vrijeme i kvalitetu te s obzirom na sadašnjost (postojedi poslovni procesi) i bududnost (inovacije u poslovnim procesima) uobičajena je koncentracija menadžmenta na poboljšanje postojedih procesa, no pri BSC-u se preporučuje definiranje potpunog lanca stvaranja vrijednosti pokazatelji perspektive internih procesa:  postotak prometa novih proizvoda  postotak zaštidenih proizvoda  uvođenje novih proizvoda u usporedbi s konkurencijom  uvođenje novih proizvoda s obzirom na plan  potencijali u poslovnom procesu  vrijeme potrebno za razvoj idude genracije proizvoda odražavaju važnost koja se pridaje efektivnom inovacijskom procesu

32

-

u sklopu interne perpektive menadžeri identificiraju kritične procese kojima moraju besprijekorno ovladati žele li ostvariti ciljeve perspektive vlasnika i kupaca BSC omoguduje identifikaciju onih zahtjeva koji se postavljaju pred interne poslovne procese, a proizlaze iz vanjskih specifičnih činitelja – vlasnika i kupaca inovacijski proces smatra se sastavnim dijelom interne perspektive, koji se koncentrira na utvrđivanje tržišnog segmenta u kojemu poduzede odnosno poslovna cjelina želi konkurirati svojim bududim proizvodima i uslugama 4.Perspektiva učenja i razvoja razvija ciljeve i pokazatelje za unaprijeđenje organizacije koja raste i „uči“ stvara potrebnu infrastrukturu za postizanje ciljeva drugih perspektiva, ciljevi ciljevi te perspektive potiču iznimne rezultate prethodnih perspektiva BSC naglašava važnost investiranja u bududnost, no ne samo uobičajenog investiranja u opremu, istraživanje i razvoj, ved i investiranja u infrastrukturu – ljude, sustave i procese tri kategorije perspektive (ključni poticaji):  potencijal suradnika  potencijal informacijskih sustava  motivacija, kompetentnost i usmjerenje na cilj radnici su u početku bili tu da bi obavili tjelesni posao, a ne da bi razmišljali u suvremenim uvjetima poslovanja ističe se dominantna uloga suradnika, naglašava se upravo njihova kreativna sposobnost i uloga u poslovanju poduzeda, zaposlenici se sve češde smatraju najvedom vrijednosti organizacije zadovoljni suradnici = zadovoljni kupci pokazatelji kojima se može mjeriti odnos prema zaposlenicima: o zadovoljstvo suradnika, mjereno stupnjem njihova suodlučivanja, priznavanjem njihovih učinaka, pristupom potrebnim informacijama, aktivnim poticanjem kreativnosti i inicijative o vjernost suradnika s ciljem zadržavanja za poduzede dugoročno važnih suradnika; svaki neželjeni otkaz smatra se gubitkom za intelektualni kapital organizacije; vjerni suradnici nositelji su vrijednosti organizacije, nositelji znanja i poslovnih procesa i nositelji senzibilnosti za želje kupaca o proizvodnost suradnika dovodi u odnos njihov output i potreban broj djelatnika 33

UZAJAMNA POVEZANOST POJEDINIH PERPEKTIVA lanac uzroka i posljedica proteže se kroz sve četiri perspektive BSC-a treniranje i daljnje obrazovanje suradnika cilj je koji odražava perspektivu inovativnsti, učenja i razvoja i stvarni je temelj vertikalne uzročno-posljedične veze između četiri perspektive primjerice, rentabilnost angažiranog kapitala (ROCE), jedno je od mjerila fin. perspektive. Uzroci mogu biti proširenje prodaje među postojedim kupcima, tj. rezultat vedeg zadovoljstva kupaca i njihove vrijednosti. Vjernost kupaca postiže se analizom njihovih želja i točnom isporukom (slika 119, str.267) dobro postavljena uravnotežena karta ciljeva odražva poslovnu strategiju poduzeda dobro izgrađena uravnotežena karta ciljeva skladan je spoj kratkročnih rezultata i njihovih dugoročnih uzroka cjelovite poslovne strategije

BSC kao sustav menadzmenta

 dogovaranje ciljeva u poduzedu, odozgo prema dolje  oblikovanje i otvorena komunikacija o strategiji temelj je razvoja zaposlenih  porast učinka se poveuzuje sa strategijom

 strategija služi kao referentna točka za cjeloviti proces menadž.  zajednička vizija je temelj strategijskog procesa učenja

konkretizacija i komunikacija vizije i strategije

komunikacija i povezivanje strategije

Balanced Scorecard

strategijska povratna veza i učenje

planiranje i zadavanje ciljeva    

34 zahtjevni ciljevi postavljaju se i prihvadaju jasno se oblikuju strategijske inicijative investicije proizlaze iz strategije povezivanje godišnjeg proračuna s dugoročnim planovima

 sustav povratne veze služi provjeri hipoteza na kojima počiva strategija  timsko rješavanje problema  razvoj strategije je kontinuiran proces

a)Konkretizacija i komunikacija vizije i strategije – prvi korak njihove realizacije - poduzeda uvode BSC zbog različitih razloga (kako bi postigli jasnodu i dogovor oko strategije, kako bi potaknuli inicijative za promjene u organizaciji, itd.) - razvoj BSC-a i osobito, proces definiranja ciljeva, pokazatelja i zadataka nudi mogudnost korištenja BSC-a šire nego je prvotno planirano. Tako BSC može postati temelj sustava menadžmenta u organizaciji jer međusobno usklađuje i podržava ključne procese menadžmenta:  razjašnjenje i razradu strategije  komunikaciju strategije u cijeloj organizaciji  povezivanje ciljeva odjela i pojedinih suradnika sa strategijom  identifikaciju i usklađivanje strategijskih inicijativa  povezivanje strategijskih ciljeva s dugoročnim ciljevima i godišnjim planom  usklađivanje strategijskog i operativnog izvještavanja  očuvanje povratne veze kako bi se učilo o strategiji i kako bi se ona poboljšavala - objašnjenje i kokretizacija vizije i strategije započinje timskim radom menadžmenta tako da se strategija poslovnog područja prevodi u specifične ciljeve  Financijski ciljevi: tržišni udjel, rentabilnost, novčani tok  Ciljevi kupaca: koji kupci i koji tržišni segment?  Ciljevi internih poslovnih procesa: sniženje troškova? Kvaliteta i protočnost poslovnih procesa?  Ciljevi učenja i rasta: investicije u ljude, tehniku, informacije, organizaciju b)Komunikacija i povezivanje strategije - realizacija strategije započinje obrazovanjem i uključivanjem suradnika koji de je provoditi - organizacije u kojima svaki pojedinac pridonosi realizaciji strategije moraju svoju viziju i dugoročnu strategiju dijeliti sa svojim suradnicima i aktivno ih poticati u stvaranju prijedloga za uspješno provođenje vizije i strategije - BSC omoguduje cjelovitu orijentaciju - cilj procesa komunikacije jest usmjerenje svih suradnika na viziju i strategiju - komunikacija i povezivanje strategijskih ciljeva i mjera ostvaruju se putem:  internih novina, plakata, videosnimki, sustava pošte – signalizacijom suradnicima kojim se strategijskim ciljevima teži  unapređenja dijaloga između voditelja posla, područja i uprave c)Planiranje i zadavanje ciljeva – proizlazi iz vizije i strategije - definiranje i prihvadanje izazovnih ciljeva kokretizacija je prethodno definirane vizije i strategije - raskorak između izazovnih ciljeva i sadašnjih učinaka objašnjava menadžmentu prioritete za kapitalne investicije i programe kojima se smanjuje taj raskorak - tek kada se i resursi koriste za ostvarenje ciljeva, tada ciljevi postaju ostvarivi zadaci koji obvezuju 35

- planiranje i zadavanje ciljeva provodi se tako da:  menadžment utvrđuje i kvantificira ciljeve za idudih 3-5 godina (vrijednost dionica, prinos, rast prometa)  se provodi Benchnarking (best-practice rješenja)  se provodi Reengineering (radi sniženja troškova)  se integriraju strategijsko planiranje i godišnji proračun d)Strategijska povratna veza i proces učenja – možda je najinovativniji dio BSC-a - proces počinje razjašnjenjem zajedničke vizije čijem ostvarenju teži organizacija kao cjelina - primjenom pokazatelja kao jezika komuniciranja pomaže u provođenju složenih i često maglovitih ideja u precizne predodžbe - težište na uzročno-posljedičnim vezama razvija se dinamičko sustavno mišljenje, zaposleni jasnije vide uzajamne odnose i načine kako aktivnosti jednih utječu na aktivnosti drugih u organizaciji - potiče se timsko učenje - poboljšanje strategijske povratne veze i učenja provodi se putem:  strategijskog procesa učenja (nadzor – prilagođavanje – promjea strategije)  strategijske kontrole – usporedbe ostvarenoga i zadanoga na različitim razinama uz preispitivanje premisa (vizija – misija – strategija – ciljevi) - izgradnja BSC-a znači njegovu integraciju u postojedi sustav menadžmenta i u drugom koraku njegovu realizaciju. Kadkad se pojavljuju ove teškode u uspješnoj implementaciji BSC-a:  definiranje neostvarivih vizija i strategija  nepovezanost strategije s ciljevima pojedinih timova/odjela  nepovezanost strategije s dugoročnom i kratkoročnom alokacijom resursa  uspostavljanje taktičke umjesto strategijske povratne veze

KRTIČKI OSVRT NA BSC - prvo pitanje: Jesu li četiri perspektive dovoljne? - ne postoji matematička formula kojom se dokazuje da su dovoljne i potrebne - ovisno o djelatnosti i poslovnoj strategiji, može se uvesti i peta perspektiva - zamjerka se odnosi na činjenicu kako BSC izravno naglašava interese vlasnika i kupaca, a ne govori ništa o interesima drugih skupina – suradnika, dobavaljača ili društva - drugo pitanje odnosi se na širi kontekst, uvjete u kojima je nastao taj instrument - razlika u poslovnoj filozofiji USA i Europe i pacifičkog bazena - USA – težište na poboljšanju kratkoročnih rezultata, dok se dugotrajne investicije zanemaruju. Temeljni cilj poslovanja jest povedanje vrijednosti za vlasnike - Europa i pacifički bazen – dominira filozofija razvoja poduzeda, a ostavaruje se dugoročnim osiguranjem autonomije višedimenzionalnim ciljevima, razvojnim strategijama sa sklonošdu investiranju, itd. BSC KAO OKOSNICA KONTROLINGA - kontroling je uvijek „zadužen“ za BSC 36

- BSC postaje točka kristalizacije i okosnica kontrolinga koji time preuzima nove obveze i podržava menadžment u orijentaciji prema kupcima i uskim grlima - suradnici u kontrolingu često nisu zadovoljni svojim zadacima i žale se kako previše vremena provode bavedi se brojevima, a premalo njihovom uporabom u službi upravljanja - katkad potrebno repozicionirati kontroling u poduzedu Neke od obilježja kontrolinga: - kontroling postoji u poduzedima u kojima dominira usklađivanje putem planova, u kojima je , dakle, planiranje osnovna funkcija sustava vođenja. To se osobito odnosi na velika poduzeda - ako postoji kontroling u institucionalnom smislu, tada kontroler i menadžer dijele poslove vođenja i kontroler djeluje kao stručna potpora i usluga menadžmentu - tredi aspekt zadataka kontrolera jest njegova uloga „suprotnog pogleda“, kojom pridonosi ublažavanju posljedica oportunizma i drugih ograničenja racionalnosti menadžmenta - aktivnost kontrolinga usko je povezana s planiranjem - uloga kontrolinga kao „suprotnog pogleda“(advocatus diaboli), jest ograničenje oportunizma i ublažavanje posljedica ograničenih kognitivnih sposobnosti menadžmenta - Međunarodna grupa za kontroling oblikovala je ideju vodilju kontrolinga ovako: Kontroler pruža pratedu ekonomsku uslugu menadžmentu u cilju orijentiranog planiranja i upravljanja. To znači:  kontroleri se brinu za transparentnost rezultata, financija, procesa i strategije i time pridonose vedoj ekonomičnosti  kontroleri cjelovito koordiniraju parcijalne ciljeve i parcijalne planove te organiziraju cjelovito izvještavanje orijentirano prema bududnosti  kontroleri moderiraju proces kontrolinga tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema ciljevia  kontroleri osiguravaju za to potrebne podatke i informacije  kontroleri oblikuju i njeguju sustav kontrolinga - onaj tko želi podržavati upravljanje ne smije se ograničavati samo na neke (premda važne) njegove isječke, nego i širi okvir djelovanja - kratki pregled aktualnih problema menadžmenta:  promjena uobičajenog sustava vođenja pokazuje kako nije pošteđeno nijedno od uobičajenih parcijalnih područja menadžmenta  koordinacija promjena u vođenju  upravljanje novim ciljnim veličinama  menadžment u novim koncepcijama vođenja  menadžment novih poslovnih oblika (granice poduzeda postaju sve mekše, pojavljuju se virtualna poduzeda) - u toj međusobnoj ovisnosti i međuutjecaju kontrolinga kao funkcije i BSC-a kao instrumenta ističu se zajednička obilježja, presjecišta. I kontroling i BSC fokusirani su na: a) transparentnost b) usklađivanje, koordinacija i integracija, i to:  vizije – misije – ciljeva – strategija – zadataka  realno postoječih multidimenzionalnih perspektiva i ciljeva 37

 kvantitativnih i kvalitativnih obilježja poslovanja  interne i eksterne orijentacije  operativnog i strategijskog poslovanja  kratkoročne i dugoročne perspektive i ciljeva  cijeline i dijelova  prošlosti i bududnosti c) moderiranje procesa tako da svaki nositelj odlučivanja i svaki zaposlnik može djelovati usmjereno prema ciljevima

INSTITUCIONALNI ASPEKT KONTROLINGA Područje kontrolinga se pojavljuje kao linijska, štabna ili centralizirana/decentralizirana instancija. U stvarnosti dominiraju: mješoviti organizacijski oblici. Kontroler ima linijsku funkciju, a najčešde su mu podređeni računovodstvo i izvještavanje. Decentralizirani kontroling – u koncernima – pomaže menadžmentu u usmjeravanju i usklađivanju pojedinih područja u skladu s razvojem cjeline. Decentralizirana mjesta kontrolinga su: pojedine funkcije (logistika, marketing, zaposleni, ulaganja, itd.) ili poslovna područja (grupe proizvoda, grupe kupaca, kontroling za pojedine regije ili pogone, itd.) Kako bi se osiguralo jedinstvo kontrolinga, nužno je organizacijski povezati centralni i decentralizirani kontroling. Kontroler područja je stručno podređen menadžeru centralnog kontrolinga – dotted-line princip – podjela odgovornosti na stručnu i disciplinsku.

38

Mjesto kontrolera se pojavljuje tek nakon određene veličine poduzeda, mjerene brojem djelatnika, a to predstavlja znak sve vede potrebe za koordinacijom i informacijama za upravljanje u organizaciji koja se povedava. Kontroling je u funkcionalnom smislu podrška menadžmentu, kojim se koordiniraju i integriraju njegovi podsustavi. DETERMINANTE INSTITUCIONALNOG ASPEKTA Determinante kontrolinga u institucionalnom smislu su: veličina poduzeda obilježja okruženja organizacijska struktura poduzeda. 1) Uvođenje samostalne organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veličini poduzeda: rastom organizacije raste potreba za koordinacijom i integracijom, tj. za funkcijom kontrolinga. Odnos veličine poduzeda i kontrolinga

Do 300 VANJSKI KONTROLING

300 - 900

1000 i više

VANJSKI ILI UNUTARNJI KONTROLING

UNUTARNJI KONTROLING

FUNKCIONALNI KONTROLING

INSTITUCIONALNI KONTROLING

Razmatranje ovisnosti veličine poduzeda i organizacije kontrolinga treba upotpuniti i drugim kriterijima veličine poduzeda: vrijednost prometa te vrijednost imovine poduzeda, koji de također utjecati na odluku o prerastanju funkcionalnog u institucionalni oblik kontrolinga. 2) Okruženje poduzeda: tržišni odnosi, kompleksnost i dinamika užeg i šireg okruženja, agresivnost konkurencije, itd. bitno de pridonositi uvođenju kontrolinga u institucionalnom smislu. Današnje poslovno i šire okruženje je turbulentno, a djelatnosti koje su više pod pritiskom su: kemijska ind., prehrambena ind., ind. robe široke potrošnje, ind. proizvodnje računala i softvera, itd. gdje je životni vijek proizvoda kradi, inovativni pritisak vedi te potreba brzog prilagođavanja preduvjet opstanka. 3) Obilježja organizacijske strukture: visoka podjela rada (specijalizacija), kompleksna organizacija i koordinacija kao usklađivanje procesa izvođenja, složena konfiguracija, delegacija odlučivanja i visoka formalizacija poticat de razvoj i uvođenje kontrolinga u institucionalnom smislu. Može se zaključiti kako s decentralizacijom odlučivanja raste potreba za korištenjem instrumenata koordinacije i integracije te institucionaliziranjem kontrolinga. Ostale determinante su: grana, proizvodna tehnologija, ovisnost o koncernu. Konačna odluka treba li nekom poduzedu kontroling kao samostalna organizacijska cjelina ovisit de o determinantama i njihovom međusobnom utjecaju. UVOĐENJE KONTROLINGA U PODUZEDE 39

Mogudnosti za uvođenje kontrolinga:  Započeti gdje se očekuju najvedi problemi  Započeti gdje se očekuju najmanji otpori  Započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi. Načini uvođenja kontrolinga:  Pridruživanje postojedim cjelinama o Područja ekonomike, planiranja, analize, savjetovanja o Strategija uvođenja „na mala vrata“, kojoj je velika prednost uvođenje u relativnoj tišini Prednosti: Ovom strategijom suradnicima se daje vremena da se prilagode i prihvate novu koncepciju, manji je broj suradnika koji su izravno „pogođeni“ potrebom za dodatnim usavršavanjem u struci i za dodatnom naporima. Nedostatak: Kontroling bi mogao ostati „zaleđen“ kao dodatak nekoj postojedoj grupi zadataka.  Stvaranje samostalnog područja kontrolinga o Kontroling kao štabna služba, neposredno podređena najvišem rukovodstvu poduzeda Prednosti: osiguranje objektivnosti, nezavisnost i redovni kontakt s menadžmentom. Nedostaci: značajni otpori u sadašnjoj strukturi. Koraci uvođenja kontrolinga:  Stvaranje razumijevanja i svijesti o kontrolingu  Stvaranje i uvođenje instrumenata kontrolinga  Stvaranje organizacijske strukture kontrolinga  Stvaranje organizacijskog procesa kontrolinga. Uvođenje svake novine često uzrokuje prepreke. Tako se pri uvođenju kontrolinga očekuju prepreke zbog:  Barijera sposobnosti  Barijera u motivaciji  Barijera u komunikaciji  Organizacijskih barijera. Otpori u uvođenju kontrolinga se mogu prepoznati kao posljedica:  Prijetnje u poziciji modi  Odbijanja učenja i stjecanja novih sposobnosti  Opasnosti za radno mjesto  Raspuštanja postojedih struktura  Mogudeg smanjenja prednosti u statusu i informacijama. - Kontroling se najčešde organizira kao štabna funkcija neposredno podređena najvišem rukovodstvu. U vedim poduzedima nazočan je centralni kontroling kao štab te decentralizirani odjeli za kontroling za 40

pojedine projekte ili područja: kontroling u nabavi, proizvodnji, prodaji, marketingu, financijama, istraživanju i razvoju. - Osobe koje rade u decentraliz.odjelima stručno su podređene centralnom mjestu kontrolinga, a disciplinski rukovoditelju pojedinog područja – dotted-line princip. - Decentralizacijom se kontroling može specijalizirati prema funkcijama ili korisnicima – zadovoljeni uvjeti samostalnosti i stručnosti, nazočnosti „na terenu“ ondje gdje se pojavljuju problemi i gdje su naznake mogudih rješenja. Postoje različite koncepcije kontrolinga (prema kronološkom razvoju):  Računovodstvena  Informacijska  Upravljački orijentirana koncepcija. Determinante koje određuju izbor koncepcije kontrolinga su:  Sadašnji sustav vođenja  Sadašnja organizacijska struktura  Sadašnji menadžment  Raspoloživo razumijevanje kontrolinga i njegovog know-howa. Pri uvođenju kontrolinga u organizaciju treba imati na umu ove determinante:  Potrebu za inovacijama  Veličinu poduzeda  Kompleksnost problema  Principe i organizaciju poduzeda  Strategijsku osnovnu poziciju poduzeda  Tradiciju kontrolinga  Stanje razvoja informacijske tehnologije. -

Kontroling je način rješavanja problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja. Naglašava se situativni pristup, tj. definiraju se prihvatljiva rješenja u konkretnoj situaciji, a odustaje od univerzalnih rješenja za svaku priliku. PROFIL OSOBE KONTROLERA Stručna znanja: ekonomska teorija odnosa sustava vođenja i izvođenja, instrumenti koordinacije, metode planiranja i kontrole uspjeha, teorije ponašanja, instrumenti motiviranja, metode rane spoznaje, tehnike razvoja kreativnosti. Osobne sposobnosti: inteligencija (umreženo mišljenje, inicijativa, duhovna fleksibilnost), socijalno ponašanje ( komuniciranje, pregovaranje, vođenje), pouzdanost (spremnost za učinak, povjerenje), znanje stranih jezika. MJERENJE UČINAKA KONTROLERA Uvođenje kontrolinga u poduzede treba pridonijeti efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta. Zajednički cilj menadžmenta i kontrolinga je trajan uspjeh poduzeda. 41

- Utvrđeno je kako se početni rezultati uvođenja kontrolinga vide ved nakon 6 mjeseci, no trajni su rezultati vidljivi nakon godinu dana, kada korist njegova uvođenja neprekidno raste. Jezgra mjerenja učinaka kontrolera je njegova:  Inovativnost (poznavanje mnoštva instrumenata i metoda te poticanje njihova uvođenja radi povedanja vitalnosti poduzeda – npr.: načelo „mršavog kontrolinga“ – Lean Controlling ; ciljna usporedba s kontrolingom u drugim poduzedima – Benchmarking u kontrolingu...)  Zastupljenost u decentraliz. stručnim odjelima u smislu širenja koncepcije kontrolinga radi razvoja „samokontrolinga“. Kontroler de pridonositi harmonizaciji – koordinaciji i integraciji menadžmenta, a time i poduzeda, onoliko koliko mu to bude dopuštao menadžment. Menadžment je poticaj ili ograničenje u razvoju kontrolinga. Zadatak menadžmenta je razvoj kontrolinga, a zadatak kontrolinga je podrška menadžmentu u upravljanju i odlučivanju.

42