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La visión femenina El verdadero poder de las mujeres en el trabajo (The Female Vision: Women's Real Power at Work)

por Sally Helgesen y Julie Johnson Berrett-Koehler Publishers, Inc. © 2010 192 páginas

Enfoque

Ideas fundamentales

Liderazgo y Gestión

• Las mujeres deben mostrar por qué su “visión femenina” es importante.

Estrategia

• Actuar conforme a la visión femenina requiere “expresar su visión, reclutar aliados, responder por sus acciones y mantenerse totalmente concentrada en el presente”.

Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Producción y Logística PYME Economía y Política Industrias Negocio Global Desarrollo Profesional Conceptos y Tendencias

• Las organizaciones demasiado lineales podrían no reconocer o valorar las observaciones subjetivas de las mujeres. • Un trabajo significativo que ofrece un gran sentido a su propósito motiva a las mujeres. • Varias mujeres influyentes dieron la voz de alarma antes de la crisis financiera del 2008, pero, en gran parte, se hizo caso omiso de su visión de un panorama más amplio. • A pesar del mito de la “fuga de cerebros femeninos”, las mujeres usualmente abandonan sus empleos porque buscan una alternativa laboral más gratificante. • Las mujeres se concentran más ampliamente que los hombres, quienes tienden a concentrarse en tareas específicas. • Los hombres valoran la remuneración y la competencia, mientras que las mujeres valoran las relaciones interpersonales y la cooperación. • Las mujeres obtienen mayor satisfacción de las experiencias diarias. • Las empresas deben crear condiciones en las que las mujeres puedan prosperar.

Rating (sobre 10) Valoración General

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Relevancia ¿Qué aprenderá? En este resumen usted aprenderá:r1) Qué es la “visión femenina” y por qué es importante; 2) Cuáles son los elementos que la componen y 3) Cómo pueden las organizaciones aprovechar ese potencial. Recomendaciones Las expertas en entornos laborales Sally Helgesen y Julie Johnson se basan en sus investigaciones sobre la percepción masculina y femenina de la satisfacción laboral para mostrar a las organizaciones cómo comprender y beneficiarse de “la visión femenina”. Identifican un importante problema de liderazgo en la imposibilidad de las empresas de reconocer, valorar o comprender los aportes de la mujer en el lugar de trabajo. Su investigación devela que el trabajo significativo y las relaciones sólidas motivan más a las mujeres que la compensación económica. Las mujeres también conocen las consecuencias de sacrificar metas a largo plazo por utilidades a corto plazo. El tercer capítulo, que habla de la crisis financiera del 2008, brinda un gran ejemplo de los peligros de una visión acotada y unilateral típica (léase, masculina). Para crear un entorno en el que las mujeres puedan prosperar, los líderes deben apreciar la empatía y valorar tanto el conocimiento cualitativo como el cuantitativo. Las autoras presentan argumentos convincentes sobre por qué deben los gerentes preocuparse de la ausencia de mujeres en altos cargos y qué hacer al respecto. getAbstract recomienda este libro a ejecutivos interesados en la estrategia y el liderazgo de su empresa que deseen aprovechar la visión femenina.

Resumen String that jumps String that jumps String that jumps “El principal motor de la mujer es el deseo de realizar tareas que tengan importancia”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Las empresas cuyas propietarias son mujeres tienen el doble de probabilidades de continuar operando que aquellas cuyos propietarios son hombres, y si las propietarias son mujeres de color tienen el cuádruple de probabilidades de sobrevivir”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps

“La visión femenina” La manera en la que los hombres y las mujeres ven su lugar de trabajo y establecen prioridades determina su visión. A las mujeres se les dificulta expresar esa visión porque podría no seguir la cultura corporativa. A menudo no se sienten tan comprometidas como los hombres porque sus jefes no reconocen, valoran o comprenden sus percepciones. La doctora Mary O’Malley, especialista en neurociencia y psiquiatría que trabaja con mujeres ejecutivas, señala que les podría ser difícil defender su visión si los líderes no están acostumbrados a manejar observaciones subjetivas. Las mujeres aprenden a reprimir sus observaciones y, con el tiempo, abandonan a los líderes incomprensivos para trabajar en otra parte. Los hombres y las mujeres tienen destrezas similares. Los hombres tienden a concentrarse en una tarea o área específica, mientras que las mujeres se concentran en un espectro más amplio. El tipo de concentración que los varones aplican a un tema fomenta su tendencia al análisis riguroso; la destreza femenina de observar con mayor amplitud fomenta su habilidad de descubrir conexiones y comprender el contexto, y de pronto puede parecer subjetiva, pero la observación focalizada puede excluir información. Por qué es importante la visión femenina Las organizaciones se enriquecen con nuevas ideas y perspectivas cuando valoran la intuición a la par de las destrezas analíticas. En los últimos 30 años, las mujeres se han sumado a la fuerza laboral en los ámbitos financiero, medios de comunicación, gubernamental, legal, médico y otros. Sin embargo, con frecuencia las excluyen de la función de guiar la misión de la empresa; participan en actividades diarias, pero no como estrategas o líderes. Además, muchas empresas reconocen el valor de reclutar y retener La visión femenina

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String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Debido a que, en la mayoría de los casos, los hombres han desarrollado, liderado y trabajado en las organizaciones, no es sorprendente que su estructura aliente y recompense la observación focalizada”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “La presencia, la participación total en lo que ocurre en el momento, es difícil de lograr en el entorno actual de atención las 24 horas del día, los siete días de la semana”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Debido a que tradicionalmente no se ha reconocido el valor de la observación de amplio espectro en las organizaciones, las mujeres a menudo dudan en reafirmar y defender el valor de lo que perciben”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “La mayoría de las empresas opera bajo la suposición de que la gente no prestará atención a la calidad de su vida diaria a cambio de la promesa de logros futuros”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps

mujeres, pero no consiguen incluirlas. Por ejemplo, una importante empresa de desarrollo tecnológico instituyó varios programas para reclutar y retener ingenieras. Los programas incluían trabajo flexible, la posibilidad de trabajar desde casa o de contar con guardería en el lugar de trabajo. Debido al buen salario y a los excelentes beneficios, reclutarlas resultó menos problemático que retenerlas. Las mujeres entraban a la empresa, y luego se iban en una etapa profesional más temprana y en mayor número que los hombres, porque sentían que la compañía todavía funcionaba como un “grupo de viejos amigos” donde las conexiones eran más importantes que la ética de trabajo. Cuando la coautora Sally Helgesen preguntó a uno de los líderes por qué lanzó una iniciativa de liderazgo femenino, el ejecutivo respondió: “Era lo correcto”. La empresa inconscientemente demostró que el valor de las empleadas estaba relacionado con necesidades empresariales de corto plazo.

Los mitos de la “fuga de cerebros femeninos” Las mujeres constituyen el 50% de la fuerza laboral, pero las empresas tienen dificultades para retenerlas en el largo plazo. Las mujeres en puestos de nivel medio se frustran cuando no pueden alcanzar mayor jerarquía, y se van. Este fenómeno se conoce como la “fuga de cerebros femeninos”. Las empresas con sistemas de promoción a socio son susceptibles de padecer este problema. Incluso en una compañía con 50% de mujeres, con frecuencia sólo el 20% de las que están en la categoría de asociadas permanece en la empresa suficiente tiempo para llegar a ser socias. A pesar de los esfuerzos de compañías importantes como Deloitte y Ernst & Young, desde mediados de los años 1990, las mujeres ocupan sólo el 15% de los altos cargos en las 500 empresas de la revista Fortune. Los gerentes varones tienden a malinterpretar por qué renuncian las mujeres. No abandonan buenos empleos para quedarse en casa y criar niños. La mayoría permanece en la fuerza laboral. Inicia su propio negocio o trabaja para otro tipo de organizaciones. Varios investigadores, incluyendo a Myra Hart de la Escuela de Negocios de Harvard y Wanda Wallace de la Universidad de Carolina del Norte, afirman que buscan cargos que les permitan contribuir a la sociedad. Wallace descubrió que las mujeres mencionaban los conflictos familiares como una razón “secundaria” para dejar un empleo. Las razones principales incluían su descontento con la dirección general de la empresa, sentimientos de aislamiento y desconexión, una cultura corporativa negativa y el sentir que la empresa no valoraba sus aportes. La mayoría creía que la compensación “no valía la pena”.

La crisis financiera del 2008 La crisis financiera del 2008 demostró lo que puede ocurrir cuando una visión acotada y un enfoque en las utilidades a corto plazo superan otras cuestiones, como atender a los clientes y desarrollar empresas a futuro. En las empresas que desencadenaron la crisis, las mujeres estaban subrepresentadas en cargos de liderazgo. Los medios de comunicación notaron la ausencia de mujeres en estas compañías; The Financial Times, The New York Times, Washington Post y The Wall Street Journal publicaron artículos en los que preguntaban qué habría pasado si más mujeres se hubieran involucrado, sobre todo porque es menos probable que busquen situaciones riesgosas y emociones fuertes. Jason Zweig, columnista de The Wall Street Journal, comentó: “No importa qué aspecto de la crisis financiera consideremos, siempre hay un hombre atrás de ella”. Algunas mujeres de alto nivel advirtieron que las utilidades a corto plazo se producían a costa de soluciones a largo plazo. Entre ellas figuraban la analista financiera Meredith Whitney, Sheila Bair de la Corporación Federal de Seguro de Depósitos, y Brooksley Born, ex presidente de la Comisión de Compra-venta de Futuros de Bienes Básicos. Whitney predijo que Lehman Brothers, Bank of America y Merrill Lynch tendrían pérdidas importantes. También La visión femenina

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String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “La atención de la mujer funciona como un radar, capta señales a través de un amplio espectro; mientras que la atención del hombre funciona como un láser, se enfoca profundamente en un solo punto”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Las fórmulas, por su naturaleza misma, operan porque dejan cosas de lado; su elegancia misma es producto de sus limitaciones”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “¿Por qué no pudieron las empresas darse cuenta de que ofrecer bonos de US$10 millones podría en efecto ser un mecanismo para atraer y motivar a las personas más avaras y egocéntricas?”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “La ... camaradería que las mujeres ... valoran es raramente tan bien remunerada como el espíritu competitivo que siempre trata de ganar”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps

criticó la relación entre las agencias clasificadoras de riesgo y los grandes bancos; advirtió sobre los peligros de los préstamos de alto riesgo, y objetó los rescates bancarios que no protegían a los acreedores hipotecarios. Born dedicó los 10 años anteriores a intentar demostrar cómo las permutas de incumplimiento crediticio y las hipotecas de alto riesgo hacían peligrar la economía.

La ciencia detrás de la mirada femenina y masculina Las investigaciones recientes sugieren que los distintos estilos de observación de hombres y mujeres pueden tener una base biológica. Las imágenes por resonancia magnética muestran que el cerebro de los hombres contiene más “materia gris” y el de las mujeres más “materia blanca”. La materia gris contiene células neurales que procesan información. La blanca contiene extensiones de las células nerviosas (axones) que conectan los centros de procesamiento. Mientras que la materia blanca distribuye información alrededor del cerebro, la materia gris suministra energía para ejecutar funciones en una sola zona. El cerebro de las mujeres tiene más axones, lo que les permite, por ejemplo, integrar lógica e intuición. Las percepciones de la mujer están integradas en sus conexiones neuronales; ellas procesan la información con mayor eficiencia cuando se activan sus sentimientos, y tienen una corteza cerebral más desarrollada que regula la memoria y la emoción. Pero todos podemos cambiar nuestras conductas más arraigadas, ya que ante nuevas experiencias, el cerebro crea nuevas vías neurales. Algunos investigadores de la Universidad de California en Los Ángeles (UCLA) descubrieron que la misma zona del cerebro registra el dolor físico y el dolor emocional relacionado con el aislamiento y el rechazo. Las mujeres experimentan un dolor emocional más agudo y en más zonas del cerebro simultáneamente que los hombres. Shelley Taylor, psicóloga social de la UCLA, investigó cómo responden ambos a los instintos de “huir o luchar”. En vez de huir o luchar, las mujeres tienden a fortalecer sus relaciones para aliviar el estrés. Cuando la gente está entre amigos, su cerebro libera oxitocina, una hormona que calma el sistema nervioso y fomenta sentimientos de conexión. Funciona de manera similar en ambos géneros, pero la testosterona inhibe su acción, y el estrógeno la estimula. Fomentar vínculos solidarios crea un ambiente en el que las mujeres prosperan.

Cómo encontrar satisfacción en las tareas diarias Una encuesta en línea de Harris Interactive que midió cómo los hombres y las mujeres “perciben, definen y buscan la satisfacción en su trabajo” descubrió dos visiones diferentes de satisfacción laboral. Los hombres asignan mayor valor a la remuneración y los beneficios, y obtienen mayor satisfacción al recibir más dinero y superar a sus competidores. Las mujeres asignan mayor valor a la cooperación. Para ellas, tener excelentes relaciones en el lugar de trabajo es más satisfactorio que competir. También valoran el trabajo que no requiere sacrificar tiempo personal o familiar. Es más probable que se sientan realizadas por sus propios logros, que al compararlos con los de los demás. Las mujeres y los hombres medían la satisfacción laboral con base en marcos temporales distintos. Ellas encontraban satisfacción en las experiencias diarias, mientras que ellos valoraban la satisfacción con base en cargos futuros. En un libro anterior, Helgesen comparó a las ejecutivas que estudió con los ejecutivos que analizó Henry Mintzberg y descubrió que los hombres apenas notaban sus experiencias diarias por estar enfocados en completar tareas y alcanzar metas que les permitieran ascender. El estudio sobre empresarias realizado por Margaret Hefferman reveló que muchas de las mujeres que abandonaron sus empleos decidieron iniciar una empresa propia en La visión femenina

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String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Cuando las observaciones más auténticas de las mujeres no se valoran, ellas se resignan a reprimir sus mejores aportes o bien deciden llevar sus ideas y talentos a otra parte”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “La verdadera diversidad es la diversidad de valores”. String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps String that jumps “Incorporar la visión femenina, su poder, su sabiduría, su sensibilidad y su peculiaridad, es tan deseable como esencial en un entorno en el que todos los aspectos de la vida están cada vez más interconectados y son más profundamente sociales”.

busca de autonomía, flexibilidad y un equilibrio entre el trabajo y la vida personal. No estaban motivadas por el sueldo; sí preocupadas por cuestiones económicas, pero no a costa de sacrificar la satisfacción del cliente por un mayor crecimiento. Las empresas cuyas propietarias son mujeres tienen mayor probabilidad de continuar operando que las empresas cuyos propietarios son hombres, pero tienden a ser más pequeñas. Esto se origina, en parte, en la inquietud de que atraer más inversores lleva a tener más socios y, por ende, a más gente que quiera compartir el liderazgo.

El poder de la visión femenina Las mujeres deben mostrar a las organizaciones la importancia de su visión. Esto incluye cuatro pasos: “Expresar su visión, reclutar aliados, responder por sus acciones y mantenerse totalmente concentrada en el presente”. Exprese su visión en un lenguaje que sus colegas varones puedan comprender. Por ejemplo, demuestre cómo puede atraer más compradores o generar mayor lealtad en los clientes. Piense cómo expresó su visión Johnna Torsone, vicepresidente y directora ejecutiva de R.H. de Pitney Bowes. Torsone objetó la decisión corporativa de ofrecer opciones de compra de acciones a los ejecutivos. Señaló que ofrecer premios tan grandes alentaría a que los ejecutivos que generalmente eran precavidos corrieran riesgos innecesarios, y que el programa de incentivos no encajaba con la cultura corporativa de trabajo en equipo. Tal como lo predijo, una división que era rentable sufrió pérdidas cuando los ejecutivos realizaron malas transacciones comerciales para incrementar su propio patrimonio. El programa se suspendió. Para fortalecer su visión, obtenga ayuda de sus aliados, las personas que apoyan su visión o se benefician de una relación mutuamente provechosa. Responda por sus acciones mediante un “plan de rendición de cuentas”, un “socio en rendición de cuentas” y un asesor del mismo nivel. Reúnase con su socio frecuentemente para asegurarse de mantener el enfoque. Tratar con un socio en rendición de cuentas constituye una relación unilateral, mientras que la asesoría entre iguales forma un vínculo recíproco, ya que los asesores del mismo nivel se apoyan y critican unos a otros. Manténgase totalmente concentrada en el presente al establecer límites antes de iniciar un trabajo o proyecto, delegue y evite múltiples tareas, ya que desvían la concentración.

Recompense la empatía Las mujeres talentosas continuarán abandonando las organizaciones salvo que las empresas creen condiciones que les permitan prosperar, ya que “valoran diversas formas de conocimiento, alientan la toma de conciencia, apoyan las redes de inclusión y respetan el poder de la empatía”. Los líderes corporativos que se enfocan sólo en datos cuantificables desalientan a muchas mujeres a compartir ideas que podrían beneficiar a la empresa. Alentar la toma de conciencia fomenta la colaboración y alivia el estrés. Las empresas deben desarrollar redes de inclusión (vínculos sólidos) para que las mujeres puedan apoyarse unas a otras y conectarse con sus pares. También deben recompensar la empatía, “la habilidad de evaluar con precisión y de identificarse con los sentimientos o el punto de vista de otra persona”. La empatía ayuda a conocer mejor a los clientes, a comprender a la competencia, a mejorar las ventas y a formar equipos.

Sobre las autoras Sally Helgesen es autora de La ventaja de ser mujer y The Web of Inclusion. Julie Johnson, asesora en liderazgo, fue ejecutiva en Merrill Lynch, General Foods y la Escuela de Derecho de Stanford. La visión femenina

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