Livro Gerenciamento De Projetos_revisao Final 285v1g

Como as empresas só detêm o poder no âmbito setorial e interno, é aí que elas agem, buscando a integração de recursos através da formulação de projetos, que podem possibilitar a geração de ganhos de produtividade, que as tornarão mais competitivas no mercado. Para tanto, é necessária a busca constante do conhecimento, cientes de que o aprendizado nem sempre é fácil, ainda mais considerando que vivemos em um cenário de competitividade acirrada, em que é necessário aprender muito mais todos os dias, ou seja, ter uma capacidade de aprendizado constante, utilizando os mesmos princípios istrativos, mas de uma forma inovadora. Nada se cria tudo se transforma, e com a gestão do conhecimento essa premissa se repete, precisamos sempre reciclar o velho, transformando-o em novo para que a Organização se mantenha viva. Outro requisito de busca constante é a melhoria contínua da qualidade, que apesar de não ser mais considerado como diferencial competitivo, favorece a manutenção da empresa, já que ela procura entregar os bens e serviços com o maior valor possível. Há de se considerar ainda a necessidade da ousadia de se lançar sem medo frente aos desafios que surgem, dentro de uma premissa de agir com rapidez e segurança. O Gerenciamento por Projetos possibilita uma visão sistêmica, desde que bem istrado, executado e monitorado de acordo com o que foi planejado. E é importante ter em mente que a velocidade da mudança não é mais medida em anos, trimestres, meses, mas em dias. É necessário raciocinar em dias, portanto os projetos também têm que ser rápidos e eficazes, se o prazo de execução for muito longo, corre-se o risco do mesmo não ter mais a finalidade para

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o qual foi concebido.

1.5 O FENÔMENO DA TRANSFORMAÇÃO A mudança é o fenômeno da transformação e faz parte de todo organismo vivo. Se o processo de mudança não for bem elaborado na cabeça das pessoas, pode trazer conseqüências muito ruins para um projeto, pois a pessoas vão olhar o processo da mudança como ameaça e não como oportunidade. Em qualquer área, a mudança envolve fatores psicossociais que merecem reflexões e mesmo estudos mais aprofundados. As formas como ocorrem, geram causas e conseqüências para os indivíduos, grupos e organizações. Nos processos de constante inovação, a mudança que não é absorvida pode trazer a deterioração para todos os sistemas envolvidos. As empresas devem estar preparadas para encarar o estilo de gestão que está sendo praticado internamente. Se a empresa resolve adotar em seu sistema algumas mudanças, deve haver a consciência de que poderá haver um processo de desorganização sócio-organizacional, onde embora o objetivo seja de trazer melhorias, as pessoas não estão preparadas para as propostas de inovação. Acontecem processos formais e informais no decorrer dessa transição, que influenciam fortemente os resultados da empresa e a vida das pessoas que a compõem. Nesse contexto, a figura do gerente representando a empresa é de fundamental importância. Porém este deve estar muito bem preparado para transmitir segurança ao quadro de pessoal, transmitindo que o objetivo das mudanças é o de promover um melhor aproveitamento para capital, trabalho e pessoas. Além de um bom conhecimento, é necessário que esse gerente tenha também a habilidade e a atitude, caso contrário é mais um perigo eminente para propiciar uma condição confusa de desorganização. Para lidar com grupos mais integrados, a liderança de uma organização tem que quebrar suas próprias resistências, conhecer seu ambiente, mudar sua forma de pensar e enxergar as vantagens do processo decisório negociado com a equipe. Ele tem que primeiro acreditar em si próprio e estar seguro de suas convicções.

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É preciso aprender primeiro a conduzir a riqueza de se compartilhar buscando conseguir resultado positivo para todos. O poder que lhe foi confiado é legitimado pela equipe de acordo com suas posturas no desempenho do papel e se o grupo não sentir segurança no perfil do gerente, com certeza ele não vai conseguir liderá-los. SAIBA MAIS Para saber sobre a história do gerenciamento de projeto, sugiro a leitura do texto que está no link abaixo. Ele dará uma visão de como surgiu o gerenciamento de projeto.

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SEÇÃO 2 - PROCESSOS SOCIAIS NA MUDANÇA ORGANIZACIONAL Nessa seção iremos conhecer um pouco das mudanças organizacionais tão necessárias para que se possa implementar essa nova metodologia de gestão de projetos tornando-as competitivas para o mercado. Veremos aqui além da mudança organizacional, um pouco sobre as estruturas organizacionais, oportunizando avaliar qual a melhor estrutura para o desenvolvimento atual das corporações. Será abordado ainda um tópico falando sobre crise organizacional e qual o papel do gestor nas mudanças.

2.1 MUDANÇA ORGANIZACIONAL A necessidade da mudança organizacional direciona o estudo para entender e conhecer os conceitos da importância do Diagnóstico Organizacional, seus principais objetivos e as condições necessárias para sua realização em uma empresa. Uma análise criteriosa é importante, mas é imprescindível definir rapidamente o que fazer e o que precisa ser ajustado. Os objetivos do diagnóstico para uma boa gestão empresarial, deve ser levado em consideração pela alta istração, sendo que a partir do diagnóstico é possível tomar decisões importantes para que a empresa seja competitiva e lucrativa. Mudanças são necessárias sempre que a empresa entra num ritmo de conforto, que geram conformismo e lentidão. Nesses casos em que ocorrer o conformismo a alta istração deve ter agilidade e ao mesmo tempo ser criteriosa para proceder aos ajustes necessários de forma que a organização se fortaleça e tenha um direcionamento seguro para o alcance dos objetivos pretendidos.

2.2

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma organização quando nasce, pode se estruturar de acordo com seu perfil. Existem vários tipo de estrutura, e dentre tantas destacamos:. 2.2.1 Estrutura Funcional

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2.2.2

Estrutura Matricial

2.2.3

Estrutura Por Projetos

Vamos falar um pouco de cada uma delas para nivelar o entendimento e poder fazer uma reflexão da melhor estrutura para sua empresa, porém daremos aqui um enfoque à estrutura por Projetos que é o foco de nosso estudo. Estrutura Funcional Vantagens: •

Responsabilidades simples e claras

•

Controle estratégico centralizado

•

Status funcional reconhecido

•

Melhor monitoramento do processo de trabalho, reduzindo custos

•

Agrupa especialistas de modo a trabalharem em grupos

•

Carreira profissional transparente com separação de funções, permitindo destacar as habilidades específicas Desvantagens:

•

Difícil coordenação entre funções – não tem lateralidade

•

Visão paroquial ao invés de visão empresarial (lealdade ao gerente funcional)

•

Vários projetos disputam recursos limitados e prioridades

•

Responsabilidade pelo desempenho está somente na cúpula, já que cada executivo fiscaliza apenas uma função específica

Estrutura Matricial Vantagens: •

Possibilidade de maior aprimoramento técnico da equipe de trabalho;

•

Coordenação da equipe de forma mais adequada e coerente;

•

Maior desenvolvimento da capacitação profissional;

•

Existência de um responsável pelo projeto: o gerente de projeto;

•

Compartilhamento de recursos, e conseqüente minimização de custos;

•

Maior cumprimento de prazos e do Orçamento. Desvantagens:

•

Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papéis;

•

Conflitos de interesses entre os chefes funcionais e os de projetos;

•

Os objetivos da gerência são diferentes dos objetivos do projeto.

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Estrutura Por Projetos Vantagens: •

Enfoque da organização é o projeto, lealdade ao projeto e não ao ger. funcional

• •

Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto. Possibilita que os funcionários envolvidos tenham elevado grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto.

•

Tem alto grau de versatilidade, aceitando novas idéias e técnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos.

•

Clara definição de autoridade através da presença do gerente de projeto.

•

Recursos da organização são destinados ao projeto e a sua execução

•

Os integrantes da equipe trabalham no mesmo local físico Desvantagens:

•

Existência de incertezas sobre o que irá acontecer c/ os membros da equipe quando o projeto terminar.

•

Tendência de se reter funcionários em um projeto para um tempo maior que necessário.

•

Falta de continuidade de carreira p/ pessoas que trabalham em projetos. A estrutura por projetos assim como todas as outras oferece

vantagens e desvantagens. Tudo depende do envolvimento e da influência que as pessoas exercem na organização. Podemos considerar a estrutura por projetos como uma estrutura inovativa, pois as pessoas são agrupadas em função do projeto no qual estão alocadas. São “departamentos temporários” e permitem que as pessoas desenvolvam habilidades variadas. Por outro lado, paralelo a estrutura por projetos, pode haver outras estruturas permeadas na organização, dependendo na necessidade. Na verdade as organizações têm um misto em sua estrutura sendo que o mais importante nos dias atuais é que a organização não seja engessada. Como os projetos são finitos, as pessoas voltam a sua Unidade Gerencial Básica, sempre que um projeto chega ao fim. Na UGB de origem, o colaborador executa atividades de rotina, até que seja novamente requisitado para mais um projeto.

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2.3

CRISE ORGANIZACIONAL A crise empresarial pode afetar as organizações tanto interna como

externamente, podendo leva-la a falência caso não hajam ações. Porém, em muitos casos é a partir de uma crise que a organização reage e a a obter sucesso, tudo depende da forma com é encarada a crise. Nos dias atuais a incerteza se tornou tão grande que um planejamento baseado em probabilidades não é mais tão útil, é apenas norteador porque além do planejamento é necessário muita criatividade Quando idealizamos uma empresa e a fazemos sair do papel, tudo parece ser perfeito, não há problemas, a concorrência é totalmente tímida e a relação empresa/impostos estão dentro do previsto. O produto ou serviço oferecido é simplesmente o melhor do mercado, seu cliente é fiel e confia cegamente na sua empresa e não pensa mudar para sua concorrente tão cedo. A estrutura organizacional é bem distribuída e ordenada de tal forma que as atividades e os recursos contribuem com o alcance dos objetivos da empresa. O clima organizacional é algo fora do comum, simplesmente uma lua de mel. Porém, tudo o que é bom uma hora se acaba, e o mundo de sonhos começa a se tornar um grande pesadelo, pois para grande parte das empresas o sonho se acaba nos primeiros anos de vida. Segundo estudo do SEBRAE, poucas são as empresas que sobrevivem mais de quatro anos tornando-se bem sucedida. Segundo o dicionário Houaiss (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2001, p. 872), a palavra crise pode ser utilizada para expressar vários sentidos: Grave desequilíbrio conjuntural entre a produção e o consumo, acarretando aviltamento dos preços e/ou da moeda, onda de falências e desemprego, desorganização dos compromissos comerciais. Fase de transição entre um surto de prosperidade e outro de depressão, ou vice-versa. Mas, o que leva as novas organizações a arem por essa triste situação? Uma crise empresarial pode ter origens internas e externas e muitas vezes antes de se instaurar, ela transmite sinais demonstrando que a empresa não está ando por bons momentos. Quando a crise tem origem interna, alguns sinais são visíveis podendo aparecer como:

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 Baixa nas vendas;  Margem de lucro reduzida;  Clima organizacional em baixa;  Estouro nos orçamento;  Alto índice de rotatividade de pessoal (turn over);  Credibilidade da direção é afetada;  Falta

de

comprometimento

dos

funcionários

com

os

resultados;  Projeções e expectativas não são alcançadas;  Alto índice de produtos e serviços rejeitados;  Não cumprimento dos padrões estabelecidos e etc.; Quando a crise tem origem externa, os sinais podem aparecer como:  Alto índice de reclamação de clientes;  Perda da confiança dos clientes;  Dificuldade de lançamento de novos produtos e serviços;  Dificuldade em adquirir recursos;  Crescimento da credibilidade da concorrente;  Perda de mercado; Sabedores de como identificar os sinais de uma possível Crise, em muitos casos as empresas conseguem minimizar e até evitar que a Crise venha a afetar de forma negativa seus negócios. O posicionamento da empresa perante a uma situação de crise pode determinar seu promissor futuro, pois se ela fingir que está tudo bem, e que a crise é uma realidade apenas nos jornais e revistas certamente estará fadada ao fracasso. As empresas costumam ter uma atitude equivocada para vencer a crise quando acham que para reduzir custos, o primeiro corte deve ocorrer no seu capital humano. Com essa atitude, elas se fragilizam ainda mais, pois acabam assumindo um ivo trabalhista que poderia ser evitado se direcionasse as pessoas a serem mais produtivas, com propostas de redução de carga horária ou outras ações para reduzir custo e não produtividade. Elas não conseguem conceber

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que é justamente em momentos de crise que ela consegue fortalecer esse ativo intangível, desenvolvendo uma cultura organizacional mais forte e flexível, que dará sustentação para a organização e motivação para os colaboradores. Segundo Klink, (apud ALMEIDA, 2007), o triste é quando não há crise nenhuma e o barco afunda, a empresa fecha em silêncio, sem nenhuma reação. Considero esta a pior morte, pois ela acontece sem luta alguma. Nesse caso não crise econômica, mas há uma crise interna estabelecida no DNA da empresa, porque não conseguem itir que estão com problemas e quando acordam o barco já afundou e não há mais nada a fazer. Quanto mais rápido de detecta um problema ou uma dificuldade, mais rápido deverá ser solucionado, pois terá tempo suficiente para analisar e implementar ações e redirecioná-las se for preciso para que a situação de crise nunca se instale de fato. Todas decisões devem ser tomadas para que não favoreçam um período de crise. Com o efeito da crise e a conseqüente redução das verbas de custeio, é imprescindível que a istração dos recursos seja efetiva, sem prejudicar a sua receita e para gerar uma receita positiva, a empresa vai necessitar contar muito com seu capital humano. E para isso, relevância e foco serão as palavras de ordem, levando as pessoas a pensar fora do quadrado, mantendo a empresa viva e conseqüentemente o trabalho e a renda de todos. Com base nessas premissas, destacamos a comunicação como uma importante ferramenta do gerenciamento da crise, para evitar consequências em razão de boatos que possam afetar seriamente as tomadas de decisões, principalmente as que dizem respeito às pessoas. Se elas se sentirem ameaçadas e acuadas, poderão ser uma força negativa e ao invés de colaborarem com atitudes pro ativas, irão se transformar em ameaça para a manutenção dos negócios da empresa. Portanto, não se deve negligenciar a comunicação e deixa-la em segundo plano. É necessário usar a comunicação para fazer com que as pessoas sejam agentes de transformação positiva e benéfica na mudança de rumo para superar a crise. Conhecer métodos e práticas que possibilitem identificar como a empresa está atualmente e como está inserida no mercado, levando em consideração seu Plano Estratégico, dá uma noção exata das melhorias necessárias que garantam a sustentabilidade da empresa evitando ar por uma fase difícil.

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2.4

MUDANÇA É UM PROBLEMA OU É A SOLUÇÃO? O mundo está em constante evolução e afeta as organizações que

também necessitam de mudanças para sobreviver em um mercado de concorrência acirrada. Os principais esforços de mudança, em boa parte não deram bons resultados porque não foi uma mudança planejada. Quando surge a necessidade de mudança organizacional é necessário que se estabeleça nos lideres e nas equipes um senso de urgência, pois as transformações precisam ocorrer rapidamente para dar tempo de possíveis correções, caso haja necessidade. No entanto, alguns cuidados são necessários para que pessoas que se sintam ameaçadas com a mudança, não venham a obstruir o projeto de reorganização da empresa. Um líder inteligente vislumbra muitos problemas, mas também muitas oportunidades, e deve estar preparado e autoconfiante para promover a solução dos problemas e criar iniciativas a partir das oportunidades que se apresentam. O responsável pela condução das mudanças na organização precisa ser hábil no conhecimento do comportamento humano, pois ele esbarra muitas vezes na resistência de alguns que estão seguros e acomodados e se sentem ameaçados pelas mudanças que podem e certamente vão afetar a sua condição confortável. A mudança por menor que seja precisa de uma coalizão istrativa forte, pois quanto mais pessoas forem envolvidas de forma positiva, melhor e mais rápido vai ser o resultado. Com essa coalizão, os interesses individuas am a ser secundários e a mudança estrutural produz as mudanças de comportamento necessárias para a transformação, facilitando todo o processo. Porém só a urgência e uma equipe istrativa forte não é suficiente para a mudança, é importante e imprescindível que se tenha uma visão sensata e atingível. Tão importante quanto ter uma visão sensata, é a comunicação correta dela para todo o quadro funcional. A visão deve ser comunicada de tal forma que possa ser absorvida e internalizada por todos, gerando com isso a vontade de vê-la se concretizar na prática e fazê-la se tornar real. Com isso um maior numero de pessoas estarão se envolvendo porque acreditam na visão e desejam superar os desafios que impedem que ela se concretize. Com a visão incorporada, é importante cuidar para que não haja obstáculos que venham a bloquear a nova visão, sendo que muitos são imaginários, mas há outros que são reais e merecem atenção. A

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estrutura da empresa e seus processos internos geralmente são um bloqueio à visão, pois eles não ocorrem como deveriam e acabam por atrapalhar a ação das mudanças. Para que os recursos humanos da organização executem com objetividade e agilidade suas tarefas é necessários que os processos internos estejam claramente identificados, definidos e mapeados. A ação do ser humano na organização é de fato o que determina os rumos da organização e quando a empresa precisa mudar para poder sobreviver e crescer, as pessoas precisam estar convencidas da necessidade dessas mudanças. A partir do momento que elas decidem mudar, a organização também muda e começa a evolução e mais uma vez lembramos a importância da liderança encarar todos os obstáculos e agir de forma transparente com o quadro funcional. As transformações levam tempo para ocorrer, e para que as pessoas continuem motivadas para promover as mudanças é necessário que cada batalha seja comemorada, para marcar as etapas vencidas e gerar um novo animo para continuar em frente e vencer as que ainda estão por vir. As conquistas em curto prazo devem ser percebidas por todos, mesmo que não tenha tido o envolvimento geral. Por isso, devem-se ressaltar as vitórias e comunicar para todos os colaboradores. A comunicação deve ser um processo priorizado e eficaz, pois da boa comunicação depende a confirmação dos resultados alcançados e a segurança de estar no caminho certo. A nova metodologia de gestão pode levar alguns anos para ser absorvidas e enquando elas não estiverem profundamente assimiladas, não se deve considerar uma vitória final, pequenas conquistas não significa que a guerra está ganha. Quando o processo de mudança se inicia na organização, um cuidado que deve ser priorizado pela alta istração está relacionado às lideranças da empresa, que não podem ser confundidos com gerenciamento. É mais fácil gerenciar do que liderar, pois o primeiro se embasa em Planejamento e orçamento, enquanto o segundo dá ênfase no estabelecimento da orientação que tem como base a visão do futuro e as estratégias que irão produziras mudanças para o alcance dessa visão. Quando se dá ênfase para o gerenciamento, corre-se o risco da empresa morrer sufocada, pois a tendência desse modelo é se afundar na burocracia que torna os processos lentos e morosos. A empresa com esse modelo, não dá chance para os colaboradores aprender a liderar e não permeiam o pensamento estratégico por toda a organização.

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É de fundamental importância no cenário atual do século 21, que toda a base operacional pense estrategicamente, pois os produtos mudam de forma surpreendente e produz mudanças nos desejos dos clientes. Não é mais possível continuar a produzir de forma mecânica, todos precisam ser inovadores e criativos, para que possam superar as barreiras da burocracia que impede o crescimento do ser humano na sua plenitude. Mesmo que a função do individuo pareça ser insignificante dentro da organização, não podemos desconsiderar o ser humano na sua essência, pois um colaborador do mais baixo escalão pode trazer contribuições riquíssimas para o negócio empresarial. De acordo com John Kotter (1999, p.31), “O problema da mudança dentro das organizações se tornaria menos preocupante se o ambiente de negócios se estabilizasse logo ou, pelo menos, diminuísse o ritmo. Mas a evidência mais confiável sugere o oposto: que a taxa de transformação do ambiente crescerá e as pressões sobre as organizações para que se transformem aumentará nas próximas décadas. Se for o caso, a única solução racional será aprender mais sobre o que gera uma mudança bem sucedida e ar esse conhecimento para grupos de pessoas cada vez maiores”. O autor escreveu isso há mais de uma década e hoje se comprova a sua afirmação, pois as empresas que não se adequaram, hoje estão sofrendo e correndo o risco do fracasso. As que ainda têm alguma oportunidade devem buscar nas pessoas e nos seus processos internos a chave para a solução dos problemas. A ênfase está no aprendizado, na aplicação do conhecimento, habilidades e da atitude e principalmente na liderança. A liderança por sua vez, deve formar um time forte para ajudar na istração da mudança, e a partir do respeito e da confiança mútua, o objetivo geral que vai unir e fortalecer será o compromisso com a excelência e a qualidade. Assim, se a empresa internamente se preparar, o processo de mudanças externas que é contínua não irá gerar nenhum problema sério para essa empresa preparada para as transformações que ocorrem no mundo. Em caso contrário, qualquer mudança irá fragilizar a empresa, levando-a a um fracasso, em razão das pessoas não se prepararem adequadamente para enfrentar o processo de mudança.

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2.5

PAPEL DO GESTOR NAS MUDANÇAS O gestor representante a a ser então a chave que abre os

horizontes no processo de mudança na empresa, para que esta atinja o seu grau de maturidade. Dependendo da atitude e postura que ele adota perante a equipe, é que vai ficar definido se a empreitada será de sucesso ou fracasso. Essa pessoa chave na organização deve quebrar as próprias resistências e buscar um aprofundamento de conhecimentos sobre a cultura local, pois estas influem diretamente na cultura organizacional. Para que a mudança seja satisfatória para todos, além dos conhecimentos necessários para a implementação da mudança, o gerente responsável por ela deve ter a mente voltada para a inovação e é indispensável à capacidade de lidar com a variável tempo e grau de dificuldade. A mudança da cultura organizacional acontece de forma gradual, e além da capacidade de lidar com a variável tempo e dificuldade, é importante também a melhoria do nível de atitudes relacionada às emoções de cada indivíduo. E por fim é necessário ar pela fase da melhoria do comportamento individual, que finalmente dará lugar a melhoria do comportamento organizacional. É aí que está o “pulo do gato” e o segredo das organizações bem sucedidas. Elas buscam líderes capazes de influenciar as pessoas para se adequarem as mutações que constantemente ocorrem e dessa forma conseguem evitar que a empresa sofra grandes impactos negativos. Muitas coisas não tem como evitar, mas pode ser minimizado de forma que não afete o desempenho e a rotina dos processos internos e nem os clientes externos chegam a sentir os efeitos. Deve-se monitorar constantemente qualquer interferência cultural, e fazer um trabalho cuidadoso para evitar que todo o processo de mudança esteja fadado ao fracasso. Geralmente os projetos estão vinculados a todo esse processo de mudança organizacional que não para de acontecer dentro e fora da organização, a todo o momento estão ocorrendo mudanças que interferem na forma de agir de cada indivíduos, e estas mudanças da forma de agir, interferem no resultado do trabalho a ser executado. Esta é a razão forte da necessidade constante do gerenciamento de todo processo de mudança dentro da organização, esteja ela ligada ou não a um projeto estruturado. Outro cuidado que o responsável pelo gerenciamento de qualquer

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tipo de projeto dentro da organização deve ter, é o de não deixar acontecer o distanciamento das bases operacionais com a istração tática e estratégica. Se esse distanciamento ocorrer pode se formar dentro da organização interesses contrários aos objetivos organizacionais e muitas contribuições valiosas podem ser perdidas. O próprio colaborador pode assumir a postura de se distanciar das pessoas que representam o poder na empresa, fortalecendo a distância e o famoso jargão “manda quem pode, obedece quem tem juízo” e assim gerar ações individualistas, fazendo as pessoas esquecerem sobre “ser coletivo”, “pensar no todo” e acabam usando de muitas armas para obter benefícios individuais. Esse comportamento presente em muitas pessoas se confunde com nossa história e herança de relação com o poder. Ao analisar a origem étnica brasileira e os traços culturais, é possível entender o resultado da miscigenação de raças e de heranças étnicas e culturais, que marcaram profundamente a nação brasileira e que hoje consolida uma cultura própria. É de fundamental importância entender a forma de nossa colonização, para reconhecermos as características das organizações nacionais. O resultado da economia escravocrata, latifundiária e monocultura na visão das organizações, aparecem com traços fortes na economia que desenvolvemos. Dessa forma, há casos em que o gestor deve trabalhar na busca da aproximação da base com o poder constituído para que tais comportamentos individualistas não venham à tona e prejudique o objetivo da organização, tornando a gestão dissociada do grupo. A precaução, o medo pela incerteza das ações que podem advir na empresa, pode ser causado por essa genética cultural enraizada ao longo de tantos anos sob o domínio do autoritarismo. Segundo Motta (1991), algumas visões distorcidas do gerente provêm da visão cultural, que embasa os comportamentos gerais do poder. Assim, o trabalho para absorver o processo participativo é muito demorado diante da urgência que as mudanças provocam, e com isso é fácil para os gerentes despreparados usar como muleta que as pessoas de base são desqualificadas e limitadas para dar contribuições que tragam valor agregado ao projeto. É importante entender que o poder real não está no gestor, está no grupo, pois este tem em si a capacidade de boicotar qualquer plano do qual não se sinta como parte integrante. A gestão participativa pressupõe:

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[...] consciência que o alcance de objetivos depende do adequado uso do poder e soluções construtivas dos conflitos [...]. Fundamentase também na organização social, política e econômica, ou seja, na ambiência da vida empresarial (MOTTA, 1991, p. 63).

Segundo Schein (1984), a cultura organizacional é como um modelo criado ou descoberto que é desenvolvido pelas pessoas num processo contínuo de aprendizagem, que traz consigo a premissa de como lidar com problemas de adaptação interna e externa. Se torna fácil então entender a força da cultura regional dentro cultura organizacional e como elas estão intimamente ligadas e podem influenciar em qualquer tipo de projeto.

2.6 A INFLUÊNCIA DO GESTOR DE RECURSOS HUMANOS A atuação do recurso humano nesta perspectiva evidenciou a função do gestor uma vez que o relacionamento entre a organização e a pessoas que nela trabalhavam era intermediado por este profissional. Desta forma, sua atuação centrou-se na formação gerencial, nas relações interpessoais e nos processos de avaliação de desempenho, de forma que o perfil gerencial fosse aderente aos objetivos almejado pela organização (FISCHER, 2002). A postura requerida do gestor é a de coordenador das equipes de trabalho, valorizando-os e reconhecendo em cada um a contribuição para o bom desempenho organizacional. Neste período surgiu o jargão “o trabalho humano constitui o principal ativo da organização”. E de fato, se as empresas enxergarem dessa forma e promover investimentos em capacitação, treinamento, motivação, haverá reflexos positivos, pois o que se planta é o que se colhe. A organização deve promover a motivação das pessoas de forma que estas se comprometam com os projetos apresentados, “vestir a camisa da empresa” é o slogan mais usado, e os colaboradores realmente a vestem quando acreditam e sentem que há justiça, equidade e sinceridade na alta istração, ou seja, o exemplo vem de cima e sempre fala mais alto. Atitude vale mais que mil palavras. Neste estágio, a área de Recursos Humanos começa a ser percebida como área estratégica, onde seu papel é adequar-se as estratégias de negócio e garantir sua implementação nos processos produtivos. Para Staehle (1990 apud FISCHER, 2002), principal responsabilidade da istração de recursos humanos

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é integrar harmoniosamente as áreas entre si e com a estratégia da organização. A abordagem estratégica de Recursos Humanos marcou um novo período, caracterizado pela elaboração de políticas e práticas que se adaptassem as novas necessidades. Soluções padronizadas que atendessem a todas as organizações em qualquer tempo não atendiam a demanda, então cada organização definiu-se por um ramo de negócio com suas estratégias correspondentes. Neste contexto, segundo Fischer (2002), emergem temas como estratégia competitiva, vantagem competitiva, reengenharia, reestruturação e competências essenciais que am a nova visão de gestão de negócios na istração de recursos humanos. O sistema de liderança de Recursos Humanos da organização deve constantemente avaliar o comprometimento pessoal dos membros da alta direção no estabelecimento, na disseminação e na atualização de valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelência, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Além disso, deve-se observar como a alta direção analisa criticamente o desempenho global da organização e se há formas de interação sistemática com todas as partes interessadas, de modo a demonstrar pessoalmente o seu comprometimento com o bom desempenho e os resultados da organização. É importante possuir formas de identificação das pessoas com potencial de liderança, para que possam ser desenvolvidas em relação às competências necessárias e acima de tudo efetuar regularmente ciclos de avaliação e melhoria das práticas de gestão e dos padrões de trabalho relativos ao sistema de liderança da empresa. Segundo Fischer (2002), a principal função do RH no modelo de gestão competitivo é mobilizar essa energia emocional, através da ação de desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que se concretizem. Segundo Fleury e Fleury (2004), falar de competências é contextualizar a questão. Ter conhecimento e habilidade por si só não gera competência, no entanto, se há a comunicação e a utilização em uma relação com um determinado contexto, cria-se um ambiente propicio à geração de competências. A noção de competência esta ligada a verbos e expressões como: saber agir, mobilizar recursos, interagir saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar, assumir responsabilidades e ter visão estratégica. Numa visão empresarial as competências devem agregar valor á organização e aos individuais que nela atuam. Definitivamente não basta ter apenas conhecimento, mesmo tendo

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a real visão de que o saber elimina a insegurança. Além do conhecimento é necessário ter atitude, agregar serviços aos produtos, melhorar atendimento, melhorar distribuição e logística, atender com prestatividade toda a cadeia cliente fornecedor. Neste movimento onde as mudanças acontecem de forma rápida, imprevistas e inesperadas a área de Recursos Humanos ganhou novos ares, não bastava garantir apenas as políticas de Recursos Humanos, é necessário atuar de forma estratégica com as pessoas, parceiros da organização (CHIAVENATO, 1997). As atividades relacionadas à gestão de pessoas exigem que o gestor de Recursos Humanos tenha uma atuação intensa no processo, pois a mudança de cultura é o seu principal campo de atuação. No gerenciamento estratégico, o gerente de área de Recursos Humanos não pode ser um mero de rotinas relacionadas com o pessoal, pois essas não precisam de um gestor já que elas acontecem de forma padronizada dentro do processo. O papel dele deve ser o de coordenar muito bem o processo como um todo, atendendo a expectativa da organização onde deve ser implantada a cultura do lucro que é o verdadeiro objetivo organizacional, porém com Responsabilidade Social. Todas as atividades que visam a aumentar o lucro da organização, só serão íveis de uma boa execução se os indivíduos que nelas atuam estiverem comprometidos e motivados para isso. E para tanto, a organização depende do comportamento dos colaboradores que devem ser direcionados ao cumprimento de metas

e

motivados

através

de

um

clima

organizacional

saudável.

Conseqüentemente, todo o trabalho para implantar a cultura do lucro na empresa depende do gestor de RH compreender seu papel no processo que levará as pessoas e a organização ao sucesso. Na verdadeira liderança, a palavra chave é influência. O líder deve exercer a influência à vontade sobre as pessoas, sempre ciente de que o seu maior papel como gestor de Recursos Humanos é motivar as pessoas, tendo a mente aberta para as possibilidades de inovação, tanto de gestão como tecnológicas. As boas idéias devem ser aproveitadas e transformadas em ações que gerem desafios para tirar as pessoas da zona de conforto. Na atualidade é preciso buscar excelência, tecnologia, novos talentos, produtividade, eficiência e eficácia, que dará uma certeza da efetividade da equipe no trabalho.

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A ousadia é que determinará os limites das ações inerentes ao plano de trabalho de cada um, sendo que ela ocorrerá de acordo com o nível de motivação que for estimulado. A motivação faz toda a diferença e o momento atual leva as organizações a repensar no melhor posicionamento da liderança, pois esta é que determina o equilíbrio da equipe. O papel da liderança é ver o que todo mundo vê, mas de forma diferente. É importante buscar o equilíbrio da equipe trabalhando o comprometimento de cada membro, aprimorando os produtos e serviços que vão conquistar mais clientes e buscar a fidelidade de quem faz a empresa existir. O verdadeiro líder tem essa visão e faz uso constante dela para que as estratégias traçadas tenham o total cumprimento, induzindo as pessoas a querer executar todas as ações necessárias, deixando os melindres de lado e unindo forças. Uma organização que trabalha dessa forma, se torna plenamente realizada e o ganha ganha acontece, gerando mais motivação e satisfação para cada indivíduo que participa de todo o processo.

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SEÇÃO 3 – MOTIVAÇÃO PROFISSIONAL E PESSOAL Abordaremos nessa seção, o conceito de motivação e a sua importância para o trabalho em grupo e para uma vida melhor. Para um entendimento claro e objetivo pelo aluno, falaremos das diversas teorias motivacionais que explicam as necessidades que o homem tem e que o impulsionam as realizações. As organizações fazem parte da vida do ser humano desde a sua origem, e de uma forma ou outra tem sido objeto de estudos e acompanhamento. Considerando que as organizações sempre existiram, ao longo do tempo elas foram se tornando mais complexas, levando a conclusão de que houve uma revolução psicossocial humana com a necessidade de estudar o comportamento humano e várias teorias surgiram para explicar a importância da motivação para o desenvolvimento das relações humanas e do trabalho.

3.1 CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO As organizações são formadas por pessoas que traz em si um padrão de comportamento humano com causas específicas e subjetivas. Essas causas vem de um mundo interior que o impulsionam as realizações como atingir metas, satisfazer necessidades e desejos, e a isso chamamos “motivação”. Ela é responsável pela persistência e esforço do indivíduo na realização de um desejo e faz com que a partir de uma causa se busque suprir a falta de algo. Por exemplo, se a causa é fome, isso vai fazer com que se procure comida; se a causa é um fracasso, isso vai motivar o indivíduo na busca do sucesso; se a pessoa se sente doente, vai buscar a cura e assim por diante. Toda a necessidade gera uma tensão interna no indivíduo, não importa se é uma necessidade fisiológica, uma necessidade psicológica ou uma necessidade social. É essa tensão que vai gerar o motivo, que nada mais é do que estímulos internos que irão provocar o desejo de realizar algo que o satisfaça para reduzir essa tensão. Por isso a importância da motivação para o desenvolvimento do trabalho, a partir do comportamento de cada um, com o cuidado de uma ação motivacional saudável e rentável que vai trazer benefícios tanto ao sujeito como à organização.

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Se a motivação é um estado interior que induz o sujeito a ação e que o leva a se comportar de maneira específica, dependendo do motivo de cada um, então cabe a organização ampliar sua eficácia por meio do conhecimento do que motiva seus colaboradores. Podemos definir a motivação como a necessidade, a vontade e até mesmo o desejo do sujeito em alcançar objetivos e metas, sendo que o motivo individual é que diverge e faz com que as pessoas tenham um comportamento específico e diferenciado uns dos outros. Essas diferenças fazem com que cada indivíduo tenha sua própria personalidade, valores, desejos, atitudes, motivações, conhecidos como fatores internos e que se sujeita aos fatores externos do ambiente em que está inserido. Não é possível falar em motivação sem envolver a interação entre os indivíduos e a organização, pois é exatamente esse fator que explora as relações entre o individuo e organização, tais como: o comportamento humano, os papéis exercidos por cada um, o grupo em si, a liderança, o conflito, o e principalmente a humanização nas relações de trabalho. Através dessa interação é possível compreender a inter-relação entre as expectativas da organização, os resultados alcançados e o nível de satisfação que envolve as pessoas que participam de todo o processo. Os pressupostos teóricos que fundamentam as políticas e as práticas de recursos humanos também são observados, buscando integrar os vários subsistemas e os impactos de sua operacionalização, assim como as tendências contemporâneas do assunto em questão. Essa interação entre os indivíduos e as organizações, é de extrema importância para a sociedade, entendendo que praticamente tudo de que o ser humano necessita é feito e produzido nas organizações e estas por sua vez são formadas por recursos humanos, materiais e financeiros, concluindo-se que nelas os indivíduos am uma boa parte de seu tempo e de sua vida. A complexidade dessas organizações se faz palpável quando se visualiza sua estrutura de forma abrangente e compreender todo esse sistema organizacional, ajuda as pessoas a se comportarem de forma coerente, baseando-se em suas motivações pessoais para atingir os objetivos da organização que irão contribuir para a realização de seus desejos pessoais. Embora o estudo da motivação venha desde a antiguidade, somente a partir da Escola de Relações Humanas que houve realmente um interesse em priorizar a satisfação do indivíduo, buscando-se um aprofundamento nas questões

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relativas aos aspectos humanos afetivos e pessoais. A princípio, nas teorias clássicas e científicas, o enfoque motivacional dava ênfase a remuneração como principal fator de motivação para a produção, mas conforme os estudos e análise foram se afunilando, constatou-se que a maior preocupação estava em manter-se no emprego,

concluindo-se

que

além

da

remuneração

havia

outros

fatores

motivacionais de aspecto relevante para se levar em consideração. A motivação tem caráter individual e ela está sob o controle de cada um, levando-se a conclusão de que cada pessoa é única e a motivação depende do estímulo e da escolha de comportamento empregado.

Para satisfazer suas

necessidades pessoais, o indivíduo se empenha na realização de ações para atender objetivos que impactarão na satisfação de seus desejos. Não é possível medir a motivação de forma direta, o que se mede são as ações realizadas, o comportamento motivado e principalmente as forças internas e externas que exercem influência na capacidade de realização do indivíduo. O indivíduo satisfeito em suas necessidades fica motivado a produzir com mais eficácia e empenho, gerando para a organização em que atua maior produtividade. No processo produtivo da organização, a ferramenta mais importante para melhorar o desempenho funcional é a motivação e os lideres precisam ser sensíveis na utilização dessa ferramenta para que o trabalhador esteja satisfeito e se sentindo valorizado, pois os mesmos procuram motivos para viver e são movidos pelos estímulos e por forças capazes de satisfazer seus desejos. As necessidades das pessoas são infinitas, considerando a complexidade do ser humano que nunca está satisfeito com o que tem, pois sempre sentirá falta de alguma coisa que o levará a uma nova busca e conseqüentemente a uma nova motivação. As organizações que almejam sucesso propiciam o sucesso aos seus colaboradores, e dessa forma um satisfaz a necessidade do outro.

3.2 TIPOS DE MOTIVAÇÃO Há uma diversidade de tipos de motivação porque as necessidades e expectativas dos indivíduos são muitas. Estas estão divididas entre Motivação Intrínseca e Motivação Extrínseca. Chamamos a motivação de Intrínseca quando há para o indivíduo as

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recompensas psicológicas tais como: reconhecimento, valorização, respeito. A motivação Extrínseca se traduz quando há recompensas tangíveis como salários, benefícios, promoções. Em ambientes organizacionais muitas diferenças e dificuldades são encontradas pelos lideres das equipes e seus colaboradores. As organizações devem encarar a motivação pessoal e profissional como prioridade para encontrar o equilíbrio,

solucionando

os

problemas

e

transformando

as

ameaças

em

oportunidades e os pontos fracos em força. O capital humano continua sendo o ativo mais importante da organização e por isso devem ser tratados como prioridade e devem receber uma valorização contínua, devendo ser proporcionado a estes uma qualidade de vida e bem estar. É importante salientar que com o advento da globalização, a concorrência entre as empresas se tornou mais acirrada, gerando com isso um nível de estresse bárbaro, e para minimizar o impacto negativo nas pessoas, é necessário que seja proporcionado a elas um ambiente de trabalho estimulante, com possibilidades de desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional de forma individualizada. A humanização nas empresas contribui para que haja êxito nos resultados previstos, cientes de que a interação entre lideres e liderados é a mola propulsora que vai fazer com que todos se empenhem e coloque seus conhecimentos, habilidades e talentos a serviço da organização. Saber entender qual o tipo de motivação que vai gerar mais influência no indivíduo é fundamental para que as ações sejam focadas na expectativa de cada um. Dessa forma, tanto a motivação intrínseca como a extrínseca servem para atingir os objetivos da organização e do indivíduo, tudo depende do momento e da etapa pela qual a pessoa está ando e cabe a liderança da organização estar atenta a cada situação. O líder de verdade possui a visão com diagnóstico de sua equipe e sabe perceber e entender as dificuldades, saber enxergar as oportunidades e influenciam sempre as pessoas a repensarem o negócio, a carreira com entrega e superação para não entrarem para a fila dos negativos de plantão que estão sempre descontentes e desmotivados. Não é um trabalho fácil estimular a motivação, muitos estimulam o movimento achando que é motivação. Há uma grande diferença entre um e outro sendo muito importante o discernimento de cada um, mesmo porque os dois são

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importantes e devem ser utilizados, mas cada um no seu tempo certo. 

Movimento é fácil e tem resultados rápidos



Motivação é difícil e tem resultados duradouros

Quando o impulso inicial parte de uma terceira pessoa e o individuo realiza algo para evitar punição é porque houve uma situação de ser posta em movimento, ou seja, ela agiu pelo estímulo externo. Porém se a iniciativa para realizar algo vem do próprio indivíduo, impulsionada por uma necessidade ou um desejo interior, isso significa que a pessoa está motivada. O Movimento ou motivação extrínseca, a ação dura somente enquanto ela estiver sendo influenciada para isso, e se houver a interrupção dos estímulos, tudo volta a ser como antes e até pior, pois a insatisfação se manifesta. Já a motivação intrínseca que se traduz na verdadeira motivação, a ação do individuo se perpetua de forma constante, não há altos e baixos e com o auxílio de treinamento os efeitos são ainda mais duradouros.

3.3 CICLO DA MOTIVAÇÃO O ciclo motivacional baseia-se nas necessidades individuais que ainda não foram satisfeitas e em um ambiente organizacional cabe ao gestor o papel de estimular os seus colaboradores. Se uma equipe vai bem é mérito do gestor, e se ela vai mal também cabe a ele a responsabilidade e por isso deve estar atento as necessidades pessoais de cada indivíduo, pois é o suprimento delas que vai gerar para a empresa um maior desempenho desses colaboradores. São seis etapas que compõe o ciclo motivacional, começando pelas necessidades individuais que não foram satisfeitas, pois estas geram uma procura de possibilidades para satisfazê-las; escolhe-se então uma das possibilidades elencadas para atingir o objetivo almejado e escolhe se uma ação para suprir a necessidade não satisfeita, unindo o objetivo pessoal ao profissional. Após essa fase é feita uma reavaliação da situação e então, é o momento do indivíduo definir se está motivado ou não para satisfazer sua necessidade através da possibilidade oferecida. A seguir é feita uma verificação para avaliar se as expectativas foram atendidas e as necessidades foram satisfeitas e o objetivo foi

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alcançado. Se tudo correu bem, tanto o indivíduo como as organizações estarão satisfeitos, porém no caso de não se ter atingido o objetivo, duas situações pode ocorrer: Se houver uma reação positiva do indivíduo, o mesmo irá tentar superar o desafio imposto, porém se a reação for negativa, ocorrerá sentimentos de frustração que poderão interferir nos resultados esperados, pois a resposta do empregado será negativa também para a organização. O ideal é a motivação que está internalizada no indivíduo e não necessita da influencia de outro. Essa é a motivação que responde melhor e com maior duração, já que o indivíduo está sempre disposto a cumprir seus objetivos, custe o que custar.

3.4 MOTIVAÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL As organizações têm necessidade de cumprir as metas traçadas para atingir o objetivo de alcançar resultados positivos que vão proporcionar o seu desenvolvimento e crescimento, mas para tanto, depende da ação do ser humano. Este por sua vez para atender a expectativa da organização depende de ter o seu comportamento motivado, e para estar motivado, o indivíduo necessita ter uma finalidade, concluindo-se com isso que o comportamento é sempre orientado e dirigido para algum objetivo. Esse objetivo do indivíduo é pessoal e ele sempre age movido por um impulso de satisfazer um desejo, uma necessidade que são os motivos do comportamento que o conduzirão para a ação. Independente de o objetivo pessoal ser consciente ou inconsciente fica claro a importância de associar as atitudes motivacionais aos objetivos pessoais que vão influenciar de forma direta no comportamento do colaborador e que vai refletir no seu desempenho. A relação entre a motivação, o desempenho e o comportamento merece uma atenção especial para entendermos porque um reflete no outro de forma tão direta. O desempenho se manifesta através do comportamento humano, que por sua vez é conseqüência de algum tipo de motivação, que pode ser provocada por uma situação de ordem interna ou externa. Os motivos internos é o que estimula o indivíduo a ser capaz de realizar determinadas tarefas e o torna incapaz para outras, ou seja é o que faz com que ele se sinta atraído por algumas coisa e o afasta de outras com as quais não se identifica. São impulsos de natureza psicológica e

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fisiológica, influenciados por necessidades, aptidão, habilidades, atutudes entre outros, que o levam a agir. Por outro lado, os motivos externos exercem influência sobre o indivíduo porque o mesmo vislumbra a oportunidade de atender a sua necessidade ou desejo, ou seja, são estímulos ou incentivos que o meio em que está inserido oferece a ele para atender os seus objetivos pessoais, representando uma recompensa a ser alcançada. São duas as categorias em que os motivos externos estão divididos: O trabalho e as condições que são oferecidas ao indivíduo para realizar as tarefas a ele confiadas. Para compreender sobre a motivação do comportamento humano, é imprescindível ter pleno conhecimento das necessidades humanas, pois são elas as principais motivadoras do comportamento e do desempenho. Muitos autores em suas pesquisas constataram que certas necessidades humanas são fundamentais, mas existem outras que não se consegue explicar e independente de serem forças palpáveis ou não, elas levam o indivíduo a ter um determinado comportamento. Dessa forma, a motivação está relacionada ao comportamento que é provocado pelos desejos ou necessidades que vem de dentro do ser humano e que o direcionam para alcançar objetivos e atender suas expectativas. São três os níveis de motivação pelas quais o homem evolui ao longo de sua vida, começando pelos níveis mais baixos e à medida que suas necessidades básicas vão sendo atendidas, a para níveis mais elevados. A evolução desses níveis difere de pessoa para pessoa, dependendo do grau de satisfação das necessidades de cada um, sendo que essas diferenças individuais exercem influencia quanto à duração, intensidade e fixação em cada uma das fases. Embora a diferença dos níveis entre as pessoas seja considerada normal, os estudiosos estabeleceram uma forma genérica das necessidades humanas. Maslow, por exemplo, estabeleceu uma teoria com base na hierarquia das necessidades, e os três níveis de motivação, dos quais falamos anteriormente, correspondem as necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto realização na Pirâmide. Já para Herzberg só as necessidades de ego-status e autorealização, são responsáveis diretas pela motivação do ser humano para gerar resultados maiores para a organização, trabalhando com entusiasmo e eficiência. Ele acredita que para suprir somente as necessidades básicas, o homem não está estimulado a produzir além daquilo que necessita. Já o indivíduo com necessidade de status e

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autorealização se empenha mais e produz além porque tem em sim uma ambição de crescimento maior, porque não deseja apenas, comer, vestir e ter saúde. Ele quer casa mais confortável, carro do ano e melhor equipado, cargo que lhe dê maior visibilidade, enfim é o que o move para produzir muito mais e melhor.

3.5 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES – POR MASLOW De acordo com a teoria de Maslow, quando acontece a satisfação das necessidades humanas, a saúde física e mental das pessoas responde de forma positiva e tudo flui melhor na vida das pessoas. Tais necessidades estão elencadas em uma hierarquia que inclui fatores físicos, sociais e psicológicos, e estão representados em uma pirâmide. Essa teoria tem funcionado como sustentação a processos de treinamento motivacional em muitas organizações. Maslow afirma que o homem tem desejos permanentes e que a maioria de seus comportamentos podem ser explicados em relação as necessidades que experimentam. No momento em que o ser humano está vivenciando determinada necessidade, esta pode ser usada tanto como meta para a ação, quanto como um orientativo para as atividades que deverão ser executadas para atingir o objetivo. Ela define o que é importante para o individuo e molda o seu comportamento. São as necessidades que dão origem aos comportamentos considerados primitivos e imaturos e estão na base da pirâmide, enquanto que no topo estão os comportamentos mais maduros e civilizados. As necessidades humanas são consideradas pelos estudiosos como a fonte de motivação, porém Maslow, defende que uma necessidade satisfeita não é mais uma fonte de desconforto; portanto, somente as necessidades que não foram satisfeitas são fontes de motivação. Abraham Maslow mostra que existe uma tendência natural de crescimento que permite ao ser humano se tornar consciente e motivado em relação a cada uma das hierarquias de necessidades, que acontece em ordem ascendente. Esse processo ocorre somente quando cada uma das necessidades que precede a outra foi suprida. Portanto, quanto menor for o nível em que acontece essa ruptura, mais primitivos serão os comportamentos. Assim, quando um nível de necessidade é finalmente superado, depois de um tempo, o indivíduo pode até conviver por mais algum tempo com a necessidade, uma vez que essa ainda não foi satisfeita de

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forma plena e completa. Para evoluir para a necessidade seguinte, segundo Maslow é preciso se obter ao menos um mínimo de satisfação na necessidade anterior. Dessa forma estará livre para experimentar uma nova satisfação ao enfrentar novos desafios, e assim sucessivamente até que se complete o ciclo motivacional. Ao atingir o topo da pirâmide, o ser humano que é insaciável vai continuar na busca contínua por melhores resultados. As cinco necessidades hierarquizadas por Maslow no ambiente organizacional são: fisiológicas, segurança, associação, ego-status e autorealização. As necessidades fisiológicas, que representam a base da pirâmide incluem fatores como: conforto físico, abrigo, vestuário, alimento. A medida que essas necessidades são adaptadas ao local de trabalho, elas refletem em desejo de condições de trabalho agradáveis e aumento de salário; portanto, são necessidades que tem a tendência de gerar em torno de questões externas do próprio trabalho. As necessidades de segurança ocorrem no momento em que a atenção do ser humano se volta para os cuidados que garantam ordem, previsibilidade e ausência de risco. Em relação ao trabalho, esse cuidado pode ser percebido através da preocupação com mais benefícios, tais como: seguro, plano de aposentadoria, indenização, segurança no trabalho e padrões de desempenho. Os indivíduos com essa necessidade podem indicar comportamentos mais submissos, sem criatividade e com pouca flexíbilidade. As características do ser humano que possui a necessidade de segurança esse orientam para ele mesmo e a tendência é gerar comportamentos que favorecem metas pessoais, as quais estarão sempre a frente das metas da organização, quando houver necessidade de decidir qual priorizar. A partir do momento em que as necessidades básicas, denominadas de fisiológicas e as de segurança estão satisfeitas, a pessoa a a se preocupar com o coletivo, ficando menos preocupado consigo mesmo, e a a ter mais desejo de se relacionar com outras pessoas. Essa necessidade de se relacionar mostra o inicio da necessidade de associação onde surge o desejo de integrar-se a um grupo, ser aceito e irado naquilo que realiza. No núcleo de trabalho a necessidade de integração vem do interesse por amizades com colegas, e pela participação harmoniosa com seus pares. A necessidade de associação onde quer se sobressair aos olhos dos colegas gera o surgimento da necessidade de ego-status que é a quarta

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necessidade elencada na hierarquia de Maslow. Nessa fase, o indivíduo quer mostrar a sua competência, suas habilidades e seus conhecimentos com o intuito de obter promoção, reconhecimento, indicação para cargos que tragam em si maior complexidade, deseja se envolver em atividades de planejamento e estratégia da empresa. No ambiente de trabalho, os comportamentos originados pela necessidade ego-status, são mais amadurecidos e trazem retorno positivo e construtivo para a organização, mas para tanto é preciso que as pessoas que fazem parte da equipe também estejam sensibilizadas para aceitar o outro, caso contrário se torna difícil de serem satisfeitos. Considerando que os comportamentos advindo da necessidade de egostatus exigem autonomia, vontade e oportunidade de assumir riscos, as organizações são beneficiadas já que as contribuições geram desenvolvimento e crescimento organizacional. Nesse aspecto, a organização a a dar maior atenção as necessidades de auto realização, oferecendo oportunidades de desenvolvimento e crescimento aqueles que estão nesse estágio da hierarquia, ciente de que o ser humano é um eterno insaciável e que exige sempre novos desafios e devem ser motivadas além do modelo tradicional de remuneração.

3.6 FATORES DE HIGIENE X MOTIVAÇÃO – Por HERZBERG Maslow trabalhou sua teoria nas origens do comportamento motivado de forma abrangente, enquanto Herzberg deu ênfase nas fontes de motivação que realmente fossem relevantes para o trabalho. Para Herzberg somente as necessidades de ego-status e autorealização, são de fato fontes diretas de motivação para o ser humano gerar resultados interessantes para a organização, trabalhando com entusiasmo e eficiência. Segundo ele, os interesses de associação estão de alguma forma ligada aos objetivos do trabalho, pois trata-se da busca de relacionamentos que visam facilitar a interação, principalmente entre gerência e colaboradores, e que de certa forma também estariam ligados na satisfação interpessoal, ou seja, a necessidade de associação é a forma de buscar atender a necessidade ego-status. Segundo Herzberg, as necessidades básicas e as de associação, correspondem aos fatores de higiene, que formam os efeitos potenciais de

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satisfação e não a causa de motivação orientada para o trabalho. A partir dessa concepção, podemos entender que os fatores de higiene, como pagamento adequado, local de trabalho limpo e seguro, plano de benefícios entre outras coisas, são as condições essenciais para que o ser humano esteja apto e saudável para entregar um bom trabalho e dessa forma ser mais produtivo no ambiente organizacional. Na busca constante de resultados positivos, o ideal para as empresas é a presença de fatores de higiene e de motivação, que vai proporcionar ao colaborador um desempenho com melhor qualidade e mais produtividade. Herzberg divide as necessidades humanas no trabalho em duas categorias: as relacionadas à natureza animal do ser humano, como salário, relações entre colegas, política da empresa (fatores de higiene); e as relacionadas a aspectos psicológicos, emocionais e de crescimento, como reconhecimento, responsabilidade e natureza do trabalho (fatores de motivação).

APROFUNDANDo CONHECIMENTO Essa leitura irá auxiliá-lo a compreender sobre a evolução histórica e mostrar as tendências da era do conhecimento nos dias de hoje.

LIVRO: MODERNO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Autor: VALERIANO, Daldon L. Capitulo: 2 – Evolução Histórica uma Síntese (pg. 22) 2.1 até 2.4.4.2 – (pg.37).

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento Com essa leitura pudemos evidenciar a evolução do conhecimento ando pela tradicional era agrícola e industrial e a atual era do conhecimento, onde as mudanças ocorrem com muita freqüência tornando-se cada vez mais evidentes e rápidas. Vimos que na era agrícola, o que realmente tinha valor era o que dava certo antes, já na era industrial o que tinha valor era o que dava certo naquele momento, enquanto na atual era do conhecimento vale aquele que melhor interpretar o futuro.

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3.7

ATIVIDADES ROTINEIRAS & PROJETOS A organização é um organismo vivo que sofre mutações a todo o

momento. Nesse processo de mutação constante, vem a necessidade de inovações para que ela continue tendo vida e vida abundante. Com isso se faz necessário as reformulações dos processos internos dentro da organização, e essas reformulações ocorrem sempre que um projeto é concluído. Na formulação do planejamento estratégico da organização, a diretriz é definida e com ela, os objetivos estratégicos que norteia as ações estratégicas. Para ar o alcance dos objetivos e metas das perspectivas de clientes e acionistas, estão como base e alicerce a perspectiva dos processos internos e a dos colaboradores. Sem essas duas estruturas nada se firma ou se consolida, pois estão dentro da organização como colunas e alicerce e se estes não estiverem muito bem estruturados, tudo pode ruir e desmoronar. QUESTÕES PARA REFLEXÃO Em sua opinião, as atividades diárias rotineiras podem interferir diretamente no andamento dos projetos? Visto que os resultados das Atividades Rotineiras são considerados “Resultados Padrões”, ou seja, resultados obtidos pelas atividades do dia a dia e que geram suas riquezas. Logo as atividades ligadas ao Projeto produzem um “Resultado Inovador”, algo que irá de certa forma se incorporar a organização tão logo se encerre. O problema ocorre que os profissionais que trabalham nas atividades rotineiras são os mesmos que atuam nos projetos e por isso são mais suscetíveis a sofrerem pressões de suas gerências departamentais, responsável pelo pagamento de seu salário. Os recursos humanos entre outros utilizados no projeto e nas atividades rotineiras são os mesmos e num jogo de queda de braços onde as atividades de projeto não são compreendidos por todo o corpo diretivo da organização, há grande possibilidade desse projeto não acontecer. Existem algumas variáveis que diferenciam e permitem identificar situações típicas de projetos que neste caso se assume como "situações inovadoras", "projetos novos” ou simplesmente “projeto”. Uma das variáveis são:

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a) Empreendimento temporário: Tem começo, meio e fim previamente determinado. b) Restrições de Recursos: Normalmente as restrições mais importantes de um projeto são custos, tempo, recursos e qualidade. c) Gera Produto ou Serviço Único: Mesmo havendo similaridades elas são consideras como Produto ou Serviço Único, pois são produzidos de forma diferentes. Na formulação estratégica, são extraídos o plano operacional e o plano de desenvolvimento. O plano operacional acontece dentro de uma rotina que tem como pano de fundo os processos que deve estar bem definidos e alinhados. Já no plano de desenvolvimento, o que está por vir, é ainda desconhecido, novo e diferente, ainda é um sonho. Para que o sonho se torne em realidade, é que são elaborados os projetos, onde são definidas a concepção do que se quer, elaborado o planejamento para delinear a idéia, feita a execução para tornar o sonho realidade e o controle para que tudo aconteça como foi planejado e o encerramento para conclusão e formalização do resultado do projeto dentro dos processos internos da organização. É nesse momento que se concretiza a mudança. Da mesma forma que existe

uma estrutura

organizacional

departamental também existe uma estrutura organizacional projetizada que consiste em a empresa estar totalmente voltada para o desenvolvimento de projetos. Um exemplo de empresa que possuem característica de estrutura projetizada são as empresas prestadoras de serviços de consultoria

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Chefe Executivo

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Gerente de Projeto

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal

Pessoal Figura 1 – Estrutura por projeto

.

LINK Para aprofundar o conhecimento sobre as diversas estruturas organizacionais existentes no mercado, sugiro que visitem esse link, ele dará uma visão das diversas estruturas organizacionais adotadas pelas organizações inclusive a estrutura exclusiva voltadas para projeto. http://papogp.wordpress.com/2009/05/04/estruturas-organizacionais/

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PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE A evolução ocorre de todas as formas e nos afeta diretamente mesmo sem o nosso consentimento. Estamos inseridos nesse contexto e somos protagonistas do atual momento, por isso, aproveitem a onda da evolução, criem, inventem, mudem atitudes e sejam felizes no presente e lembrados no futuro. O mundo vai continuar em constante evolução, e a geração presente deve atuar de forma socialmente responsável para que as gerações futuras tenham um mundo para istrar e que sejam reados esses conceitos a eles. O trabalho motivado reflete no diferencial de muitas empresas que são consideradas entre as mais bem sucedidas do mundo, pois sua rotina é marcada por uma série de fatores que tomam muito tempo e as decisões tem que ser rápidas devido à correria, sendo que só com motivação e entusiasmo que se consegue obter resultados satisfatórios. Para mudar um ambiente ruim, melhorar a produtividade, aumentar o número de clientes e fortalecer o nome de uma empresa, muita coisa pode ser feita e é buscando nas motivações do ser humano e cuidando da sua valorização e reconhecimento que vai fazer tudo se tornarem real e melhor. A qualidade de vida do ambiente no trabalho vai refletir sem dúvida na vida pessoal do indivíduo, sendo que uma vida sem motivação não é agradável de viver e pode gerar danos na pessoa. Com motivação, os objetivos são mais fáceis e prazerosos de se alcançar e o que é inatingível, pode ser conquistado e atingido, principalmente quando se trata de projetos.

RESUMO Com a evolução tudo se transforma, o que ontem era bom, hoje já não é mais atrativo. As organizações são da mesma forma, o “como” ela fazia ontem, hoje já não faz mais sentido e para manter-se competitiva no mercado é necessário se reinventar todos os dias. Uma forma achada para ganhar terreno transformando os sonhos em realidade de forma eficaz, foi o desenvolvimento do gerenciamento de projetos,

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responsável pela materialização das estratégias organizacionais. Aprendemos que para motivar o ser humano, é necessário conhecer suas necessidades e seus desejos. A partir dessa premissa, estimula-se o indivíduo para que tome ações que irão suprir a sua necessidade que pode ser de ordem fisiológica, psicológica e de auto realização. O ser humano é insaciável e sempre insatisfeito e por isso está sempre buscando novos desafios e realizações, e isso gera nele a motivação para agir, sempre com a intenção de satisfazer suas necessidades. Uma necessidade satisfeita, portanto não é motivação para que ele permaneça no mesmo nível, e isso gera nele o impulso de luta, batalha e o que o leva a isso é sempre determinado por alguma necessidade real ou aparente. Nessa unidade aprendemos ainda sobre as mudanças constantes, a evolução, a transformação e vimos como as empresas devem agir tendo um comportamento responsável como o meio ambiente, gerando o crescimento econômico sem agredir a natureza e o planeta. A vida deve estar acima do lucro a qualquer custo. Aprendemos que é possível gerar sim o lucro e ao mesmo tempo preservar o planeta em que vivemos. Devemos cuidar dos negócios sem deixar de lado o meio ambiente. Sustentabilidade ambiental é no momento a grande preocupação das Nações Unidas e estão tentando encontrar uma solução para que a vida da terra e de seus habitantes não seja prejudicada em função do crescimento econômico. Por outro lado, com o aumento da população se faz necessário gerar oportunidades de trabalho e as organizações tentam gerar o crescimento econômico sem agredir o meio ambiente. É uma equação difícil de solucionar, mas com consciência e bom senso, poderemos encontrar uma saída.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1) Para enfrentar as situações de constante mudança, as organizações procuram definir e planejar suas estratégias de acordo com o objetivo que desejam atingir. Baseado nessa afirmação pode-se deduzir que: ( ) O cumprimento das estratégias não dependem do bom resultado dos projetos desenvolvidos na organização ( ) As mudanças produzem impactos que provocam pressão nas organizações, gerando a necessidade de inovações. ( ) A globalização provocou um baixo nível de competitividade, não afetando as organizações no mercado local. ( ) A gestão por projetos não exerce influência e nem interfere no fortalecimento das vantagens competitivas. 2) O gerenciamento por projetos se tornou a melhor técnica de implementação estruturada das mudanças. Isso ocorre devido a: ( ) geração de segurança e garantias para adaptação da organização e seus processos, produtos e serviços ao ambiente mutável. ( ) geração de pequenas alterações pontuais, que nem interferem na estrutura organizacional. ( ) O plano operacional e o plano de desenvolvimento, se confundem e geram confusão istrativa. ( ) a falta de uma gestão istrativa forte no gerenciamento dos processos internos da organização. 3) O cenário que gera a competitividade está desenhado nos âmbitos setorial, interno, estrutural. ( ) Como as empresas não detêm o poder no âmbito setorial e interno, elas não conseguem agir, na busca da integração de recursos. ( ) Tanto no âmbito setorial, como no âmbito interno, as empresas conseguem tomar decisões consistentes que agregam valor, para si e para seus parceiros. ( ) Com o objetivo de aumentar a sua competitividade, as empresas procuram

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estabelecer parcerias estratégicas no âmbito estrutural. ( ) Para gerar ganhos de produtividade, os âmbitos setorial, interno, estrutural, não exercem nenhuma influência. 4) Nos processos de constante inovação, a mudança que não é absorvida pode trazer a deterioração para todos os sistemas envolvidos. Isso significa dizer que: ( ) O processo de mudança não precisa estar na cabeça das pessoas, basta que haja um bom plano de gerenciamento. ( ) Dentro de um processo de mudanças da cultura organizacional, existe nenhuma dificuldade de implementação provocada pelas pessoas. ( ) Os conflitos gerados não interferem no processo de mudança da cultura organizacional. ( ) As empresas devem estar preparadas para encarar o estilo de gestão que está sendo praticado internamente. 5) O responsável pelo gerenciamento de qualquer tipo de projeto dentro da organização deve ter o cuidado de não deixar acontecer o distanciamento das bases operacionais com a istração tática e estratégica. Qual a razão da necessidade dessa aproximação? ( ) Para manter o quadro operacional sob vigilância constante, evitando desordem e confusão. ( ) Para manter o índice de produtividade elevado, pois o quadro operacional só produz se a alta istração estiver acompanhando o desenvolvimento dos trabalhos. ( ) Para evitar que se forme dentro da organização interesses contrários aos objetivos organizacionais e muitas contribuições valiosas sejam perdidas. ( ) Para que a alta istração possa manter um trabalho de pressão, visando garantir o cumprimento de prazos.

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UNIDADE 2 - O QUE É UM PROJETO OBJETIVOS DA UNIDADE Nesta unidade de vocês serão levados a estudar os conceitos relacionados ao projeto, suas características, seus objetivos, suas etapas, objetivos, pessoas, comunicação, riscos etc. Terão um visão sistêmica das nove áreas de conhecimento do projeto bem como todos processos relacionados ao gerenciamento do projeto. Nosso objetivo é estimular o conhecimento das peculiaridades de gerenciamento de projetos, levando o aluno a entender a diferença entre um projeto e um processo. Além disso, é muito importante conhecer o conjunto de práticas que um projeto exige, com o objetivo de saber identificar a maneira mais adequada de ser um participante para atender a necessidade da empresa no momento da elaboração do projeto. As empresas buscam a formação de uma equipe eficaz para ajudálas com a agilidade nos projetos a partir da quebra de paradigma fundamental para que as mudanças ocorram de forma efetiva e eficaz. Vamos também entender porque as empresas consideram um projeto como essencial para o seu desenvolvimento, e como conseqüência do resultado, fazendo com que elas se tornem mais competitivas no mercado em que estão inseridas. Vocês terão também a oportunidade de avaliar os aspectos relevantes da gestão de RH em projetos, onde verão a importância que as pessoas têm em tudo que elas fazem. É fundamental entender qual a necessidade de uma gestão de pessoas altamente capacitada e alinhada com o gerenciamento de projetos na empresa, ciente de o sucesso ou fracasso dependem de pessoas e para tanto, é importante que um especialista no assunto seja ouvido. Dentro desse conceito de pessoas, será possível ainda nesta unidade entender melhor o papel de uma liderança comprometida e responsável em todos os aspectos, sejam eles relacionados ao projeto técnico ou relacionados aos indivíduos. Dessa forma, ao final terão uma visão completa do gerenciamento de projeto. Esse é o principal objetivo dessa Unidade.

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INTRODUÇÃO AO ESTUDO O capítulo dois apresenta uma visão resumida do que é um projeto e suas interfaces, abordando a necessidade da gestão de projetos, onde são priorizados a aplicação dos recursos internos da organização em prol da geração de maior rentabilidade e redução de custos. Para tanto é necessário cuidar da sobrevivência da empresa, buscando a manutenção e satisfação dos clientes externos. É feita uma descrição com detalhes de todos os processos de gerenciamento de um projeto de acordo com a definição do PMBOK (2010), demonstrando as contribuições de cada um de acordo com as fases do projeto. A descrição da declaração do e scopo faz uma abordagem da organização de um projeto. O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gerência de projetos levantados pelo Project Management Institute - PMI e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK (PMBOK, 2010).

As características de um projeto também têm destaque com o detalhamento de cada uma delas. Por fim as etapas necessárias dentro de um projeto desde a sua concepção, ando pelo planejamento, execução, controle e conclusão. Dessa forma, o aluno está aquecido para dar continuidade ao estudo do capítulo três onde vai encontrar maiores detalhes de cada uma dessas etapas. O entendimento e a visão macro estão estabelecidos, não existem tarefas ou pessoas sem importância dentro de um trabalho coletivo, e o desenvolvimento de um projeto desde a sua concepção até a sua conclusão depende do trabalho de muitas mãos e cabeças. Entende-se que um projeto é único, com ciclo de vida definido e objetivo bem delineado e mensurável. As ações são executadas de forma planejada, e os insumos necessários são alocados para que, em um determinado prazo, atinjam os objetivos que foram especificados em termos de custos, tempo e qualidade. Os objetivos são conseguidos através de uma série de princípios, procedimentos, habilidades, ferramentas e técnicas.

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SEÇÃO 1 - A NECESSIDADE DE GESTÃO DE PROJETOS

Nessa Seção iremos entender o que é de fato um projeto, suas características e conhecer os diversos processos de gerenciamento que fazem parte do projeto e como esses processos são distribuídos nas diversas áreas de conhecimento do projeto. Veremos ainda, fatores relevantes que determinam os princípios de Recursos Humanos e sua importância nos trabalhos de abordagem, capaz de garantir o desenvolvimento completo do gerenciamento por projetos, com objetivo de alcançar sua eficácia. As mudanças não param de acontecer em todos os aspectos e não é diferente também no que diz respeito aos projetos, que ao longo dos anos vem se tornando mais especializados.

1.1 ASPECTOS RELEVANTES DA GESTÃO DE RH EM PROJETOS Nas últimas três décadas, as empresas brasileiras, tanto privadas como públicas, aram por grandes transformações e se conscientizaram da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade. Dessa forma, as organizações em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, visualizam uma realidade empresarial mais agressiva e procuram desenvolver esforços no sentido de recuperar o tempo perdido. É possível observar que para garantir sua sobrevivência, as empresas estão adotando novas práticas gerenciais com foco nos processos críticos aos seus negócios, para ganhar agilidade a partir da quebra de paradigmas, fundamental para que as mudanças ocorram de forma efetiva e eficaz. O Gerenciamento por Projetos é uma das novas táticas de gestão empresarial, onde se faz um controle maior dos custos, otimização de mão de obra,

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avaliação do melhor produto e / ou serviço que geram a satisfação do cliente final e o conseqüente lucro para a organização. A manutenção da empresa no mercado fica vulnerável na medida em que as mudanças ocorrem e se a empresa não estiver preparada de forma a ar a concorrência acirrada poderá em pouco tempo vir a morrer. Para se prepararem adequadamente para enfrentar esse cenário de constante alteração, é necessário e imprescindível que as empresas façam a definição e o planejamento de suas estratégias, procurando monitorar e acompanhar a execução de suas ações de forma assertiva, para que o planejamento elaborado seja capaz de garantir o seu sucesso e o seu lucro. As estratégias são as diretrizes que direcionam a execução de ações, para ganhar mercado e fazer frente a concorrência, com o objetivo de atender as expectativas de lucro e sucesso da organização, além de reduzir os impactos que podem ocorrer com as constantes mutações do mercado. Porém, para a execução de tais ações, é necessário que a organização tenha um capital humano fortalecido através de conhecimentos, talento e habilidades. Ter uma estratégia muito bem definida e planejada e não ter pessoas para executá-las é o mesmo que ter um navio a deriva. As pessoas são responsáveis pela movimentação positiva ou negativa da organização, tudo vai depender da forma como serão direcionadas. É imprescindível que haja um direcionamento com regras e políticas bem definidas pela Gestão de Recursos Humanos. Para que os resultados positivos sejam alcançados, não se pode esquecer que a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas são inerentes às atividades dos processos críticos ao negócio da organização. Nesse contexto, a estratégia de Recursos Humanos, torna-se peça chave

para

realização

das

mudanças

necessárias

e

o

desenvolvimento

organizacional, influenciando-as de forma positiva. Se as pessoas são as molas propulsoras para alavancar a empresa, é nítida a necessidade de uma gestão com foco estratégico, direcionando-as para o sucesso da organização. Para se consolidar no mercado e gerar maior impulso na execução das estratégias planejadas, as empresas precisam de uma gestão fortalecida por um processo de comunicação que contemple de forma eficaz todos os stakeholders. Dessa forma, integrará as pessoas aos seus processos, influenciando-as e conduzindo-as a agirem assertivamente nas ações necessárias ao bom andamento das atividades e conseqüentemente fortalecendo suas vantagens competitivas.

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No entanto, nada disso é de fácil execução. Há necessidade de se gerir com eficiência aproveitando-se bem o tempo, pois o mesmo não volta atrás. A importância das coisas pode ser medida pelo tempo que estamos dispostos a investir e pessoas exigem atenção e tempo. Uma boa forma de avaliar as prioridades de uma pessoa, é observar a forma como ela utiliza o tempo, pois quanto maior o tempo dedicado a alguma coisa, é porque aquilo está em primeiro lugar. Por isso cuidado com a forma que os colaboradores estão gastando o tempo deles. O que é prioritário para o sucesso da organização pode estar recebendo menos atenção e tempo do que realmente necessita porque as pessoas estão ocupadas com coisas que não agregam valor. O tempo é a maior dádiva, pois só recebemos uma quantidade fixa dele, ou seja 24 horas por dia para todo mundo, ninguém tem mais nem menos. O que cada um faz com essa quantidade de tempo é que faz a diferença no mundo corporativo. Cada um tem que dar um pouco do seu tempo para a organização, mas e esse tempo está sendo bem aproveitado para garantir o sucesso organizacional? Quem deve avaliar isso é o gestor de RH. Robert Slater escreveu em seu livro de Liderança de alto Impacto (1999) sobre os 31 segredos de liderança de Jack Welch e vamos relaciona-los aqui porque entendemos ser uma boa dica para os futuros es terem uma noção para que aproveitem melhor o seu tempo e o tempo de seus colaboradores. LIDERANÇA DE ALTO IMPACTO (Robert Slater) Os 31 segredos de liderança de Jack Welch  Mude, antes que seja tarde demais!  Encare a realidade de frente e não pisque!  Esteja pronto e empenhado para reformular sua agenda!  Gerenciar menos é gerenciar melhor.  Analise criteriosamente a sua empresa e defina o mais rápido possível o que precisa ser ajustado, o que precisa ser estimulado e o que precisa ser dispensado!  Enfrente a realidade!  Em vez de se fixar em uma idéia central, defina algumas metas claras e gerais como estratégias de negócios.  Seja o número um ou o número dois!

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 Faça o downsizing, antes que seja tarde demais!  Quando decidir o que deve mudar na sua empresa, nada deve ser sagrado!  Quando estiver pesquisando o mercado ideal, não desperdice energia procurando briga. Se você está em uma briga, seu dever é vencer. Mas se não for possível ganhar, você tem que achar uma saída.  Crie uma cultura e em seguida difunda-a!  Não se prenda ao ado! Esteja aberto a mudanças!  Reavalie sua agenda constantemente e, se necessário, refaça-a!  Transfira idéias, aloque recursos e em seguida saia do caminho.  Certifique-se de que todas as pessoas de sua empresa possuem todas as informações necessárias para tomar decisões.  Crie uma atmosfera na qual as pessoas tenham recursos para crescer, disponham de ferramentas educacionais e possam expandir seus horizontes.  Reduza os níveis hierárquicos: Livre-se das gorduras!  Expresse uma visão e em seguida deixe que os funcionários a coloquem em prática!  Aja como uma pequena empresa!  O grande salto!  Corte os custos, custe o que custar!  Seja mais rápido!  Elimine as fronteiras!  Procure sinergia entre seus negócios: Lute pela diversidade integrada.  Invista seus funcionários de empowerment!  Crie uma atmosfera em que seus funcionários se sintam à vontade para se expressarem.

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 Ouça as pessoas que realmente fazem o trabalho!  Elimine o trabalho desnecessário!  Coloque-se à disposição de seus funcionários e responda todas as perguntas que eles fizerem!  Tenha como objetivos a velocidade, a simplicidade e a autoconfiança! Seguindo essas dicas, é possível utilizar melhor o tempo de cada um na organização de forma a conduzir todos a um relacionamento melhor, pois são eles que constituem a vida do ser humano e faz com que tudo realmente valha a pena.

1.2 COMO PODEMOS DEFINIR UM PROJETO Na visão de Menezes (2001, p. 27): A busca – sempre presente – da competitividade faz com que os recursos dentro das organizações sejam aplicados em suas atividades, especialmente que conduzam à realização de lucros. Entretanto, das várias atividades desenvolvidas nas empresas, podemos identificar dois tipos [...]. Algumas atividades são rotineiras, possuem ciclos curtos de duração, são desenvolvidas por apenas um indivíduo, são bem conhecidas, não tem uma cronologia muito acentuada. [...] Em outro extremo, encontramos as organizações cujas tarefas possuem elevado conteúdo de inovação. [...] A realidade da grande maioria das empresas encontra-se na faixa intermediária em que operações rotineiras e atividades inovadoras convivem numa coexistência não tão afável como poderíamos imaginar. [...] O ambiente inovador, repleto de incertezas, exige uma istração de Projetos em que a concepção multidisciplinar e a gestão orientada para resultado possam ser devidamente aplicadas.

SAIBA MAIS e o link abaixo e leia o texto “O que é um projeto afinal?” de Allan Torres que fornece mais informações a respeito do que vem a ser um Projeto, suas características e etapas. Podemos definir projeto como um empreendimento único e não

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repetitivo, que tem como objetivo um novo produto, processo, possui início, meio e fim, é organizado e reúne e investe recursos, para cumprir objetivos pré-definidos, e é, um instrumento de mudanças. Contribuem na obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas (2000, p. 4) Projeto é: “Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. PARA SABER MAIS “Fundada em 1940, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. É uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como único Foro Nacional de Normalização através da Resolução n.º 07 do CONMETRO, de 24.08.1992. É membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comissão Panamericana de Normas Técnicas) e da AMN (Associação Mercosul de Normalização)” (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2010).

De acordo com o Project Management Institute (2000, p. 4) Projeto é: “Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único”. Fundado em 1969 por um grupo de profissionais de vanguarda que compartilha informações sobre projetos, o PMI Project Management Institute tornou-se o maior centro de referência sobre o gerenciamento de projeto. Atualmente conta com mais de 240.000 associados e atuando em mais de 160 países. SAIBA MAIS Para ter mais informações sobre PMI - Project Management Institute ou Instituto de Gerenciamento de Projeto e o site: Fonte: http://www.pmi.org.br/

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PMI também é responsável pela publicação do PMBOK - Project Management Body of Knowledge ou Conjunto de Conhecimentos para Gerenciamento de Projeto Para se alcançar um bom resultado, é necessário à aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto. Para a estruturação e condução de um projeto, é importante a utilização de metodologias, o conhecimento de pessoas, o entendimento nítido dos impactos que podem ocorrer durante todo o processo, e ainda ter grande prática e conhecimento das áreas de aplicações do projeto. Projetos se bem conduzidos na sua elaboração e controlados de forma eficaz na sua execução, atingem o resultado planejado atendendo o objetivo para o qual foi concebido. Um projeto bem concebido não sofre grandes mudanças ao longo de sua elaboração, ao ponto de se projetar uma coisa e sair outra. Quando se tem uma nova idéia, geralmente é um novo projeto que se inicia. Com

o

avanço

tecnológico,

o

ambiente

globalizado,

o

desenvolvimento de parcerias, o aumento da competitividade, as crises econômicas, manter-se no mercado ou a ser um grande desafio para as organizações. O mundo está em constante evolução e transformação obrigando as empresas a se inovarem constantemente, na busca de sua permanência no mercado.

SAIBA MAIS O texto “Gestão de demandas: onde nascem os projetos” de Rogério de Souza Leitão, disponível no endereço abaixo, fornece mais informações a respeito de onde nascem as demandas de projetos.

1.3 OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE UM PROJETO Segundo o Project Management Institute (2000), em sua publicação internacional PMBOK (Project Management Base Of Knowledge), para um eficiente desempenho da função de gerência, o conjunto de conhecimentos técnicos é composto de nove áreas que são aplicados ao longo dos cinco grupos de processo:  Iniciação,

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 Planejamento,  Execução,  Monitoramento e Controle,  Encerramento. As nove áreas de conhecimento são:  Gerenciamento da Integração,  Gerenciamento do escopo,  Gerenciamento do Tempo,  Gerenciamento dos Custos,  Gerenciamento da Qualidade,  Gerenciamento de RH,  Gerenciamento das Comunicações,  Gerenciamento de Riscos,  Gerenciamento de Suprimentos. Ao final de cada etapa é importante proceder a análise, ações corretivas e lições aprendidas. O gerenciamento de projetos é muito maior do que sua realização, pois é da capacidade de liderança que depende a facilidade da equipe em executar as atividades. É claro que não adianta ter uma boa liderança e uma equipe sem condições de corresponder em termos de conhecimentos e habilidades, porém quando se tem uma equipe capaz, depende da forma de condução da liderança, para essa equipe responder em termos de comportamento. A somatória da eficiência do líder com a eficácia da equipe, vai dar sentido ao objetivo da condução de um projeto, pois os dois é uma soma e um não consegue ir avante sem o outro. Dessa forma, a necessidade de um bom relacionamento entre um e outro se faz imperativa, ou seja, não tem meio termo, se o objetivo de todos é o mesmo.

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1.3.1 GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO O gerenciamento da Integração é um processo que tem por objetivo garantir a coordenação e integração entre vários elementos do empreendimento (Desenvolvimento e execução do Plano Global do Projeto, Controle global da execução, desempenho e das mudanças). É a área de conhecimento responsável por organizar e colocar cada parte do projeto em seu devido lugar. O processo de tomada de decisão associada aos objetivos, desenvolvimento e execução do projeto, bem como o controle das alterações está inserido nesse gerenciamento. Traz consigo a característica de manter tudo num rumo coerente, para atender o objetivo definido e para isso o gerenciamento da integração é responsável em integrar os trabalhos do projeto com os processos usuais da organização. É através do gerenciamento de integração que se tem a visão do todo e onde é possível detectar se algum problema está sendo gerado, possibilitando uma atuação rápida e segura. Fica mais fácil a condução do projeto, quando se faz o gerenciamento da integração de acordo com os objetivos traçados,sem deixar que haja desvio de foco.

1.3.2 GERENCIAMENTO DO ESCOPO Assegura a realização de todos os serviços e produtos requeridos, incluindo todo o trabalho exigido (Iniciação, Planejamento, execução, verificação, controle e mudanças do escopo), não permitindo desvio do objetivo definido logo no início. É a alma do projeto, pois define o que será feito e o objetivo final a ser alcançado. O gerenciamento do escopo tem início na sua definição onde é necessário descrever em um documento formal chamado de Declaração do Escopo, os desejos, ansiedades e expectativas. Dessa forma, quando ficam registradas todas as informações do projeto, não tem como ocorrer desentendimentos quanto ao que foi consensado previamente. O sucesso desse gerenciamento está em estabelecer uma

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comunicação eficiente entre todos os envolvidos, de todas as informações pertinentes e necessárias ao bom andamento do projeto. A falta ou a má qualidade da comunicação tem sido o maior motivo de erros em projetos Na verificação do escopo é que é feita a aceitação formal do trabalho do projeto, de acordo com o que foi definido em sua documentação, ou no contrato e é obrigado a para que haja a aceitação formal. Tudo deve ser devidamente documentado É natural que durante todo o desenvolvimento do projeto venham a surgir dúvidas que podem gerar alguma alteração no ESCOPO, mas o gerente responsável por esse gerenciamento do escopo deve estar totalmente envolvido para ter argumentos que consigam manter o equilíbrio e o total cumprimento do que foi planejado.

1.3.3 GERENCIAMENTO DO TEMPO O gerenciamento do tempo é primordial, pois é ele que assegura a execução

do

empreendimento

dentro

dos

prazos

estabelecido

(Definição,

seqüencialmente, estimativa de duração de atividades, Desenvolvimento e controle do cronograma). Ele é feito a partir do que ficou definido no escopo e ao longo do tempo o trabalho é organizado de forma a cumprir o prazo estabelecido no cronograma de atividades que deverão ser executadas. O gerenciamento do tempo é um processo crítico, porque o tempo é um recurso que não se consegue recuperar depois que foi perdido. Ele é controlado através de um cronograma para garantir que as atividades se realizem de acordo com o planejado. Um projeto pode perder a sua razão de ser, quando a equipe se perde no tempo e deixa de cumprir prazos, atrasando as tarefas. Costuma se dizer que “perdeu o time”. Como as mudanças são uma constante, o tempo precisa ser muito bem controlado, porque se um projeto demorar para ser finalizado, corre-se o risco do produto final já estar ultraado. É necessário estar atento ao cronograma que deve ter um controle rígido em relação ao tempo que uma tarefa/atividade deve ser executada. Muitas vezes se o cronograma sofre um atraso, aumenta-se também o custo do projeto,

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encarecendo o mesmo. Por ser um recurso decisor na elaboração completa do projeto, o tempo precisa de um monitoramento constante e está diretamente ligado a execução das atividades pelas pessoas, levando-se a conclusão de que não é o tempo que precisa ser monitorado, mas as pessoas que podem fazer corpo mole e perder o time. PARA SABER MAIS O gerenciamento do tempo é desprezado por muitos gerentes desavisados, quando isso acontece, os riscos são eminentes, podendo comprometer todo projeto.

1.3.4 GERENCIAMENTO DOS CUSTOS Tem por objetivo assegurar que o empreendimento seja feito dentro do orçamento aprovado (Planejamento de recursos, Estimativa de Custos, orçamentação, Controle de custos).

O gerenciamento de custos faz parte na

verdade de um gerenciamento financeiro, onde o custo é apenas mais um dos componentes. O planejamento de recursos define tudo que é necessário a execução do projeto – recursos humanos, recursos materiais como equipamento e insumos. No processo de estimativa de custos, utiliza-se a metodologia ABC para definir o custo de cada recurso para cada atividade, enquanto que no processo de orçamento esses custos são distribuídos ao longo das atividades do projeto, determinando assim o fluxo de caixa de saídas. Para que o gerenciamento dos custos seja eficaz, faz-se necessário um controle rígido de todos os recursos aprovados e também do gerenciamento do tempo com o devido cumprimento do cronograma. Link Para saber mais sobre a composição do Custo ABC, e o site abaixo e boa leitura Fonte: http://www.webartigos.com/articles/4161/1/A-Metodologia-Abc-Na-EstrategiaDe-Custos/pagina1.html Durante o gerenciamento de custos, é feito um controle de custos,

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onde se acompanha se o planejado está de acordo com o que está sendo executado. É possível através da análise financeira do projeto, criar indicadores de desempenho, que podem atuar na tomada de decisão. Os principais indicadores de projeto são: VPL = Valor Presente Líquido, onde o melhor projeto é o de maior VPL. TIR = Taxa Interna de Retorno, que mostra a atratividade do investimento no projeto. Período de Payback = Conhecido como ponto de equilíbrio. Apresenta em quanto tempo os investimentos darão retorno. A utilização conjunta desses três indicadores garante uma análise financeira que poderá ajudar na decisão de definição de prioridades. São indicadores fundamentais para tomada de decisão estratégica e definição das necessidades dentro de um projeto. PARA SABER MAIS Todo projeto obrigatoriamente deve ter um custo estimado. Esse custo deve ser gerenciado desde o início até o seu final. Quando o gerenciamento do custo não é efetivo a probabilidade do projeto não ser concretizado em muito grande, por isso: GERENCIE OS CUSTOS

1.3.5 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE É o processo que garante que o empreendimento atenda de forma satisfatória os requisitos especificados e atinja a finalidade a que se destina. (Planejamento, Garantia e Controle da Qualidade). O objetivo maior da gerência de qualidade de projetos é assegurar que o projeto seja concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. A qualidade envolve muitas dimensões, e dentre elas podemos destacar que o processo corretivo é mais caro que o processo de prevenção ou de planejamento, e reconhece que o mundo está em constante evolução, sendo assim indispensável que os mecanismos de controle de projeto sejam constantemente aperfeiçoados para garantir a qualidade do produto ou serviço.

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Quando há um controle de qualidade do projeto como um todo, algumas normas têm que ser seguidas para garantir a eficiência, a eficácia que trarão resultados satisfatórios a todos, principalmente para a empresa que deixara de ter retrabalhos. O gerenciamento da qualidade visa garantir ao cliente final, a entrega do que foi solicitado sem que o mesmo seja onerado em custos pela não qualidade do produto e / ou serviço. O não gerenciamento da qualidade do projeto, gera retrabalhos, ocasionando prejuízos com mão de obra, recursos materiais , entre outros. O gerenciamento da qualidade é o mínimo que se espera do líder do projeto que deverá fazer um controle total para que ao mesmo tempo em que irá gerar a qualidade do produto em si, deverá também manter um ambiente saudável e equilibrado em relação à equipe. A qualidade do produto e / ou serviço gerado ´vai determinar a aceitação do mesmo pelo cliente. A implantação dos conceitos da Qualidade Total nas empresas foi muito benéfica para melhoria e gerenciamento de seus processos, porém paralelo ao gerenciamento da rotina e com o brutal aumento da competitividade, faz-se necessário o gerenciamento do novo e das mudanças através do gerenciamento de Projetos. Projetos têm características inovadoras e gera nas pessoas maior maturidade, pois estas am a interagir entre si, compreendendo melhor o ambiente onde atuam.

1.3.6 GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Pessoas é o recurso que merece ser considerado e tratado como a base de sucesso ou fracasso em uma organização. O gerenciamento de Recursos Humanos no projeto visa fazer o mais eficiente uso das pessoas envolvidas (Planejamento, Organização, Recrutamento/alocação de pessoal, Desenvolvimento de Equipes). Esta área é tratada de forma bastante simples, desde que o gerente de projetos tenha a habilidade de lidar com pessoas, sendo essa característica determinante nesse gerenciamento, e é fundamental o papel do gerente de projetos nesse processo, pois cabe a ele estimular na equipe o senso de firmeza de

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propósito, motivação, integração, comunicação. É papel dele também a solução e istração de conflitos que possam aflorar na equipe. Deve-se ter um planejamento organizacional com foco na equipe, definindo-se claramente o papel e a responsabilidade de cada um. Na formação da equipe, o cuidado deve ser redobrado com a escolha das pessoas de acordo com a especialidade necessária para a execução do projeto, e durante a execução dos trabalhos, é importante fazer com que todos cresçam pelo simples fato de estarem trabalhando juntos na troca de idéias e experiências. A equipe deve ser equilibrada em termos de conhecimentos, capacidades e experiências, o que vai gerar maior segurança no desempenho das atribuições e responsabilidades de cada participante do projeto. Gerenciar recursos humanos é uma tarefa árdua e delicada, porque envolve pessoas com características diferentes e o gerente de projetos deve estar preparado para atuar como verdadeiro gestor de pessoas, desenvolvendo projetos motivacionais e com foco nas diferenças individuais dos membros da equipe. Deve preparar continuamente o profissional para o futuro, mantendo uma visão sistêmica das áreas da organização dentro do mercado onde ela atua para que possa desenvolver sempre o seu trabalho da melhor para o cliente final. Dentro de um processo de mudanças da cultura organizacional, é natural o surgimento de dúvidas e muitas interferências ocorrem para fazê-la acontecer. Surgem resistências, conflitos são gerados, e para que as mudanças sejam o menos traumática possível, é necessário que os grupos que am por ela busquem formas para tratar os acontecimentos marcantes. Com essa atitude a liderança das organizações consegue garantir a sobrevivência e a condução do desenvolvimento empresarial, gerindo os conflitos de forma mais produtiva. Para a adaptação das constantes mudanças externas de mercado, surge a necessidade das reformulações internas que também são constantes. O todo da organização deve estar na formulado na cabeça da alta istração, mas deve estar coordenado por um gestor representante da própria empresa, o qual deve estar preparado e predisposto a realizar as mudanças em conjunto

1.3.7 GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES

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A adequada geração, divulgação, armazenamento e disposição das informações do empreendimento são assegurados através do processo de gerenciamento das comunicações (Planejamento das Comunicações, Distribuição de informações, Relatório de Desempenho, Encerramento istrativo). O gerenciamento das comunicações deve fazer uso de todos os processos necessários que garantam a devida destinação final das informações sobre o projeto de forma clara e apropriada. Os gerentes de projetos podem e devem fazer uso do tempo que for necessário na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador, pois todos os envolvidos no projeto devem entender de forma muito clara como as comunicações podem afetam o projeto como um todo. O gerente do projeto deve estar atento ao planejamento das comunicações para determinar de forma coerente as necessidades de informações das partes envolvidas, bem como no momento de distribuir as informações, estas devem ser na medida necessária e no momento adequado. O relatório de desempenho é um importante instrumento de divulgação do andamento e medição do progresso do projeto, assim como o encerramento istrativo do mesmo. Toda comunicação inerente ao projeto, gera um grande acréscimo no conhecimento à gestão de recursos humanos e traz ganhos para a empresa de um modo geral, embora seja difícil entender porque a comunicação exerce uma força maior no direcionamento dos recursos e capacidades da empresa, já que a experiência e informações sobre a empresa estão em poder dos colaboradores envolvidos nos processos internos. Mesmo assim, algum medo impede que coloquem em prática as decisões que devem ser tomadas para dar um melhor rumo a organização, e muitas vezes até com os diagnósticos em mão, esse receio impede o desenvolvimento e crescimento. É comum descobrirmos no quadro funcional colaboradores altamente capacitados, mas que não conseguem comunicar a experiência e conhecimento que possuem. Dentro desse contexto, mais uma vez o gerente do projeto precisa estar atento para que todo conhecimento adquirido pelas pessoas durante o projeto, sejam

reados.

Dessa

forma,

outras

pessoas

serão

beneficiadas

e

conseqüentemente irá gerar benefícios para a empresa, que poderá continuar a se

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reciclar e atuar de forma mais dinâmica nos projetos.

1.3.8 GERENCIAMENTO DE RISCOS Processos relativos aos riscos envolvidos no empreendimento que determinam que eles sejam identificados, analisados e minimizados (Identificação, Quantificação, Desenvolvimento de resposta, Controle das respostas aos riscos). Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. Quando os riscos relacionados a um projeto excedem o montante dos recursos alocados, é necessário que se faça todo o gerenciamento dos riscos identificados com objetivo de diminuir ou neutralizar por completo a ocorrência dos riscos afetar o projeto durante sua execução. Dessa forma, os riscos devem ser gerenciados adequadamente, para que tenham o menor impacto possível na execução do projeto. É importante definir no planejamento como serão as atividades da gerência de risco, para que o comprometimento esteja formalizado. Descrever todos os riscos identificados, bem como as suas causas e conseqüências é uma das atribuições importantes desse processo. Desenvolver procedimentos e técnicas, além de monitorar e controlar todos os riscos aumenta a oportunidade e reduz as ameaças para os objetivos do projeto. Se o gerente do projeto assim proceder, estará garantindo para a alta istração e para empresa que os riscos não afetarão o projeto, já que está identificado e monitorado. O gerente do projeto não poderá perder o controle sobre os riscos, devendo fazer um gerenciamento eficiente e eficaz, sendo que alguns os importantes podem ser seguidos para eliminar ou minimizar o impacto de cada risco:  É necessário definir as abordagens que podem ser utilizadas e o melhor método a ser adotado para cada situação de risco dentro do projeto;  É de fundamental importância identificar os riscos inerentes, a

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partir das informações relacionadas ao próprio projeto. São três as bases de identificação e visão: recursos do projeto, clientes e documentação de todo o projeto;  Após

identificar

os

riscos,

é

necessário

avaliar

as

probabilidades de ocorrência e quais os impactos, para nortear o plano de ação a ser executado para que os riscos não tragam sérios prejuízos ao projeto;  Para garantir a continuidade do projeto, é muito importante que seja feito um monitoramento constante para evitar que os riscos gerem impactos e ameaças a outras partes da empresa. Agindo assim, o gerente de projetos estará atuando de forma a proteger não só o projeto, mas também toda a rotina da organização que não pode sofrer conseqüências que gerem prejuízos aos seus processos internos.

1.3.9 GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS Os processos da Gerência de Suprimentos são: Planejamento das Aquisições: Define o que contratar, quando contratar e se vai comprar ou fabricar. Preparação

das

Aquisições:

Identificação

dos

fornecedores

potenciais e especificação de como será o processo de compra. Obtenção

de

Propostas:

Recebimento

de

propostas

dos

fornecedores. Seleção

de

Fornecedores:

Momento

de

escolha

entre

os

fornecedores que apresentaram proposta. istração dos Contratos: Onde se controla o produto ou serviço adquirido, o relacionamento com o fornecedor e o cumprimento do contrato. Encerramento do Contrato: Liquidação do contrato com a devida verificação do que foi adquirido. É recomendável que se faça uma avaliação de desempenho do fornecedor e se mantenha os registros para uso futuro. A gerência de suprimentos do projeto é discutida do ponto de vista do comprador na relação comprador-fornecedor e tem como finalidade garantir a

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adequada aquisição de produtos e serviços de terceiros. (Planejamento das aquisições, Planejamento de processos de requisições, Processo de requisição, Seleção de Fornecedores, istração e encerramento de contratos). É a área de conhecimento que trata dos processos de obtenção de bens e serviços importantes de fora da organização como objetivo de realizar o projeto. Aparentemente o gerenciamento de suprimentos parece ser simples e de pouco risco, mas é apenas aparentemente mesmo porque é uma atividade que exige, além de comprometimento com o projeto, uma postura ética e coerente na istração dos contratos com os fornecedores e parceiros. Além do mais, tudo deve ser cuidadosamente controlado para que não falte insumos e nem sobre com desperdícios, pois dessa forma estará evitando aumento de custos no projeto. O gerenciamento de suprimentos é exatamente para que não sobre e nem venha a faltar nada para a conclusão do projeto. PARA SABER MAIS Para ser um gerente de projeto é necessário conhecer todas as áreas de conhecimento, Integração, escopo, tempo, custo, qualidade, pessoal, comunicação, riscos e aquisições entre outras. Caso desconheça alguma área, busque informações, interaja, aprenda, só assim poderá garantir um gerenciamento eficaz.

1.3.10 UMA BREVE ANÁLISE SOBRE AS NOVE ÁREAS Essas nove áreas de conhecimento é apenas um resumo do que deve ser gerenciado durante projeto. A capacidade de gerenciamento de um projeto deve extrapolar até mesmo as fronteiras do propósito pessoal. O gerenciamento do projeto exige dedicação de forma extremamente precisa, pois um projeto não ite erros graves senão deixa de atender o objetivo pelo qual foi concebido. Todos os gerenciamentos são igualmente importantes e devem ser geridos eficazmente, sendo que a falha que ocorrer em um, vai afetar todos os demais. A responsabilidade de gerenciamento de cada uma das nove áreas é enorme e deve ser feita de forma comprometida e responsável. Esse é o principal aspecto que deve ser considerado quando se

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assume o papel de gerente do projeto, já que a motivação que levam as empresas a escolher o gerente de determinado projeto está justamente em buscar o apoio para que durante o período de duração do mesmo possa confiar que a liderança está em boas mãos. O papel mais importante do gerente no período em que está responsável pelo projeto é o que visa identificar e eliminar deficiências nas atividades inerentes e o desenvolvimento de equipes que vai culminar com a conclusão do projeto. A elaboração de procedimento é imprescindível para a transferência de conteúdo, onde todo tipo de conhecimento adquirido seja de certa forma registrado para que seja agregado mais valor a organização. Tudo isso aumenta o conhecimento dos profissionais resultando em aumento de produtividade, pois as empresas que conseguem aplicar os planos advindos dos projetos conseguem desenvolver os recursos humanos e organizacionais, considerados complexos, obtendo com isso vantagem competitiva. Dessa forma, os projetos serão sempre bem sucedidos e sempre que houver necessidade de remodelar ou inovar, as pessoas estarão preparadas para encarar qualquer desafio. As empresas que adotarem essa postura sairão sempre na frente e ainda terão em suas mãos os melhores profissionais que terão o domínio em todas as áreas de conhecimento.. 

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO



GERENCIAMENTO DO ESCOPO



GERENCIAMENTO DO TEMPO



GERENCIAMENTO DOS CUSTOS



GERENCIAMENTO DA QUALIDADE



GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS



GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES



GERENCIAMENTO DE RISCOS



GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS Uma boa dica é manter em um quadro a lista das áreas de

conhecimento porque é o mínimo que se deve fazer em um projeto, se possível for

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deve-se constantemente avaliar cada o em todas as áreas para confirmar que tudo está sendo rigorosamente monitorado e cumprido.

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SEÇÃO 2 - ESCOPO: UMA FORMA DE ORGANIZAR O PROJETO

Nessa seção vamos ver a importância do escopo no gerenciamento do projeto e de que forma o escopo pode contribuir para que o projeto seja executado conforme as premissas definidas garantindo de que todos os trabalhos planejados sejam executados. Na declaração do escopo é registtrado todas as informações sobre o projeto. O aluno nessa seção vai conseguir entender que em um projeto, é muito importante deixar claro qual o resultado que se pretende alcançar e declarar os detalhes do produto ou serviço que será objeto do projeto. A especificação deve ser clara e estar de acordo com a vontade do cliente. Estimativas de custo e de prazo também é outro item importante que deve constar da declaração de escopo.

2.1 DECLARAÇÃO DO ESCOPO O escopo é uma forma documentada de organização do projeto a ser desenvolvido. Além de ser um documento formal do projeto, é também um direcionador de tudo que será desenvolvido, é como se fosse uma bússola mostrando o norte. É na declaração do escopo que o cliente vai determinar o que ele pretende e dessa forma, deve estar claramente definida todas as especificações, inclusive as previsões de custo e de prazos. Os três principais documentos do projeto são: Termo de abertura: Onde fica autorizado formalmente a execução do projeto Declaração de escopo: determina qual trabalho deverá ser realizado contendo todas as especificações e quais entregas precisam ser produzidas, contendo o prazo de cada uma delas. Plano de gerenciamento: determina como o trabalho será realizado, contendo todos os detalhes relacionados ao objetivo do projeto, aos prazos de execução, aos custos relacionados, a qualidade exigida, as pessoas envolvidas, a forma de comunicação, aos riscos inerentes, aos suprimentos

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necessários. A Declaração do Escopo é o documento maior de todo o projeto, pois ele tem por base assegurar as decisões futuras do projeto de acordo com o que foi planejado. Nessa declaração são descritos os limites do projeto, e se identificam quais os itens serão trabalhados. A definição do escopo é uma das fases mais importantes do gerenciamento do projeto, sem a definição clara do escopo, o gerente não terá condições de gerenciar as mudanças que por ventura poderá ocorrer durante a execução do projeto. Para que o projeto alcance o objetivo para qual ele foi elaborado, o gerenciamento do escopo deve ser claro contemplando todas as expectativas do cliente, portanto, se o escopo tiver dúbia interpretação, ou for mal interpretado, o cliente dentro de sua razão poderá afirmar que as alterações que por ventura ocorrer no projeto já está incluso no escopo conforme seu entendimento, divergindo do gerente do projeto que não soube istrar situações de mudanças no escopo do projeto e acordado antecipadamente com o cliente. Por essa razão, quando a declaração do escopo for elaborada, tudo deve ser confirmado com o cliente para que não haja nenhum equívoco de interpretação. O cliente sempre tem razão e se por ventura algo sair errado e diferente do que o cliente solicitou é porque não foi devidamente confirmado e registrado. A declaração de escopo é como se fosse um contrato onde o cliente é o contratante e o responsável pelo gerenciamento do projeto é o contratado e tudo que estiver nesse documento deve ser cumprido rigorosamente. Só pode haver alteração desse contrato se houver consenso entre as duas partes.

SAIBA MAIS: Para saber mais sobre a Declaração do Escopo do Projeto, sugiro que e o link abaixo:

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2.2 RESULTADO PRETENDIDO A finalidade do gerenciamento das mudanças do escopo é proteger a viabilidade dos documentos aprovados, pois quando o projeto foi delineado e definido, foi feita a Declaração do Escopo a respeito de tudo que o projeto vai produzir. Se houver mudanças durante o projeto, então as estimativas sobre o custo, o esforço e a duração podem não ser mais válidas. O ideal é entregar o projeto de acordo com a expectativa delineada, de forma a cumprir tudo o que foi combinado entre as partes. Assim como os custos estabelecidos, é esperado que os objetivos traçados no planejamento do projeto sejam alcançados de acordo com o programado, ou seja, dentro do prazo, qualidade e custos estimados. Essa é a situação ideal, porém pode ocorrer que no meio do caminho o cliente queira alterar alguma coisa e se as alterações não forem muito grandes que altere muito o projeto, tem um nível aceitável de mudanças. O cliente deve estar ciente de que alterações no projeto podem desencadear alterações em nos custos e nos prazos de entrega. Para alcançar o resultado pretendido, o gerenciamento permanente durante todo o projeto é de fundamental importância. É esse gerenciamento e o monitoramento que vai determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. O responsável pelo gerenciamento do projeto deve estar atento a todos os detalhes e é natural alguma pressão sobre a equipe, pois só a responsabilidade pelos resultados já gera a pressão. As pessoas que são escolhidas para participar do projeto devem estar capacitadas e comprometidas, para que juntamente com o gerente possam executar as atividades da melhor forma para que não haja retrabalhos e desperdícios. No final do projeto, o resultado positivo é o que vai gerar a maior satisfação e motivação para continuar em outros projetos. A entrega do produto e / ou serviço ao cliente é a maior conquista que a equipe pode conceber. A remuneração é apenas uma conseqüência do trabalho executado, sendo que não se deve esquecer-se de dar o devido mérito a equipe, valorizando-a perante a

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organização.

2.2

Descrição de Produto Detalhado A descrição do produto detalhado é essencial na Declaração do

Escopo, porque é aí que se define o que se espera do produto final. Poucos clientes conseguem prever e expressar todas as exigências no inicio do projeto. Em razão disso, geralmente há mudanças que necessitam ser introduzidas durante o ciclo de vida do projeto. Se na Declaração do Escopo, a descrição de produto for bem detalhada, então é possível evitar um nível muito grande de mudanças no decorrer da execução do projeto. Estas mudanças podem ser muito necessárias para a execução do produto do projeto, e poderá haver razões consistentes para que elas sejam incluídas. O gerente e a equipe do projeto devem reconhecer quando estas mudanças são solicitadas. Então, elas devem seguir um processo pré-definido de gerenciamento das mudanças do escopo, que irá gerar as informações apropriadas ao patrocinador do projeto, permitindo que ele decida se as modificações devem ser aprovadas baseadas no valor obtido e no impacto do projeto em termos de custo e cronograma. Por essas razões expostas é que o gerente do projeto deve estar aberto para ouvir e entender o cliente. O profissional que vai exercer a liderança do projeto não pode ser inflexível, mas também não pode aceitar toda mudança proposta porque senão o projeto perde o objetivo para o qual foi proposto e acaba se transformando em um grande elefante branco. A finalidade do projeto deve ser mantida. É necessário então usar de bom senso e quando a alteração não é viável, precisa fazer o cliente entender as razões da inviabilidade de se alterar alguma coisa. O dom de influenciar as pessoas deve ser amplamente utilizado pelo líder com o objetivo de atender e cumprir o que foi projetado de forma a não onerar o projeto e nem alterar os prazos de execução do mesmo. As pessoas têm o dom da inovação e se forem dar asas à imaginação, o projeto de um jatinho pode se transformar em uma aeronave espacial. É claro que as idéias devem aflorar e até ser aproveitadas para novos projetos, boas

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idéias são sempre bem vindas e podem até ser a salvação de uma organização em crise. As pessoas precisam ter liberdade de expressar suas idéias e a equipe de projetos mais ainda porque tem em suas mãos uma grande responsabilidade.

2.3 ESTIMATIVAS DE CUSTOS E PRAZOS Estimativa é sinônimo de previsão, assim como tudo que é descrito na Declaração de Escopo, ou seja, prevê-se que o objetivo definido vai ocorrer dentro do projetado. E no caso de custos e prazos, não é diferente, porém as estimativas devem ser consistentes para evitar que haja muitas mudanças e em conseqüência custos e prazos maiores do que o que foi definido no Escopo. Como cada projeto é único e só acontece uma vez, fica difícil prever com exatidão, por isso as estimativas podem ser mais suposições do que fatos concretos. Torna-se difícil prever com exatidão, e assim os riscos na previsão de custos são grandes, pois os projetos acontecem de forma diferente dos processos. Os processos que são rotineiros são de fácil previsão orçamentária, pois se tem um histórico de custeio, e raramente sofrem grandes alterações. No entanto nos projetos por serem finitos, únicos e possuírem um ciclo diferente do processo de orçamento que se fecha em ciclos de doze meses, essa estimativa ou previsão torna-se muito subjetiva. O custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), mão-de-obra, equipamento, lucro, entre outros. A Estimativa de custos se constitui então em um plano onde os recursos alocados são associados aos seus respectivos custos. Geralmente os custos que foram utilizados em um determinado projeto são diferentes em outro projeto porque possuem características diferentes e vão utilizar recursos diferentes. No entanto é necessário fazer a previsão de custos e isso é feito usando-se hipóteses, e por essa razão quando o projeto é executado os custos podem se diferentes do que foi estimado. É de fundamental importância que essa estimativa seja feita e dentro do possível o mais próxima da realidade para não inviabilizar o projeto em relação ao custo. As estimativas de custos , assim como de qualquer outra atividade, não

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podem ser tendenciosas e nem satisfazer o desejo de alguns. A estimativa deve ser imparcial e com base nas previsões dos demais recursos, sejam eles de mão de obra, de suprimentos materiais ou de qualquer outro recurso necessário e inerente ao projeto.

2.4 PARTICIPANTES DO PROJETO Na Declaração do Escopo é identificado o Gerente do Projeto, e definidos a quantidade e o perfil das pessoas que serão necessárias ao bom andamento do Projeto. A formação da equipe se dará de acordo com o perfil e as características definidas e necessárias para a execução perfeita do projeto. A correta escolha da equipe também é determinante para o sucesso ou o fracasso no alcance dos objetivos traçados. As empresas dependem das pessoas para gerar a sua capacidade produtiva e os subsistemas de provisão de recursos humanos devem atuar de forma constante na busca de valores e talentos humanos. A escolha das pessoas que vão participar do projeto envolve o planejamento de RH, o recrutamento e a seleção adequadas para a execução das atividades. O ser humano é único sob o ponto de vista da espécie e enquanto indivíduo. Ele é um ser genérico por pertencer a raça humana e é específico quando se define no seu cotidiano como homem ou mulher, pai ou mãe, operário ou executivo. Uma de suas características é que ele pensa e age e em todo sistema social, o ser humano se destaca como um ser autônomo, livre para decidir o que quer ser. As pessoas nunca foram adequadamente utilizadas e motivadas, e por isso muitas organizações hoje enfrentam o desafio de lidar com um quadro funcional acomodado e acostumado a um baixo desempenho, preocupadas apenas com a rotina e a garantia no emprego. As organizações não têm vida própria, são as pessoas que estão lá que dão o tom, a ação e a cultura a elas, e sendo assim é necessário desenvolvê-las para que utilizem o máximo de seu potencial criativo.

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SEÇÃO 3 - CARACTERÍSTICA DE UM PROJETO

Nessa seção avaliaremos todas as características necessárias de um projeto, sua importância, impacto em seu gerenciamento bem como, os critérios mais empregados pelos gerentes. Iremos disponibilizar para vocês as informações mais relevantes para a elaboração de um projeto. Vocês terão um aprendizado rico e entenderão as principais características e objetivos de um projeto. Avaliar cada uma delas é imprescindível para reforçar seus conhecimentos.

3.1 PRINCIPAIS CARACTERÍSTICA E OBJETIVOS DE UM PROJETO

As principais características de um projeto são: a) Objetivos claramente definidos b) Equipe capaz c) Ciclo de vida do projeto d) Grau de planejamento e) Interdependência f) Singularidade g) Incerteza h) istração específica Vamos a seguir descrever cada uma dessas características para que vocês tenham um entendimento perfeito conseguindo vislumbrar cada projeto de forma única, mas sempre com essas características inerentes a todos. Conseguindo entender as principais características de um projeto, podemos assumir na prática a concepção de qualquer projeto, desde que

haja

maturidade , responsabilidade e compromisso para enfrentar os desafios que vão surgir, principalmente os relacionados as incertezas que um mundo em constante mudança pode gerar.

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Muitas vezes concebemos algo e no final com as mudanças galopantes, perdemos o time e por essa razão, precisamos estar atentos a todas as características elencadas.

3.1.1 OBJETIVOS CLARAMENTE DEFINIDOS O estabelecimento de metas e objetivos claramente definidos e identificados para todas as pessoas envolvidas é capaz de gerar projetos com resultados em termos de qualidade e desempenho. O resultado dos projetos muitas vezes define uma nova forma de realizar atividades rotineiras, gerando uma nova forma de trabalhar. É muito importante divulgar para as pessoas envolvidas o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Os propósitos devem ser claros e deve refletir a importância do resultado a ser alcançado. Dessa forma, pode-se chegar ao conhecimento e à compreensão clara do que se quer e qual objetivo deve ser alcançado. Não basta simplesmente informar, é necessário envolver as pessoas para que também entendam completamente o conceito do negócio, para que possam imaginar soluções completamente novas para as necessidades dos clientes. É preciso experimentar o novo, deixando de lado o pensamento sistematizado, automatizado. Isso é projeto, experimentar o novo, oferecendo ao cliente algo que vai gerar satisfação. É desta forma que a equipe de projetos tem que criar suas estratégias para que ela não fique presa, limitada à intensidade do esforço intelectual, mas precisam entender claramente o objetivo do projeto. Assim a possibilidade de não cumprir ao que está proposto no projeto será remota.

3.1.2 EQUIPE CAPAZ A formação de uma equipe capaz é de suma importância para o bom andamento do projeto. A equipe de projeto que assume a responsabilidade e gosta de seu trabalho, entendendo os novos desafios é uma força que move e leva a termo o que foi proposto. É importante que haja um bom relacionamento entre todos

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os envolvidos no projeto, e estes devem possuir um alto grau de confiança entre si. As organizações precisam, então, se preparar para competir, avaliando as forças que influenciam a execução eficiente do projeto Elas não podem separar o pensamento da ação porque a conexão íntima entre eles, além de ser o segredo da elaboração dos trabalhos , ainda é a perfeita sintonia para ter idéias para novos projetos. Segundo Maximiano (1997), pelo grau de incerteza e por não fazer parte da rotina da empresa, os projetos normalmente contam com uma força-tarefa (equipe destacada para trabalhar exclusivamente ou parcialmente no projeto) e são istrados por meio de técnicas específicas, as técnicas de istração de projetos. Assim, a possibilidade da equipe de projetos de prosperar vai depender da aptidão de reimaginar a essência do seu propósito e da motivação contínua para executar as atividades necessárias ao bom cumprimento do projeto. Para que isso aconteça, é preciso o gerente do projeto seja um guerrilheiro e influencie a sua equipe a ser guerrilheira também. Devem estar altamente motivados e dotados de grande autonomia. As equipes devem ser integradas, para que todas as tarefas sejam executadas com eficácia e eficiência. O sucesso ou o fracasso de um projeto depende da capacitação e do esforço da equipe.

3.1.3 CICLO DE VIDA DO PROJETO O ciclo de vida de um projeto é definido através de fases, para que se obtenha um melhor controle criando uma interdependência entre as atividades. O ciclo de vida do projeto define quais técnicas de trabalho serão utilizadas em cada fase e quais pessoas estarão envolvidas em cada uma das fases. As fases do projeto se caracterizam por determinar um ponto do trabalho que pode ser verificado e medido conforme são executadas. Para cada fase concluída, são revisados os trabalhos e avaliado se os padrões de desempenho entregue estão dentro do planejado, e em caso de desvio, determinar alterações no projeto para correção e se necessário ajustar o cronograma e informar ao cliente caso haja impacto perceptivo.

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Tem ciclos que contêm poucas fases e tem ciclos que contém mais fases, depende do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o que gera a necessidade de um detalhamento maior das fases do projeto. Qualquer projeto tem fases de início, meio e fim, são finitos e únicos, diferentes dos processos que são sistematizados e automatizados. Vale aqui ressaltar que tudo deve ser registrado e documento para que haja garantias e comprovantes de que a execução transcorreu de forma competente e também para que a empresa tenha um histórico de todos os projetos, mantendo o conhecimento dentro da organização e não só na cabeça das pessoas que podem ir e levar consigo todo o aprendizado. Pode ser que outros projetos parecidos tenham que ser executados no futuro e mantendo-se um histórico, muitas fases ou ciclos podem ser aproveitados, gerando otimização de recursos que poderão se traduzir em redução de custos para a empresa. Para a empresa inteligente não basta melhorar alguma coisa mas sim aproveitar e maximizar ao máximo a solução de seus prolemas.

3.1.4 GRAU DE PLANEJAMENTO O planejamento estratégico das organizações determina diretrizes de dois tipos: Operacional e de Desenvolvimento. A diretriz operacional define e estabelece aquilo que se quer como resultado dos processos rotineiros da empresa. Exemplo: Metas de vendas, de mercado, resultados esperados de custos, giro de estoque entre outros. A Diretriz de desenvolvimento trabalha com a inovação que vai gerar um novo produto, um novo mercado, uma nova estrutura. Tudo que é novo, é sinônimo de mudança, e mudança precisa de uma metodologia para implementação. A partir dessa concepção, podemos vislumbrar a importância de um olhar mais cuidadoso para a estruturação de um gerenciamento de projetos que vai assegurar o sucesso de desenvolvimento e implementação de mudanças na organização. Um bom planejamento guia e detalha o trabalho que precisa ser feito e assegura que o projeto fique pronto no prazo e orçamento programado, com os

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resultados almejados. É necessário então que as organizações estejam preparadas para competir, analisando as influências que geram a competição no mercado e as respectivas causas que provocam a estagnação. Dessa forma, as empresas que atuam por projetos têm a vantagem competitiva porque estão constantemente se renovando e criando novos desejos nos clientes e como conseqüência, novos produtos são objetos de criação e inovação e os projetos nunca param de se suceder em uma organização que quer ser sempre inovadora. No processo de elaboração do planejamento do projeto ficam evidentes a necessidade de uma atuação firme na execução das ações, pois são elas que darão sustentação e levarão a equipe a alcançar os objetivos traçados. Não é uma tarefa fácil fazer a composição da previsão de todos os recursos necessários para a execução do projeto, considerando os clientes cada vez mais exigentes com qualidade, preço e seduzidos pelas ofertas dos concorrentes. Para que a empresa se mantenha nesse mercado concorrido, é fundamental fazer uma gestão enxuta com gastos reduzidos, mantendo a qualidade dos serviços / produtos com preços competitivos.

3.1.5 INTERDEPENDÊNCIA Para que os projetos sejam mais adequados, inteligentes, eficientes e sustentáveis, é necessário que haja a interdependência, que exige a união das pessoas e a integração de visões, decisões e cronogramas. A interdependência é uma realidade cada vez mais presente em nossas relações, e é também um grande desafio, pois nos ensinaram a ser independentes, a não dependermos de ninguém. Para participar de um projeto, a pessoa que cresceu aprendendo a ser independente precisa desaprender e reaprender de forma diferente, requerendo do indivíduo a capacidade de adaptação, pois cada projeto é único e constantemente requer das pessoas envolvidas um alto grau de análise. Para tanto, é necessário que a equipe esteja alinhada e disposta a compartilhar informações, pois só assim as atividades necessárias ao sucesso do projeto serão executadas com coerência. Planejar uma vida ou um projeto de empresa a partir da

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interdependência é algo que todos temos que aprender, interdependência é o desafio da sociedade do conhecimento, do network, da comunidade planetária, do tempo real. É uma característica primordial na execução de um projeto, e é necessário absorve-la dentro de nossos corações, expulsando o espírito de independência que nos ameaça e nos faz perder o sono com medo do outro, de quem a gente pode depender. Interdependência

é

uma

nova

atitude,

que

possibilita

nos

aproximarmos mais das pessoas e nos faz ser mais confiantes e seguros na troca de informações. Ela traz consigo a característica de um trabalho participativo e como conseqüência gera mais conhecimento para todos. O jargão “a união faz a força” se enquadra perfeitamente nessa característica de projetos bem sucedidos, porque quando diferentes forças se unem com um objetivo comum não há obstáculos que não sejam vencidos. É preciso deixar de lado o egoísmo e aprender a ser participativo e dividir com a equipe os conhecimentos, e absorver da equipe o que cada um tem para ar. É uma troca onde todos ganham, a equipe cresce, se especializa, atinge–se o objetivo traçado, o cliente fica satisfeito e a organização pode contar com o trabalho eficiente gerado da interdependência de tudo e de todos.

3.1.6 SINGULARIDADE NAS ATIVIDADES Os projetos são fortemente caracterizados por sua singularidade, um projeto nunca é igual a outro, cada qual tem a sua particularidade. Maximiano (1997) lembra que os projetos são únicos, não há dois iguais. Por mais que a natureza do projeto seja semelhante, sua condução, equipe, custos e estrutura fatalmente serão diferentes. Embora cada projeto seja único, também aqui é importante demonstrar que a gestão do conhecimento é imprescindível, pois é importante que pela singularidade do projeto haja o espírito de parcerias estratégicas entre as pessoas, com motivação para melhorar o desempenho organizacional, aprender e manter a identidade profissional para atuar em outros projetos. Com a atuação da equipe no sentido de identificar e avaliar as peculiaridades de um projeto fica a certeza de que embora os projetos sejam mesmo

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diferentes um do outro, o comprometimento e a responsabilidade de cada um deve sempre se manter e em todos os projetos buscar sempre um trabalho participativo e coerente ao que foi concebido. Com certeza as atividades serão outras, até as pessoas podem ser outras de acordo com a exigência do projeto, os recursos são diferentes e o objetivo também e é exatamente a singularidade de cada projeto que faz com que ele seja sempre um desafio a mais a ser vencido. Cada novo projeto é um novo trabalho, é uma nova motivação e um novo desejo a ser satisfeito. E dessa forma, uma empresa que faz a opção de ter um gerenciamento por projeto, vai sempre estar oferecendo produtos e serviços inovadores aos seus clientes.

3.1.7 INCERTEZAS Todo projeto é baseado em previsões e no desejo de atingir um objetivo, e por isso não se tem conhecimento do resultado final, tudo vai depender de uma série de eventos que irão ocorrer durante a execução. A incerteza está relacionada com o grau de risco do projeto, há projetos que ilustram com mais clareza a idéia da incerteza e há projetos menos incertos Maximiano (1997) construiu um quadrante para classificar projetos:  Categoria 1: baixa complexidade, baixa incerteza. Ex: Construção de uma casa popular;  Categoria

2:

alta

complexidade,

baixa

incerteza

Ex:

desenvolvimento de novos produtos;  Categoria 3: baixa complexidade, alta incerteza Ex: projetos de consultoria;  Categoria 4: alta complexidade, alta incerteza Ex: grandes projetos multidisciplinares. Menezes (2001, p. 39) afirma que “uma grande certeza que temos sobre os projetos, é que existem muitas incertezas em todo o seu desenvolvimento”. E com essas incertezas, vem o desafio de aprender sempre e adquirir novos conhecimentos que vão dar mais segurança na execução das atividades necessárias para atingir o objetivo para o qual o projeto foi concebido.

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Mas é natural que em uma economia globalizada, em tempos de blocos econômicos, abertura de fronteiras comerciais e no ápice da era de fusões e aquisições, inúmeras são as variáveis que precisam ser cuidadosamente analisadas. Um pequeno erro de uma ação mal tomada pode resultar em grandes consequências, tanto para a empresa como para o ser humano, que está diretamente envolvido no projeto. Esse grau de incertezas com o qual o ser humano convive há séculos não tem sido impedimento para se fazer tentativas e entre erros e acertos é que se tem conseguido alcançar grandes conquistas, principalmente em projetos, já que em praticamente todas as realizações há uma certa dose de projetos. Mesmo quando não se planeja formalmente, a concepção de algo a por quase todas as fases descritas de um projeto formal. E a partir das incertezas é que os envolvidos agem com cautela, buscando a garantia de que pelo menos a maior parte do que foi planejado seja atendido de forma eficaz. Um certo grau de incerteza é portanto benéfico e até necessário porque o excesso de confiança pode ser uma armadilha fatal e matar um projeto no meio do caminho.

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SEÇÃO 4 – INTRODUÇÃO ÀS FASES DE UM PROJETO Muitos livros apresentam essas fases como os principais processos de um projeto, e ao interpretar cada processo na íntegra, serão capazes de compreender a real importância do gerenciamento do projeto, seus benefícios para a organização. Cada fase é um desafio, tanto para a equipe como para o gerente de projetos, pois está nas mãos deles chegar ao final do projeto atendendo a todos os requisitos. O cuidado com a qualidade, o custo e os prazos são requisitos exigidos em todo o processo de elaboração para que não ocorra nenhum desvio para o qual o projeto foi concebido.

4.2 INÍCIO / CONCEPÇÃO DO PROJETO (CONCEITUAÇÃO) Para Menezes (2001), projeto tem um Início e fim definido, o que leva a identificar um ciclo de vida. Entre esse início e fim do projeto, ele sofre todo um desenvolvimento, uma estruturação, uma implantação, um acompanhamento e uma conclusão. Pelo ciclo de vida do projeto pode-se criar o que se quer como resultado final. Na elaboração do ciclo de vida do projeto, é feito um pré-projeto onde consta um estudo sobre a viabilidade daquilo que se pretende como objetivo a ser alcançado. Ele é composto de fases determinantes e essenciais: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. É nessa fase que são definidos os objetivos do projeto, as expectativas do cliente e que são preparados o plano preliminar de projeto. O projeto é desenhado baseado na expectativa, e por isso pode sofrer alterações, desde que previamente acordadas com o cliente. São atividades típicas desta fase: a) Determinação dos objetivos e metas a alcançar; b) Análise dos recursos disponíveis; c) Avaliação da viabilidade de atingir os objetivos; d) Estimativa dos recursos necessários; e) Elaboração da proposta de projeto. Não há nenhum problema em fazer alterações e é melhor que sejam

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feitas nessa fase de início onde as idéias ainda estão sendo colocadas e fica fácil proceder alguma mudança porque ainda não chegou na fase de execução. No decorrer de todas as fases podem acontecer alterações no projeto, porém estas devem ser bem gerenciadas e todas as partes devem estar de acordo e tudo deve ser registrado para não haver equívocos. 4.3 PLANEJAMENTO DO PROJETO

Na fase do planejamento é que os planos operacionais são detalhados em tarefas e subtarefas; sendo estabelecido o cronograma e a relação entre as tarefas é determinada; é montada a equipe de trabalho e são alocados os meios e recursos para a realização do projeto. É primordial o enfrentamento dos desafios, para a busca de soluções possíveis, assim como se revelam essenciais a cognição e a convicção, como elementos indispensáveis na execução de quaisquer projetos, simples ou ousados. Não há gestão vigorosa, sem planejamento. E, nesta quadra do mundo da moderna economia, frisada pela velocidade das mutações da engenharia de negócios, firma-se o compromisso de transformar idéias em realidade, potencializado, ao mesmo tempo, as ações preexistentes, objetivos da fixação dos resultados. Nada pode ar desapercebido, tudo precisa ser considerado na previsão, inclusive um plano alternativo para que o impacto negativo seja minimizado em caso do plano não tiver êxito. São atividades inerentes desta fase:



Definição do gerente de projeto;



Detalhamento das atividades - Estruturação Analítica do Projeto (EAP);



Estabelecimento do cronograma;



Programação da utilização dos recursos materiais;



Dimensionamento

dos

recursos

humanos

que

necessários ao gerenciamento e execução do projeto;

serão

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

Determinação da estrutura formal e do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado.

Tudo deve estar devidamente planejado e registrado em um documento formal, não devendo nunca um plano estar só na cabeça das pessoas. Mesmo porque deve haver um consenso para não fazer nada de forma atropelada, por isso o planejamento de um projeto deve ter um nível de detalhamento adequado e possível de ser executado. PARA SABER MAIS A EAP – Estrutura Analítica de Projetos é o desdobramento de um projeto, desde a identificação das fases até a identificação de suas tarefas. Esse desdobramento facilita a visualização do projeto em partes menores contribuindo com seu efetivo gerenciamento.

4.4 EXECUÇÃO DO PROJETO É a fase em que o projeto vai ser executado e tudo o que foi planejado começa a se tornar real. As tarefas definidas são colocadas em prática, ando a ser efetivamente realizadas. É nessa fase que se dá ênfase na organização, disciplina, direção e controle das atividades. É também nessa fase, que o projeto ganha corpo e se consolida através da dedicação e trabalho de cada individuo envolvido e motivado na obtenção de resultados positivos. Durante a fase de execução é possível demonstrar se a implementação e elaboração do projeto vai contribuir ou não para a melhoria dos resultados financeiros da organização. De um modo geral, os objetivos financeiros têm a ver com a rentabilidade, medida pelo lucro operacional e pelo retorno sobre o investimento. Resumem-se em vender mais, gastar menos e lucrar mais. Os projetos criam mais valor para a empresa se resultar nessa regra, ou seja, o desempenho melhora com o aumento da produtividade e da receita. Se for comprovado que o projeto não vai gerar bons resultados, então é melhor abortar do que levar em frente e gerar prejuízos ao cliente. Muitos projetos são abortados nessa fase, devido a conclusão de que será inviável a sua execução.

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Por isso é importante enfatizar que os projetos não são um processo gerencial isolado, mas é apenas uma das partes de um processo contínuo que movimenta toda a empresa, desde a declaração da missão até o menor nível hierárquico, ressaltando que o pensamento estratégico deve estar permeado em todos os níveis e que a liderança e o controle são fundamentais. Esse controle dos benefícios financeiros que a empresa vai ter de retorno do que está investindo é um cuidado que o gerente do projeto deve ter para que não haja nenhum prejuízo ou custo elevado que inviabilize os negócios empresariais. São atividades típicas desta fase: a) Execução das etapas previstas e programadas; b) Utilização dos recursos dentro dos limites pré-estabelecidos; c) Efetuar reprogramações no projeto, se necessário. A fase de execução do projeto é a fase que exige maior gerenciamento na confirmação de que tudo está saindo exatamente como foi planejado. As tarefas devem ser cumpridas de acordo com o que foi previsto e programado e a utilização dos recursos deve ser rigorosamente controlados para que o projeto não fique oneroso e sempre que for necessário deve ser feita reprogramação. Porém não se pode descuidar do prazo final de entrega que deve ser rigorosamente cumprido.

4.5 MONITORAMENTO E CONTROLE DO PROJETO O Monitoramento e Controle é uma fase em que ocorre simultaneamente a fase da Execução, pois ao mesmo tempo em que se executam as atividades, as mesmas são monitoradas e se houver necessidade, são reprogramadas para nova execução. O Monitoramento e Controle é crítico porque se houver qualquer falha que não seja devidamente tratada, todo o projeto pode ficar comprometido. Se a falha ocorrer porque o Monitoramento e Controle não aconteceram e houve

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negligência, o gerente do projeto pode ser trocado e o projeto pode continuar em andamento, desde que a falha ocorrida não o tenha inviabilizado. O gerente do projeto é peça chave nessa fase e o mesmo deve estar atento na execução conforme foi programado, sendo que não deve perder de vista a visão sistêmica de tudo e principalmente dos riscos que devem estar sob total controle. A equipe deve estar alinhada e focada no atendimento dos objetivos previamente definidos, devendo estar aberta para a troca constante de . A relação participativa entre os membros da equipe ajuda no entendimento das ações e na execução das mesmas. São atividades típicas desta fase: a) Gerenciamento das etapas previstas; b) Avaliação constante dos riscos; c) Acompanhamento das atividades em execução; d) para a equipe; e) Reprogramação no projeto; f) Aplicação dos recursos necessários. Nessa fase de execução simultânea com o monitoramento e controle das atividades é que se concentra o maior volume de trabalho e onde a equipe tem uma forte atuação.

4.6 CONCLUSÃO OU ENCERRAMENTO DO PROJETO A fase de conclusão significa que o projeto chegou ao fim e antes de entregar o produto e / ou serviço para o cliente final, deve-se. Verifica-se o resultado obtido X resultado esperado. São atividades típicas desta fase: a) Elaboração da memória do projeto (registro); b) Elaboração de relatórios finais; c) Emissão de avaliações sobre o desempenho da equipe de projeto e o atendimento dos objetivos previstos. Ao encerrar o projeto, é necessário por algum tempo, ainda dar o

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acompanhamento para o bem ou serviço elaborado, até que o mesmo esteja totalmente integrado a rotina e aos processos usuais da Organização. A constatação de que o novo bem ou serviço teve boa aceitação é o sinal de que o projeto está totalmente encerrado e concluído.

APROFUNDANDo CONHECIMENTO Essa leitura irá contribuir com a aprendizagem aprofundando o conhecimento sobre os ciclos de vida do projeto bem como suas nove áreas de conhecimento. Boa leitura !!!

Livro: Gerenciamento Estratégico e istração por Projetos Autor: VALERIANO, Daldon L. - Capitulo 4.1.7- Ciclo de Vida do Projeto pag. 126 vai até a pag. 128 (copiar o capítulo na integra). - Capitulo 5.3- Apresentação das Gestões pag.165 vai até a pag.170 Capitulo 5.5Conclusão (copiar o capítulo na integra).

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento Vimos todas as informações relacionadas às áreas de conhecimento de um projeto, pré-requisitos necessários e importantes que o gerente deve conhecer para gerenciar o projeto e evitar problemas relacionados à integração das diversas áreas de gestão do projeto. Quanto aos ciclos de vida do projeto, foram apresentadas de forma simplificada e didática os conceitos relacionados à fase inicial, fase de planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto. Na próxima unidade de estudo veremos com mais detalhes e informações, cada fase do ciclo de vida do projeto e como deve ser gerenciado. A metodologia de gerenciamento das fases e das áreas de conhecimento de um projeto garantirá que o projeto seja executado conforme planejado contemplando situação de mudanças no escopo quando ocorrer. PARA SABER MAIS Se não temos TEMPO de PLANEJAR, precisaremos, durante a execução, arranjar muito dele para corrigir os erros causados pela ausência de planejamento!

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PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE Com um mercado marcado pelo dinamismo torna-se estratégico unir a competência essencial de RH a um ciclo sistemático de realização envolvendo as pessoas de forma a agirem proativamente deixando a ividade e o conformismo. Diante deste grande desafio a empresa deverá focar na gestão participativa com as pessoas, modelando e dimensionando as áreas com o objetivo principal voltado para o negócio da empresa. A alta istração deve ser uma facilitadora interna dos projetos de mudança organizacional alinhadas ao mercado, e a área de RH deve atuar como consultora interna para melhoria dos processos. Deve descentralizar suas atividades operacionais, capacitando os gestores para que eles atuem como verdadeiros gestores de pessoas, desenvolvendo projetos motivacionais e com foco nas diferenças individuais dos clientes internos. Os colaboradores devem ser constantemente preparados para o futuro, mantendo uma visão sistêmica de todos os processos da organização dentro do mercado onde ela atua. Nesta unidade aprendemos o que vem a ser um projeto e suas etapas. Na próxima unidade, o objetivo é demonstrar as fases do projeto com o nível de detalhamento muito maior, suas características e grau de importância dentro da visão sistêmica.

RESUMO Como

foi

visto

o

projeto

tem

começo,

meio

e

fim

predeterminadamente. Sendo sim, obrigatoriamente possui um ciclo de vida para que se tenha uma visão de todo o conjunto, contemplando as fases de início, planejamento, execução, controle e encerramento de um projeto.

Essas fases

caracterizam definitivamente o projeto como único, não tendo outro igual. É fundamental saber resolver problemas em conjunto com a equipe e istrar os conflitos advindos de decisões antes compartilhadas. Somando a tudo isso, a aprendizagem de uma liderança educadora deve se fazer presente, para

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elevar o moral das pessoas, de onde deve sair as melhores idéias, projetos e realizações para o resultado esperado. As pessoas sempre vão merecer atenção por parte da liderança e os novos modelos de práticas de gestão de recursos humanos se norteiam pela oportunidade de aproveitar e desenvolver a habilidade e as competências para que se firmem e dêem sustentação aos novos modelos de gestão. Dentro do gerenciamento de projetos essa premissa deve

ser

considerada porque as empresas dependem das pessoas para gerar a sua capacidade de sobrevivência.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

1) Escolha a mais completa e correta definição de projeto (

) Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado,

com objetivo de criar um produto ou serviço único, independente de beneficiar ou não a organização e as pessoas. ( ) Um empreendimento único e não repetitivo, que tem como objetivo um novo produto, processo, possui início, meio e fim, é organizado e reúne e investe recursos, para cumprir objetivos pré-definidos, e é, um instrumento de mudanças. Contribuem na obtenção de resultados empresariais a curto e longo prazo. (

) Para a estruturação e condução de um projeto, é importante a

utilização de metodologias, o conhecimento de pessoas, o entendimento nítido dos impactos que podem ocorrer durante todo o processo. ( ) Traz consigo a característica de manter tudo num rumo coerente, para atender o objetivo definido.

2) Para se alcançar um bom resultado no desenvolvimento de todo projeto é necessário: (

) A aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas

adequadas às atividades do projeto. (

) Para a estruturação e condução de um projeto, não é importante a

utilização de metodologias. (

) O entendimento dos impactos que podem ocorrer durante todo o

processo e o conhecimento das áreas de aplicações do projeto pode ser superficial. (

) O processo de tomada de decisão associada aos objetivos,

desenvolvimento e execução do projeto, bem como o controle das alterações. 3) É a área de conhecimento responsável por organizar e colocar cada parte do

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projeto em seu devido lugar. O processo de tomada de decisão associada aos objetivos, desenvolvimento e execução do projeto, bem como o controle das alterações está inserido nesse gerenciamento. Essa afirmação se refere a qual área de conhecimento? (

) Gerenciamento do Escopo

(

) Gerenciamento de Riscos

(

) Gerenciamento de Recursos Humanos

( ) Gerenciamento da Integração 4) A Declaração do Escopo é o documento maior de todo o projeto, pois ele tem por base assegurar as decisões futuras do projeto de acordo com o que foi planejado. O que é descrito nesse documento? (

) O que está descrito não é importante desde que tudo seja executado

para alcançar o resultado pretendido. ( ) São descritos os limites do projeto, e se identificam quais os itens serão trabalhados. Deve conter uma definição apropriada do escopo, para que o projeto alcance o objetivo para o qual ele foi elaborado. (

) são descritas as formas de condução de gerenciamento de mudanças

do escopo (

) Não precisa registrar nada no escopo, apenas o objetivo do projeto.

5) Escolha a alternativa que representa a ordem correta das fases do projeto. (

) Planejamento, concepção, Execução, Conclusão, Controle

( ) Concepção, Planejamento, Execução, Controle, Conclusão (

) Controle, Concepção, Planejamento, Execução, Conclusão

(

) Concepção, Controle, Planejamento, Execução, Conclusão

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UNIDADE 3 - FASES DO PROJETO OBJETIVOS DA UNIDADE Esse é o capítulo que levará você ao estudo dos conceitos de desenvolvido do projeto, desde a sua concepção até um pouco além de sua conclusão. Como já foi dito, um projeto tem início, meio e fim e é no estudo desse capítulo que estaremos fazendo essa abordagem muito mais detalhada da ordem de condução de um projeto. Você vai tomar conhecimento da concepção onde se considera o início de um projeto, a descrição do bem ou serviço que se deseja como objetivo, a elaboração do plano estratégico, quais são os critérios de seleção do projeto, além de conhecer algumas informações históricas. A identificação e nomeação do gerente de projeto e a tríplice restrição são de grande importância e devem ser objeto de estudo. Na parte que se refere ao planejamento, você vai ter informações relevantes sobre Métodos, Habilidades, Conhecimentos e vai conhecer as ferramentas e técnicas necessárias para a execução. Vai ainda ter noções dos riscos e de como desenvolver uma contra medida. Todas as fases de um projeto tem o seu grau de criticidade, porém a parte mais crítica é que se refere a execução do projeto, onde podem acontecer muitas falhas se não houver um gerenciamento eficaz. Esperamos que você tenha um bom proveito no estudo desses itens tão importantes para o conhecimento de um gerenciamento por projetos.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO Os projetos possuem as áreas de conhecimento que já estudamos no capítulo dois e que são distribuídos dentro das etapas ou fases do projeto, conhecidas

como:

Iniciação

ou

Concepção,

Planejamento,

Execução,

Monitoramento ou Controle e Encerramento. É importante ar por todas as fases do ciclo de vida do projeto,

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porém existem projetos que são abortados e não chegam nem a etapa do planejamento, outros são desenvolvidos, mas não são concluídos. Cabe ao responsável pelo gerenciamento do projeto ter a visão sistêmica para evitar que projetos gerem retrabalhos e custos desnecessários a empresa, por isso é importante uma boa definição do objetivo do projeto e qual o resultado pretendido. Descobrir no meio do caminho que não foi feito um bom diagnóstico, ao invés de ajudar a organização na conquista de ganhos de produtividade, vai gerar um efeito contrário. A gerência de projetos deve considerar que a tríplice restrição ao projeto ( Custo, Qualidade e Prazos), depende de constante monitoramento, porque ocorrendo alguma falha em qualquer uma delas, dependendo do grau de desvio, vai inviabilizar o projeto. Cada etapa do projeto tem a sua importância e criticidade, sendo que na seqüência você vai descobrir a conceituação de cada uma delas.

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SEÇÃO 1 - CONCEPÇÃO

Vamos abordar nessa seção todas as informações necessárias para concepção de um projeto, ou seja, para darmos início de um projeto. Nelas deverão conter todas as premissas necessárias que deve ter para que seja avaliado e planejado, sendo que a descrição do bem ou serviço que se deseja como objetivo, a elaboração do plano estratégico, quais são os critérios de seleção do projeto, são de grande importância para seu aprendizado.

1.1 INÍCIO DE UM PROJETO A concepção ou iniciação de um projeto se dá, a partir de um fator que poderia gerar um projeto, e acontece quando surge a necessidade de resolver ou buscar uma solução para um problema. No processo de concepção ou iniciação, ainda se tem pouca informação, e nesse momento é muito valioso observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. Quando se concebe um projeto é porque há o desejo de realização de coisas novas, seja para criar ou melhorar algo já existente. A concepção ou iniciação ainda é uma idéia, um rascunho daquilo que se deseja, sabe-se apenas que se quer algo novo ou inovar algo velho, mas ainda não se tem idéia de como fazer ou dos recursos necessários para tal empreendimento. A partir da necessidade ou da idéia começa-se a formalização que liga o projeto com a rotina em execução na empresa, é nessa fase que o projeto começa a deixar de ser apenas uma idéia e a tomar realmente forma, nele estão presentes: o conteúdo do projeto, as justificativas da execução daquele projeto (possíveis benefícios, oportunidades, soluções de deficiências, correções de pontos fracos entre outros) e o responsável por aquele projeto. É nessa fase ainda que se determinam os objetivos e metas a alcançar, faz-se a análise dos recursos disponíveis, avalia-se a viabilidade de alcance dos objetivos, a estimativa dos recursos necessários e a elaboração da proposta de projeto. É

no

processo

de

iniciação/concepção

que

se

obtém

o

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comprometimento de todos para que se possa iniciar a próxima fase do projeto. Durante essa fase é possível fazer muitas alterações, até chegar no ideal que se deseja alcançar. É a melhor fase para usar a criatividade e a imaginação, porque é o momento da concepção do que se deseja.

1.2 DESCRIÇÃO DO BEM OU SERVIÇO O primeiro o é documentar as características do bem ou serviço que se pretende criar através do projeto. Não há necessidade de muitos detalhes nessa fase inicial, os detalhes vão sendo maiores a medida que o projeto vai ando par outras fases, pois no início conforme já foi citado o que se deseja criar ainda é uma idéia. Nessa descrição pode-se também relacionar os motivos que originou a criação do projeto e a relação com a necessidade do cliente (pessoa física ou jurídica). Esse documento é fundamental para registrar tudo o que for importante e embora não tenha necessidade de maiores detalhamentos, é importante que haja informações suficientes para apoiar a próxima fase do projeto: O planejamento. Plano Sumário ou (Project Charter) é o documento que formaliza o projeto. O autor do documento deve ter autoridade e poder dentro da organização, é ele que vai dar autonomia ao gerente de projeto para utilizar todos os recursos necessários à execução do projeto. Esse documento deve conter de forma clara e detalhada a descrição do produto ou serviço, motivo do projeto e para que fim se destina e o que originou a necessidade do projeto. Deve ser elaborado com muito critério, pois vai orientar de forma integral todo o processo de gerenciamento do projeto. E de fundamental importância ouvir e entender o desejo do cliente e descrever de forma clara e detalhada o máximo de informações que darão subsídio a equipe envolvida no projeto. Dessa forma, deve-se redigir esse documento tendo muita certeza do que vai ser descrito porque o mesmo vai servir de base no desenvolvimento de todo o projeto.

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1.3 PLANO ESTRATÉGICO Um projeto sempre deve estar apoiado no Plano Estratégico da Organização, que é o grande responsável pelo delineamento dos objetivos estratégicos e direcionamento estratégico, que vai determinar as decisões de seleção dos projetos. Na elaboração do Plano Estratégico, os executores do mesmo têm que estar atentos à realidade e necessidades da empresa, pois como disse Maquiavel “A realidade é como é, não como desejamos que ela fosse”. Partindo dessa premissa, o diagnóstico estratégico vai definir o que a empresa tem de bom, de regular ou de ruim no seu processo istrativo, pois qualquer decisão errada pode interferir na seleção de projetos não prioritários para a Organização. A seleção de projetos vai depender do valor ou da atratividade para o cliente, sendo importante considerar qual o critério para decidir, o importante é que não estejam descolados do Planejamento Estratégico da organização. Quando se vincula os projetos ao Plano Estratégico é possível que os projetos já venham priorizados para atender as Diretrizes traçadas de acordo com o objetivo que se deseja atingir. A partir das diretrizes traçadas no Planejamento Estratégico da organização, serão definidas metas para alcançar o objetivo maior. Dessa forma poderá ser necessário a implementação de projetos que estarão a trabalho desse objetivo, o mais importante é que os projetos não estejam desvinculados do Plano Estratégico. Quando um problema ocorre, é muito importante que esse problema esteja claramente definido, pois dessa forma muitos erros e desperdícios deixam de ser gerados e a partir desse problema muitos projetos podem ser definidos para melhorar o desempenho dos processos rotineiros. Assim fica claro que projetos bem definidos e executados sob um gerenciamento eficaz agregam valor aos processos e beneficiam a cadeia de produção. É nítido que a base de todo trabalho organizacional está focada nos processos internos e que no dia a dia, um trabalho padronizado e sem nenhuma não conformidade é o ideal, porém como as mudanças afetam de um jeito ou de outro, o gerenciamento por projetos vem somar ao gerenciamento da rotina.

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1.4 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DO PROJETO Os critérios de seleção do projeto podem ser os mais variados, são os responsáveis pela empresa que vão definir o foco, para estabelecer os projetos. O foco pode ser financeiro, mercadológico, técnico ou outro de acordo com o direcionamento estratégico traçado no Plano Estratégico da Organização. De acordo Hronec (1994, p. 9): A satisfação do cliente mantém a empresa no negócio. Sem ela, ocorre perda de participação no mercado para os concorrentes. Sem um esforço contínuo na direção da satisfação do cliente, a empresa não saberá quais características do produto ou elementos do serviço são necessários para permanecer competitiva com base na demanda do mercado.

Embora só a satisfação do cliente não seja garantia para sobrevivência da empresa em longo prazo, os projetos geralmente são focados nessa satisfação, pois dela demanda o retorno financeiro para a Organização, que vai garantir seus colaboradores empregados. Para tanto, são necessárias medidas de desempenho que subsidiarão a formulação estratégica e a seleção de projetos prioritários. A determinação dos objetivos e metas a serem alcançados e a análise do problema identificado também são fatores determinantes para a seleção. De acordo com o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000, p. 54, grifos do autor): Os métodos de seleção de projetos envolvem a medição do seu valor ou da sua atratividade para o dono do projeto. Eles incluem considerar o critério de decisão [...] e os meios para cálculo de valores sob incerteza. Estes modelos são conhecidos como Modelo de decisão e método de cálculo. A seleção do projeto também se aplica para escolha dos meios alternativos para executar o projeto. As ferramentas de otimização podem ser usadas para pesquisar a combinação ótima das variáveis de decisão. Os métodos de seleção do projeto, geralmente, recaem em uma de duas categorias principais: a) Métodos de mensuração de benefícios – abordagens comparativas, modelos de pontuação, contribuição para os benefícios ou modelos econômicos. b) Métodos de otimização restrita – modelos matemáticos usando algoritmos de programação linear, não linear, dinâmico, integral e multi-objetivos.

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Constantemente esses dois métodos são utilizados como referencia de modelo de decisão, sendo que eles auxiliam e servem como orientador. Os critérios podem ser de diversas formas e podem abranger dimensões de vários aspectos que vão desde o estratégico até o operacional, tudo depende de qual o objetivo da organização. Um escritório de Projetos e Desenvolvimento conta sempre com pessoas capacitadas, criativas com capacidade de gerar grandes idéias em prol do sucesso da empresa.

1.5 INFORMAÇÕES HISTÓRICAS É importante manter um registro dos resultados obtidos e de outras informações, tanto de projetos anteriores, como das fases do projeto à medida que vão avançando. Essas informações quando estão disponíveis, devem ser consideradas e avaliadas, pois quando depende de decisão, essas informações costumam serem críticas e orientadoras. A avaliação é de fundamental importância ainda nessa fase inicial do projeto, para evitar maiores prejuízos no futuro e decisões erradas. É aconselhável que essa avaliação seja feita por pessoas que não tenham uma ligação direta com o projeto, para não influenciar na avaliação, o que não impede que pessoas ligadas também a façam. Pode ser feita por Consultoria interna ou externa, partes envolvidas inclusive clientes, associações profissionais e técnicas, outras áreas da organização. Tais informações servirão para subsidiar outros projetos futuros que tenham alguma semelhança. Podem ser aproveitadas muitas informações para novos projetos a partir desse registro. A força em se manter essas informações está em poder refletir nos erros e acertos de um determinado projeto, evitando alguns custos em novos projetos. Essa reflexão é fundamental para evitar um mau resultado, sendo que o maior erro que um gerente de projetos pode cometer é não fazer essa reflexão a partir das informações históricas que tem em mãos. A partir de uma reflexão pode se avaliar se um novo projeto vai ser viável ou não, evitando custos desnecessários.

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1.6 IDENTIFICAÇÃO E NOMEAÇÃO DO GERENTE DO PROJETO A necessidade de identificar e nomear o gerente de projeto é vital, antes mesmo do planejamento do projeto, para que o mesmo tenha total domínio sobre o projeto como um todo. Ele será o principal responsável na condução do desenvolvimento de todo o projeto, portanto é de sua responsabilidade o alcance do resultado pretendido. O gerente de projetos é o pilar de sustentação do projeto, ele é o grande responsável pelas mudanças na organização, não apenas técnica, mas também para o processo de implementação das ações necessárias que faz com que as mudanças sejam bem sucedidas. O processo de gerenciamento por Projetos só se demonstrará eficaz, se houver a escolha de um líder capaz de lidar com todo tipo de obstáculos que se manifestar, seja de ordem técnica, pessoal, comportamental entre outros. A identificação correta dessa liderança pode fazer toda a diferença, já que o trabalho depende de um alto grau de gerenciamento para que tudo se realize de acordo com o objetivo proposto. É muito claro o nível de complexidade das ações necessárias quando se define a necessidade de se trabalhar em um projeto, pois todo o resultado positivo vai depender da atuação do líder e da equipe designada. A equipe segue o líder e se comporta no mesmo ritmo, por isso que a afirmativa de que se a equipe vai bem, o mérito é do líder e se a equipe vai mal também. A responsabilidade da liderança de um projeto é muito grande.

1.7 TRÍPLICE RESTRIÇÃO DO PROJETO Para que o projeto atinja o objetivo planejado com total sucesso, é necessário que seja concluído no prazo, com o custo determinado e a qualidade que foi estipulada. Todos os projetos terão o prazo, o custo e a qualidade como delimitador do alcance dos objetivos traçados, o não cumprimento de um, sempre vai interferir no cumprimento do outro. Essa tríade deve sempre caminhar juntas no

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projeto. Um não pode ser esquecido em detrimento do outro, e o gerente do projeto é o grande responsável pelo controle e planejamento unificado da tríade. O cumprimento de prazo deve acontecer com o cumprimento do orçamento e da qualidade, que se dá através do cumprimento das especificações e parâmetros definidos.

Figura 2 - Tríplice restrição

A figura acima define muito bem a tríade que compõe a perfeita elaboração de um projeto, se forem bem gerenciados. Em caso contrário, o projeto estará comprometido, pois se o prazo se estender, haverá aumento do custo e a qualidade a qualquer custo se torna inviável. A qualidade, o custo e o prazo tem forte determinação e impacto no projeto LINK Lembre-se que prazos, custos e escopo formam a Tríplice Restrição, fatores determinantes

para

o

gerenciamento

da

qualidade

do

projeto

onde

o

“balanceamento não pode ser conflitante”

1.8 PREMISSAS Entende-se que todas as suposições são fatores considerados verdadeiros, já que o projeto ainda está em fase inicial e ainda é uma idéia. As

104

premissas afetam o projeto como um todo e apesar de serem suposições, devem estar o mais próximo possível da realidade, pois as equipes identificam, registram e validam como parte das etapas do projeto.

SAIBA MAIS Antes de assumirmos um projeto, é necessário tomarmos alguns cuidados e atentarmos para que alguns itens como mão de obra, infra-estrutura, prazos, orçamento estejam muito bem definidos, pois eles poderão comprometer todo o resultado de um projeto. Sugiro que assista a um vídeo muito interessante sobre o assunto, ando o link abaixo:

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SEÇÃO 2 - PLANEJAMENTO DE UM PROJETO

Conhecer os detalhes do planejamento é de suma importância num projeto, é um esforço contínuo durante todas as fases, é a alma do projeto, já que a execução do mesmo implica em tornar real algo que nunca foi feito antes. Na fase de planejamento há uma quantidade maior de processos envolvidos, e todos merecem uma atenção redobrada nessa etapa para que a próxima que é a da execução não sofra tantas alterações.

2.1 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DO PROJETO

Na visão de Verzuh (2000, p. 107) “o maior desafio da gestão de projeto é fazer a coisa certa no tempo certo”. Mas como produzir uma previsão exata daquilo que nunca foi construído antes, sendo o projeto único? É preciso prever uma margem de tolerância na elaboração do planejamento do projeto, utilizando técnicas de planejamento que possibilite que as informações sejam precisas e organizadas. É nessa fase do processo que a identificação e o detalhamento são imprescindíveis, sendo que a definição do que deve ser feito é fundamental para a elaboração e execução do projeto. QUESTÃO PARA REFLEXÃO Como produzir uma previsão exata daquilo que nunca foi construído antes, sendo o projeto único? O plano do projeto analisa de forma analítica como se comportam custos, cronograma e qualidade. Ele se transforma na base de avaliação do desempenho durante todas as etapas do projeto, incluindo comparações de como executar as ações planejadas. O plano contém o que fazer, com quem fazer e quando fazer.

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O desenvolvimento do Plano do projeto se utiliza de outros processos, inclusive do Planejamento Estratégico da Organização para criar um documento consistente e coerente para que a execução e o controle do projeto estejam bem fundamentados. Todas as áreas de conhecimento da organização são usadas como insumo para auxiliar na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Projeto. São utilizados metodologias básicas como a EAP (Estrutura Analítica do Projeto), assim como outras auxiliares. Uma das principais ferramentas de planejamento do projeto é a Estrutura Analítica de Projetos (EAP) que possibilita a identificação do trabalho que deve ser gerenciado, ou seja, é possível identificar os desvios que estão ocorrendo e corrigi-los para evitar desperdícios de tempo e recursos. A EAP possibilita a visão global de todas as informações vitais para o sucesso do projeto, tais como as atividades necessárias, a duração do tempo e os recursos. Todos os registros históricos são utilizados em várias etapas do projeto. Informações como indicadores de desempenho, resultados de ações executadas, informações gerenciais, estimativas de custos entre outros. Estas informações devem ficar sempre disponíveis para auxiliar todos os processos. As

políticas

da

organização

devem

ser

consideradas

no

planejamento, sejam elas de gerência da qualidade, de pessoas, de orçamentos. É de grande importância a consideração dessas políticas que norteiam os processos rotineiros da empresa, para que possam contribuir no desenvolvimento do projeto. Tudo que pode afetar o desempenho do projeto deve ser considerado, planejando-se contramedidas para que tais restrições não sejam barreiras para o resultado esperado. No planejamento as premissas sempre envolvem certo grau de risco, pois se supõe algo que pode não corresponder à realidade. Mas elas são necessárias e na medida do possível tem que ser previstas o mais próximo possível da realidade.

2.2 MÉTODOS DE PLANEJAMENTO DE PROJETO A metodologia de planejamento do projeto fica a critério dos planejadores, ela pode ser simples, utilizando-se formulários eletrônicos ou

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complexa, utilizando-se de simulações como análise riscos. Normalmente a maioria das metodologias de planejamento, utiliza uma mistura de ferramentas, combinando reuniões e software de gerência de projetos. Há muitas opções no mercado de sistemas de gerenciamento de projetos, mas é possível gerenciar também com ferramentas caseiras, utilizando-se por exemplo do Excel (Planilhas Eletrônicas), e consegue-se obter bons resultados, tudo depende do comprometimento das pessoas envolvidas.

3.2 HABILIDADES E CONHECIMENTOS A premissa básica para esse tópico se resume em escolher pessoas que tenham o compromisso de compartilhar as informações, já que para solução de problemas é importante trazer a tona as diferenças fundamentais da forma de pensar, que pode gerar grandes benefícios para o projeto, já que os conhecimentos e habilidades são compartilhadas. Cada parte envolvida tem habilidades e conhecimentos específicos, que se torna útil no desenvolvimento do plano do projeto. Deve-se planejar com critério qual será a contribuição que cada um deverá dar e qual o papel que irão desempenhar, para que não aconteçam confusões na execução. A clareza e a transparência são fundamentais nesse processo.

3.3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS O sistema de gerência de projetos é composto de diversas ferramentas e técnicas que auxiliarão, em todo o projeto. É um apoio fundamental para dar a visão de todo o projeto, desde a sua concepção até seu encerramento e ainda armazena todas as informações para manter o registro histórico do projeto. A Gerência de valor agregado de acordo com o requisito do PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000) é uma técnica que auxilia a medição do

gerenciamento

do

desempenho

do

projeto

utilizando

três

variáveis

independentes: O Valor Planejado (VP) representa qual o custo e o trabalho físico programado e orçado que deveria ter sido feito até a data presente?

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O Valor Agregado (VA) representa o quanto estava orçado e os trabalhos já concluídos? Custo Atual (CA), quanto o trabalho já realizado custou?

Indicadores do Índice de Variação a) Índice de Variação de Custo é representado pela seguinte relação VC=VA-CA. b) Índice de Variação do Cronograma é representado pela seguinte relação VCr=VA-VP.

Indicadores do índice de Desempenho a) Índice de Desempenho de Custo é representado pela seguinte relação IDC=VA/CA b) Índice de Desempenho de Cronograma é representado pela seguinte relação IDCr=VA/PV

PARA SABER MAIS Ao calcular o índice de desempenho de um projeto, atentar para a seguinte DICA: Quando:

IDC for > 1 o custo está abaixo do orçado.

IDCr for < 1 o projeto está atrasado.

3.4 O PLANO DO PROJETO É o documento que foi formalizado e aprovado na Iniciação / Concepção do projeto. Ele é utilizado para gerenciar e controlar a execução de acordo com o previsto em tal documento. O cronograma é elaborado de acordo com os recursos previstos, listando as datas para execução das atividades planejadas. Esse documento pode ir sendo alterado na medida em que mais informações são disponibilizadas ao longo da execução do projeto. É um documento

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dinâmico, mas as alterações devem ser discutidas, analisadas e aprovadas. O plano do projeto inclui o Plano Sumário (Project Charter), a descrição da estratégia da gerência de projetos, as declarações de escopo, A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), as estimativas de custo, cronograma para inicio e fim das atividades, atribuições de responsabilidade para cada subproduto da EAP, medição de desempenho, principais etapas e datas de previsão, mão de obra chave, plano de gerência do risco, Planos auxiliares de gerenciamento, questões e decisões pendentes. Tudo que não foi incluído no plano do projeto quando da concepção / início entra nesse momento, tais como: Informações ou documentos adicional que foi produzido durante o desenvolvimento do plano do projeto, documentação técnica, histórica, especificações ou saídas de outros processos que não foram consideradas.

3.5 EAP - ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ( CONCEITO )

A utilização da EAP - Estrutura Analítica de Projetos também conhecida como WBS - Word Breakdowm Structure, no gerenciamento do projeto é muito comum e necessária para decompor em parte menores todos os trabalhos e atividades serão executados durante a execução do projeto. É uma decomposição hierárquica em forma de um organograma iniciando pelas atividades gerais e terminando com as mais específicas de forma a identificar todas as tarefas que precisam ser executadas para concluir o projeto. Como objetivo, a EAP tem por finalidade de apresentar de forma organizada todas as fases, atividades e tarefas que serão realizadas no decorrer do projeto. É uma ferramenta que utiliza-se de um considerável tempo para sua elaboração pois quanto mais detalhada ela for, maior será o entendimento sobre os aspectos relacionados ao projeto eliminando ou minimizando possíveis riscos que poderão afetar de forma negativa o resultado do projeto. A EAP é criada não apenas para o conhecimento do gerente, mas para que o gerente envolva toda a equipe que fará parte do projeto e compartilhe todas as informações de forma que eles possam se antecipar aos fatos que mereçam maior atenção.

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Conforme falamos, a EAP é representado gráficamente, facilitando a visualização de todas as atividades que devem ser executadas. Ao mesmo tempo em que oferece uma visualização, ela serve também para nortear o projeto em si, já que ela é muito utilizada para o detalhamento do escopo do projeto. Pode ser representada de diversas formas, que pode ser tanto com foco em produtos, como em níveis. É importante entender que cada caixinha representa uma atividade e cada uma pode ser explodida em muitas outras formando um organograma. Tem um primeiro nível macro que vai se desdobrando em muitos outros níveis como atividades e com detalhamento cada vez maiores de tarefas, podendo chegar até em minúcias como o o a o.

Figura 3 – Exemplo de EAP

3.5.1

ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO (EAP)

A Estrutura Analítica de Projeto EAP, deve contemplar todas as fases e atividades de execução do projeto de forma organizada conforme figura 3. De acordo com Menezes (2001), a EAP é uma ferramenta que ajuda

111

a evitar o esquecimento de alguma atividade, ela é hierárquica e se constitui em um instrumento de comunicação entre todos os envolvidos. Ao organizar a EAP, precisamos ter em mente que o propósito maior da ferramenta é a visibilidade e a comunicação dos pacotes de serviço e eles devem fazer sentido para algum envolvido no projeto. Apesar de cada projeto ter a sua singularidade, existem semelhanças que justificam o arquivo das EAPs dos projetos como fonte de informações. É possível identificar os diversos tipos de projetos existentes na organização e padronizar as EAPs, facilitando o trabalho em outros projetos.

3.5.2 CONCLUINDO OS PACOTES DE SERVIÇO A conclusão da elaboração dos pacotes de serviço é uma das partes mais importantes no plano do projeto, pois serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuição de funções e responsabilidades, entre outros. Sempre é identificado o objetivo do projeto no topo e identificado as macro atividades do projeto. Cada uma delas é desdobradas em níveis, até chegar em um nível de tarefas. A quantidade de níveis vai depender do tipo de projeto, poderá ter um detalhamento maior, ou apenas as macros atividades, sem tantos detalhes, o importante é que seja um instrumento eficaz de controle e monitoração, facilitando o gerenciamento.

3.5.3

VANTAGEM DA ADOÇÃO DA EAP Segundo Menezes (2001), relaciona algumas vantagens que a EAP

traz em sua utilização nos projetos. A principal delas é o fluxo de informações que é possível extraírem, pois todos os relatórios se reportam a EAP. Entre outras vantagens se destacam ainda, o nível de detalhes, a facilidade da comunicação através dos gráficos, a estimativa de tempo para realização das tarefas, a atribuição de tarefas e responsabilidades, programação e controle do projeto e dos recursos. A EAP Estrutura Analítica de Projetos mostra o projeto no todo e em suas partes, e isso possibilita ao gerente do projeto mais segurança no controle e

112

monitoração dos serviços executados e a executar. Ainda serve para transmitir confiança no projeto e no gerente, já que através da EAP tudo é muito transparente e de fácil visualização.

3.5.4

RELAÇÃO E PRECEDÊNCIA DAS ATIVIDADES Para cada nível da EAP, é elaborada uma lista de atividade

necessárias a execução da macro atividade. Essa lista auxilia no desempenho e cumprimento de cada etapa do projeto e é usual ter uma lista para cada nível da EAP. Nessa lista pode ser detalhado o máximo de informações para facilitar o controle do tempo necessário a execução da atividade. A lista das atividades é o documento que norteia o trabalho operacional do projeto. De acordo com as atividades identificadas na EAP e relacionadas na lista, há uma seqüência para execução das atividades, e elas podem ser executadas de forma paralela ou simultânea, depende da dependência ou não uma da outra. Cada atividade pode ter informações que complementam ou detalham o que é importante e necessário, podendo inclusive demonstrar as entradas de insumos e a saída dos produtos gerados que dará seqüência a outra atividade. A dependência de uma atividade e outra é o que chamamos de precedência, pois uma atividade depende da outra para dar seqüência e formatação as macros que irão compor no final o produto idealizado.

3.5.5

PROGRAMAÇÃO DO PROJETO A programação do projeto envolve a definição do tempo em se

executará as atividades definidas no planejamento. Para tanto, é importante a utilização de métodos e esquemas. A partir das precedências definidas pela equipe na EAP, pode-se estabelecer o tempo de execução com início e fim de cada atividade. É usual a codificação de acordo com o objetivo de cada atividade e

113

Menezes (2001), descreve que a codificação deve favorecer as etapas de planejamento e programação e também no decorrer do controle da execução. As atividades são relacionadas criando vínculos que formam a rede de atividades que vai servir de base para a rede PERT-M.

APROFUNDANDo CONHECIMENTO Para entender mais a fundo como se monta uma EAP, esse material é ótimo. A única coisa que difere é que o autor não utiliza o termo EAP, ele utiliza o termo EDTEstrutura de Decomposição de Trabalho e EDP - Estrutura de Decomposição do Produto.

Livro: Gerenciamento Estratégico e istração por Projetos Autor: VALERIANO, Daldon L. Capitulo 7.6- Estrutura de Decomposição do Trabalho - EDT pag.201 vai até Capitulo 7.6.8Declaração de Trabalho pag.208. (copiar o capítulo na integra)

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento

Vimos nesse aprofundamento a utilização da EAP ou EDT – Estrutura de Decomposição de Trabalho, termo empregado pelo autor que possui a mesma finalidade de decompor todas as fazes, atividades e tarefas de um projeto de forma organizada. A forma de organograma utilizada para apresentar a decomposição, também conhecido como árvore de decomposição do projeto, ou árvore de decomposição de trabalho, que está associada a uma tabela onde são descritas todos os recursos para execução das atividades ou tarefas. São descritos nesta tabela os profissionais envolvidos, orçamentos, recursos, fluxogramas, diagramas, matrizes de responsabilidade entre outros. Também vimos o quanto é importante o detalhamento das fases, das atividades e das tarefas, trazendo previsibilidade ao gerente e principalmente para equipe de projeto, responsável pelo resultado final.

3.6 GRÁFICOS PERT

114

Verzuh (2000) esclarece que há um erro em chamar os diagramas de rede de Gráficos PERT, porque na verdade PERT quer dizer técnica de avaliação e revisão de programa, sendo ele muito utilizado para elaboração de cronogramas. O PERT utiliza-se dos diagramas de rede, levando as pessoas a confundirem o termo PERT com o diagrama de rede. As técnicas denominadas PERT e M foram desenvolvidas de forma independentes uma da outra, para serem utilizadas no Planejamento e Controle de Projetos em torno de 1950, porém como havia muita semelhança entre as duas técnicas, acabou fazendo com que o termo PERT/M fosse utilizado como sendo apenas uma técnica. Os termos PERT e M são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (M). Para a elaboração de cronogramas a PERT tem como base o diagrama de redes previamente elaborado pela equipe, sendo que as durações dos pacotes de serviços norteiam as datas de início e término de cada atividade.

3.7 DIAGRAMA DE GANTT O diagrama de Gantt ilustra através de um gráfico o avanço das diferentes fases de um projeto. A representação de início e fim de cada fase que representam os intervalos de tempo, aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. O engenheiro social Henry Gantt desenvolveu o diagrama em 1917 para ser utilizado como uma ferramenta de controle de produção. No diagrama de Gantt é possível visualizar as atividades que cada indivíduo de uma equipe desenvolve, assim como o tempo que leva para executar a tarefa, facilitando a analise do desempenho de cada um no grupo. O cronograma visualizado a partir do diagrama de Gantt possibilita além do acompanhamento das atividades, entender a distribuição dos recursos necessários para cada período. Com isso é possível istrar, diversos fatores inerentes ao prazo, custo e qualidade e ainda distribuir melhor esses recursos de acordo com sua disponibilidade. De acordo com Menezes (2001) o resultado de todo o trabalho de planejamento pode ser refletido no “Gantt Final”, que vai estabelecer as linhas

115

mestras que vai orientar a implementação do projeto... A partir do baseline é que serão alimentados os Bancos de atividades e ele ainda deve ser usado como referência durante todas as reprogramações que ocorrerem no desenvolvimento do projeto. PARA SABER MAIS Muitos profissionais pecam na apresentação de seus projetos por não compreender a importância de se apresentar um cronograma com todas as atividades do projeto de forma organizada. O Gráfico de Gantt é uma das melhores ferramentas para isso.

SAIBA MAIS Para entender como é um gráfico de Gantt, sugiro que e o link abaixo, nele você encontrará mais informações.

3.8 IDENTIFICAÇÃO DO CAMINHO CRÍTICO O caminho crítico mostra a seqüência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas, levando o projeto a ser concluído dentro do prazo final que foi programado no cronograma. Se o prazo final for além do programado, é porque no uma das atividades do caminho crítico não foi terminada na data planejada. O caminho crítico é um recurso para um controle efetivo do cronograma, ele determina quais são as atividades críticas que podem trazer riscos à execução do projeto. É importante entender a ordem do caminho crítico para entender o que deve ser conduzido com criticidade e maior eficácia. Se as atividades não são críticas, o atraso delas não implica em atraso no cronograma geral do projeto, pois elas não estão no caminho crítico. De outra forma, se o projeto está atrasado, não adianta alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico porque não fará diferença no término do projeto. O importante é o controle que deve haver para que se dê a atenção devida para o que é crítico e pode gerar um mau desempenho do desenvolvimento.

116

O Método do Caminho Critico (M - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planejamento de projetos. Ele tem uma relação direta com o planejamento do tempo. As atividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, que determinam a duração total do projeto, fornecendo também informação útil para que com isso não haja perda de tempo e de custos, com tarefas que não são críticas ao projeto.

3.9 PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO DE RISCOS O gerenciamento do risco é um processo que tem por objetivo minimizar os impactos ocasionados por qualquer evento, e em razão disso o seu planejamento bem elaborado, pode evitar o fracasso de um projeto. Deve-se considerar no planejamento que um risco é uma ameaça e sempre tem uma causa, se ela for real gera uma conseqüência. Os riscos de projetos tanto podem ser interpretados como ameaças para atingir o objetivo do projeto, como pode ser interpretado como oportunidade de melhoria na performance do trabalho e da equipe. O gerenciamento do risco envolve três etapas fundamentais e que devem ser levadas em consideração durante todas as fases do projeto: A Identificação do risco, o desenvolvimento de uma contra medida para o risco e o controle do risco.Na fase do planejamento, como o mesmo é feito por premissas, as previsões devem estar o mais próximas que for possível da realidade. As informações históricas contribuem muito para um planejamento efetivo, olhar o ado é a melhor forma de enxergar o futuro. Saber o que aconteceu com determinada ameaça a outro projeto, qual foi a causa do evento e quais

as

ações

tomadas,

favorecem

a

elaboração

do

planejamento

de

gerenciamento de riscos.

SAIBA MAIS: e, através do link abaixo o texto “A (in)Gestão de Riscos” de Wilson A. de Freitas. Este texto apresenta uma visão geral da gestão de risco nas organizações e a importância do papel do gerente de projetos.

117

3.9.1 IDENTIFICAÇÃO DO RISCO Para a devida identificação dos possíveis riscos no decorrer do projeto, durante o seu planejamento é necessária muita habilidade e grande conhecimento das técnicas de gerenciamento de projeto. O planejamento do gerenciamento é apenas uma parte do controle dos riscos, e deve ser constante durante todas as fases do projeto, deve ser cuidadosamente registrado, pois é um processo crítico e seu gerenciamento deve ser muito bem elaborado. Uma das características fundamentais do gerente de projeto é a sua capacidade de relacionamento com a equipe, pois a resposta de identificação dos riscos, na maioria dos casos está com a equipe. É importante reunir o grupo e elaborar uma lista de todos os potenciais riscos ao projeto.

2.10.2 DESENVOLVER UMA CONTRA MEDIDA PARA O RISCO Quando o problema é identificado, deve-se avaliar o grau de risco que ele oferece e qual o perfil em que ele se enquadra. Segundo Verzuh (2000, p. 115), “os bons perfis dos riscos seguem diretrizes básicas: São específicos a uma área, são específicos a uma empresa, tratam do produto e do gerenciamento dos riscos e predizem a magnitude de cada risco”. Para o desenvolvimento das contramedidas, mais uma vez a participação da equipe é fundamental, pois assim como eles identificaram o problema, também tem posse da solução. Verzuh (2000, p. 118), define que “nem todo risco ameaça o projeto [...] e por isso é importante discernir a magnitude do risco e como desenvolver uma estratégia apropriada para lidar com ele”. O desenvolvimento das contra medida, tem três elementos:

negativo.

a)

Definição do risco e a gravidade do impacto negativo;

b)

Atribuição da probabilidade da ocorrência da ameaça;

c)

Desenvolvimento de estratégia para minimizar o impacto

118

2.10.3 CONTROLE DO RISCO O controle do risco é imprescindível, deve ser constante e monitorado durante todo o projeto. Dentro do planejamento da gerência de risco, tudo ainda são suposições e o controle deve ser planejado com a mesma habilidade que foi feito o planejamento da identificação e do desenvolvimento das contra medida.

2.11

PLANEJAMENTO DO GERENCIAMENTO RECURSOS HUMANOS As

transformações

constantes

e

o

mundo

corporativo

em

permanente evolução, principalmente a visão de processos em substituição ao foco nas tarefas, tiveram os recursos humanos como elemento mais importante. Tudo no final acaba em pessoas, são elas que fazem tudo e tudo é feito para elas. A incerteza que essas transformações geram e o anseio de atrair o cliente, levam as empresas a buscar formas de colaboração do que chamamos de alicerce da Empresa: as pessoas que a compõe. Para que os projetos alcancem o sucesso almejado e planejado tudo vai depender das pessoas que estarão envolvidas em todo o projeto. O planejamento do Gerenciamento de Recursos Humanos deve ser elaborado com todo cuidado para que haja o comprometimento total da equipe. Na atribulada velocidade do cenário atual, é preciso que nos antecipemos aos anseios dos clientes que se tronaram mais exigentes com a evolução tecnológica. O grande desafio é assegurar a qualidade das ações e tomadas de decisões, com a descentralização do poder decisório, tudo a a ser resolvido por grupos de pessoas. É importante ter diretrizes estratégicas bem definidas (o que fazer), que devem emanar do plano maior da organização: O planejamento estratégico. Deve haver na empresa um ciclo de melhoria constante que se fortalece com a participação fundamental e indispensável das pessoas, dos talentos que é medido através do desempenho, da busca continua de conhecimentos, técnicas e habilidades, grandes propulsores de resultados. O

planejamento

de

recursos

humanos

cria

um

plano

de

119

gerenciamento de pessoal, com o estabelecimento de funções, responsabilidades e vínculos hierárquicos. As pessoas que irão compor a equipe de projetos podem ser internos ou externos e as funções do projeto podem ser distribuídas para pessoas individualmente ou para o grupo, depende do tipo do projeto. O planejamento de gerenciamento de recursos humanos pode conter informações de como e quando participantes da equipe do projeto mobilizadas, quais as definições de liberação, quais as necessidades de treinamento, quais as considerações sobre conformidade, entre outros.

120

SEÇÃO 3 - EXECUÇÃO / IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROJETO

A fase de execução do plano do projeto é a mais crítica de todas as fases, é o momento de por em prática tudo que foi planejado, é a fase em que se faz com que tudo o que foi planejado se torne realidade.

3.1 FORMALIZAÇÃO DE ESCOPO Fazer uma concepção e um planejamento de primeira grandeza, e não fazer com que ele decole, é como se uma grande idéia fosse engavetada, ficando apenas registrada no papel, a execução é vital e fundamental para que tudo faça sentido. De um modo geral, o resultado da execução será melhor se as fases anteriores da concepção e do planejamento foram bem elaboradas, ocorrendo menos problemas e retrabalhos. A execução é o espelho do planejamento, e para que o projeto se torne algo palpável, esse período é gerador de grandes tensões, geradas pelo intuito de fazer com que as coisas aconteçam. O trabalho operacional é intenso e a amabilidade existente entre o patrocinador e o gerente de projetos no período de planejamento começa a se desvanecer. A medida que as atividades começam a ser executadas, os problemas começam a aparecer e a realidade parece ficar um pouco distante do que foi sonhado, planejado. Durante a execução do projeto, há necessidade do gerente de projeto manter-se alinhado com o patrocinador para que as alterações que se fizerem necessárias ocorram sem maiores dissabores. As atividades de um gerente de projeto podem variar de um projeto para outro, mas existem atividades que são comuns a todos os projetos, independentes do tipo. O desenvolvimento da equipe e os relatórios de acompanhamento evidenciam-se no período de execução do projeto. Durante o planejamento foi feita a formalização de comprometimento com o projeto. Esse compromisso deve perpetuar-se durante todo o projeto, a cada etapa de execução das atividades o cliente deve validar o que foi feito junto ao gerente de projeto, e este deve conduzir a execução de forma a espelhar o que foi

121

acordado na formalização Durante a fase de execução, é primordial que o patrocinador acompanhe também o controle e gerenciamento, para ter uma visão sistêmica de tudo que está ocorrendo no projeto, e se detectar riscos ou problemas de falhas de alguma ordem, haja tempo hábil para as soluções.

3.2 A EQUIPE DE EXECUÇÃO

O gerente ou líder do projeto, deve identificar e definir os perfis que devem fazer parte da equipe do projeto, levando sempre em consideração a complexidade existentes no projeto. Conforme o grau de complexidade, define as habilidades individuais da equipe, competências técnicas e experiências em trabalhos em projetos realizados anteriormente ou similares, sempre atento a garantir o melhor nível de capacitação profissional que garantam a realização do projeto. Durante a fase de execução o desempenho de cada membro da equipe é medido e o gerente de projeto deve fazer o acompanhamento e a avaliação de desempenho, sempre apresentando para cada um. A troca de informações clara e precisa é fundamental para que a comunicação possa acontecer de forma a contribuir para o projeto e não o contrário.

3.3 RECURSOS PARA EXECUÇÃO

É importante saber que na etapa de execução do projeto, recursos devem ser alocados, sejam eles de pessoas, equipamentos, materiais ou serviços. Há uma dependência direta das outras áreas da organização na colaboração do gerenciamento do projeto. Conforme já vimos, a empresa possui todos os processos funcionando normalmente independente da entrada ou não do projeto. Para isso, é

122

necessário que se faça uma negociação com as demais gerencias da organização que deverão ceder seus diversos recursos incluindo “profissionais”, que a meu ver é o mais crítico a ser gerenciado. Deve-se apresentar as gerencias um cronograma com todos os recursos que serão utilizados contendo equipamentos, materiais profissionais envolvidos, tempo de atuação no projeto, e previsão de termino, com objetivo de não prejudicar o andamento das atividades as áreas e garanti a execução do projeto. É importante que o gerente de projetos se organize com visão nas atividades a serem executadas no projeto, a ordem que elas devem ser executadas e a duração de cada tarefa.

3.4 ORIENTAÇÕES GERAIS PARA A EXECUÇÃO Para que se obtenha êxito no projeto, a identificação das ações importantes de serem é muito importante, fazer o plano virar realidade é o objetivo da fase de execução. Para tanto alguns processos auxiliares são importantes e devem ser considerados: Verificação do Escopo: processo que como o próprio nome diz tem como função a verificação do escopo, que deve ser feita durante todas as fases do projeto. Na execução é importante o controle para verificar se o escopo está sendo mantido de acordo com o que foi e se os detalhes da concepção estão sendo observados e cumpridos de acordo com o projetado. Garantia da Qualidade: é responsável por avaliar o cumprimento dos requisitos de qualidade estabelecidos durante o planejamento. É o processo que assegura que o projeto está sendo executado dentro dos padrões de qualidade previamente estabelecidos; Distribuição da informação: Processo que trabalha a distribuição de todas as informações necessárias para todos os envolvidos no projeto de forma clara e precisa. Solicitações de Material: processo que engloba todos os os necessários à aquisição de todos os materiais que serão utilizados no projeto,

123

obedecendo a todos os requisitos de contratação e relacionamento com os fornecedores. Seleção de fornecedores: É o processo precede o ato de comprar e que sucede ao de solicitação de material. Consiste no recebimento de propostas dos fornecedores e aplicação de critérios de seleção, tais como preço, competência técnica, capacidade produtiva, padrão de qualidade funcional. istração de Contratos: Processo necessário, pois garante que os fornecedores cumprirão o que foi acordado no contrato. É um composto de ações que, durante a fase de execução do projeto, ajuda no acompanhamento do trabalho de nossos fornecedores. Esse processo deve garantir que o desempenho do fornecedor vai atender o especificado no contrato. 3.5 INSUMOS PARA A EXECUÇÃO DO PROJETO Na

etapa

de

planejamento,

foram

preparadas

importantes

ferramentas de trabalho que irão orientar todas as ações da execução. Dentre essas ferramentas o Plano de projeto é o mais importante, pois contém todas as informações necessárias e que foram estabelecidas durante a concepção e planejamento do projeto. De um modo geral, o plano do projeto traz consigo: a) o Plano Sumário; b) a Estrutura Analítica do Projeto (EAP); c) a sua rede de atividades; d) o cronograma; e) as estimativas de custo; f) as datas de início definidas; g) as estratégias de gerenciamento do projeto; h) a matriz de responsabilidade; i) a metodologia que será usada no gerenciamento de custos, prazos, qualidade, riscos e escopo;

124

j) as metodologias de medição de desempenho; k) os principais envolvidos com o projeto (executantes ou não); l) uma análise dos riscos, limitações e restrições e de como lidar com eles;e m) as questões indefinidas ao o projeto. Podemos destacar ainda outros instrumentos desenvolvidos durante a concepção e planejamento que servirão de base para a execução: Detalhes operacionais de execução: Definição de técnicas, equipamentos e dispositivos que podem ser utilizados estabelecer uma seqüência a ser adotada no processo de execução de muitas atividades. Quando no planejamento é definida a estimativa de duração e utilização de recursos, essas informações são estabelecidas para facilitar nas fases seguintes. Políticas e estruturas organizacionais: É importante considerar as políticas e estruturas organizacionais porque estas podem porque estas muitas vezes tem de trabalhadas, para que as decisões tenham agilidade e para que haja a coerência necessária à execução das atividades complexas e para que todas as atividades do projeto, sejam gerenciadas adequadamente. Abertura de ações corretivas: Em caso de desvio dos objetivos traçado, deve-se imediatamente após sua identificação, proceder a abertura de ações corretivas, utilizando-se de ferramentas de análise das causas que geraram o não atendimento do que foi definido na fase do planejamento. Autorização de trabalho: São sistemas formalizados que liberam a execução das etapas de execução das atividades, autorizando de forma paralela a liberação dos recursos necessários, tais como: materiais, pessoas, equipamentos, locais, segurança que dêem sustentação ao desenvolvimento das atividades que foram liberadas; Revisão de status: São utilizados formulários pré estabelecidos ainda no planejamento do projeto, para subsidiar a tomada de decisão, através da compilação de informações de todas as ações, durante a execução do projeto; Fluxo de informações: processo que descreve de forma sucinta todas as informações necessárias a execução das atividades e estas devem estar

125

descritas de forma clara e disponível a todos os envolvidos.

3.6 AÇÕES DE EXECUÇÃO DIRETA DO PROJETO Assim como as ferramentas ou instrumentos definidos na concepção e no planejamento do projeto, são necessárias, as ações planejadas também seguem a mesma linha de raciocínio. De acordo com Menezes (2001), existem algumas ações que são típicas da execução, e não pode deixar de ser executadas. Essas ações possibilitam que o projeto se torne real, são elas: Verificar o escopo: a verificação de escopo compreende a formalização do conhecimento e do conteúdo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos. Ela introduz no projeto uma postura proativa quando procuramos fazer com que nosso cliente participe da condução do projeto, ao menos na validação daquilo que está sendo obtido o a o; Ativar a comunicação entre os membros do time de execução: compreende o fornecimento das informações e inputs nececessários à execução das atividades do projeto. Devemos certificar-nos de que as mídias sejam claras, compreendidas e possam ser utilizadas por todos os que a elas deverem recorrer para obter as informações de que necessitam para a condução do projeto; Desenvolver a equipe de execução: diz respeito às habilidades individuais ou em equipe, que devam ser desenvolvidos para potencializar o desempenho de projeto. As necessidades podem ser desenvolvidas no campo técnico, das relações de trabalho em equipe e entre outros identificados pelo líder do projeto e necessário para a consecução do projeto. Garantir a disponibilidade de recursos: sempre que falarmos nesta “garantia de disponibilidade de recursos”, estaremos referimo-nos a fornecedores externos ao projeto. O garantir a disponibilidade de recursos envlve os procedimentos de solicitação de recursos – pedido, cotações, análises das ofertas e propostas de aquisição -, diligenciamento para garantir a entrega nas condições desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a istração do contrato de fornecimento – relacionamento com o fornecedor;

126

Mobilizar equipes, equipamentos e materiais: sempre que falarmos nesta “mobilização de equipes, equipamentos e materiais”, estaremos nos referindo à busca de recursos internos à organização ou a liberação de recursos que se referirem aos fornecedores eexternos ao projeto. A mobilização de equipes, equipamentos e materiais constitui a ação para sensibilizar e disponibilizar os recursos para o início da execução de cada atividade; Detalhar planejamento de execução de tarefas: o detalhamento do ´plano de execução de uma atividade é algo qu antecede a própria execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados erros ou disfunções anteriormente existentes nas operações ou que surjam em virtude da inovação presente na atividade. Técnicas diagramáticas podem ser utilizadas nesse processo de representação, análise e melhoramento; Executar as atividades previstas no plano do projeto: execução das atividades – como previsto – nada mais é do que a concretização dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas ações anteriores. Durante a execução, podem ser necessários procedimentos específicos para análise e solução de problemas; Assegurar a qualidade: assegurar a qualidade do projeto, em geral é mantida execução de ações de forma controlada através do emprego de metodologia que solucionam problemas que garantam os resultados das atividades previstas do projeto. Monitorar o uso de recursos: envolve responsabilidade tanto do gestor quando dos alocadores de recursos que atuam com base no planejamento de utilização dos recursos previamente estabelecidos. O uso de folhas para o apontamento de horas em atividades do projeto ou extra-projeto é interessante, porém, nem sempre espelha a realidade. É preciso que ele seja acompanhado e que se faça uma avaliação da dedicação e dos resultados obtidos no trabalho dos especialistas. Entretanto, ainda é um instrumento que, quando bem utilizado, promove bom controle sobre a alocação de recursos no projeto; Distribuir

as

informações:

significa

obtê-las,

tratá-las

e

disponibilizá-las a todos os stakeholders do projeto, conforme o plano de comunicação estabelecido durante a fase de planejamento;

127

Gerar

alternativas

de

ação

em

direção

ao

planejado

originalmente: faz parte dos procedimentos de controle. Essa geração de alternativas é muitas vezes abandonada pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma recomendação é que se venha criando um repositório de dados, uma referência desde o início do projeto. Os procedimentos de lessons learned, já mencionados, provocam a alimentação desses bancos de dadosque servem como referência para a geração de alternativas de solução durante a execução do projeto. A memória técnica da empresa – quando alimentada – também se torna uma excelente fonte de informação para a geração de alternativas rumos aos objetivos do projeto; Reprogramar atividades: feita a análise de GAPs e posterior geração de alternativas, só nos resta provocar as ações que, definitivamente, nos permitirão retornar ao caminho planejado originalmente. Assim, reprogramar as atividades é sempre feito de uma maneira de voltar ao baseline estabelecido para o projeto Meneses (2001).

128

SEÇÃO 4 - CONTROLE E GERENCIAMENTO DE UM PROJETO

Nessa seção veremos as fases de execução e controles e que ocorrem de forma simultânea no desenvolvimento do projeto. Sem o controle, a execução está sujeita a muitos problemas e falhas, tanto a execução como o controle é considerado crítico, pois é nessas fases que tudo pode dar errado, diferente do que foi planejado.

1.1 A COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE CONTROLE É fundamental o controle para que tudo aconteça o mais próximo do que foi planejado. Quanto ao encerramento, se o projeto for abandonado em seu final, tudo fica sem um fechamento e não acontece a aceitação formal do que foi executado, por isso é uma fase igualmente importante, pois é a conclusão de todo o trabalho e dedicação de toda uma equipe. A etapa de controle e gerenciamento ocorre em todas as fases do projeto, mas tem uma ênfase maior na fase da execução e no fechamento. O primeiro o para o controle é identificar o que deve ser monitorado no projeto, para avaliação do desempenho e do alcance dos objetivos estabelecidos. À medida que ocorre variação da execução para o que foi planejado, se forem relevantes o suficiente para por em risco os objetivos do projeto, deve-se proceder aos ajustes necessários para eliminar os desvios. É importante que o gerente de projeto procure controlar o desenvolvimento do projeto, sempre buscando descobrir a causa dos desvios para gerar ações corretivas efetivas. Portanto, é necessário: a) Identificar as atividades críticas, que não dão margem de folga no cronograma; b) Identificar as atividades que por alguma razão, se atrasarem pode comprometer outras atividades subseqüentes que possa depender de sua conclusão; c) Atividades que demandam altos custos;

129

d) Atividades que são conclusivas para etapas ou entregas parciais. O gerente do projeto deve estar atento para assegurar um bom desenvolvimento dessas atividades, e para tanto, deve ser o provedor de todos os recursos necessários a execução. O objetivo do constante controle do desenvolvimento do projeto é para detectar e resolver os problemas de tal forma que eles sejam minimizados ou eliminados antes de afetar outras atividades do projeto. As informações contidas na concepção e no planejamento devem no momento da execução e do controle fluir para todos os envolvidos no projeto. Elas devem estar disponíveis de forma clara, e no momento necessário, devendo ser comunicadas de período em período, com correção constante dos desvios. Dentro da fase do controle, a comunicação mostra o desempenho a respeito da utilização dos recursos no projeto, através de relatórios que mostra o status do projeto. São utilizados também no processo de comunicação relatórios que demonstra o que a equipe já realizou, demonstrando assim as atividades completadas e as que faltam para ser executadas. As reuniões de check point são também bastante utilizadas no processo de comunicação, sendo que elas devem ocorrer com o objetivo de acompanhamento do projeto e com uma freqüência pré–definida, ou se for necessário de emergência quando for identificada alguma situação de risco no desenvolvimento do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada de decisão. As informações dos documentos de controle sempre têm o intuito de subsidiar tais reuniões, comparando-se sempre o “previsto x realizado” no que tange a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem ser de conhecimento de todos os envolvidos. Além das reuniões de acompanhamento, as reuniões de consenso são muito úteis, elas são programadas quando existem situações específicas para serem tratadas. São situações que envolvem, aprovação, comprometimento, decisão de maiores investimentos, aprovação de atividades que ao ser executadas

130

vão gerar prejuízos, entre outras. Participam de tais reuniões todos os responsáveis por áreas que serão afetadas com a decisão que vai ser tomada na reunião de consenso. Tem que haver o consenso de todos nessa decisão, ou caso não haja, o gerente do projeto pode decidir. As decisões devem estar respaldadas nas análises das anomalias e nas respostas de várias questões que devem ser levantadas. As informações geralmente são sobre o escopo, o prazo, o custo e a qualidade. Também informa sobre os resultados do trabalho parcial ou já concluído. Nesse processo de comunicação é essencial a precisão e a uniformidade das informações. Os relatórios são gerados a partir das análises da variação, de tendência, e de valor agregado. A análise de variação faz um comparativo entre o resultado realizado do projeto com o resultado que foi planejado, enquanto a análise de tendência verifica os resultados do projeto na linha do tempo para confirmar se o desempenho está melhor ou pior. A análise de valor agregado é a metodologia mais comum na medição de desempenho do projeto. Mede, integrando escopo, custo e prazo. O Valor Planejado (VP), que representa o trabalho físico programado para execução, incluindo o valor estimado deste trabalho. O Valor Agregado (VA), que é o trabalho físico realmente executado, incluindo o valor estimado para esse trabalho. Custo Atual (CA), gasto para atingir o valor agregado. Esses três valores são usados para fornecer indicadores de desempenho sobre a realização dos trabalhos no projeto. Os modelos mais utilizados nos relatórios de desempenho são os gráficos de Gantt, curva S, histogramas e tabelas. Através dessas ferramentas as informações são organizadas para apresentação e análise dos resultados obtidos. Com freqüência os resultados das análises dos relatórios de desempenho geram uma requisição de mudança.

4.2 CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

131

De acordo com o PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2000), requisito 4.3, o controle integrado de mudanças é o processo responsável por: a) Exercer influência sobre os fatores que geram as mudanças; b) Determinar que uma mudança ocorreu; c) Gerenciar as mudanças quando elas ocorrem. É importante nesse processo manter o controle da situação, é preciso haver liderança por parte do gerente do projeto, nos casos de mudança, o controle integrado requer: a) Manter a integridade das medidas básicas de desempenho; b) Assegurar que as mudanças no escopo do produto estejam refletidas na definição no escopo do projeto; c) Coordenar as mudanças entre as áreas de conhecimento. O controle do projeto não deve ser só um mero acompanhamento do que ocorre no projeto, mas deve principalmente ter a função de agir e até interferir nos fatos. O objetivo do controle do projeto é atingido quando se tem total domínio sobre as ocorrências, de tal forma que quando elas acontecem, imediatamente é feita a análise de causa e tomadas medidas para corrigir o rumo. As ações de controle têm duas naturezas distintas: Reativa e Proativa. Reativa: Quando já ocorreu variações ou desvio em relação ao planejado e é necessário gerar ações corretivas. Proativa: Quando geramos as ações preventivas para evitar que aconteça desvios ou variações em relação ao que foi planejado. Para essas situações existe uma metodologia muito eficiente chamada de PDCA.

4.3

PDCA UM MÉTODO PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

132

O uso do PDCA normalmente gera resultados ótimos nas empresas. Sob a ótica da gestão da qualidade é preciso verificar em que consiste este método e se há alternativas a ele, conceitos subjacentes, como: conhecimento, solução de problemas, metodologia, método e técnica. Uma organização atua sempre com a premissa de atingir seus objetivos e metas, visando melhorar seu desempenho no mundo cada vez mais competitivo e turbulento. Para que sejam competitivas as empresas procuram se adaptar as várias mudanças de mercado, e novas abordagens no seu sistema de gestão são necessárias. Um dos procedimentos mais bem conhecidos na gestão da qualidade é o uso do ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action). O PDCA é uma metodologia gerencial para tomada de decisão que tem como objetivo atingir os objetivos definidos pela organização à sua sobrevivência no mercado. Na utilização do método, pode ser necessário empregar várias ferramentas para a coleta, o processamento e a distribuição das informações necessárias as etapas do PDCA. O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), consiste nas etapas: (P) Planejamento: Momento de estabelecer metas e a forma de atingi-las. (D) Execução: Executar tudo da forma como foi previsto. (C) Verificação: Comparar resultado alcançado com o resultado planejado. (A) Ação: Agir sobre as causas que impediram o alcance das metas planejadas. A metodologia dá base aos projetos de melhoria e segundo a abordagem Seis Sigma, são adotados por inúmeras empresas trazendo incontáveis efeitos positivos. Porém, de modo a se obter resultados mais consistentes, esta metodologia deve ser entendida de forma mais profunda. Ao invés de se obter apenas aperfeiçoamento na seqüência de os pré-definidos, é fundamental rever conceitos relacionados ao PDCA, como o conhecimento, a solução de problemas, a metodologia, os métodos e as técnicas. SAIBA MAIS Para saber mais sobre Seis Sigmas ou Six Sigma (em inglês), visite o site abaixo,

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ele dará muitas informações e tirará duvidas relacionadas a essa ferramenta estratégica utilizada por grandes corporações para melhoria de processos, produto e serviços.

SAIBA MAIS: Para conhecer mais sobre a metodologia e aplicação do PDCA, ferramenta muito utilizada pelas áreas de qualidade das organizações e o link abaixo:

3.1.1 O CONHECIMENTO A era do conhecimento, é o que se fala da nova sociedade, onde estamos inseridos. O desenvolvimento é cada vez maior devido à aplicação dos processos de acúmulo, propagação e utilização de conhecimento. E isto se faz através das organizações. O conhecimento se tornou o ativo mais importante, e as organizações produtivas já atuam com esse conceito de que quanto mais utilizado e compartilhado, mais ele se valoriza.

3.1.2 4.3.2 O CONHECIMENTO E A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Abramczuk (2004) aborda a idéia de que o conhecimento é o resultado da incessante busca de solucionar os problemas. De acordo com este autor, a palavra problema mostra muitos significados e, assim dificulta a estruturação do conceito de solução de problemas. Reich (apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 6, grifos do autor) afirma que “a única verdadeira vantagem competitiva pertencerá àqueles a quem define de ‘analistas simbólicos’, que possuem conhecimentos para identificar, solucionar e avaliar novos problemas”. Para definir problema com uma abordagem gerencial, pode-se considerar como uma situação de desvio entre o que foi realizado e o que era desejado, ou ainda algo que precisa ser melhorado (SMITH, 1998).

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Outra definição pode ser obtida em Campos (1992, p. 20): “um problema como um resultado indesejável de um processo”. Werkema (1995, p. 13) define que: “Um problema é um item de controle que não atinge o nível desejado”. Gerenciamento é considerado por muitos como istração de problemas. É fundamental num ambiente de projetos que todas as pessoas envolvidas atuem como efetivos solucionadores de problemas. Para tanto, é importante a adoção e aplicação de uma metodologia para solução de problemas, como é o caso do PDCA. Atuar na prevenção de problemas é a melhor forma para se alcançar o sucesso, considerando que os custos são menores, evita o retrabalho, o desgaste físico e emocional das pessoas, entre outros. O processo de pensamento e as habilidades requeridas para a solução de problemas já existentes, podem ser igualmente usadas para a prevenção (PALADY; OLYAI, 2002).

3.1.3 4.3.3 A METODOLOGIA, O MÉTODO E A TÉCNICA A palavra método literalmente significa “ordenação do caminho”. Para resolver problemas, o emprego do método deve vir acompanhado da metodologia e da técnica. É importante diferenciar estes termos. Segundo Thiollent (1996, p. 25): [...] a metodologia é entendida como disciplina que se relaciona com a epistemologia ou a filosofia da ciência. Seu objetivo consiste em analisar as características dos vários métodos disponíveis [...]. Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada como modo de conduzir a pesquisa.

Já a técnica possui, em geral, um objetivo muito mais do que o método. Em outras palavras: [...] os métodos têm graus variáveis de abrangência. Podem ser chamados simplesmente técnicas, ou métodos de menor grau, isto é, de maior especialização, com os quais se obtêm resultados parciais ou muito delimitados (THIOLLENT, 1996, p. 26).

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O método pode ser definido como a estratégia da ação e a técnica como a tática da ação. O método mostra o que fazer e a técnica mostra como fazer. Campos (1992, p. 209), sob a ótica do TQC (Total Quality Control), coloca que “o método é a seqüência lógica para se atingir a meta desejada”. A ferramenta (técnica) “é o recurso a ser utilizado no método” (CAMPOS, 1992, p. 209). A ênfase é de que não adianta conhecer as técnicas se o método não é dominado, pois o traz de fato a solução para os problemas é o método e não as ferramentas. LINK Leia o texto de Carolina Ferraz, disponível no link abaixo, para conhecer mais sobre o TQC, método de controle da qualidade total nas organizações:

O gerenciamento pode ser feito através de três ações gerenciais: de planejamento, controle e melhorias, gerando o planejamento da qualidade, o controle da qualidade e o melhoramento da qualidade, também chamados de Trilogia Juran (JURAN, 1994). De certa forma o PDCA é utilizado para o gerenciamento dos controles de melhoria da qualidade. Quando falamos em manter os resultados em níveis planejados utilizamos a sigla SDC. As fases são: S – (de standard ou padrão) é o padrão estabelecido através de um PQ – Procedimento da Qualidade, IT - Instruções de Trabalho ou POP - Procedimento Operacional Padrão ; D – nível de supervisão capaz de avaliar se os procedimentos e instruções estão sendo cumpridos conforme planejado; C – nível de avaliação da eficácia dos resultados obtidos com a execução dos procedimentos e instruções avaliando se a meta ou objetivo foi ou não alcançada;

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A - em caso da meta ou objetivo não alcançado, implantar ações corretivas que garantam o seu alcance previamente planejado atuando diretamente nas causas dos problemas. Para a melhoria é usado o PDCA, que não tem a característica de repetição como no ciclo SDCA. De acordo com Campos (1992), a fase P consiste nas etapas de identificação do problema, observação (reconhecimento das características do problema), análise do processo (descoberta das causas principais que impedem o atingimento das metas) e plano de ação (contramedidas sobre as causas principais). A fase D do PDCA de melhoria é a de ação, ou atuação de acordo com o plano de ação para bloquear as causas fundamentais. Na fase C, é feita a verificação, ou seja, a confirmação da efetividade do plano de ação para ver se o bloqueio foi efetivo. Já na fase A existem duas etapas, a de padronização e a de conclusão. Na etapa de padronização, caso o bloqueio tenha sido efetivo, é feita a eliminação definitiva das causas para que o problema não reapareça. Na etapa de conclusão ocorre a revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros. Caso na fase C (check), o bloqueio não tenha sido efetivo, deve-se voltar na etapa observação da fase P (plan). Conforme Aguiar (2002), a fase P possui quatro etapas. A primeira etapa é a de identificação do problema, com o estabelecimento do conceito do produto e verificação das viabilidades técnicas e econômicas. A segunda etapa é a de análise do fenômeno, com o estabelecimento do projeto (especificações) do produto. A seguir está a etapa de análise do processo, com o projeto do processo produtivo básico. Por fim, ocorre o estabelecimento do plano de ação de implementação do processo produtivo e os padrões de processo preliminares. Na fase D do PDCA de inovação, o plano de ação de implementação do processo é executado. Já na fase C é avaliado o alcance dos benefícios estratégicos. Na última fase, a D, os procedimentos operacionais são padronizados, a produção é iniciada e o produto é lançado no mercado.

4.3.4 PDCA PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM PROJETOS Werkema (1995, p. 17), define o ciclo PDCA como: “um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance de metas necessárias à

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sobrevivência de uma organização”. Considerando a definição de que um problema é um resultado indesejável de um processo, o PDCA pode ser visto como um método de tomada de decisões para a resolução de problemas organizacionais. Assim, o PDCA indica o caminho a ser seguido para que as metas estipuladas possam ser alcançadas. Neste processo é necessário empregar técnicas (ou ferramentas) para a obtenção, processamento e disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA. Werkema (1995) apresenta certas técnicas (ou ferramentas) da qualidade e os ciclos PDCA para manter e melhorar e a integração destas técnicas aos ciclos PDCA. Aguiar (2002) realiza a integração das ferramentas da qualidade aos ciclos PDCA de manutenção, melhoria e inovação. Há outros métodos parecidos com o PDCA, como o método DMAIC do programa Seis Sigma. Neste método, as fases ou estágios básicos mais comumente empregados são: Define (definir), Measure (medir), Analyse (analisar), Improve (melhorar) e Control (controlar). Segundo Werkema (1995) e Aguiar (2002), demonstram uma familiaridade entre os dois métodos PDCA e DMAIC. Ambos são para análise e solução de problemas diversos, porém o DMAIC tem uma característica mais voltada para análise preliminar antes de se colocar em prática as ações corretivas. De maneira geral, o método de PDCA (mais utilizado na prática do TQM), é aplicado de forma equivocada. Segundo Smith (1998), o emprego da metodologia pelas pessoas buscam implantar ações de forma superficial, ou seja, não analisam a causa de forma aprofundada, chegando a causa raiz, em geral ficam na análise superficial, que raramente é a causa real do problema. Isso ocorre em função da urgência na obtenção de resultados e pela excessiva cobrança por parte da direção da empresa fazendo com que o problema volte a repetir trazendo descontentamento com emprego da metodologia que foi mal empregada. 4.3.5 MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS BASEADOS NO ESTUDO DAS CAUSAS Em geral, os métodos para solução de problema baseiam-se na identificação da causa raiz, aquela que de fato são causas fundamentais específicas

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que causam o problema, segundo Rooney e Hewel (2004). Quanto maior for o tempo de investigação da causa, maiores serão as chances de assertividade na tomada de ações corretivas para eliminar o problema, porém a investigação precisa ter uma boa relação de custo-benefício, não pode consumir muito tempo do pessoal e deve dar um bom resultado. Se não eliminar o problema pode-se minimizar-lo até sua efetiva extinção. Geralmente a primeira abordagem de uma equipe para solucionar um problema quando a solução está próxima ou se resume em pequenos ajustes é através da “tentativa e erro”. Ela pode ser a melhor abordagem em função da baixa complexidade em solucionar o problema, mas em muitos casos não é aconselhável porque muitas são as direções apontadas e poderão ser tomadas ações equivocadas onerando o processo e não conduzindo à solução definitiva do problema fazendo aparecer novamente. O problema poderá aparecer de outra forma causando outros problemas em função de correções mal feitas não implementadas segundo Palady e Olyai (2002). Outra metodologia utilizada é a abordagem dos “5 Por Quês”. Bem mas simples, consiste em perguntar “por quê?” repetidamente para o responsável pelo processo com problema até que se esgote todas as alternativas, saindo das análise dos sintomas e adentrando na análise da causa raiz do problema. Não importa quantos “por quês?” sejam perguntados, o que importa, é esgotar todas as possibilidades de respostas. Quando isso acontecer, estaremos diante da causa raiz do problema.

PARA SABER MAIS Você tem duvidas para aplicar a metodologia PDCA?

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duração específicos para ensinar de forma eficaz a aplicação dessa metodologia. Esse conhecimento é um diferencial para sua empregabilidade.

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SEÇÃO 5 - CONCLUSÃO DE UM PROJETO

Nessa seção veremos todos os cuidados que devem ser tomados para o encerramento do projeto e sem dúvida, os recursos humanos devem ter uma atenção especial em função do aprendizado.

5.1 Encerramento istrativo Menezes (2001, p. 197) afirma que: [...] fechamento do projeto é o momento de olharmos para trás e verificarmos tudo o que foi positivo e o que não foi tão positivo assim, para que possamos aprender e não repetir os erros, mas concretizar boas práticas em futuros projetos.

Na fase conclusiva do projeto, é necessário o encerramento completo de todas as atividades, os contratos com terceiros, enfim o projeto deve ser encerrado internamente e externamente levado-se em consideração o aprendizado, realizando as reuniões de “lições aprendidas” onde devem ser trocadas informações e se possível registradas para aproveitamento em outros projetos. A fase da conclusão é composta pelo encerramento istrativo e o encerramento do contrato. O projeto tem início, meio e fim, e quando termina é necessário que seja encerrado. O encerramento istrativo é o fechamento de todas as atividades internas da organização que desenvolveu o projeto, e consiste em registrar os resultados alcançados que vai subsidiar a aceitação do produto pelo patrocinador ou cliente. É importante que cada fase do projeto tenha sido devidamente encerrada para garantir que informações não sejam perdidas. Para isso deve ser gerado um relatório de conclusões com base nas documentações de medida de desempenho, do produto do projeto e da memória do projeto. Através desses documentos que ao longo do desenvolvimento do projeto foram sendo produzido, o

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relatório de conclusões é elaborado para que o patrocinador faça a aceitação formal do produto gerado pelo projeto. Outro fator importante do encerramento istrativo do projeto diz respeito aos recursos humanos. As habilidades dos colaboradores participantes do projeto devem ser atualizadas no banco de dados de Recursos Humanos da empresa, para que fique registrada a aquisição de novos conhecimentos. Os documentos que foram gerados para registro e análise do projeto e os documentos para descrever o produto do projeto devem estar disponíveis para revisão no encerramento istrativo. Deve-se ter ainda uma atenção especial em relação ao arquivo do projeto, pois é aí que ficará registrado todo o histórico, sejam eles de ordem financeira, istrativa ou controle de um modo geral, sem esquecer o documento de aceitação formal, pois nele está atestado pelo patrocinador que o produto atendeu aos requisitos definidos quando da concepção e planejamento do projeto.

5.2 Encerramento do contrato O encerramento do contrato tem as mesmas características do encerramento istrativo, exigindo-se o cumprimento de todas as etapas de acordo com o que foi acordado no contrato. As entradas é composta pela documentação do contrato, como ferramenta de avaliação são utilizadas as auditorias e como saída, o arquivo do contrato e a aceitação formal pelo patrocinador e o fechamento. A documentação do contrato inclui além do contrato formal assinado pelas partes interessadas, as alterações contratuais que foram necessárias durante o desenvolvimento do projeto, todos os cronogramas que deram e a realização das atividades contratadas, relatórios de desempenho, de auditoria, comprovantes de pagamento. As auditorias são imprescindíveis em todo o processo da contratação, desde o momento do planejamento do contrato até o seu encerramento, pois o relatório da auditoria é um documento que vai compor o registro e histórico do relacionamento com o fornecedor. A auditoria ainda tem como

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objetivo a identificação de conformidades e não conformidades na prestação do serviço e ou mão de obra contratada. O encerramento do contrato com terceiros envolve a verificação dos recursos disponibilizados, das atividades executadas e dos pagamentos efetuados. A avaliação das atividades executadas considera sempre o que foi estabelecido no contrato, por isso que é importante na elaboração e planejamento, fazer uma boa especificação do que deverá ser entregue. Um checklist para verificação do término de um contrato pode ser uma técnica interessante, pois ao elaborar diversas questões para serem respondidas, as pendências vão sendo eliminadas, facilitando o processo de fechamento do contrato e do projeto. Da mesma forma que o encerramento istrativo, o arquivamento de toda a documentação deve ar por um cuidado especial, para que fique armazenado como histórico e registro de todo o processo terceirizado no projeto.

PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE Como podemos ver, para o gerenciamento do projeto temos que entender como os processos se. Uma grande lição aprendida nessa unidade é a importância da EAP – Estrutura Analítica de Projeto dentro do contexto do Planejamento, essa decomposição das atividades em partes menores darão ao gerente um visão única e detalhada do projeto. Utilize o tempo necessário para realizar um bom planejamento, ele que vai garantir o sucesso do projeto.

RESUMO Vimos nessa unidade de estudo que o gerenciamento do projeto é composto

pelas fases de:

Iniciação:

processos que

autoriza

o projeto;

Planejamento: estabelece o que fazer, como fazer, quando fazer e quem vai fazer; Execução: é o fato propriamente dito da “execução”; Monitoramento e Execução: etapa que monitora e acompanha todos os processos de execução e em caso de desvio sinaliza com a necessidade de ajustes no plano; Encerramento: o projeto é formalmente encerrado e seu produto ou serviços são entregues aos clientes sejam

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eles internos ou externos. Toda fase tem sua característica própria, portanto, entendendo as fases, teremos uma visão de todo o projeto e outro ponto relevante é o aprendizado que deve ser sempre registrado durante e ao término do projeto.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1) Quando afirmamos que tem uma ênfase maior na fase da execução e no fechamento estamos falando da fase ou das fases de: (

) Planejamento

(

) Controle

(

) Concepção

(

) Planejamento e Concepção

2) A fase ou etapa da execução: (

) a execução está sujeita a muitos problemas e falhas, pois tudo pode

dar errado, diferente do que foi planejado. (

) ainda se tem pouca informação, e nesse momento é muito valioso

observar os objetivos e princípios que regem o gerenciamento de projetos. (

) é um esforço contínuo durante todas as fases, é a alma do projeto, já

que a execução do mesmo implica em tornar real algo que nunca foi feito antes. (

) é a mais crítica de todas as fases, é o momento de por em prática

tudo que foi planejado, é a fase em que se faz com que tudo o que foi planejado se torne realidade. 3) “Momento de olharmos para trás e verificarmos tudo o que foi positivo e o que não foi tão positivo assim, para que possamos aprender e não repetir os erros, mas concretizar boas práticas em futuros projetos” (MENEZES, 2001, p. 197). Essa fala representa qual fase ou etapa do projeto? (

) Conclusão

(

) Controle

(

) Execução

(

) Planejamento

4) É correto afirmar que o desenvolvimento do plano do projeto: (

) analisa de forma sintética como se comportam custos, cronograma e

qualidade. (

) não usa as áreas de conhecimento da organização como insumo para

auxiliar na elaboração do Plano de Desenvolvimento do Projeto (

) se utiliza de outros processos, inclusive do Planejamento Estratégico

da Organização para criar um documento consistente e coerente para que

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a execução e o controle do projeto estejam bem fundamentados. (

) as políticas da organização não devem ser consideradas no

planejamento do projeto, 5) É nessa fase ainda que se determina os objetivos e metas a alcançar, faz-se a análise dos recursos disponíveis, avalia-se a viabilidade de alcance dos objetivos, a estimativa dos recursos necessários e a elaboração da proposta de projeto. De que fase ou etapa estamos falando? (

) Planejamento

(

) Concepção ou iniciação

(

) Execução

(

) Controle

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UNIDADE 4 - A FORMAÇÃO DE EQUIPE DO PROJETO OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM A base de tudo para acontecer são as pessoas. Não adianta uma tecnologia avançada porque são as pessoas a mola propulsora dos acontecimentos. No desenvolvimento de um projeto não é diferente. Porém é necessário que a seleção da equipe seja a mais coerente e mais completa possível, considerando as características, conhecimento, habilidade e talentos de cada um dos envolvidos. Essa unidade dará uma visão completa da real capacidades dos profissionais envolvidos no projeto.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO Este

capítulo

trata

com

especialidade

das

necessidades

relacionadas a formação dessa equipe, desde os participante, a descrição das responsabilidades e atribuição através da Matriz de Responsabilidade até o plano de comunicação que deve estar muito bem elaborado para que não ocorra nenhuma falha. O grande responsável para tudo aconteça dentro do planejado é o gerente do projeto, portanto é o primeiro perfil a ser analisado, pois dele depende o bom resultado do objetivo que foi planejado. A melhor maneira de combater a resistência às mudanças é envolver as pessoas mostrando claramente os pontos positivos e negativos do assunto. Informação, clareza e liderança são as peças que ajudam essa engrenagem a funcionar. A presença da alta istração é outro fator preponderante em qualquer processo de mudança declarando, informando e afirmando a decisão tomada, ou seja, dando credibilidade a decisão, atuando como patrocinador do projeto. É importante que o estudo seja feito com atenção, pois o sucesso de todo empreendimento e que nunca deve ser esquecido, está nas mãos da equipe.

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Com ela está o poder de fazer tudo acontecer.

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SEÇÃO 1 - PARTICIPANTES DO PROJETO

Nessa seção iremos ver como são formados as equipes que farão parte do projeto, pois cada projeto possuem diferentes tipos de necessidades tanto de qualificação de mão de obra quanto do tempo alocado no projeto. Veremos que a avaliação dos participantes do projeto é uma das tarefas mais importantes do gerente do projeto.

1.1 Equipe tarefa/istração específica A formação da equipe do projeto em andamento depende de se conseguir alocar os indivíduos ou grupos necessários para o desenvolvimento do projeto. Cada projeto tem necessidades diferentes de pessoal, o número de pessoas e suas diferentes capacidades são diferentes para cada projeto. Algumas pessoas serão necessárias sempre, enquanto outras pessoas serão utilizadas de forma temporária. Um dos maiores desafios deriva da natureza temporária dos projetos, uma nova equipe de projeto é montada no início do mesmo e pode ser dispensada no final. Diversas questões devem ser resolvidas em relação às pessoas, pois deve estar bem definidas quem serão esses profissionais. Esses problemas com o pessoal podem se agravar, se diversos projetos estiverem acontecendo ao mesmo tempo, pois dependendo do grau de especialização do profissional ele pode ser necessário em diversos projetos ao mesmo tempo. O ideal é que as pessoas sejam multiespecialistas. LINK O texto “Conheça bem o seu time e tenha sucesso nos projetos da sua empresa” de Alessandra Costa Smolenaars Dutra fornece informações adicionais de como conhecer a equipe que fará parte do time de projeto. e o texto no link abaixo e saiba mais sobre o assunto:

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Segundo Maximiano (1997), pelo grau de incerteza e por não fazer parte da rotina da empresa, os projetos normalmente contam com uma força-tarefa (equipe destacada para trabalhar exclusivamente ou parcialmente no projeto) e são istrados por meio de técnicas específicas, as técnicas de istração de projetos. Uma das técnicas específicas da istração de projetos é a criação de uma estrutura virtual, chamada organização de projeto, para realizar um projeto dentro da estrutura funcional. A estrutura virtual precisa de um gerente temporário, o gerente de projeto. Para Maximiano (1997) o tamanho de uma equipe de projeto pode variar de uma única pessoa até centenas de pessoas. Mesmo no caso de projetos individuais, na realidade ninguém trabalha sozinho. A equipe de uma pessoa reportase a um chefe ou contratante e utiliza recursos de outras áreas da empresa ou outros prestadores de serviço. Ou seja: em qualquer projeto, por menor que seja, sempre há algum grau de colaboração e trabalho com outras pessoas. A formação da equipe de projeto envolve estabelecer as relações de chefia-subordinação e a divisão de trabalho dentro do projeto. Existem muitas variações, mas há quatro categorias de profissionais quase sempre presentes: a) Gerente geral: geralmente é o patrocinador do projeto ou representante deste. Cabe a ele solucionar os conflitos que não puderem ser resolvidos pelo gerente de projeto. Ele estimula a negociação entre as partes e na busca de soluções para problemas. Dessa forma, o seu papel é o de um moderador, observando e assegurando a manutenção do equilíbrio na gestão e execução do projeto. b) Gerente de projeto: é o responsável pela condução do projeto. É ele quem inicia o projeto, sendo o principal responsável pela formação de uma visão global do mesmo. Procura coordenar atividades, recursos, equipamentos e pessoas para que tudo ocorra conforme o planejado. Portanto, é responsável pelas funções de integração das atividades, cumprimento de prazos e orçamentos. O relacionamento interpessoal é condição básica para o ocupante do cargo. c) Gerente funcional: O gerente funcional é o responsável pela execução e acompanhamento das atividades de sua área específica de conhecimento. É imprescindível que detenha conhecimentos e habilidades na sua

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área específica. d) Executores: São todos os profissionais que serão selecionados para executar as atividades operacionais do projeto. A seleção de tais profissionais deve ser criteriosa, pois é necessário que sejam pessoas motivadas e empenhadas na obtenção de um bom resultado do projeto. O papel mais importante dentro do processo é o do gerente de projeto, em razão dos diversos dos papéis que tem que desempenhar durante todo o decorrer do projeto. As características necessárias de um gerente de projeto são: a) Planejador; b) Organizador e controlador; c) Gestor de pessoas; d) de interfaces; e) Implementador; f) Formulador de métodos; g) Alocação, obtenção dos recursos necessários; h) de tecnologias; i) Formação, motivação e supervisão da equipe; j) Capacidade de comunicação; k) Saber lidar c/problemas e obstáculos; l) Saber lidar com negociações; m) Saber lidar com fracassos, riscos e medos.

PARA SABER MAIS Como é de costume em organizações que não possuem experiência em gerenciar projeto, quando um profissional da uma sugestão sobre uma situação qualquer seja ela simples ou complexa e aceita pela direção, a primeira coisa que ocorre é eleger esse profissional (dono da sugestão) como gerente do projeto sem conhecer sua competência. A idéia pode ser ótima, mas nas mãos de gerentes despreparados pode ser um desastre. Portanto: Antes de assumir um projeto, tenham em mente as responsabilidades necessárias para um gerente de projeto.

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1.2 O gerente de projeto O Gerente de Projetos é o profissional responsável por conduzir todo o desenvolvimento do que foi concebido e planejado, ele raramente participa das atividades operacionais do projeto, pois sua função é “gerenciar”. A sua atividade principal consiste em verificar os desvios relacionados a qualidade, custo, prazo e escopo. Assim, seu objetivo geral é fazer com que as falhas inerentes as atividades do projeto tenham o menor impacto possível. Um gerente de projeto tem que estar atento a determinação

e

execução das atividades que vão gerar um resultado satisfatório para o seu cliente. Deve ter profundos conhecimentos e a habilidade de adaptar-se aos diversos procedimentos que pode lhe conduzir a um melhor gerenciamento das variáveis, resultando assim em uma maior satisfação do cliente. Para se obter sucesso em seu empreendimento o gerente de projetos deve ter uma visão ampliada para poder visualizar mentalmente o projeto inteiro, do início fim e desta forma assegurar que tal visão se torne realidade. É o responsável direto pela condução e acompanhamento integral do projeto, sendo ele quem inicia o projeto, e é o principal responsável pela formação de uma visão sistêmica do mesmo. É ele a peça fundamental do quebracabeças para que o projeto seja montado de tal forma a refletir o que foi planejado. É responsável pelas funções de integração das atividades, cumprimento de prazos e orçamentos. Para ocupar o cargo de gerente do projeto, a característica principal é o relacionamento interpessoal, sem essa condição básica o projeto corre o risco de não ter êxito. Porém, sem o apoio de um patrocinador e a realização do trabalho de uma equipe capacitada e estruturada, o gerente de projetos não alcança o resultado planejado. O ponto fundamental dentro de um projeto são as pessoas, por isso a postura de cada indivíduo diante da mudança, deve ser bem analisada, pesa muito o comportamental de cada um. É suma importância, avaliar qual o grau interesse participantes do projeto e o poder de influência que cada um exerce. Perceber o perfil das pessoas, e dar o direcionamento adequado, concede ao gerente de projeto, a vantagem de poder definir estratégias de como lidar com cada um dos membros da equipe conduzindo-os para ações culminarão com o bom resultado do projeto.

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Fazer com que a equipe se sinta com parte integrante do projeto, é o maior desafio do gerente de projeto, pois assim ele direciona os para uma melhor produção e motivação para atender os objetivos traçados. A integração do trabalho, proporcionando conhecimento aos colaboradores, capacitando-os a atuar como profundos conhecedores de uma gama de atividades, proporciona valor a tudo que fazem. SAIBA MAIS Estrategicamente, o gerente de projeto é o profissional com a incumbência de conduzir todos os trabalhos para alcance do objetivo do projeto, para isso ele deve ser um profissional que reúne muitos conhecimentos, habilidades e atitude. Saiba mais sobre as características desse profissional ando o endereço abaixo: .

3.10

DIFERENÇA ENTRE EFICIÊNCIA E EFICÁCIA Pode parecer uma explicação muito óbvia, mas é importante conhecer

para que haja discernimento quando for necessário julgar uma atividade do ponto de vista da eficiência e da eficácia durante uma auditoria. A eficiência se define como fazer certo aquilo que se faz como meio de se atingir um resultado. A eficácia é a coisa certa, é o resultado, é a atividade, enfim é aquilo para que se faz. É a missão da empresa. Quando confundimos esses dois conceitos, incorremos em um erro gravíssimo porque provoca danos ao desempenho e aos resultados, e é muito fácil não compreendê-los porque a diferença é muito sutil. Peter Drucker, é enfático em afirmar: eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas. E complementa: o resultado depende de “fazer certo as coisas certas”. Quando priorizamos fazer certo a coisa certa, a empresa ganha, nós ganhamos, mas se priorizamos as medidas que acompanham o esforço da concretização das ações, corremos o risco de perder a relação com o resultado

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desse esforço. Dessa forma ficamos olhando para o próprio umbigo e perdemos de vista o objetivo coletivo porque focamos no individual e deixamos de agregar valor aos objetivos da organização. Por isso o ideal é trabalhar com indicadores. Há um esforço das pessoas em superar expectativas, mas fazem certo a coisa errada, sem o acompanhamento de um indicador que mostra a eficácia da ação.

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SEÇÃO 2 - RESPONSABILIDADES Nessa seção iremos ver como a Matriz organiza as responsabilidades e as pessoas que atuam em pontos diferentes da empresa podendo evitar falhas na comunicação, sobreposição de atividades já que todos possuem o as atividades de sua responsabilidade.

2.1 Matriz de responsabilidades Para Verzuh (2000) a matriz de responsabilidades estabelece as principais atividades do projeto e os grupos de participantes-chave. O uso dessa matriz pode evitar a falha na comunicação entre departamentos, pessoas e organizações, já que todos os envolvidos podem ver claramente com quem devem entrar em contato para cada atividade. As etapas que compõem a criação da matriz são: a) criar lista com as principais atividades do projeto; b) criar uma lista dos grupos de participantes; c) codificar o nível de envolvimento, autoridade e responsabilidade de cada participante. Embora não existam limites para os códigos que podem ser utilizados, os mais comuns são E (executor, quem faz a atividade); C (precisa ser consultado para a execução da atividade, autoridade técnica); I (precisa ser informado quando a tarefa for executada); A (aprovador, precisa dar a autorização para a atividade ser executada). d) monte um quadro (matriz) com as informações acima. O modelo matricial veio com uma proposta de alternativa às estruturas clássicas, devido suas características peculiares. O modelo matricial propicia a integração, a coordenação e um sincronismo entre diferentes áreas funcionais. A Matriz é um meio de organizar as responsabilidades e as pessoas que atuam em pontos diferentes da empresa, porém é pouco provável que uma empresa inicie as atividades com uma estrutura composta de Matriz, pois ela é também considerada como uma estrutura de controle e de dificil gerenciamento, pois envolve responsabilidades para as pessoas se auto gerir. Em geral, as empresas

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iniciam suas atividades com modelos clássicos e am a utilizar a estrutura matricial como uma evolução ao longo do tempo.

2.2 Organogramas e descrições de cargos Muitas atribuições do projeto são relacionadas em planos auxiliares do projeto, como os planos de risco, qualidade ou comunicações, como uma combinação de métodos. De qualquer modo, objetivo é assegurar que não haja duplicidade de atribuições aos componentes da equipe de projeto. É importante ficar claro quem é o responsável por cada pacote de trabalho e que todos os membros da equipe tenham um entendimento claro de suas funções e responsabilidades. Há várias formas de documentar funções e responsabilidades de membros da equipe. Em geral se enquadram em um destes três tipos: de hierarquia, matricial e orientado a texto.

2.2.1

Gráficos de hierarquia.

Um organograma tradicional pode ser usado para mostrar posições e relacionamentos em um formato gráfico de cima para baixo. As estruturas analíticas do projeto (EAPs), montadas para destacar como as entregas do projeto são decompostas em pacotes de trabalho, tornam-se uma maneira de mostrar as áreas de responsabilidade de alto nível. A estrutura do organograma é semelhante à da EAP, mas em vez de ser montado conforme a decomposição das entregas do projeto, ele é organizado de conformidade as unidades gerenciais ou as equipes formadas dentro da empresa. As atividades do projeto ou os pacotes de trabalho são listados abaixo de cada unidade gerencial existente. Dessa forma, uma gerência operacional, pode ver todas as suas responsabilidades no projeto olhando no organograma a sua parte que deverá ser executada no prazo definido. A estrutura analítica dos recursos (EAR) é outro gráfico de hierarquia, é usada para decompor o projeto por tipos de recursos. Uma EAR pode simbolizar todos os recursos e equipamentos estão sendo usados em diferentes áreas de um projeto, embora eles possam estar alocados entre diferentes ramos do

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organograma da EAP. A EAR geralmente é útilizada no gerenciamento de custos do projeto e pode ser associada ao sistema de contabilidade da organização.

2.2.2 Gráficos matriciais.

Dentro de um mesmo projeto, é possível desenvolver as matrizes de responsabilidades

seguindo

os

mesmos

critérios.

Enquanto

a

matriz

de

responsabilidade de nível menor é utilizada internamente no grupo para definir funções, responsabilidades e autoridade para realização das tarefas, a matriz de responsabilidade de nível maior é utilizada para determinar os grupos ou equipes responsáveis pelos componentes da EAP – Estrutura Analítica de Projeto. Esse formato matricial possibilita a visualização e o relacionamento de todas as atividades relacionadas a um profissional ou de todos os profissionais relacionadas a uma atividade.

2.2.3 Formatos orientados a texto

Os formatos orientados a texto normalmente são usados para descrever as responsabilidades dos participantes da equipe, necessitam de maiores detalhes. Os documentos em formato de resumo subsidiam com informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. Essas descrições e formulários são excelentes modelos para ser utilizados em futuros projetos, pois quando as informações são atualizadas durante todo o projeto em andamento pela aplicação de lições aprendidas, são verdadeiras fontes históricas. Os documentos são conhecidos e utilizados inclusive descrições de cargos e formulários de função responsabilidade-autoridade.

156

SEÇÃO 3 - PLANO DE COMUNICAÇÃO Veremos os principais pontos da comunicação de um projeto quanto a sua diversidade, meios, velocidade de transmissão, público alvo, periodicidade, e principalmente (o que se deve comunicar). Esse é um dos grandes desafios para os gerentes de projetos, por parecer simples, muitos gerentes pecam e acabam criando barreiras negativas quanto ao projeto.

3.1 Plano de Comunicação do Projeto

O gerente de projetos como já foi citado anteriormente, deve ter como pré-requisito à característica de saber se relacionar com os diversos públicos envolvidos em um projeto. Para tanto, é importante um tópico relacionado à comunicação dentro do desenvolvimento de um projeto. A diversidade dos meios de comunicação, a velocidade de trâmite da informação, a propagação equivocada da informação, mostra o cuidado que o gerente do projeto deve ter com o processo de comunicação. A revolução da informação no mundo moderno tornou-se um dos principais motivos de atenção, para que a comunicação seja um fator favorável ao alcance de bons resultados. A aplicação adequada de tecnologia de informação no mundo corporativo é vital para o sucesso de todo empreendimento. Ela propicia ganhos de produtividade decorrentes da redução de custos operacionais, da eliminação de retrabalhos, de funções sem valor, e da agilidade e precisão das tomadas de decisão. Para que tudo funcione de forma adequada e com eficácia, a comunicação é determinante, por isso a importância do estudo e do entendimento de como ela é fundamental em todos os campos de atuação, e dentro do gerenciamento de projetos não é diferente. As abordagens sobre comunicação visam dar as ferramentas para o gestor no desempenho do seu papel, quanto às relações interpessoais. Todo

o

processo

istrativo

envolve

os

princípios

de

comunicação, já que se trata de processo puramente humano. O gerente de

157

projetos, como peça chave do processo, tem que estar completamente habilitado no sentido de comunicar corretamente e no momento certo, sob pena de levar ao fracasso todas as ações geradoras de resultados. O conhecimento sobre comunicação é inesgotável para os responsáveis por liderar grupos de pessoas. Todos os dias, a comunicação consome uma grande parte do tempo de cada pessoa, a comunicação se processa de várias formas: falando, lendo, escrevendo, ouvindo. Grande parte do tempo do trabalho de gerente de projeto é utilizado para comunicar, dar informações, discutir planos, entrevistar colaboradores, para através da comunicação resolver os mais diversos problemas inerentes ao projeto, aumentando a eficácia de seu gerenciamento. Esse mesmo exercício é desdobrado para cada um dos participantes do projeto, configurando-se assim, uma rede de comunicação, através da qual as informações fluem. Em um conceito mais abrangente da comunicação podemos dizer que é um processo pelo qual alguma coisa, torna-se comum entre as pessoas, ou seja, é compartilhada. É importante então perceber que , a linguagem verbal é apenas uma das formas que usamos para exprimir algo e que as muitas formas não verbais, como os gestos, as expressões faciais, os movimentos corporais também são meios de comunicação que expressam idéias e sentimentos. Portanto,

precisamos

ficar

atentos

aos

resultados

dessas

inumeráveis formas de comunicação que são estabelecidas em nossa rotina diária. Através das diversas formas de comunicação, é importante sabermos interpretar e recepcionar as mensagens para propiciar ganho de desempenho à produção, garantindo que nossa dedicação e atenção produzirão resultados significativos ao projeto. O conhecimento desse processo, por si só, influencia o desempenho dos envolvidos em qualquer tipo de projeto, levando a obtenção dos ganhos de produtividade. É importante para o gerente de projetos ter domínio total do processo de comunicação, começando pelo modelo básico muito conhecido (emissor – mensagem – canal – receptor – ), dos aspectos que influenciam na efetividade da comunicação. No dia a dia, nas muitas relações de comunicação nas quais somos envolvidos, atuamos como emissores e como receptores, e é importante conhecermos os aspectos relacionados ao emissor, que influenciam na produção de suas mensagens, como também os aspectos relacionados ao receptor, que influenciam na interpretação e no entendimento dessas mensagens.

158

O básico da comunicação é entender o mundo através do relacionamento interpessoal, transformando-se a si mesmo e a realidade ao seu redor. Antes de tudo a comunicação é, um ato inovativo. o ser humano no início de sua vida é totalmente indefeso e dependente, sem controle sobre o próprio comportamento e sobre cenário em que está inserido. Só após um período de aprendizado e imitações é que o Homem adquire o conhecimento necessário a sua sobrevivência. Depois ele aprende a influenciar o meio em que vive, e também a ser influenciado por ele, aprende a tomar decisões, baseado no domínio que vai adquirindo com o aprendizado, e a cada etapa da vida, o conhecimento vai se ampliando e novas etapas vão sendo vencidas. Ele a a atuar ativamente de organizações como a família, a igreja, a comunidade, a empresa. Recebe e dá informações e há uma atuação uns sobre os outros. O objetivo ao estabelecer essas relações é o de sermos cada vez mais ativos, com influência sobre nós mesmos e sobre o ambiente, a tem a finalidade de exercer uma influência de forma intencional. Quando comunicamos algo, a intenção é influenciar e provocar reação, e para isso deve estar claro o motivo da comunicação, o objetivo que se tem por alvo. É necessário obter respostas específicas por parte daqueles que recebem as mensagens, só assim o primeiro o para uma comunicação mais positiva e eficiente foi dado. A definição do objetivo a ser alcançado é muito importante, pois ajuda a estabelecer e manter um foco. No decorrer do processo de comunicação o foco deve ser mantido e para que sejam desencadeada uma série de emissões e respostas, é fundamental que alguma ação seja gerada, como resultado da comunicação estabelecida. O emissor deve expressar de forma clara e precisa o que ele quer comunicar para que o receptor compreenda a mensagem com perfeição. O sistema de comunicação dentro de uma empresa é de fundamental importância para a dinâmica do dia a dia, ela é a principal responsável pela coordenação dos recursos humanos e materiais para se alcançar os objetivos propostos, por meio da interligação dos envolvidos, que informam e são informados constantemente do andamento dos processos e atividades inerentes ao projeto. Dessa forma a comunicação é imprescindível para o processamento do relacionamento interpessoal e com o meio em que o projeto está sendo desenvolvido.

159

Quando se faz referência ao processo de comunicação dentro de um projeto, é necessário ter em mente todos os elementos básicos que dele fazem parte: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor, sem esquecer o aspecto das relações que envolvem as partes. O fato de esses elementos estarem inseridos num determinado contexto social faz com que todo o processo de comunicação receba muitas interferências, de acordo com o condicionamento do universo cognitivo de cada pessoa que emite ou recebe mensagem. A comunicação de pessoa para pessoa, é bastante complexa pois envolve o volume das informações e os diferentes tipos de comunicações existentes, sendo necessário estar bem claro a efetividade da comunicação, para garantir a possibilidade de se gerar a ação pretendida. No processo de comunicação, devemos estar cientes que os papéis, emissor e receptor, são constantemente trocados, ora somos emissores, ora receptores. Em se tratando de comunicação interpessoal, há vários fatores essenciais ligados ao emissor e ao receptor que interferem na produção de mensagens, na interpretação e produção de respostas. Esses fatores são classificados de três formas: conhecimentos, habilidades e atitudes.

3.2 Conhecimentos A efetividade de uma comunicação depende muito do grau de conhecimento no assunto, tanto do emissor como do receptor. A forma de ar uma informação especializada deve ser de acordo com o nível do receptor, pois se o emissor detém um conhecimento técnico e vai transmitir a mensagem a um grupo leigo, a linguagem a ser utilizada deve ser ível ao receptor. Não se pode esperar ter um resultado, fiel ao pretendido, se numa situação onde o emissor é alguém especializado no assunto que vai ser tratado, incorrer no erro de usar uma linguagem que lhe é extremamente familiar e que, no entanto, é desconhecida para o receptor. De quem é a responsabilidade sobre a compreensão da mensagem? Do emissor ou do receptor? Dos dois, pois num período marcado por mudanças, onde as evoluções tecnológicas e científicas desencadeiam uma verdadeira enchente de novidades, provocando repercussões econômicas, políticas e sociais, o profissional deve ser capaz de compreender o contexto em que está inserido. Ele deve se

160

reciclar constantemente e não apenas a visão deve ser sistêmica, o pensamento também deve ser capaz de fazê-lo compreender todas as mudanças que esses acontecimentos podem gerar. Se o profissional ocupar uma função gerencial, ele deve ser capaz de influenciar a linguagem do seu grupo, gerando neles o conhecimento que é importante para que desenvolvam a sua própria percepção sistêmica. O gerente deve influenciar a sua equipe e levá-los a incômoda e saudável sensação de que há muita coisa para conhecer e aprender. Assim ao mesmo tempo em que provoca o desejo na equipe de aprender, está estabelecendo uma ação de , que é imprescindível ao processo de aprendizagem.

3.3 Habilidades O segundo aspecto determinante no processo de comunicação diz respeito às habilidades que podem ser interpretado como um ingrediente do processo de comunicação. Essas habilidades consistem em se focar na capacidade de transmitir as mensagens, os sentimentos, as idéias e os pensamentos, de tal maneira que sempre venham a produzir uma ação. Deve-se fazer uma análise no sentido de explorar tudo o que pode gerar uma efetividade da emissão, assim como na recepção, sendo então importante ter a habilidade de conhecer profundamente o contexto da informação a ser transmitida. É possível assegurar maior efetividade, maior compreensão sobre o que está sendo transmitido, através de meios que devem

ser conhecidos para

ajudarem a

desenvolver

as habilidades de

comunicadores. Na linguagem verbal, há cinco habilidades de comunicação. Duas são codificadoras: a escrita e a palavra. Duas são decodificadoras: a leitura e a audição. A quinta habilidade essencial para as duas funções – codificação e decodificação - é o pensamento ou o raciocínio.

3.4 Atitudes O exemplo fala mais alto que qualquer palavra e por isso atitudes é

161

um aspecto determinante no processo de comunicação, pois são as atitudes do emissor e do receptor que influenciam os meios pelos quais ela se comunica. As atitudes segundo Berlo, influenciam a comunicação de pelo menos três formas: Atitude para consigo, atitude para o assunto e atitude para com o receptor. O complexo de variáveis que formam a personalidade do indivíduo tem relação com o conceito de atitude quanto a si mesmo na comunicação e ilustram a sua influência nesse processo. É preciso saber que o aspecto comportamental interfere na eficiência do processo de comunicação. Para se comunicar de forma efetiva, temos que acreditar de fato no que estamos comunicando, de outra forma, será difícil para a pessoa comunicar-se e fazer-se entender de forma clara e precisa. Se o gerente do projeto não acredita no objetivo a ser perseguido, dificilmente convencerá a equipe a comprometer-se com o empreendimento pois, fatalmente percebe-se a incoerência entre a teoria e a prática. A equipe perceberá que o gerente não acredita naquilo que diz.

3.5 O gerente de projeto deve dar o tão logo perceba a necessidade relativa ao comportamento ou a algum fato ocorrido, porém, antes de colocá-lo na prática deve considerar o momento psicológico. é a comunicação que se faz a uma pessoa ou grupo para dar-lhe informações sobre sua atuação. É uma ferramenta gerencial muito eficaz quando bem utilizada. Há uma regra que funciona muito bem, se o é uma crítica deve-se fazê-lo de forma particular, mas se é um elogio a melhor prática é que seja feito publicamente. A escolha do momento de fornecer o é muito importante, pois deve-se avaliar e respeitar o momento psicológico do próprio gerente de projetos e o momento dos outros. Se o estado emocional de quem vai fornecer o estiver fora de equilíbrio, é melhor escolher outro momento, pois estando fora do equilíbrio emocional, com certeza se transportará o estado emocional para dentro da comunicação, o que poderá prejudicial. O deve ser autêntico, sincero e deve conter respeito verdadeiro pela pessoa do outro. Um só será construtivo se o seu conteúdo for verdadeiro e a sua intenção ou motivação tiver em si a intenção de ajudar o outro. As duas dimensões da

162

comunicação permitem quatro combinações que caracterizam os tipos mais usuais de comunicação. A combinação da verdade / amor forma o binômio do que se poderia chamar “comunicação produtiva”. A combinação mentira / amor contém o falso sentimento de proteção ao outro. Na combinação verdade / desamor o aspecto de fidelidade à verdade conduz à relação em que o sentimento de censura sobre o comportamento do outro está sempre presente. A combinação mentira / desamor é, por sua vez, a forma mais improdutiva de comunicação ou a forma mais adequada de não se estabelecer qualquer comunicação. SAIBA MAIS: Para saber mais sobre o tema CHA - Conhecimento, Habilidade e Atitude, e o texto de Ruth Paixão dos Santos, disponível no endereço abaixo, ele contribuirá para o seu conhecimento.

163

SEÇÃO 4 - ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Cada vez mais empresas vêm buscando a utilização de técnicas modernas de gerenciamento de projetos com a implantação de escritórios de projetos. Isso significa que as empresas não querem deixar os projetos a própria sorte sem nenhuma responsabilidade com a possibilidade de se perder toda a idéia, esforços e investimentos disponibilizados pela organização.

4.1 Conceito Com a adoção da metodologia de Escritório de Projetos, dois fatores críticos de sucesso foram estabelecidos, sendo eles “responsabilidade” e “autoridade”, Para Crawford (2002, p. 86), o Escritório de Projetos possui as seguintes atribuições: - Selecionar, priorizar e garantir a integração dos projetos que estejam alinhados à estratégia da organização, inclusive no que se refere ao uso de recursos; - Desenvolver, atualizar e divulgar a metodologia de gerenciamento de projetos, bem como divulgar o conhecimento em gerenciamento de projetos; - Tornar-se um centro de gestão do conhecimento, através do armazenamento de informações dos projetos na forma de lições aprendidas; - Validar as estimativas de recursos feitas pelos projetos, baseado nas experiências de projetos anteriores.

Em linhas gerais, o conceito sobre o Escritório de Projetos é uma área dentro da organização destinado a acompanhar os projetos de maior importância realizados dentro da empresa com objetivo de garantir que o projeto seja realizado com a qualidade, custo e prazos devidamente pré-definidos com os clientes externos, internos e direção da empresa. Isso demonstra o grau de preocupação e comprometimento que a organização tem para com seus clientes trazendo tranqüilidade e satisfação em pró de uma duradoura parceria.

164

4.2 Implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos Antes de qualquer coisa, temos que responder a seguinte pergunta: QUESTÃO PARA REFLEXÃO A empresa precisa realmente de um Escritório de Projetos? Para isso, antes de optar por implantar um Escritório de Projetos é necessário saber se realmente a empresa necessita de um e se agregará valor para a organização.

Muito cuidado com modismo!!! Uma grande dica para se avaliar a questão da necessidade de se estruturar um Escritório de Projeto é conhecer todos os processos organizacionais do ambiente interno e só então terá uma visibilidade da necessidade de se ter ou não um Escritório. Com o conhecimento dos processos internos a empresa a a ter uma visibilidade dos projetos em andamento e sua real necessidade de gerenciá-los pelo critério de importância. Uma regra básica para se implantar um Escritório de Projetos é ter: “TOTAL APOIO DA ALTA DIREÇÃO ” Sabendo dos benefícios relacionados ao Escritório de Projetos, implanta-lo apresenta alguns desafios a serem galgados, uma delas refere-se a própria mudança cultural da organização de modo a envolver pessoas e atitudes. Segundo Crawford (2002) a organização deve determinar certa velocidade na implantação do Escritório de Projetos com objetivo de apresentar os primeiros resultados o mais breve possível em no máximo 6 meses. Outro ponto a ser considerado está relacionado ao seu escopo de atuação dentro da organização, até onde vai a responsabilidade do Escritório de Projeto bem como sua atuação na definição e desenvolvimento de metodologias, padrões e treinamentos a serem adotados interagindo com toda a equipe de projeto bem como com os principais interessados (clientes internos ou externos).

165

Como a implantação do Escritório de Projetos altera-se de certa forma a estrutura atual da organização ocasionando alterações no poder de autoridade nos níveis de decisão, isso pode desencadear a existência de grupos de resistência que devem ser minimizados quando da elaboração do Planejamento Estratégico onde inclui-se atividades de gerenciamento de projetos e a manutenção dos históricos, lições aprendidas e relatórios de desempenho, bem como a comparação das práticas de outras empresas, priorização e aprovação de projetos e até a implantação de uma auditoria interna de projetos de forma a obter e para o estabelecimento do Escritório de Projetos segundo Kerzner (2002). Todas essas ações irão colaborar com a implantação do Escritório de Projetos e auxiliar na disseminação dos padrões adotados, bem como o reconhecimento por parte do corpo diretivo e funcionários de sua importância na estratégica empresarial. Segundo Englund, Graham e Dinsmore (2003), a implantação do Escritório de Projetos deve ser feita em três etapas criando o ambiente ideal para a implantação e minimizando os fatores negativos que possam ocorrer durante o processo. Na primeira etapa da implantação são criadas condições para que a mudança ocorra, e por ser a primeira etapa também é considera a mais crítica, pois é responsável em apresentar o projeto a toda organização e nesse caso sugere-se seguir os seguintes os: a) Demonstrar aos membros da organização a importância da mudança e a velocidade em que se deve implementar em virtude dos insucessos de projetos anteriores e a comparação com o sucesso alcançados por outras organizações com adoção da metodologia. b) Identificar e avaliar grupos que se posicionarem contra a implantação a adoção da nova metodologia e apresentar a estes grupos os benefícios da mudança. c) Buscar um patrocinador influente e desenvolver coalizões com membros da empresa. d) Estabelecer quais as contribuições do EGP para atingir a visão do futuro da organização. e) Elaborar o plano para implantação do EGP e divulgá-lo à

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organização. Na segunda etapa propriamente dito é colocar a mão na massa e implementar a mudança de acordo com o plano de implantação descrita na primeira etapa. E na terceira e última etapa tão importante quanto às outras é motivar para que a situação pós-mudança seja absorvida e encarada como a nova situação.

LINK Cristiano Pereira Schueler em seu trabalho sobre Escritório de Gerenciamento de Projetos fornece informações adicionais sobre o tema. e o link abaixo e veja o trabalho na íntegra: 4.3 Centro de Excelência Responsável

pelas

adoções

das

melhores

práticas

de

gerenciamento de projeto, segundo Verzuh (2000) a equipe do Escritório de Projeto constantemente é chamado para apoiar/auxiliar os gerentes de projetos em suas decisões. Atuando como consultores internos, não possuem poderes diretos sobre o projeto em questão, porém, atuam como disseminadores de informações pelos seus conhecimentos em gestão de projeto oferecendo de modo persuasivo conselhos a todos os níveis da organização tornando-se um Centro de Excelência das melhores práticas em Gerenciamento de Projeto. O Escritório de Projetos está diretamente ligado aos resultados desejados ao negócio da organização, pelo apoio dado em todas as fases do projeto resultando no melhor desempenho consolidando o plano estratégico organizacional. 4.4 Divisão de Responsabilidades Da mesma forma que o Escritório de Projetos fornece as melhores práticas em gestão de projetos, também são responsáveis pelo treinamento e desenvolvimento dos gerentes de projetos dentro da organização, portanto, ela tem uma grande responsabilidade em formar profissionais “gerente de projetos”.

167

Embora sejam responsáveis pela carreira dos gerentes de projeto na organização, eles não são responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto. Essa responsabilidade fica nas mãos da organização, pois se a empresa desenvolver uma série de projetos mal sucedidos em função de uma estratégia mal elaborada, o Escritório de Projetos dividiria a culpa por ser a única fonte para a empresa de conhecimento especializado em gestão de projeto, porém (VERZUH, 2000).

APROFUNDANDO CONHECIMENTo A leitura desse texto irá acrescentar informações e aprofundar seu conhecimento sobre o Escritório de Gerenciamento de Projeto. Aproveitem a leitura!!! Livro: Moderno Gerenciamento de Projetos Autor: Valeriano, Dalton L. Copiar o capítulo 5 (pg. 99 até a pg.106 5.5.10)

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento

A opção pela implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos numa organização, estabelece a escolha pela excelência no gerenciamento de projetos, fator crítico para o alcance dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico alinhados a satisfação dos clientes, na certeza que a organização vai realizar mais com bem menos, mantendo os mesmos níveis de qualidade propostos, dentro dos prazos previamente definidos. Portanto,

a

escolha

pela

adoção

de

um

Escritório

de

Gerenciamento de Projetos, trará benefícios a todos, para o cliente que é atendido suas expectativas, para a equipe de projeto que se automotiva quando encerra um projeto conforme planejado, e para a organização que tem seus objetivos alcançados crescendo com sustentabilidade.

PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE Imaginem assumindo um projeto de grande envergadura que poderá

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projetá-los na organização, e depois de assumir o projeto descobrir que não possuem

competência

Conhecimento,

necessária

Habilidade

e

para

Atitude.

gerenciá-lo, Ninguém

estamos

gostaria

de

falando

de

ar

por

“despreparado”. Para que isso, não espere a oportunidade chegar para descobrir que não possuir competência. “Capacite-se”.

RESUMO Vimos que os participantes do projeto necessariamente devam estar comprometidos com o objetivo do projeto. Para isso o gerente é peça fundamental, pois é ele que escolhe sua equipe de trabalho, define pontos de controle, metodologia de comunicação e como será a estrutura do projeto em relação a estrutura da organização. Sob a responsabilidade do gerente está praticamente todo gerenciamento do projeto e ao escolher o gerente, colocamos em suas mãos uma grande responsabilidade. “Seria o mesmo que um cheque em branco”. Para minimizar os riscos dos projetos não serem concluídos corretamente ou com padrões desiguais, o Escritório de Projeto é uma solução viável para as organizações que possuem seus processos internos desenhados para atuarem por projeto.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1) O ideal é que as pessoas sejam multiespecialistas. Porque essa afirmação?: (

) Para serem aproveitados em qualquer atividade,

( ) Para evitar problemas de falta de recursos humanos quando vários projetos estão acontecendo simultaneamente na organização (

) Para que sintam como os profissionais altamente capacitados

(

) Para dar status ao projeto

2) A sua atividade principal consiste em verificar os desvios relacionados a qualidade, custo, prazo e escopo. Estamos falando de qual participante do projeto? (

) Patrocinador

(

) Gerente do projeto

(

) Gerente funcional

(

) Executores

3) A principal finalidade de uma Matriz de Responsabilidade é: (

) Fazer com que a equipe se sinta como parte integrante do projeto,

levando-os a ter motivação. ( ) Ser utilizada para representar as interfaces entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto. ( ) Avaliar qual o grau interesse dos participantes do projeto e o poder de influência que cada um exerce. ( ) Analisar a postura do grupo diante da mudança, para descobrir o perfil de cada indivíduo. 4) Principal responsável pela coordenação dos recursos humanos e materiais

170

para se alcançar os objetivos propostos, por meio da interligação dos envolvidos, que informam e são informados constantemente do andamento dos processos e atividades inerentes ao projeto. Essa afirmação refere-se ao processo de: (

) Recursos Humanos

(

) Comunicação

(

) Aprendizagem

(

)

5) Escolha a alternativa que descreve os principais aspectos determinantes no processo de comunicação dentro de um projeto. (

) clareza, reconhecimento e premiação

(

) Conhecimentos, habilidades e atitudes

(

) , falar e ouvir

(

) Leitura, divulgação e

171

UNIDADE 5 - O FATOR HUMANO EM PROJETOS OBJETIVOS DA UNIDADE O papel do Gestor de projetos no contexto de mudança é fundamental e ele precisa vencer as próprias resistências para gerir uma equipe. É o assunto que aborda esse capítulo. Pessoas são seres humanos, sujeitos a envolvimentos emocionais e possuem comportamentos diferentes uma da outra. Os diversos comportamentos são necessários, porém precisam ser istrados e induzidos para o bom resultado do projeto e mais uma vez é fundamental o papel do gerente de projetos que deve ter uma capacidade muito grande de discernir e prever ações para minimizar os impactos que possam surgir pela atitude das pessoas. Ressalta-se ainda a atuação estratégica da área de Recursos Humanos e como implantar um RH estratégico na organização. O RH é um ativo intangível e deve ser valorizado como tal. Nessa unidade de estudo, o objetivo é focar o gerenciamento de conflitos e as diversas situações que podem comprometer o sucesso do projeto. Conflitos é um tópico que abordamos com algum aprofundamento porque pode colocar em risco um trabalho e até a organização como um todo.

INTRODUÇÃO AO ESTUDO Com a evolução constante e vivendo em um cenário de mutação, as pessoas também sofrem essas alterações e também são mutáveis. As idéias inovadoras continuam surgindo numa velocidade estonteante, levando as pessoas à sensação de que as mudanças são permanentes. E as pessoas sofrem as pressões e absorvem toda a descarga dessa pressão, gerando comportamento ora positivo, ora negativo. As pessoas am a ter um comportamento parecido com o cenário na qual estão inseridas. Dessa forma, a abordagem nesse capítulo é totalmente voltada para o ser humano e as influências que ele pode exercer dentro do desenvolvimento de

172

projetos. As pessoas são seres complexos e o maior desafio no gerenciamento de um projeto é justamente fazer com que gerem bons resultados trabalhando com satisfação. Para tanto se deve ter um plano de comunicação muito bem elaborado. O gerenciamento de conflitos é outro fator preponderante e que precisa da atenção do gerente de projetos. Se bem istrado pode gerar benefícios para o empreendimento. Quanto aos problemas que podem surgir durante o desenvolvimento do projeto também são abordados nesse capítulo e nesse contexto o gerente de projeto deve possuir um alto grau de discernimento para entender que o trabalho tem um significado para os indivíduos à medida que se vejam naturalmente envolvidos por ele.

173

SEÇÃO 1 - AS PESSOAS NO CONTEXTO DA MUDANÇA

Veremos como as pessoas estão inseridas nesse contexto de mudança, sua importância, responsabilidades, e como a gestão dos recursos humanos interfere no gerenciamento do projeto.

2.1 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS COM FOCO NO CLIENTE Um dos grandes desafios para os atuais profissionais de Recursos Humanos é oferecer para a Alta Direção um trabalho diferenciado, estratégico, capaz de contribuir com os resultados da organização, de forma imparcial, criando mecanismos de avaliação e intervenção na gestão empresarial. Com já vimos anteriormente, foi feita uma abordagem relacionada ao comportamento motivado do recurso humano, para dar um entendimento ao aluno das razões que levam a organização ao sucesso ou fracasso, já que as pessoas é que são as molas propulsoras para a realização e execução das ações necessárias ao funcionamento e desenvolvimento. O ser humano segundo Maslow é um eterno insatisfeito, e suas necessidades estão interligadas aos interesses da organização e quando as ações são direcionadas de acordo com as necessidades de cada um, o resultado pode ser benéfico, tanto para o individuo como para a organização. A motivação supera limites e tem o poder de alterar o rumo de um fracasso para um sucesso, desde que o recurso humano esteja motivado para isso. A organização e o ambiente social proporcionam ao indivíduo a oportunidade de colocar

as

suas

motivações

pessoais

para

a

realização

dos

objetivos

organizacionais. É dentro dessa concepção que nesta seção, o aluno entenderá a estratégia para direcionar o recurso humano da organização a atuar de acordo com as diretrizes estabelecidas pela alta istração.

2.2 RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS O novo conceito da istração de recursos humanos cujo objetivo é de istrar estrategicamente com as pessoas. Para Albuquerque (1999

174

apud FLEURY, 2002), há uma evolução do conceito de RH resultado da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando á mudança do modelo de controle para o de comprometimento. O comprometimento organizacional estabelece o vinculo da pessoa com a organização. É um compromisso assumido e ocorre uma troca de acordo com os objetivos organizacionais e do individuo. Esse vínculo pode ser estabelecido de diversas formas, mas de acordo com Bastos (1993), o vinculo organizacional pode ter cinco abordagens:  também chamado atitudinal: o indivíduo se identifica com a organização e com os objetivos dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a consecução desses objetivos. O comprometimento afetivo é aquele associado à idéia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organização.  Calculativo ou instrumental: comprometimento como função das recompensas e dos custos pessoais, vinculados à condição de ser ou não membro da organização. O comprometimento seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivíduo e a organização, em aspectos como salário, status e liberdade.  Sociológico: relação de autoridade e de subordinação. O comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da relação autoridade/subordinação. Desta forma, os indivíduos levam para o trabalho tanto uma orientação para seus papéis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os modos corretos de dominação.  Normativo:

internalização

de

pressões

normativas

de

comportamento.  Comportamental: manutenção de determinadas condutas e de coerência entre seu comportamento e as suas atitudes. O

175

comprometimento “pode ser equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade

por

um

determinado

ato,

especialmente se eles são percebidos como livremente escolhidos, públicos e irrevogáveis”. Desta forma, as pessoas tornam-se comprometidas a partir de suas próprias ações, formando um círculo de auto-reforçamento no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistência. Müller et al. (2005) estudaram o comprometimento organizacional em supermercados tentando descrever a correlação entre Comprometimento Organizacional e o atingimento dos objetivos da empresa e de acordo com Pinto Junior (2001), dentre os preditores de Desempenho as características do vinculo do individuo com a organização é um dos mais fortes. Sendo assim, Comprometimento Organizacional é um dos preditores importantes de desempenho organizacional. As características de personalidades não têm grande significado no desempenho quando comparado com e material, e do chefe e Comprometimento. O que podemos extrair na leitura que fazemos dos estudos de Pinto Junior (2001) é que o individuo traz consigo as marcas de tudo que sofreu, viveu e absorveu e que gerou nele as características que o faz ser quem ele é. No seu livro O trabalho com crianças vítimas de violência sexual e doméstica: promovendo a resiliência, ele aborda muito bem esse contexto. Somos o reflexo do que vivemos na infância e quando esta nos trouxe traumas, precisamos então aprender a ser resilientes para vencer os obstáculos que se apresentam na vida adulta. As empresas devem estar preparadas para lidar com seres humanos, compostos de qualidades e defeitos e fazer com que as características pessoais não interfiram no desempenho organizacional. Dessa forma, a istração de recursos humanos procura atuar com o comprometimento organizacional, que vai impactar nos resultados da empresa avaliados através do desempenho de cada colaborador. O é uma importante ferramenta gerencial que proporciona a oportunidade de direcionar e melhorar a atitude de cada colaborador na obtenção de melhores resultados. A utilização dessa ferramenta pode ser feita tanto pelos lideres como pelos liderados. É uma via de mão dupla e se bem istrada, gera ganhos extraordinários tanto

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para o indivíduo como para a organização. Cabe a cada um expor o que é bom e o que pode ser melhorado, o que é ruim e pode ser eliminado. É muito importante essa troca entre as pessoas, mas ela deve ser feita de forma saudável, não invasiva e respeitosa. Através do é possível conhecer os pontos fracos e os pontos fortes de cada um e assim, promover melhorias técnicas e comportamentais. É aconselhável que o ocorra espontaneamente dentro da rotina operacional e não apenas uma vez por ano na avaliação de desempenho. O se bem istrado é extremamente estratégico na istração das atividades das pessoas. É fundamental e responsável pelo desenvolvimento pessoal e para a melhoria do relacionamento entre o quadro funcional com o objetivo de cumprir metas e resultados nos processos organizacionais. Cada pessoa é única e tem um jeito próprio de agir, com comportamento distinto e jeito de agir, fazer e reagir diferente diante das situações. Por isso é necessário respeito dando ênfase ao profissional e não misturar a vida pessoal do indivíduo. O propósito de um deve ser para estimular e não inibir, reforçar o comportamento positivo, ajudando o próximo a ter atitude positiva frente a um determinado problema, buscando a sua solução e melhorando sua autoestima e autoconfiança. O gestor estratégico de RH faz questão de receber dos seus colaboradores ou superiores porque sabe que é extremamente importante para seu próprio desenvolvimento profissional e para o sucesso da organização, pois faz parte da sua função e responsabilidade promover o desenvolvimento de pessoas dentro da organização.

2.3 GESTÃO DE PESSOAS Com o surgimento da competitividade foi exigida uma nova atuação da istração de recursos humanos (ARH), conforme expressa Fischer (2002), a necessidade de se estabelecer uma correlação direta entre o desempenho das pessoas no trabalho e os resultados organizacionais se intensificaram a ponto de requerer nova definição conceitual para a istração de recursos humanos. Embasada pela sua atuação estratégica, caracterizada pela descentralização e assessoria as demais áreas da organização, nos anos 1990 a ARH recebeu a

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denominação: Gestão de Pessoas. A ARH agora denominada de gestão de pessoas tem como foco de atuação em gestão de competências, onde a gestão tem caráter de ação com atenção voltada para as pessoas, demonstrando a preocupação com o fator humano na empresa (FISCHER, 2002). Este novo modelo propicia a organização desenvolver uma cultura organizacional de competência e resultado, o que pressupõe profundas mudanças na estrutura organizacional, nos sistemas, nas políticas e nas práticas como também na mentalidade organizacional e das pessoas. Cabe a organização articular uma combinação equilibrada das várias competências que possui em seu quadro de pessoal para criar, desenvolver e oferecer ao mercado produtos e serviços diferenciados, criando sua vantagem competitiva. Perante um mercado extremamente dinâmico torna-se estratégico a organização associar a competência essencial a um ciclo sistemático de aprendizagem onde esteja presente o processo de desenvolvimento de produtos, istração de pessoas e inovação tecnológica. Observemos neste breve resgate histórico que a palavra mais recorrente foi o termo mudança. Este termo representa a transformação de uma situação atual por outra, que se ainda não esta habituada. Para Chiavenato (1983) o mundo de hoje é marcado por mudanças constantes nas organizações com alterações estruturais e comportamentais. Essas alterações levam as organizações a um patamar de diferenciação e complexidade organizacional maior, conferindo as pessoas um nível de restrição e limitação de seu desempenho e comportamento. Sabemos que a cada dia, mais e mais empresas utilizam recursos disponíveis no mercado para melhorar seus processos produtivos na busca de melhores resultados. Com a área de Recursos Humanos não é diferente. Cada vez mais empresas necessitam de profissionais qualificados, pró-ativos e que possuam uma característica primordial para os dias de hoje, sejam capazes de avaliar o processo como um todo (começo, meio e fim) dentro de uma visão sistêmica. Profissionais com esse perfil é o sonho de grande parte dos empresários que almejam crescer em seu ramo de negócios e dependem de profissionais com talento, habilidades e conhecimentos para ajudá-los na obtenção do sucesso organizacional. Muitos deles possuem discursos eloqüentes, com jargões muito bem elaborados como esses:

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Daria para escrever páginas e páginas de frases como estas que são ditas aos funcionários, toda vez que a empresa alcança suas metas, recebe um prêmio, uma homenagem, ou até mesmo um reconhecimento por parte de uma autoridade reconhecida, porém se tudo isso não for vivenciado na prática, acaba sendo palavras ao vento, pois quem fala, não expressa em suas atitudes o que está tentando obter dos trabalhadores e é tido como hipócrita. É preciso que quem fala, aja e viva o que está expressando. Quem não participou de um evento, onde os louros atribuídos aos resultados

positivos

alcançados

pela

empresa

fossem

direcionados

ao

comprometimento e competência da equipe de colaboradores, que deram tudo de si para o alcance desses objetivos. Com toda razão, isso é uma verdade. Não há sucesso sem o comprometimento de todos! Mas essa lua de mel não dura muito. Vou fazer uma pergunta e gostaria que vocês respondessem com toda sinceridade: Se avaliarmos nessa ótica, a área de Recursos Humanos é a primeira a ser afetada pelas decisões. Anos de trabalho de planejamento e desenvolvimento são descontinuados conforme o impacto da Crise. Uma estratégia para evitar que essa situação ocorra, é alinhar os objetivos de RH com os objetivos organizacionais estratégico, relacionando todos os programas com os resultados da empresa, cabendo ao gerente de Recursos Humanos oferecer metodologias de avaliação e melhoria nos processos não só relacionados a Recursos Humanos, mas para todos os processos da empresa incluindo

desenvolvimento,

produção,

execução,

faturamento,

engenharia,

suprimentos, cobrança, atendimento, vendas e etc. etc. etc. Conforme afirma Souza (2001, p. 1): Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo. Muitas atividades desenvolvidas dentro da área de Recursos Humanos são meramente operacionais, podendo ser eliminadas, terceirizadas ou transferidas para outras áreas da organização, sobrando tempo para que os

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profissionais de Recursos Humanos se desenvolvam e implementem ferramentas de gestão capazes de alavancar e oferecer condições para melhoria dos resultados da empresa, podendo até atuar como consultores internos para melhoria dos diversos processos. Para atender a essa demanda, profissionais de Recursos Humanos devem desenvolver competências necessárias para colocar em prática ações inovadoras com ênfase em resultados em conformidade com estabelecido no plano estratégico empresarial.

2.4 A ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DA ÁREA DE RH As mudanças que ocorrem numa sociedade em transformação, trazem impactos no exercício da liderança. Para atender as exigências de um mercado que se torna a cada dia mais vulnerável e suscetível a essas mudanças, os profissionais de Recursos Humanos devem desenvolver competências para por em prática ações inovadoras que gerem resultados de acordo com o que foi definido no planejamento estratégico empresarial. É primordial desmistificar conceitos pré concebidos sobre a função e o papel da liderança, e ampliar a visão para que as ações realizadas pelo RH sejam todas direcionadas para o cumprimento das metas da empresa. Surge então, a necessidade de uma liderança moderna e eficaz na Gestão de Pessoas, considerando as diferenças individuais com tratamentos diferentes e direcionados. É importante observar nessa linha de liderança a maturidade do subordinado e o conhecimento da tarefa que o mesmo executa. De acordo com o desempenho do colaborador, a liderança deve se adequar a maturidade de cada colaborador, sempre direcionando para o cumprimento do plano estratégico, traçado pela alta istração. É no dia a dia que a gestão das pessoas se desenvolve através da melhoria sistemática da performance que a a ser a chave do sucesso organizacional onde a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas agregam valor aos resultados. As atividades que não agregam nenhum valor, se não for de ordem burocrática ou legal, devem ser subtraídas do processo, pois estão ali por mero capricho de pessoas que insistem em dar importância a um tipo de ação que não diferencia do concorrente,

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apenas equipara a ele. A estratégia é uma questão de diferenciação e não de equalização frente à concorrência. A estratégia quando incorporada pela área de RH, pode ajudar a organização com muitas ações de melhoria que irão estimular os colaboradores a ter foco nos clientes e priorizá-los sempre. É muito claro que para atender a perspectiva financeira, é fundamental que os clientes estejam satisfeitos e usando os produtos e /ou serviços da empresa, mas para quem realmente tem a responsabilidade e o poder de fazer isso são os colaboradores que devem estar motivados e interessados em atingir os objetivos propostos pela alta istração que terá como responsabilidade prover as necessidades daqueles. Isso faz toda a diferença. O profissional do Recursos Humanos deve ser um estrategista e sua participação nas reuniões que irão decidir os rumos da organização é primordial, para direcionar as ações relacionadas as pessoas de acordo com as diretrizes estratégicas. As empresas que querem melhorar seus resultados agem priorizando seus colaboradores que são o principal ativo, considerado como Capital Humano. Ao agir dessa forma, a alta istração procura dar oportunidade do desenvolvimento das competências e faz com que o profissional de RH seja um agente de mudanças preparado para promover um clima melhor no ambiente de trabalho, propiciando para a empresa, colaboradores mais competitivos e lucrativos. Ao atuar de forma estratégica, o RH a a exigir mais do perfil profissional que irá contratar para a empresa, escolhendo pessoas adequadas ao cargo e a função que irão executar, pois isso refletirá no futuro da empresa. Sabemos que não há atuação estratégica em tempo integral, e isso nem é necessário, pois a atuação tática e operacional é tão fundamental como a estratégica, cada uma no seu papel. Se não houver a operacionalização, não há o cumprimento dos objetivos, pois eles só acontecem com a execução das ações que ocorre no nível tático e operacional da organização. Para acompanhar as constantes mudanças que ocorrem no ambiente organizacional, as empresas têm necessidade de investir tanto na aquisição de ferramentas de gestão, quanto em pessoas para compor seu quadro funcional, que sejam qualificadas e aptas no exercício das funções inerentes aos cargos disponíveis. Na busca desses profissionais a empresa necessita ter um profissional de RH que ajude a alta istração a identificar os que estão mais preparados. Além disso, existem outras atividades que o profissional de RH tem que

181

desenvolver para que não haja comprometimento do desempenho dos profissionais.

2.5 COMO IMPLANTAR UM RH ESTRATÉGICO É imprescindível para o sucesso da organização que a área de Recursos Humanos seja implantada com pensamento estratégico e não apenas para cumprir formalidades e a rotina de RH. A estratégia de RH na organização deve ser clara e objetiva, de fácil entendimento e cumprimento. Embora seja complexa a istração de pessoas, a istração de recurso humano na organização deve seguir uma linha simples, mas não simplista. Diversas correntes da psicologia organizacional contribuíram para que as empresas através dos diversos estudos realizados, pudessem seguir uma linha de pensamento para desenvolver múltiplas visões sobre técnicas e processos. É possível, por exemplo, através do estudo sobre cognitivismo considerar que os indivíduos possuem valores, expectativas, normas e esperanças em relação ao meio em que vivem, representando as forças que os impulsionam a cumprir suas metas. De acordo com essa linha de pensamento, situações atraentes conduzem o individuo a esforçar-se mais, enquanto situações adversas o afasta do objetivo traçado. O estudo da Psicanálise relaciona a motivação às forças inconscientes que conduzem as pessoas aos seus objetivos de forma direta, ou seja, agem instintivamente Essas forças instintivas têm objetivos autônomos, que se modificam e se transformam no nível do consciente e então, as pessoas aprendem a alcançar seus objetivos. Outras pesquisas demonstram conceitos que ajudam os lideres de RH a criar uma área de forma a contribuir estrategicamente com os resultados desejados pela alta istração e uma das teorias chamada de Teoria da Equidade afirma que situações de justiça nas organizações levam o colaborador a estar motivado para gerar um bom desempenho, enquanto que o contrário em que pesa a injustiça e assédio moral leva a organização a ter muitos problemas gerados pelo estresse, desanimo, ansiedade que indicam situações de desigualdade. Para lidar com tais situações, a teoria da auto eficácia é de grande ajuda, pois ela relaciona a motivação com a sensação de capacidade de realização de uma tarefa especifica, onde as diferenças individuais e diversas habilidades

182

devem ser consideradas. E finalmente a teoria da fixação de metas, que supõe que a motivação do colaborador esteja ligada a objetivos, considerando que metas é o que conscientemente se deseja obter. É fundamental para o crescimento da empresa que o líder da área tenha uma visão estratégica e sua istração esteja focada no cliente interno e externo. Dentre as muitas atividades do gestor de RH, destacamos as que darão um direcionamento seguro com base nas diretrizes da empresa:  É importante entender o negócio da empresa, os conceitos, os objetivos, os valores, enfim a sua identidade.  Deve-se buscar junto a alta istração sobre quais os valores que deve ser reforçado junto aos colaboradores.  Estabelecer o Código de Ética e o Regimento Interno da empresa para ser reado a todos os colaboradores.  Definir as Políticas de Recursos Humanos.  Deve ser estruturado um Plano de Cargos e Salários onde esteja descrito cargos, funções, e quais as características e competências devem ser considerada.  Promover a busca por resultados positivos, através de políticas de recompensa,

reconhecimento,

valorização,

benefícios,

remuneração, entre outros.  Estabelecer um cronograma de treinamentos com propostas de desenvolvimento dos colaboradores.  Estabelecer métricas de desempenho.  Para

identificar

possíveis

problemas,

fazer

periódicamente

pesquisas de Clima Organizacional e Avaliação 360 graus.  Fazer o acompanhamento dos processos de cada colaborador de forma segura e com registro, se possível através de softwares. No mundo atual, é importante respeitar as diferenças, pois são elas que agregam maior valor e formam modelos diversos, que possibilitarão a organização ter vantagem competitiva. Destacamos a importância da comunicação, para eliminar erros e promover os acertos, através de . Um ambiente de trabalho

que

promove

o

comprometimento

aumenta

e

potencializa

a

183

responsabilidade de cada indivíduo no cumprimento de suas metas.

2.6 RH – UM ATIVO INTANGÍVEL A possibilidade de a organização prosperar está na capacidade da liderança em influenciar os liderados para atingir os objetivos propostos, sendo necessário rever a essência do propósito de trabalho individual na composição do todo. Para tanto, é preciso que a organização tenha colaboradores altamente motivados e dotados de energia suficiente para mover a engrenagem, pois no cenário atual além da conquista diária do cliente, há necessidade da atenção com a concorrência que a cada dia se torna mais acirrada, destacando que em algum lugar há um desconhecido concorrente ainda por nascer que tornará a estratégia obsoleta. Os programas de gestão para os próximos anos deverão se pautar na criação de uma cultura de valorização do empregado como elemento gerador de eficácia e riqueza dando oportunidade de realização de sua capacidade intelectiva. Há uma tendência irreversível de que essa força intelectual irá influenciar positivamente na dinâmica patrimonial, sob a perspectiva de que um trabalhador que consegue vislumbrar em seu trabalho o desenvolvimento de suas competências e de crescimento na empresa terá motivação para executar muito bem sua função na empresa. A idéia central é transformar de fato, a empresa hierarquizada em uma estrutura mais plana, mais dinâmica e ágil onde os trabalhadores terão o pensamento estratégico permeado na operação, participando das decisões, levando-se em consideração seus conhecimentos e suas experiências. Com isso, somado a atualização de seus conhecimentos, e o atingimento das metas propostas, é possível o cumprimento das ações propostas na perspectiva do colaborador, valorizando o ativo intelectual. No entanto para que a valorização do ativo intelectual ocorra, é importante alinhar os ativos intangíveis com a estratégia da organização. Os três componentes dos ativos intangíveis, essenciais para a realização da estratégia são: 

Capital

Humano:

a

disponibilidade

de

habilidades,

talento

e

conhecimento para executar as atividades requeridas pela estratégia. 

Capital da Informação: Disponibilidade de sistemas de informação, de

184

infra-estrutura e de aplicativos de gestão do conhecimento necessários para ar a estratégia. 

Capital Organizacional:  Conscientização e internalização da missão, da visão e dos valores comuns, necessários para executar a estratégia;  Disponibilidade de líderes qualificados, em todos os níveis hierárquicos, para impulsionar as organizações na execução da estratégia;  Alinhamento das metas e incentivos com a estratégia em todos os níveis hierárquicos;  Compartilhamento dos conhecimentos e recursos das pessoas com potencial estratégico. O papel estratégico dos ativos intangíveis não pode ser abordado de

maneira

isolada.

É

necessário

um

programa

integrado

para

ar

o

aprimoramento de todos os ativos intangíveis da organização. Os ativos intangíveis devem estar alinhados com os processos internos que criam valor para o cliente e geram lucro para o acionista. Com isso, ao desenvolver, alinhar e integrar o capital humano, o capital da informação e o capital organizacional compatibilizando-os com os processos críticos, a empresa gera maior retorno para os seus ativos intangíveis.

2.7 DIVISÃO DE RESPONSABILIDADES Com o mundo em constante evolução, as idéias inovadoras continuam surgindo numa velocidade estonteante, levando as pessoas à sensação de que a transição nunca termina que as mudanças são permanentes. Nada é mais imutável do que a mudança, dizem os pensadores e estrategistas em todo o mundo. O cenário de incertezas gerado pela decadência da economia industrial e o surgimento de um novo pensamento econômico, de uma nova sociedade e de novos valores e comportamentos são fatores determinantes para que as pessoas em a ter um comportamento igual ao cenário em que estão inseridas. As mudanças tecnológicas que a cada dia nos surpreendem com

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algo diferente e novo, trouxeram para a humanidade o pensamento digital que é com certeza um dos maiores responsáveis das mudanças comportamentais pelas quais amos. Nesse novo cenário globalizado e digitalizado, a qualidade do conhecimento

é

que

está

gerando

a

diferença,

e

está

aumentando

a

competitividade, fazendo com que transformemos talento em desempenho. A produção de bens e serviços: capital, recursos naturais e trabalho am a conviver com os conceitos de tecnologia, aprendizagem permanente, gestão compartilhada e pensamento estratégico. A capacidade de aprender a aprender está levando as pessoas a uma evolução assustadora. Com tais mudanças na sociedade, apareceram às estruturas inovativas, que tem o objetivo de atender as crescentes necessidades que emergem a cada dia, essas novas estruturas são conhecidas também como Gerenciamento de Projetos. As organizações am a atuar de maneira dinâmica, global e participativa, e as pessoas am a sofrer influências da rede de relacionamentos que se torna cada dia mais abrangente. Com essa sociedade em transformação, as empresas estão buscando também a inovação e a transformação para que possam sobreviver nesse novo cenário. A gestão participativa e as decisões am a ouvir mais a equipe avaliando o que é melhor para todos, deixando de lado a rigidez dos direitos e deveres previstos no contrato de trabalho. Dessa forma, flexibilidade e adequação às mudanças am a incorporar o dia a dia das organizações, e a autoridade, formal e inflexível das estruturas clássicas, começa a ser exercitada apenas em situações que seja extremamente necessário a aplicação. O novo modelo prioriza os profissionais mais capacitados, com mais talento e que buscam adquirir, conhecimentos e habilidades. A busca de melhor desempenho que possam resultar em melhor rentabilidade em médio prazo, fez com que as organizações buscassem uma nova forma de atuação. A criação de Centros de Custo autônomos foi uma das inovações incrementadas onde os gestores atuam na istração das unidades gerenciais básicas como se estas fossem micro empresas, ficando assim as decisões estratégicas, a logística e o modelo de marketing, centralizado. Os negócios diretamente relacionados ao contato com o cliente se desenvolvem com autonomia pelo gestor na linha de frente, buscando cumprir suas anuais, semestrais ou mensais de expansão e rentabilidade. A gestão da comunicação a a ser mais abrangente, com visão

186

sistêmica e com mais informação atualizada, deixando de ser restrita apenas a um grupo e ando a ser uma comunicação para um público maior e funcionando como vias de mão dupla, com um vai e vem constante com idéias de melhorias. A comunicação deixa de ser uma estrutura vertical e se torna também lateral e diagonal. A informalidade cresceu e muitas decisões são tomadas fora da esfera rígida e departamental, a autonomia para as decisões do gerente médio e suas relações com o cliente aumentou dentro da nova arquitetura corporativa. As constantes mudanças geram novas idéias para produtos e serviços e por um determinado tempo criam-se estruturas diferentes que am a coexistir com a estrutura antiga. Isso ocorre em fase de transição em que novas atividades criadas convivem com a estrutura antiga, até que sejam totalmente incorporadas ao processo. Há também nas estruturas modernas as divisões por poder de acordo com a demanda, o momento e a situação. Os projetos são considerados como uma estrutura flexível, pois ele é finito e o especialista pode atuar em um ou mais projetos ao mesmo tempo, acabando por desenvolver talentos diversos e ando a ser mais valorizado a cada projeto que participa, pois seus conhecimentos são ampliados. PARA SABER MAIS A organização que possui características de trabalhar por projeto, paralelamente possui estruturas específicas e flexíveis para o gerenciamento do projeto. Não esquecendo que os profissionais que atuam em mais de um projeto deverá ser valorizado na organização. Para atender as várias demandas dos clientes, o profissional mais valorizado é o detém conhecimento sistêmico, e tem maior domínio técnico. É o próprio colaborador que vai buscar ampliar seus conhecimentos, agregando uma melhor performance profissional. A gestão dos recursos humanos durante um projeto depende de um plano de gerenciamento de pessoal, um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto e deve estar descrito quando e como serão atendidos os requisitos de recursos humanos. O plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico, tudo vai depender das necessidades do projeto, pois o plano é atualizado durante o

187

projeto e é ivo de alterações quando necessário. As informações constantes no plano de gestão de pessoas podem variar conforme a as características do projeto, mas os principais itens a serem considerados são: a) Recrutamento e seleção: devem estar bem definidas as questões que cercam o planejamento de recrutamento e seleção de membros da equipe do projeto. Se os recursos humanos virão de dentro da organização ou de fontes externas contratadas; Se os membros da equipe vão trabalhar em um local centralizado ou em locais diferentes; entre outras. b) Tabela de horários: descrição dos prazos necessários para a equipe do projeto, individual ou coletivamente, desenvolver suas atividades e também quando estas devem ser iniciadas. A utilização de um gráfico de barras pode ilustrar o número de horas em que uma pessoa, um departamento ou toda a equipe do projeto será necessário a cada semana ou mês durante o projeto. O gráfico pode ser representado pela relação entre o número de horas disponíveis e a quantidade de recursos. Poderá também representar a relação entre o número de horas e os recursos necessários incluindo pessoas. O histograma é uma ferramenta que mostra claramente as necessidades de recursos humanos e em que momento serão utilizados.

PARA SABER MAIS O Gráfico de Barras assemelha-se ao gráfico de tempo. As barras podem ser verticais e horizontais, porém são dispostas por barra de forma paralela mostrando o relacionamento de duas variáveis ou mais.

PARA SABER MAIS Histograma é um tipo de gráfico de barras que utiliza análise de distribuição de freqüência que corresponde ao intervalo de uma determinada situação com sua respectiva altura. O histograma é um importante indicador de distribuição de dados, capaz de identificar se uma distribuição aproxima-se de uma função normal ou não. c) Critérios de liberação: com critérios de liberação da equipe,

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definidos através de um método de acompanhamento é benéfico para o projeto e para os participantes do projeto, pois dessa forma é possível programar os custos que devem ser alocados para o projeto em relação a utilização da mão de obra. Em relação aos membros da equipe, essa programação é benéfica porque podem programar a participação em outros projetos. d) Necessidades de treinamento: as necessidades de treinamento devem ser identificadas, se não for esperado que os membros da equipe a serem designados tenham as competências exigidas. O plano também pode contemplar formas de beneficiar os membros da equipe na obtenção de certificações que podem gerar resultados positivos para o projeto. e) Reconhecimento e premiações: é de suma importância criar critérios claros para premiações e a forma de sua utilização para promover e direcionar os comportamentos para o alcance dos objetivos traçados no projeto. O reconhecimento e as premiações, para serem eficazes, devem estar baseado na avaliação de desempenho que supere a expectativa daquilo que foi planejado. Essa avaliação deve ser bem gerenciada através da criação de um plano com momentos estabelecidos para premiações garantindo que o reconhecimento acontecerá. De acordo

com o

PMBOK

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,

2000) o

reconhecimento e as premiações são concedidos como parte do processo desenvolver a equipe do projeto (Seção 9.3). f) Conformidade: Deverá contemplar no plano de gerenciamento de pessoas segundo políticas de RH, acordos sindicais e obrigações regulamentares. g) Segurança: Devem contemplar políticas de segurança para o membros da equipe de projeto, incluindo plano de contingência e o de gerenciamento de riscos.

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SEÇÃO 2 – CONFLITOS NO PROJETO

Conhecer quais os tipos de conflitos e como podem interferir no gerenciamento do projeto, e quais são as atitudes tomadas pelos gestores para minimizar esse problema é o nosso tema dessa seção.

2.1 ISTRAÇÃO DE CONFLITOS A istração de conflitos é um dos papeis do ou gestor de pessoas. É na verdade a parte mais difícil de istrar, sendo portanto ideal evitar conflitos, mantendo o ambiente harmônico com a preservação da paz. Para efeito de se fazer um gerenciamento de projetos, já percebemos pela leitura dos capítulos anteriores que são as pessoas as molas propulsoras para alavancar os negócios na organização. Um dos desafios do gestor de projetos é manter o clima organizacional equilibrado para que os conflitos que possam surgir sejam facilmente resolvidos. A unidade da empresa em termos de harmonia é tão importante no cenário atual, que a área de gestão de RH está sendo cogitada para fazer uma istração estratégica de pessoas focada nos clientes externos que são os responsáveis pelo lucro da empresa. O jargão de que “a união faz a força” é bem antigo, porém atual porque é do que as empresas estão carentes. É muito comum ouvir que não é o concorrente que te derrota, mas que os pontos fracos dentro que minam e enfraquecem a organização. O concorrente só aproveita a oportunidade da fragilidade da empresa para avançar. A união é uma coisa a ser perseguida e alcançada entre o quadro funcional, sendo que todos devem olhar apara a mesma direção para atingir os propósitos organizacionais. Os danos causados pelas divisões, conflitos e discordâncias podem ser devastadores para a organização, já que a enfraquece e a torna vulnerável aos ataques de seus concorrentes. O gestor foi encarregado pela alta istração para gerir as pessoas e junto os conflitos e todo esforço deve ser empregado para que se conserve o bom clima organizacional. Uma boa prática é que as pessoas se concentrem no que tem em comum, não nas diferenças para manter a paz. Há fatores muito mais importantes do que as diferenças que poderiam

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ser enumeradas, não vale a pena gastar esforço para istrar as diferenças. As pessoas são diferentes sim e as diferenças devem ser apreciadas porque Não é por acaso que existem tantas personalidades diferentes, mas elas devem ser aproveitadas gerar uma unicidade positiva para a organização, ou seja unir as diferentes capacidades, personalidades, formações, para atingir os propósitos traçados. A empresa quer unicidade das diferenças e não uniformidade, mas para o bem da unicidade o líder não pode deixar que as diferenças dividam a equipe, é preciso manter-se concentrado no que mais importa que é o respeito, a confiança um no outro. É importante que o gestor foque nas ações que contribuam para a harmonia e para o crescimento de cada individuo como ser humano com o objetivo de partilhar o mesmo futuro empresarial. Todos fazem parte da mesma empresa e todos devem compartilhar dos mesmos objetivos. O conflito é normalmente sinal de que o foco foi desviado para assuntos menos importantes; coisas que pode se chamar de assuntos controvertidos. Quando nos concentramos em personalidades, preferências, interpretações, estilos ou métodos, a divisão sempre acontece. Mas, se nos concentramos em amar uns aos outros e respeitar o nosso próximo, chegamos à harmonia. É importante ser realista nas expectativas, para não ficar desanimado pela disparidade entre o ideal e o real na empresa. É importante ter paixão pelo trabalho, a despeito de suas imperfeições e procurar fazer sempre o melhor, mas ansiar pelo ideal enquanto critica o real é sinal de imaturidade. Em contrapartida, conformar-se com o real sem lutar pelo ideal é ividade. Maturidade é conviver com essa tensão. Em um ambiente de trabalho, é natural que haja desacordos e atritos, mas estes devem ser istrados e minimizados porque a decepção e a desilusão vai ocorrer, mas isso não pode ser uma desculpa para deixar de atuar e interagir com as pessoas. A equipe de trabalho faz parte da vida de cada um, mesmo quando agem de forma que decepciona, é no ambiente de trabalho que am todos uma boa parte de suas vidas e é de fundamental importância que sejam pacientes uns com os outros, fazendo concessões às faltas dos outros por causa do objetivo tanto pessoal como profissional, mas para tanto, o gestor deve agir como intermediador. As pessoas ficam desiludidas umas com as outras e até com a empresa por muitas razões compreensíveis. A lista poderia ser bastante longa: conflitos, mágoas, hipocrisia, negligência, mesquinharias, legalismo e outros motivos. O

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gestor deve se lembrar na hora de agir de que as pessoas são de carne e osso, sujeitas a falhas e que são frágeis e humanas e precisam ser compreendidas e aceitas. É preciso que os conflitos de alguma forma sejam resolvidos de um jeito ou de outro, e sejam solucionados da melhor forma possível. A reconciliação, não a evasão, é a estrada para um caráter mais forte e para uma união mais profunda. Divorciar-se da empresa ao primeiro sinal de decepção ou desilusão indica imaturidade, além do mais, não há nenhuma empresa perfeita para onde escapar. Toda empresa tem seu próprio conjunto de fraquezas e problemas, e ficar pulando de galho em galho não vai resolver a situação, sendo que em muitos casos, a desilusão com a empresa pode ser algo bom, porque destrói falsas expectativas de perfeição. A solução de conflitos, dependendo da forma como o gestor conduzir é de fácil solução, mesmo que o motivador do conflito seja complexo, a habilidade do gestor é que vai determinar o sucesso da operação. Uma tática excelente é evitar para que muitas pessoas não sejam envolvidas., porque a tendência é de que de em meio a um conflito, aconteça a tentação de contar o ocorrido a um terceiro, ao invés de corajosamente resolver o problema com o oponente. Isso torna o assunto mais grave e fica mais difícil de resolver, a medida em que mais pessoas vão se envolvendo. Não existe um líder perfeito, mas eles tem a responsabilidade e a autoridade para que mantenham a unidade da equipe, cientes de durante conflitos interpessoais, esse é um trabalho ingrato. As lideranças têm frequentemente a desagradável tarefa de agir como mediadores entre membros magoados e imaturos que estão em conflito. Eles também receberam a impossível tarefa de tentar fazer que todos fiquem felizes, para que estejam motivados no alcance dos objetivos da empresa, cumprindo ou superando suas metas Os lideres deve saber como lidar com as pessoas desagregadoras no meio da que estão per meados na equipe. Eles devem evitar discussões e ensinar gentilmente o contrário, com o objetivo de que elas mudem. Devem oestar os que são polêmicos, rogar por harmonia e unidade, repreender os que forem desrespeitosos com a liderança e remover os desagregadores da equipe, caso os mesmos não considerem as advertências. Nem sempre será fácil será uma tarefa fácil, principalmente quando tiver que remover alguém que está atrapalhando o processo e gerando má influencia

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sobre os demais da equipe. Por isso é importante o empenho de todos para que a equipe permaneça unida e sem grandes conflitos. Assim quando ocorrer uma auditoria, não haverá necessidade de corrigir as pessoas, focando as melhorias nos processos. Dessa forma, haverá prosperidade para a empresa e para tos os colaboradores, sabendo que se a empresa tiver sucessos, todos irão ganhar

e

serão também bem sucedidos. A verdade é que todos precisam se sentir úteis e valorizados na contribuição que cada um está oferecendo através de seu trabalho. Como conseqüência de uma equipe sábia, e comprometida os resultados aparecerão sempre de forma positiva pois todos estão olhando na mesma direção, ou seja, o sucesso da empresa em que atuam.

2.2 GERENCIAMENTO DE CONFLITOS Não existir conflitos em qualquer campo de atuação, é impossível, eles sempre existirão, porém é necessário ser bem istrado. Identificá-los, priorizá-los e gerenciá-los pode gerar muitos benefícios para o projeto, desde que seja transformado de ameaça para oportunidade. Saber aproveitar e explorar a dimensão do conflito vai fazer com que o gerente do projeto esteja mais preparado para reagir quando essas situações ocorrem. A pressão gerada pelas limitações de prazo, custos e qualidade gera nas pessoas uma expectativa e faz com que os ânimos fiquem acirrados, nem sempre a equipe absorve essa forma de trabalhar para atender a Tríplice restrição. Outros fatores relacionados ao ambiente de desenvolvimento do projeto, provoca muitos desafios, tanto internos como externos e necessitam ser istrados para não trazer conseqüências mais graves. Se o gerente de projetos é um profissional bem preparado e possui uma visão sistêmica, vai saber identificar e prever os possíveis conflitos que podem ser gerados e preparar-se para melhor lidar com eles. Essa habilidade é uma característica que diferencia os gerentes de projeto na condução dos trabalhos e do relacionamento dos membros da equipe. O desenvolvimento de atitudes preventivas e proativas advém da relação que o gerente de projetos faz do ciclo de vida ao desenvolvimento de conflitos de um projeto. Essa abordagem propicia ao profissional que lidera a equipe

193

uma riqueza de experiência, para futuros projetos, ciente de que liderar pessoas é uma atividade complexa, pois está lidando com diferentes perfis comportamentais. Algumas ações na istração de conflito podem ser planejadas a priori, outras nem sempre, deve-se então usar do bom senso com o objetivo de evitar ou minimizar certos confrontos que pode ocorrer. A tomada de postura preventiva permite ao gerente de projetos direcionar a melhoria do desempenho dos profissionais envolvidos. Em qualquer situação, o gerente do projeto deve ser sutil e direcionar as pessoas envolvidas nos conflitos para que produzam resultados sempre positivos. PARA SABER MAIS Você sabia que problemas de conflito poderão prejudicar o projeto causando desde seu atraso até o cancelamento em definitivo?

2.2 Tipos de conflito Há alguns conflitos que se repetem em todos os projetos, são os conhecidos como típicos e ocorrem ao longo de seu Ciclo de Vida. Em geral, esses conflitos envolvem quatro personagens de destaque no desenvolvimento do projeto: a)

O patrocinador;

b)

O gerente do projeto;

c)

Os gerentes funcionais;

d)

Os especialistas.

O gerente de projeto, os gerentes funcionais e os especialistas envolvem-se por estarem diretamente relacionados ao andamento do projeto. Já o patrocinador deve-se envolver como um facilitador na busca de soluções, pois é o principal interessado em direcionar para o resultado positivo. Os conflitos podem ser intrapessoais ou inter projetos. Intrapessoais: É gerado pela tensão dos participantes do projeto, e geralmente envolvem pontos de vista, estilos ou valores diferentes. Interprojetos: São gerados na própria empresa quando competem com os mesmos recursos operacionais, sejam eles de pessoas, equipamentos, materiais ou financeiro. O motivo geralmente ocorre pela escassez dos recursos.

194

Muitos conflitos são previsíveis e há consciência de que eles ocorrerão ao longo do desenvolvimento do projeto. É muito comum nos diversos tipos de projetos ocorrerem diversos conflitos. Dentre estes podemos destacar: a) Estabelecimento de prioridades: Ocorre por motivos de mudanças na organização, sejam internas ou externas ao projeto, que geram escassez de recursos. Com isso surge à necessidade de priorização desses recursos entre os vários projetos em desenvolvimento, que acaba por gerar alterações na dedicação dos recursos aos projetos. Com isso, aumenta a pressão para fazer com que as atividades que não foram priorizadas continuem sendo desenvolvidas de forma satisfatória. b) Procedimentos istrativos: São as necessidades de registros de tudo que é gerado durante o desenvolvimento do projeto, e que se referem à identificação do grau de investimento e à dedicação a documentação e formalização dos fluxos de comunicação durante o empreendimento. É um trabalho operacional que causa grande desgaste, levando a gerar conflitos. c) Avaliação técnica da qualidade: São os conflitos derivados dos espelhamentos de diferenças sobre os parâmetros que devem ser considerados e as medidas desses parâmetros na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados. LINK Para saber mais sobre o gerenciamento de conflitos em projeto, e o link abaixo e leia o texto “Como gerenciar projetos-problema” de Diego Bertolucci:

2.2 Técnicas de motivação no gerenciamento de conflitos A utilização de técnicas de motivação no gerenciamento de conflitos é objeto de estudo e continua sendo o maior desafio na carreira dos profissionais que trabalham com a liderança de equipes. O conhecimento, aliado a habilidade e talento, produzem nesse profissional a capacidade de observação dos estímulos necessários para melhorar o desempenho da equipe. Por essa razão, a análise do

195

impulso ao trabalho é fundamental para a habilitação do gerente. O fato do ser humano estar caracterizado de grande complexidade faz com que o gerente de projetos exerça permanentemente o hábito de leitura, pesquisa e observação, nesse âmbito, para que esteja preparado para trabalhar com pessoas. É uma das atribuições mais importantes do gerente de projeto istrar problemas, e conflitos são problemas que precisam de solução. Para estarem motivadas as pessoas precisam ter um motivo que as levará à ação. Esses motivos podem estar relacionados a necessidades, desejos ou impulsos advindos do indivíduo e direcionados para objetivos. Os motivos geram os comportamentos, provocando e mantendo as ações dos indivíduos dentro de um padrão, de acordo com a intensidade de seus motivos. Cabe então ao gerente de projetos descobrir os motivos que provocará na equipe o estímulo para o melhor desempenho de suas funções e cabe também a ele treinar as pessoas na utilização de ferramentas e métodos mais produtivos. Alguns pensadores como Taylor, acreditam que a remuneração é o maior motivo para melhorar o desempenho, Elton Mayo, porém, defende uma nova filosofia istrativa, de que é importante considerar a pessoa na sua totalidade. Com isso os lideres de equipe aram a adotar a estratégia de fazer com que os colaboradores percebam a sua importância pessoal no trabalho, fazendo com que se sintam úteis e importantes e ainda se considerem como parte integrante de um grupo social, sem esquecer o reconhecimento individual a cada um deles. LINK Conheça mais sobre Taylor ando o site abaixo: Fonte: http://www.netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_1102.html

LINK Para ter mais informações sobre Elton Mayo e ao site abaixo: Embora essa estratégia surta algum efeito, e substitui com vantagens o efeito das recompensas pecuniárias, continuou-se a manipular as

196

pessoas de uma forma diferente, induzindo-as ao trabalho em troca da satisfação de uma necessidade ou desejo. Além disso, os lideres am a desempenhar um papel que deixa clara a sua preocupação e simpatia para com os problemas, as necessidades e os desejos dos subordinados. O desafio é descobrir o que se deve fazer para motivar as pessoas, porém mais recentemente estudos mostraram que cada indivíduo já traz consigo, de alguma forma suas motivações. A preocupação atualmente está encontrar e adotar recursos organizacionais que não deixem as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, serem de alguma forma sufocadas. É necessário que a atuação do gerente de projetos aconteça sem que os indivíduos percam a sinergia motivacional. A conclusão então é de que o ser humano não se submete ivamente ao desempenho de atividades que lhe sejam impostas e que não tragam algum significado para si, o grande segredo então é a paixão, o gostar. As empresas tendem a descobrir que o trabalho em si não pode ser derivado de um esforço ou sacrifício apenas para atender uma necessidade ou desejo. É necessário apenas selecionar pessoas com perfil adequado aquela atividade e que elas estejam emocionalmente envolvidas nessa relação de realização do trabalho, gerando para si, a satisfação e tendo como conseqüência a remuneração e o atendimento de seu desejo ou necessidade. O trabalho tem um significado para os indivíduos à medida que se vejam naturalmente envolvidos por ele. A motivação para a execução de um trabalho depende do sentido que se dá aquela tarefa ou atividade. A motivação a então a ter outro sentido, agora como um aspecto intrínseco aos indivíduos; e dessa forma, a conclusão é a de que ninguém tem o poder de motivar alguém. A motivação a a ser entendida como um fenômeno de comportamento inerente ao ser humano, único e natural. O trabalho do gerente dentro do desenvolvimento do projeto a a ser o de é identificar os impulsos e as necessidades dos empregados, canalizando o comportamento deles para o desempenho das tarefas.

SAIBA MAIS: O texto “O perfil motivacional do gerente de Projeto”, escrito por Allan Torres traz um assunto muito importante e que atinge diretamente a moral da equipe

197

de projeto “Motivação é a chave para o sucesso”. e o link abaixo e leia o texto na íntegra:

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SEÇÃO 3 - PROBLEMAS NA GESTÃO DE PROJETOS

São diversos os tipos de problemas que podem afetar a gestão do projeto de forma direta ou indireta. Nessa seção veremos algumas situações que não tratadas pelo gerente do projeto poderão comprometer ou até mesmos descontinuar um projeto.

3.1 As leis de Murphy A possibilidade de erros e problemas é conhecida como Lei de Murphy. Seu enunciado é o seguinte: “Se algo errado tiver que acontecer, acontecerá”. A lei tem um enunciado alternativo: “Se algo errado tiver que acontecer, acontecerá, no pior momento possível”. A lei acabou ganhando adeptos e se propagou, criando um movimento contínuo de leis adicionais, como as listadas abaixo: “Se houver quatro maneiras erradas de fazer algo, e forem evitadas, surgirá uma quinta rapidamente. E será escolhida”. “A competência é inversamente proporcional à posição na hierarquia do projeto”. “Não adianta explicar nada para ninguém. Se você não explicar, ninguém entende. Você explicando, também não...”. “Se tudo parece ir bem, obviamente você se esqueceu de algo”. “Para saber quem é o especialista, procure quem disse que a tarefa demora mais tempo e custa mais caro”. “Nenhum projeto é um fracasso total. Sempre pode servir de mau exemplo para os outros”.

3.2 Necessidades e objetivos mal definidos Para evitar problemas no andamento do projeto por falhas, é preciso

199

planejar antecipadamente como será a execução de forma bem clara e com objetivos bem definidos. Caso isso não ocorra e o inverso for a realidade do projeto, o fracasso já está decretado, pois quando as necessidades e os objetivos são mal definidos, fatalmente as conseqüências serão as piores possíveis, pois o planejamento vai ser incoerente com a realidade. Não há possibilidade de se fazer previsões próximas da realidade, pois entende-se que dentro de um projeto as premissas são consideradas como verdadeiras, para que se possa prever e fazer estimativas dentro da fase da concepção e do planejamento.

3.3 Condições de execução confusas

3.3.1 Plano de comunicação

As falhas de comunicação podem ocorrer e ser uma condição confusa na execução do projeto, se elas não forem planejadas com antecedência. É preciso planejar como a comunicação vai fluir por toda a estrutura do projeto e atingir todos os seus participantes.

3.3.2 Networking

A rede de relação informal com outras pessoas em uma empresa ou unidade gerencial é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal.

Se as atividades de networking de recursos humanos forem mal

elaboradas, é outro fator que irá gerar uma condição de execução confusa, pois haverá mal entendimento entre as pessoas, com muitas conversas focadas nas pessoas e não no projeto.

200

3.3.3 Postura do gerente de projeto

O gerente de projeto deve ter uma postura que envolva o pessoal na satisfação da realização do trabalho, e para que isso ocorra a gestão deve ser participativa. Se a postura do gerente não demonstrar tal capacidade, vai ser mais um ponto de execução confusa no projeto, porque o poder está na mão da equipe, eles é que levam ao sucesso ou ao fracasso o resultado de um projeto. Porém se a equipe produz bons resultados o mérito é do gerente, mas se produzem um resultado ruim, também o mérito é do gerente. Para liderar com grupos, o gerente de projeto tem que acabar com suas próprias resistências, conhecer seu ambiente, mudar sua forma de pensar e enxergar as vantagens do processo decisório negociado com a equipe. É importante aprender a conduzir a riqueza do compartilhamento para resultado positivo para todos.

3.3.4 Postura da equipe

A partir das definições das ações, estas têm que ser executadas. Na gestão participativa, conflitos podem surgir derivados de diferentes interesses, e aí o gerente se vê diante de mais um desafio: o gerenciamento produtivo do conflito. Quando o conflito é istrado de forma errada pode gerar novos problemas que são prejudiciais ao projeto. Os processos de mudança dizem respeito às ações, reações e interações dos diversos públicos envolvidos e toda mudança a ser desenvolvida não pode deixar de considerar as pessoas e seus valores culturais, sob pena de fracassar.

3.3.5 Desvalorização de idéias

Segundo Senge et al. (1994, p. 29, grifo do autor) “a organização da aprendizagem é um lugar onde as pessoas aprendem a criar a sua própria realidade. E a mudá-la”. Portanto, os indivíduos necessitam sentirem-se importantes,

201

assumindo o papel principal no processo, independente do que fazem. Deixar de considerar idéias "aparentemente" inúteis significa perder conhecimento, mercado e às vezes muito dinheiro. O maior conhecimento está nas pessoas, e o gerente do projeto deve incentivar a geração de idéias, identificá-las, priorizá-las e valorizá-las..

3.3.6 Estrutura organizacional inflexível

Dentro de um contexto de mudanças, as estruturas arcaicas tendem a atrapalhar todo o andamento dos projetos. É necessário agilidade e a velocidade das ações, impostas pelas mudanças não am mais aguardar por decisões lentas e morosas que dependam de um processo formal dentro da organização.

3.3.7 Falhas de execução

Confusão de cronograma e distribuição de tarefa; falta de qualificação e competência da equipe; falta de treinamento; recursos subalocados, etc.

3.3.8 Atividades ilícitas

Interrupção injustificada; utilização de recursos em desacordo com o plano; desvio de recursos, etc.

3.4 Os desafios da gestão de Pessoas

202

Toda vez que ocorrerem mudanças ou eventual sinal de crise, o RH será sempre alvo de descontinuidade de programas, se não estiver inserida nas decisões estratégicas da empresa.. Na atuação de Projetos é cada vez maior a exigência do envolvimento da área de RH para que tenha um foco nos negócios da empresa, devido principalmente ao mercado mais competitivo, onde é imprescindível a excelência em todas as atividades dos processos internos para se alcançar o sucesso esperado. Por mais óbvio que isso possa parecer, todos os olhares atualmente se voltam para o gerenciamento de pessoas, pois nada pode ar desapercebido. É necessário atingir o potencial máximo de cada colaborador, sem, contudo desrespeitar seus limites e isso requer um desafio diário e muita dedicação. As empresas sempre relegaram a gestão de pessoas a um segundo plano, mas atualmente a maioria delas estão repensando suas estratégias e ando a gerir seu RH com um foco mais estratégico e alinhado aos seus objetivos organizacionais. As funções burocráticas como por exemplo folha de pagamento e outras rotinas trabalhistas deixam de ser tratadas como prioridade pela área de pessoas, pois estas podem ser executadas por terceiros e a prioridade se volta para o planejamento da empresa. Atualmente a necessidade da área de gestão de pessoas é identificar se os colaboradores estão preparados para executar a estratégia da empresa. O quadro funcional a a ser visto como Capital Humano e junto com a área financeira a a ser avaliado como investimento e não como custeio, sendo que o potencial de cada colaborador a a ser um ativo e se torna então importante agregar valor as pessoas, ajudando-os a utilizar o máximo de sua capacidade. Em qualquer campo de atuação, a gestão de pessoas é à base do sucesso ou do fracasso do empreendimento proposto. Os executivos com larga experiência no mercado são unânimes em afirmar que tudo é mais fácil se no processo de seleção, são escolhidos os talentos certos, e durante todo o processo de parceria prevalece na relação o respeito e a confiança absoluta neles, a valorização dos pontos fortes de cada um e a definição de objetivos desafiadores e compartilhados. Esses pontos são fundamentais para o alto desempenho das pessoas e a missão do líder, neste contexto, é estabelecer o resultado esperado, monitorar com freqüência, provocar estímulos para que cada um encontre o próprio

203

caminho, além é claro de propor ações corretivas para atingir os resultados planejados. Não há mais tempo para esperar definições do alto escalão das estruturas rígidas, é necessário pró-atividade na antecipação do atendimento as necessidades dos clientes. As transformações, a incerteza do cenário e a crescente infidelidade do cliente fazem com que as empresas busquem novas formas de aproximação com a base da Empresa: São elas que fazem tudo acontecer, é preciso pensar mais, pró-agir, projetar, inventar. O desafio ou a ser a qualidade nas ações e decisões com maior rapidez e por isso as empresas adotam a descentralização do poder decisório. A estratégia das organizações que atuam com visão em processos e desenvolvimento de projetos não é mais a de perder tempo com trabalhos burocráticos, como medir, avaliar, levantar todo o processo, com índices estatísticos e fórmulas matemáticas avançadas. Tudo isso a a ser gerido por softwares de gestão. A gestão avançada de pessoas tende a ter um foco mais voltado para o negócio principal da organização, sendo que o conhecimento, a competência e o comprometimento am a ser essência do trabalho aliada a atração e retenção de pessoas pelo talento. As maiores transformações para o desafio da Gestão de Pessoas se fazem presente através dos treinamentos. Os pensadores da aprendizagem empresarial, assinalam que o ser humano está sempre aprendendo, desaprendendo e reaprendendo. Desenvolver conhecimentos, habilidades e talentos duráveis é mais do que simplesmente treinar ou adestrar as pessoas para. O ambiente de mudanças traz consigo a característica do aprendizado constante e o desenvolvimento do capital humano para facilitar e promover a sobrevivência da organização. Porém, não basta à organização atuar nessa linha de treinamento e desenvolvimento da produção do conhecimento se as pessoas não possuírem a capacidade de absorver, reter e projetar informações de maneira seletiva, criativa e pragmática, com resultados concretos. O gerente deve ter a capacidade de observação das características das pessoas, e atuar diretamente com os estímulos que produzirão a melhoria do desempenho de cada um. O líder é o responsável pelo sucesso ou fracasso do empreendimento, as falhas gerenciais relacionadas a gestão das pessoas produzem efeitos negativos tanto para a organização como para a vida pessoal dos envolvidos.

204

APROFUNDANDO CONHECIMENTO. A empresa se constrói todos os dias através da realização dos processos, relacionamento

com

fornecedores

e

clientes,

istração

de

compras,

istração de pessoas, resolução de problemas e não podemos deixar de citar o gerenciamento de conflitos. Para entendermos um pouco mais sobre o papel do gerente no gerenciamento de conflito, sugiro a leitura desse capítulo que é de extrema importância para o bom desempenho do gerente.

Livro: Gerenciamento Estratégico e istração por Projetos Autor: VALERIANO, Daldon L. Capitulo 4.5- istração de Conflitos pag.149 vai até capitulo 4.6- pag.158. (copiar na integra)

Fechamento do Aprofundando o Conhecimento O grande papel o gerente do projeto é gerenciar todas as fases do projeto fazendo com que a integração ocorra de forma harmônica entre pessoas, recursos, tempo, custo é de fundamental importância. Quando falamos de integração de pessoas ele merece uma atenção especial, pois o gerente do projeto será também gerente de pessoas. Normalmente os conflitos estão relacionados ao cronograma, prioridades divergentes, recursos, opiniões técnicas divergentes, procedimentos diferentes, custos, personalidade de pessoas etc. O gerente deve utilizar todo seu conhecimento e habilidades para eliminar qualquer tipo de conflito que possam interferir de forma negativa do projeto. PARA SABER MAIS Muitos gerentes se preparam para gerenciar determinados projetos levando em consideração sua complexidade, tempo de execução, verba a serem utilizadas, equipe de trabalho e qualidade do produto/serviço a ser entregue. Todos acham que gerenciando esses fatores garantirá o sucesso pretendido, porém, esquecem de gerenciar um dos fatores mais importantes no projeto, os conflitos!

205

PARA CONCLUIR O ESTUDO DA UNIDADE É fundamental harmonizar a estratégia e as metas, aproveitando as capacidades de pessoas. Uma das formas de agregar valor a mão de obra é a área de RH agir como orientador e direcionador das ações alinhadas aos interesses tanto da empresa como de seus colaboradores que precisam ser reconhecidos e valorizados. Há carência no mercado de lideres que realmente influenciem seus colaboradores de forma a direcioná-los no cumprimento das estratégias da empresa. Além disso, existe nos lideres o receio de não conseguirem atender e cumprir seu papel, mas as empresas estão cada vez mais exigentes e apesar de estar pouco disseminado, esses conceitos estão adentrando nas empresas e ará a ser premissa na gestão de RH. O papel do líder da área de RH está principalmente na responsabilidade de garantir que a alta istração perceba o valor das pessoas e façam investimentos para reter os talentos e mantê-los alinhados com os objetivos da empresa. É necessário então entender que cada uma das pessoas que trabalham na organização e que são lideres deve ter claramente definida a sua responsabilidade na condução de seus liderados de forma a influenciá-los na operação eficaz das atividades. O sucesso da organização vai depender dos processos internos bem definidos e do comprometimento das pessoas em executá-los. Por essa razão a área de Recursos humanos deve estar bem alinhada com os processos organizacionais e ciente de todos os projetos que estão em andamento na empresa .Assim em parceria com os lideres, sejam de processos ou de projetos, irá adequar a pessoa na atividade certa para que sejam evitados os problemas inerentes a incompatibilidade e que geram conseqüências ruins para a todos e um custo desnecessário para a organização. Como podemos ver, o conflito faz parte das organizações e não é diferente com a equipe de projeto. Uma equipe preparada, um gerente atento as situações adversas, é capaz de eliminar qualquer sinal de conflito e dar a tranqüilidade necessária à equipe.

Estar atento a todas as informações poderá

evitar grandes desafetos entre os membros da equipe e fazer prevalecer a harmonia

206

tão desejada. Cabe a organização articular uma combinação equilibrada das várias competências que possui em seu quadro de pessoal para criar, desenvolver e oferecer ao mercado produtos e serviços diferenciados, criando seu diferencial competitivo. E com isso as equipes de projetos poderá ser formadas com pessoas capazes e comprometidas

RESUMO Promover o gerenciamento de projetos é antes de tudo elaborar um bom planejamento e acompanhar sua execução com cuidando de casa detalhe, sendo necessário ficar em estado de alerta. Deve-se ter flexibilidade com o andamento do projeto no do dia-a-dia, mas sem perder de vista o objetivo para o qual o projeto foi priorizado, A flexibilidade é necessária, mas com cuidado para não perder o controle, e desviar o rumo do projeto. A principal característica do gerente de projeto é saber se comunicar de forma clara e precisa com todos os envolvidos no projeto. Saber conduzir a comunicação é meio caminho andado para a obtenção de sucesso do projeto. A comunicação é o ponto principal, pois é através dela que as informações se convergem para serem processadas e divulgadas para toda a equipe. É importante que a comunicação seja oficializada e não deixe de ser comunicada, pois, quando falta comunicação, a rádio peão toma o seu lugar. Na falta de versão oficial, acabam circulando informações que diminuir a moral da equipe e gerar conflitos sem uma razão concreta. A diplomacia é fundamental para lidar com pessoas e a comunicação deve ser um meio estratégico para minimizar impactos negativos. O pulo do gato do gerente de projetos está em saber envolver a equipe, o cliente e os fornecedores de tal forma que todos se sintam participantes e diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos, ele deve ter a capacidade de observação das características das pessoas, e atuar diretamente com os estímulos que produzirão a melhoria do desempenho de cada um. A conclusão final é de que o sucesso ou fracasso de um empreendimento depende do grau de comprometimento das pessoas.

207

ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM 1) Os projetos são considerados como uma estrutura flexível, porque: ( ) Ele é finito e o especialista pode atuar em um ou mais projetos ao mesmo tempo, desenvolvendo seus talentos a cada projeto que participa (

) Para atender as várias demandas dos clientes, o profissional mais

valorizado é o detém conhecimento específico, ( ) As informações constantes no plano de gestão de pessoas não variam conforme as características do projeto (

) A autonomia para as decisões do gerente médio e suas relações com

o cliente não sofreu alteração. 2) A pressão gerada pelas limitações de prazo, custos e qualidade gera nas pessoas uma expectativa e faz com que os ânimos fiquem acirrados, a equipe não absorve essa forma de trabalhar para atender a Tríplice restrição. Essa afirmação leva a conclusão de que houve a geração de: (

) Comunicação entre os membro da equipe

(

) Cumprimento de prazos, qualidade esperada e redução custos

(

) Negociação entre os participantes do projeto

( ) Conflitos 3) Utilizar recursos em desacordo com o plano ou desvia-los indica que houve: ( ) Atividades ilícitas (

) Falhas de execução

(

) Plano de comunicação

(

) Estrutura inflexível

208

4) O maior desafio de um gerente de projetos é: (

) Gerenciamento de Suprimentos

(

) Gerenciamento dos Custos

( ) Gerenciamento de Recursos Humanos (

) Gerenciamento da Qualidade

5) Uma das atribuições mais importantes do gerente de projeto é: (

) Controlar a contabilidade

(

) istrar problemas, e conflitos que precisa de solução.

(

) Recrutar pessoas

(

) Elaborar cálculos

209

CONCLUSÃO

REFERÊNCIAS ABRAMCZUK, André Ambrósio Qual é o seu problema? São Paulo: EPUSP, 2004. AGUIAR, Silvio. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Belo Horizonte: Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2002. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Conheça a ABNT. Disponível em: . o em: 10 mar. 2010. ______. NBR ISO 10006: gestão da qualidade: diretrizes para a qualidade no gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro, 2000. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 2. ed. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992. CRAWFORD, J. Kent. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. New York: Marcel Dekker, 2002. ENGLUND, Randall L.; GRAHAM, Robert J.; DINSMORE, Paul C. Creating the project office: a manager's guide to leading organizational change. Hoboken: John Wiley & Sons, 2003. HRONEC, Steven M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade. São Paulo: Makron, 1994. JURAN, Joseph Moses. A qualidade desde o projeto. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994. KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. istração de projetos. São Paulo: Atlas, 1997. MENEZES, Luis Cesar de Moura. Gestão de projetos. São Paulo: Atlas, 2001.

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