M10_glc_ioc_baja_actual.pdf 434v4a

Gestió logística i comercial

istració i gestió

Gestió logística i comercial CFGS.AFI.M10/0.14

CFGS - istració i finances

Generalitat de Catalunya Departament d'Ensenyament

M10_GLC_IOC_coberta_CMYK.indd 1

16/06/14 12:04

GLCCATA_unidad00a_portadilla_p001 14/02/13 10:03 Página 1

Gestió Logística i Comercial

Francisco Lobato Fernando L. Villagrá

M10_GLC_IOC_unitat00b_index_p002-005 28/05/14 15:05 Página 2

ÍNDEX PLANIFICACIÓ D’APROVISIONAMENT

Unitat 1 - La funció d’aprovisionament 1 >> L’aprovisionament

6 7

1.1 > Concepte d’aprovisionament

7

1.2 > Objectius de l’aprovisionament

8

2 >> La funció d’aprovisionament 2.1 > L’aprovisionament a l’empresa 2.2 > Importància de l’aprovisionament

9 9 12

3 >> Les necessitats d’aprovisionament

13

4 >> El pla d’aprovisionament

14

5 >> Les TIC en l’aprovisionament

15

Unitat 2 - Gestió d’estocs 1 >> Els estocs

20 21

1.1 > Concepte d’estoc

21

1.2 > Tipus d’estocs

22

2 >> Necessitat de gestionar els estocs 2.1 > La rotació dels estocs 3 >> Com gestionar els estocs

25 25 27

3.1 > La previsió de la demanda

28

3.2 > Anàlisi de l’estoc

31

3.3 > Manteniment d’estocs

32

3.4 > Control d’estocs i reposició de mercaderies

37

4 >> Ruptura d’estocs

41

Unitat 3 - Emmagatzematge de l'estoc

48

1 >> L’emmagatzematge de l'estoc

49

2 >> El magatzem

50

2.1 > Concepte de magatzem

50


ÍNDEX 2.2 > Tipus de magatzems

50

2.3 > Organització del magatzem

52

2.4 > Sistemes d’emmagatzematge

53

3 >> Procés de gestió de l’emmagatzematge d'estoc

57

3.1 > Entrada de mercaderies

57

3.2 > Emmagatzematge de mercaderies

58

3.3 > Sortida de mercaderies

59

4 >> Indicadors de qualitat en la gestió de l’emmagatzematge

65

SELECCIÓ I CONTROL DE PROVEÏDORS

Unitat 4 - Gestió de compres

70

1 >> El procés de compra

71

1.1 > Anàlisi de les necessitats

72

1.2 > Desenvolupament de les especificacions

72

1.3 > Fonts d’aprovisionament

74

1.4 > Execució de la compra

77

1.5 > Seguiment i control de la compra

79

2 >> Qualitat en la gestió de compres

80

2.1 > Model de qualitat en la gestió de compres

80

2.2 > Control de qualitat en la gestió de compres

83

Unitat 5 - Els proveïdors 1 >> Qui són els proveïdors?

92 93

1.1 > Concepte de proveïdor

93

1.2 > Tipus de proveïdors

94

2 >> Els proveïdors i l’empresa 2.1 > Localització de proveïdors 2.2 > Selecció de proveïdors

97 97 104


ÍNDEX Unitat 6 - Gestió de proveïdors 1 >> La relació amb els proveïdors 1.1 > Principis bàsics de relació amb els proveïdors 2 >> La negociació amb els proveïdors

118 119 120 121

2.1 > Preparació de la negociació

122

2.2 > Inici de la negociació

122

2.3 > Desenvolupament de la negociació

123

2.4 > Tancament de la negociació

126

3 >> La gestió de les relacions amb els proveïdors

130

3.1 > Graus d’associació amb proveïdors

130

3.2 > Àrees de col·laboració amb proveïdors

132

3.3 > Control de les relacions amb els proveïdors

132

OPERATIVA I CONTROL DE LA CADENA LOGÍSTICA

Unitat 7 - La funció logística

142

1 >> La logística a l’empresa

143

1.1 > Concepte de logística

143

1.2 > Funcions de la logística

144

1.3 > Objectius de la logística

145

1.4 > Implantació de la logística

146

2 >> L’organització logística

147

2.1 > El pla de direcció logística

147

2.2 > El procés de la planificació logística

148

2.3 > La cadena logística

150

2.4 > Models de gestió logística

152

3 >> Qualitat logística

153

3.1 > La qualitat com a estratègia

153

3.2 > Qualitat total

153

3.3 > Sistemes Just in Time (JIT)

156

3.4 > Servei al client

157

4 >> Aplicació d’eines informàtiques

158


ÍNDEX Unitat 8 - Els costos logístics 1 >> Costos logístics

164 165

1.1 > Concepte de costos logístics

165

1.2 > Importància dels costos logístics

166

2 >> Tipus de costos logístics

168

2.1 > Cost d’aprovisionament

168

2.2 > Cost d’emmagatzematge

169

2.3 > Cost de transport

172

2.4 > Cost d’istració

173

3 >> Optimització de costos logístics

174

3.1 > Cost ocults

174

3.2 > Factors que influeixen en els costos

175

Unitat 9 - La logística inversa

180

1 >> La logística inversa

181

1.1 > Concepte de logística inversa

181

1.2 > Operacions de logística inversa

182

1.3 > Utilitat de la logística inversa

183

2 >> Gestió de la logística inversa

185

2.1 > Tractament de devolucions

185

2.2 > Tractament de residus, envasos i embalatges

188

2.3 > Costos de la logística inversa

193

3 >> La logística inversa i la responsabilitat social corporativa

Apèndix - Exercici global de gestió de logística comercial

197

202

1 >> Situació de partida

203

2 >> Realització de tasques

205

2.1 > Càlcul de les necessitats d’aprovisionament, el número de comandes i la quantitat de producte

205

2.2 > Selecció de proveïdors

207

2.3 > Execució de la compravenda

208

2.4 > Tractament de les devolucions dels clients

213

2.5 > Inventaris

214

GLCCATA_unidad01_p006-019 14/02/13 10:07 Página 6

u

n

i

t

a

1

t

La funció d’aprovisionament

SUMARI ■

L’aprovisionament: concepte i objectius

■

La funció d’aprovisionament

■

Necessitats i importància de l’aprovisionament

OBJECTIUS ·· Definir la funció d’aprovisionament. ·· Descriure un pla d’aprovisionament. ·· Analitzar la implicació dels diferents departaments de l’empresa en l’aprovisionament. ·· Valorar la importància d’una gestió d’aprovisionament eficient.


7

Unitat 1 - La funció d’aprovisionament

1 >> L’aprovisionament Totes les empreses, independentment del tipus, la mida i l’activitat a què es dediquin, necessiten materials per desenvolupar les seves activitats. Per tant, en tota empresa és necessari dur a terme algun sistema capaç d’abastir-la dels materials necessaris. Aquest sistema és el que, en el llenguatge empresarial, es coneix com a aprovisionament.

1.1 > Concepte d’aprovisionament L’aprovisionament és el procés que, de forma eficient, duu a terme una empresa per garantir-se la disponibilitat dels productes i els serveis externs necessaris per al desenvolupament de la seva activitat i, per tant, per a l’assoliment dels seus objectius estratègics. De l’anàlisi d’aquesta definició s’obtenen les idees següents: – És un procés i, per tant, consta d’un conjunt d’activitats ordenades amb un objectiu concret. – És eficient, de manera que ha de ser una funció rendible en si mateixa. – Garanteix la disponibilitat de tots els productes i serveis necessaris. Aleshores s’entén que s’ha d’encarregar de tot l’abastiment de l’empresa. – És una funció estratègica, ja que està directament relacionada amb els objectius estratègics de l’empresa.

Reaprovisionament La garantia que l’empresa disposarà de tot el que necessiti ha de ser permanent en el temps. Per tant, el procés d’aprovisionament és continu i les operacions d’aprovisionament que es repeteixen es denominen reaprovisionament.

Per identificar les activitats que formen l’aprovisionament, és convenient analitzar el propi procés format per la seqüència següent: Procés d’aprovisionament Etapa

Descripció

Identificació de necessitats

Comunicació de cada departament de les necessitats de material per al seu funcionament.

Selecció de les fonts d’aprovisionament

Recerca dels proveïdors adequats per realitzar les compres o recompres necessàries per a l’aprovisionament.

Gestió de compres

Realització de la comanda, control de la recepció dels materials i validació de l’operació per tal que es procedeixi al pagament corresponent.

Gestió d’estocs

Realització i control de les operacions d’emmagatzematge de les mercaderies, així com de les entrades i sortides de materials dels diferents magatzems de l’empresa.

Avaluació i control

Valoració de l’assoliment dels objectius del procés d’aprovisionament i control del correcte desenvolupament de les activitats d’acord amb el previst.

Activitats proposades 1·· L’aprovisionament és una funció bàsica a l’empresa, com també ho és la producció. Indica les relacions que es poden establir entre aquestes dues funcions empresarials.


8 1.2 > Objectius de l’aprovisionament Es pot dir que l’objectiu general de l’aprovisionament consisteix en aconseguir que el producte o servei estigui disponible quan es necessiti, en el lloc precís, amb la qualitat adequada, en la quantitat necessària i en el termini oportú, amb el menor cost possible. Aquest objectiu general, que suposa la principal finalitat de l’aprovisionament, es pot completar amb els següents objectius específics de l’aprovisionament: – Proporcionar un flux ininterromput de materials, subministraments i serveis necessaris per al funcionament de l’empresa. – Mantenir les inversions en existències. – Reduir les pèrdues d’existències al nivell mínim possible. – Mantenir unes normes de qualitat adequades a l’estratègia empresarial. – Buscar, trobar, mantenir i gestionar proveïdors idonis. – Normalitzar els processos d’adquisició de mercaderies. – Comprar els elements i serveis necessaris al preu més baix possible. – Mantenir la posició competitiva de l’empresa al mercat. – Assolir l’eficiència en la funció d’aprovisionament, aconseguint els objectius proposats amb el mínim cost possible. L’assoliment d’aquests objectius, que s’han d’avaluar de forma independent, fa que s’aconsegueixi la finalitat de l’aprovisionament.

Casos pràctics

1

Bones pràctiques en aprovisionament ·· L’empresa Metalls i Pedres, SA, necessita adquirir diverses eines per al departament de manteniment de maquinària. Aquesta empresa vol realitzar un sistema de bones pràctiques en aprovisionament, és a dir, seguir de forma lògica el procés d’aprovisionament. Quins són els departaments de l’empresa implicats en aquest procés?

Solució ·· En l’aprovisionament, cada departament té diferents tasques. Així: – El departament de manteniment haurà d’identificar les necessitats d’eines. – El departament de compres haurà de seleccionar les fonts d’aprovisionament i realitzar la compra. – El magatzem haurà de gestionar l’entrada i l’anotació de mercaderies adquirides abans de lliurar-les al departament de manteniment. – El departament de compres haurà de realitzar l’avaluació de tot el procés.

Activitats proposades 2·· Els objectius de l’aprovisionament s’han de complir al final del procés, però cada un té una incidència major en una determinada etapa d’aquest procés d’aprovisionament. Indica l’etapa en què major incidència té cada un dels objectius.


9


2 >> La funció d’aprovisionament La funció d’aprovisionament tracta de conjugar dos criteris bàsics: – Un criteri tècnic que consisteix en mantenir les existències el més altes possibles, de forma que impedeixin qualsevol retard en la fabricació o la comercialització de productes. – Un criteri econòmic i financer que tracta de minimitzar el cost de l’aprovisionament i el manteniment de les existències. Per compatibilitzar aquests dos criteris, la funció d’aprovisionament es pot complir de tres formes diferents: – Aprovisionament esporàdic: consisteix en aprovisionar-se en el moment en què fan falta les mercaderies, de forma que no cal emmagatzemar. El problema de resoldre l’aprovisionament d’aquesta forma és que suposa una forta dependència dels proveïdors i un risc cert de desabastiment. Preval el criteri econòmic sobre el tècnic. – Aprovisionament sincronitzat amb la producció: denominat mètode just a temps, que s’analitzarà més endavant, estableix dates exactes per als lliuraments dels proveïdors, de forma que no calgui emmagatzemar. Requereix un control molt rigorós de les funcions d’aprovisionament, producció i comercialització, i pretén equilibrar els criteris tècnic i econòmic. – Manteniment d’un determinat estoc de seguretat: en aquest cas, l’empresa sempre té un número mínim d’existències emmagatzemades, de forma que no es puguin produir retards en les funcions productiva i comercial. El problema és que suposa costos d’emmagatzematge. Preval el criteri tècnic.

Recursos per a la funció d’aprovisionament Nombrosos estudis indiquen que les empreses dediquen, de mitjana, entre el 35% i el 40% dels seus recursos a finançar la funció d’aprovisionament.

Sigui quina sigui la forma elegida, és necessari que la funció d’aprovisionament estigui completament assumida per tots els departaments de l’empresa que tenen responsabilitat damunt seu.

2.1 > L’aprovisionament a l’empresa El desenvolupament de la funció d’aprovisionament requereix que s’integri en el sistema organitzatiu de l’empresa de forma coherent. La forma en què s’integra depèn de diferents factors empresarials: tipus d’activitat, dimensions de l’empresa, criteris organitzatius, etc. La majoria de les mitjanes i grans empreses s’organitzen de forma departamental i, en aquest sistema organitzatiu, la funció d’aprovisionament la realitza el departament de compres, que és un dels que depenen de la direcció comercial de l’empresa. L’organigrama de la dreta mostra la ubicació del departament de compres.

DIRECCIÓ GENERAL

Direcció de producció

Departament de compres

Direcció comercial

Departament de logística

Direcció istrativa

Departament de comercialització

Direcció de recursos humans

El departament de compres dins de l’organigrama d’una empresa.


10 Les funcions que ha de desenvolupar el departament de compres, en dependència directa de la direcció comercial de l’empresa, són:

Punts crítics de la funció d’aprovisionament Per aprovisionar-se amb eficàcia, les empreses han de tenir en compte els factors següents: – Els objectius estratègics de l’empresa. – El temps i l’espai. – El cost econòmic.

– Assegurar l’existència de proveïdors fiables i competitius. – Garantir que l’aprovisionament respon de forma coherent a les necessitats de l’empresa. – Realitzar totes les compres en les condicions més avantatjoses possibles per a l’empresa. – Col·laborar en la gestió d’estocs per tal que sigui eficient. – Relacionar-se de forma fluida i eficaç amb la resta dels departaments de l’empresa involucrats en l’aprovisionament. – Controlar i avaluar tots els processos de compra per millorar-los i dotarlos de major qualitat. S’ha posat de manifest que una de les funcions principals del departament de compres és dur a terme una relació fluida amb la resta de departaments involucrats en la gestió de l’aprovisionament. Al quadre següent s’indiquen quines són aquestes relacions:

Departament

Contingut

Direcció comercial

– – – –

Direcció de producció

– Necessitat de productes per al desenvolupament de la funció de producció, tant en quantitat com en qualitat i freqüència d’ús.

Direcció istrativa

– Actualització dels registres d’informació i comptabilitat. – Ordres per tal que es realitzin els pagaments de les compres. – Compra dels productes necessaris per realitzar la funció istrativa.

Direcció de recursos humans

– Petició de les persones que desenvolupin els llocs de treball necessaris. – Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de recursos humans.

Logística

– Coneixement dels sistemes d’emmagatzematge i transport. – Informació per a la gestió d’estocs. – Compra dels productes necessaris per realitzar la funció logística.

Comercialització

– Informació sobre la necessitat de productes per a la venda. – Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de comercialització.

Establiment d’objectius. Determinació de la forma de fer. Definició del pressupost. Compra dels productes necessaris per realitzar la funció de direcció comercial.

Aquest sistema organitzatiu respon a un sistema d’aprovisionament de gestió centralitzada, que consisteix en el fet que sigui un sol departament el que realitzi totes les compres de l’empresa. Aquest manual es desenvolupa sobre la visió centralitzada de la gestió de l’aprovisionament, però cal indicar que existeixen altres alternatives per realitzar aquesta gestió, que són: – Descentralitzada: cada un dels departaments s’encarrega de realitzar les seves pròpies compres, de forma que el departament de compres no existeix. S’utilitza quan les divisions de l’empresa són molt especialitzades i les seves necessitats d’aprovisionament també. – Matricial: l’empresa adquireix tots els productes que necessita a uns pocs proveïdors especialitzats en cada zona geogràfica en què opera. És una mena de gestió centralitzada per regions. S’utilitza en empreses multinacionals.


11


L’aplicació pràctica de les tres estructures organitzatives anteriors (centralitzada, descentralitzada i matricial) no sol ser excloent; de fet, en la majoria dels casos, l’organització de l’aprovisionament a les empreses respon a una estructura mixta que agafa el que més li convé de cada model.

Casos pràctics

2

Avantatges i inconvenients de l’aprovisionament centralitzat ·· Com hem dit, existeixen tres alternatives de gestió de l’aprovisionament: centralitzada, descentralitzada i matricial. La gestió matricial està pensada per a grans empreses multinacionals. Aquest llibre, però, analitza el sistema centralitzat. Per entendre’l millor, és necessari determinar quins són els avantatges i els inconvenients d’aquest sistema en comparació amb el descentralitzat.

Solució ·· Els avantatges i inconvenients del sistema centralitzat comparant-lo amb el descentralitzat es presenten al quadre següent.

Sistema

Centralitzat

Avantatges

Inconvenients

– Control global de l’aprovisionament.

– Procés més llarg, de forma que el temps necessari per a les compres és major.

– Menors costos, ja que és necessari fer menys comandes. – Consolidació de compres. – Millors preus per volum de compres. – Procés de compra més curt.

Descentralitzat

– Experts en els productes que és necessari comprar.

– Necessitat del d’experts en compres de productes sofisticats.

– Control parcial de l’aprovisionament. – Repetició d’operacions en els diversos departaments. – Major cost de l’aprovisionament.

Activitats proposades 3·· En la funció d’aprovisionament participen diferents departaments de l’empresa relacionant-se entre si. Indica les relacions que s’estableixen entre els departaments de compres, de comercialització i de logística.

4·· Analitza les tres formes diferents d’aprovisionament i indica la relació que existeix entre elles i els costos que suposa per a una empresa l’emmagatzematge de mercaderies.

5·· Una petita empresa que no estava departamentalitzada ha crescut suficientment com per canviar la seva organització i crear els departaments següents: de producció, comercial i istratiu. En quin d’aquests departaments ha d’incloure la funció d’aprovisionament? Justifica la teva resposta.


12 2.2 > Importància de l’aprovisionament La funció d’aprovisionament és una de les que més valor generen a l’empresa, fet que la converteix en una de les funcions més importants. Ara bé, per tal que la importància de l’aprovisionament sigui real, ha de ser eficient. Per això, s’ha de centrar en els punts següents: – Col·laboració amb els proveïdors. – Disseny i aplicació d’estratègies de compres basades en la tecnologia i l’experiència. – Implementació de la qualitat en els processos de compra. – Optimització de la gestió d’estocs. L’observança d’aquests punts produeix beneficis en diversos aspectes de l’empresa: – Beneficis econòmics: la gestió de l’aprovisionament eficient aconsegueix reduir costos en els materials. D’aquesta forma, l’empresa augmenta el seu marge de maniobra, fet que pot utilitzar per obtenir: • • • •

Augment del benefici. Reducció dels costos. Augment de la qualitat. Manteniment de l’avantatge competitiu.

– Beneficis en les relacions: un dels pilars fonamentals de la gestió de l’aprovisionament és la relació de confiança amb els proveïdors. Aquest tipus de relació comercial representa els avantatges següents per a l’empresa: • Garantia de subministrament. • Informació de primera mà sobre els mercats de matèries primeres i béns d’equip. • Major informació del personal de l’empresa. Pes econòmic de l’aprovisionament En la major part de les empreses, l’aprovisionament suposa més d’una tercera part dels ingressos totals, de forma que el pes econòmic d’aquesta funció és considerable.

– Beneficis tècnics: l’aprovisionament eficient té com a objectiu principal dur a terme l’adquisició dels productes més adequats per a cada un dels processos en què s’utilitzen. Això pot generar les següents utilitats per a l’empresa: • Implementació de processos de qualitat en reduir els errors. • Producció eficient en reduir la quantitat de residus en el procés de fabricació. Tenint en compte tots els punts descrits a grans trets fins aquí, podem afirmar que l’aprovisionament és una de les funcions bàsiques de l’empresa, i que en la gestió de l’aprovisionament rauen moltes de les possibilitats d’èxit del negoci.

Activitats proposades 6·· L’aprovisionament eficient inclou, entre altres consideracions, la necessitat d’un sistema eficaç de col·laboració amb els proveïdors. Indica els beneficis econòmics i de relacions que li pot produir a l’empresa la col·laboració amb proveïdors.


13


3 >> Les necessitats d’aprovisionament Per tal que la funció d’aprovisionament d’una empresa sigui eficient, cal donar resposta a quatre qüestions fonamentals: què comprar? Quan comprar? A qui comprar? I com comprar? La resposta a aquestes preguntes ha d’estar basada en les necessitats de l’empresa, de forma que cada una impliqui la presa de decisions estratègiques i operatives adequades per a la satisfacció de les necessitats descrites a la taula següent: Les necessitats d’aprovisionament Qüestió

Necessitats

Punts clau en la presa de decisions

Què comprar?

– Abastiment de productes i serveis per al funcionament normal de l’empresa.

– Quantitat de producte. – Qualitat dels productes.

Quan comprar?

– Rendibilitat de la funció d’aprovisionament. – Disposició de la quantitat de producte necessària en el moment precís.

– Periodicitat de les compres. – Sistemes d’emmagatzematge. – Quantitat de producte per cada compra.

A qui comprar?

– Garantia de qualitat de productes. – Garantia de lliurament en temps i forma. – Preu.

– Fonts d’informació sobre proveïdors. – Criteris de selecció de proveïdors.

Com comprar?

– Eficiència en els processos empresarials. – Finançament de les compres.

– Procés de compra. – Formes de pagament.

Per satisfer les esmentades necessitats, és necessari que el sistema d’informació de l’empresa permeti una comunicació fluida entre els diversos departaments implicats en la funció d’aprovisionament.

Casos pràctics

3

Necessitats d’informació en l’aprovisionament ·· Entre les diferents necessitats d’aprovisionament, existeixen una sèrie de necessitats d’informació externa. Quines són?

Solució ·· Les necessitats d’informació externa se centren en la resposta a dues qüestions: – Què comprar? És necessari sondejar el mercat per determinar el tipus de producte que s’ajusta a les necessitats de l’empresa. – A qui comprar? Existeixen nombroses fonts externes on trobar informació sobre els possibles proveïdors: publicacions, anàlisis de la competència, publicitat, associacions empresarials, etc.

Activitats proposades 7·· Analitza les necessitats d’aprovisionament i relaciona cada una de les seves quatre qüestions bàsiques amb els objectius de la funció d’aprovisionament.


14

4 >> El pla d’aprovisionament L’aprovisionament, juntament amb la resta de les funcions empresarials, s’ha de dur a terme de forma coherent i ordenada o, el que és el mateix, mitjançant el desenvolupament d’un pla específic. El pla d’aprovisionament és el document de treball escrit, ordenat i definit per a un període concret que té com a objectiu final l’elaboració i la implantació del programa de compres que respongui a les necessitats de l’empresa. Analitzant aquesta definició, es poden extraure les següents conclusions respecte del pla d’aprovisionament: – És un programa detallat d’accions que persegueixen uns objectius concrets. – Es realitza per a un període determinat, habitualment un any. – S’elabora a partir de l’estudi de les necessitats de l’empresa i de l’aplicació dels objectius estratègics. – Com tot pla, se n’ha de controlar la implementació i se n’han d’avaluar els resultats per tractar de millorar en el següent pla que es realitzi.

El disseny de les activitats logístiques de transport i emmagatzematge són punts bàsics d’un pla d’aprovisionament eficient.

Les fonts d’informació per realitzar el pla d’aprovisionament, com ja hem indicat, són les que contenen les necessitats de l’empresa o, el que és el mateix, la resta de plans de l’empresa: producció, recursos humans, màrqueting, etc. El pla d’aprovisionament ha de contenir el reflectit a continuació:

Anàlisi prèvia – Estimació dels objectius estratègics de l’empresa – Valoració del pla anterior d’aprovisionament – Estudi de la resta de plans de l’empresa per determinar les necessitats

Redacció del pla – Establiment d’objectius operatius a curt termini – Definició d’estratègies per determinar els sistemes d’aprovisionament, els criteris d’emmagatzematge i la gestió d’estocs

Posada en marxa – Desenvolupament del procés de compra – Aplicació dels models apropiats de gestió d’estocs – Utilització de les tecnologies de la informació i la comunicació

Valoració i control – Control del procés per verificar que s’ha realitzat d’acord amb el previst – Aplicació de paràmetres de qualitat per no cometre errors – Valoració econòmica dels resultats obtinguts Contingut del pla d’aprovisionament.


15


5 >> Les TIC en l’aprovisionament L’evolució de la gestió i l’avenç de la tecnologia permeten que l’aprovisionament sigui molt més eficient amb l’aplicació de les tecnologies de la informació i la comunicació (TIC). L’aprovisionament suposa el maneig d’una gran quantitat d’informació i la gestió de relacions permanents entre diferents empreses, de forma que requereix sistemes i aplicacions que siguin capaços de: – Determinar les necessitats d’aprovisionament de l’empresa. – Desenvolupar el control documental i istratiu del procés de compra. – Gestionar de forma eficient les relacions amb les empreses proveïdores. Les solucions que les tecnologies de la informació i la comunicació aporten per fer més eficient la funció d’aprovisionament se centren en dos aspectes diferents: – Gestió interna del procés. Existeixen eines informàtiques que utilitza l’empresa en la seva gestió interna que permeten realitzar de forma eficient les operacions següents: • Estimació de la demanda: quant vendrà l’empresa? • Càlcul de necessitats d’aprovisionament: quant i quan cal comprar? • Avaluació de proveïdors: quins proveïdors ofereixen les millors condicions? • Gestió d’estocs: quina mercaderia té l’empresa en poder seu i quin és el seu valor econòmic? • Gestió istrativa de les compres: quins són els documents que cal generar per realitzar les compres? Per a aquesta gestió interna del procés existeixen paquets informàtics específics que, connectats amb altres paquets (comptabilitat i facturació), permeten una gestió istrativa integral de l’aprovisionament de l’empresa. – Col·laboració directa i automàtica entre client i proveïdor. La utilització d’Internet per als negocis ha generat l’anomenat e-procurement, que consisteix en la utilització de la xarxa per aconseguir la integració dels processos de negocis entre compradors i venedors, amb els avantatges següents: • Identificació de nous proveïdors per a cada categoria de producte. • Realització del procés de compra complet a través d’Internet. • Intercanvi d’informació rellevant amb els proveïdors sobre l’evolució dels diferents mercats. • Disminució de costos de compra en evitar intercanvis de documentació i la participació d’intermediaris. • Disminució de costos d’emmagatzematge en estalviar temps en les transaccions i en l’enviament de les mercaderies. Per implementar un sistema e-procurement cal que les empreses implicades, tant els clients com els proveïdors, assumeixin un compromís de col·laboració lleial per a ambdues parts, ja que comparteixen una gran quantitat d’informació.

Aplicacions informàtiques de facturació i aprovisionament Pel que fa a l’aprovisionament, les aplicacions informàtiques de facturació i aprovisionament realitzen les funcions següents: – – – –

Càlcul de la demanda. Càlcul de l’estoc actual. Generació automàtica de comandes. Enviament de comandes mitjançant el correu electrònic. – Control de les comandes en marxa. – Fitxes de proveïdors.


16

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Indica les característiques més importants del concepte d’aprovisionament i descriu-ne un exemple de cada una. 2·· Diferencia entre la funció d’aprovisionament i la gestió de compres, indicant la relació que existeix entre aquestes dues funcions empresarials.

3·· Quina relació té la gestió d’estocs amb la funció d’aprovisionament? 4·· A la unitat s’han descrit nou objectius per a la funció d’aprovisionament. Indica quins són, des del teu punt de vista, els quatre més importants. Justifica la teva resposta. 5·· Defineix aprovisionament esporàdic i aprovisionament sincronitzat, indicant les diferències més importants entre aquests dos tipus d’aprovisionament. 6·· Dibuixa un esquema que contingui, de forma gràfica, les relacions que existeixen entre el departament d’aprovisionament i la resta de departaments de l’empresa.

7·· La implementació de qualitat en els processos de compres produeix a l’empresa beneficis econòmics i tècnics. Identifica’ls, justificant la teva resposta.

8·· Descriu la importància que té l’aprovisionament en l’assoliment de la bona qualitat dels productes fabricats per una empresa. 9·· Indica la relació que existeix entre les necessitats d’aprovisionament d’una empresa i el corresponent contingut del pla d’aprovisionament.

10·· A la unitat s’indiquen els avantatges de l’e-procurement. Analitza’ls i indica els inconvenients que pot generar l’aplicació d’aquest sistema de relació amb els proveïdors.

.: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa que dedica la seva activitat a la fabricació de productes electrònics per a l’automòbil vol contractar un treballador per tal que dugui a terme la funció d’aprovisionament. Per determinar el perfil del lloc de treball, cal resoldre les qüestions següents: a) Quins objectius ha d’aconseguir? b) Quins criteris haurà d’aplicar per realitzar les seves funcions? c) Com s’ha de relacionar amb la resta de les funcions de compra i venda de l’empresa? d) Quins són els aspectes econòmics més importants que caldrà tenir en compte?

2·· Al mercat existeixen una gran quantitat d’aplicacions per desenvolupar totalment la gestió comercial de l’empresa i, per tant, l’aprovisionament com a part d’aquesta gestió. Entra a la pàgina http://tienda.sage.es d’Internet. A l’apartat Programas, que es troba a la part inferior, clica a Facturación i, a continuació, accedeix a la informació sobre la versió FacturaPlusElite. Analitza la fitxa i descriu les funcions que desenvolupa per gestionar l’aprovisionament.


17


Cas final

4

Realització del pla d’aprovisionament ·· L’empresa de fabricació de productes de neteja Fabrilga, SA, ha de confeccionar un nou pla d’aprovisionament per al pròxim exercici econòmic. L’elaboració del pla requereix el desenvolupament d’una sèrie de tasques i l’obtenció d’informació de fonts concretes. Indica les tasques que cal desenvolupar per realitzar el pla d’aprovisionament i les fonts per obtenir la informació necessària.

Solució ·· Per desenvolupar un pla d’aprovisionament, cal seguir el procés que respon a la següent seqüència de preguntes: quina és la situació actual? Com és la situació a la qual es vol arribar? I què cal fer per aconseguir-ho? Quina és la situació actual? Cal analitzar la situació actual per determinar el punt de partida del pla. Per fer-ho, cal obtenir informació sobre les necessitats d’aprovisionament de l’empresa, els objectius estratègics i la forma de fer les coses, consultant les fonts següents: – Pla estratègic de l’empresa, per conèixer els objectius estratègics. – Pla del període anterior, per detectar els possibles errors comesos i desenvolupar potencials millores. – Plans departamentals de l’empresa, per conèixer les necessitats de cada un dels departaments. Com és la situació a la qual es vol arribar? L’objectiu és aconseguir un aprovisionament eficient que minimitzi els costos de comanda i emmagatzematge, posant a disposició de l’empresa els productes i serveis necessaris, en les quantitats i els moments precisos. Per desenvolupar aquesta part del pla, cal consultar les següents fonts d’informació: – Pla d’aprovisionament del període anterior, per tal de determinar els materials que són necessaris en cada moment. – Comptabilitat de l’empresa, per determinar els costos de comanda i emmagatzematge. – Fonts d’informació sobre proveïdors, per determinar les condicions de compra. – Pla de logística, per conèixer la distribució dels magatzems i la seva capacitat. Què cal fer per aconseguir-ho? Les accions que cal desenvolupar per aconseguir-ho estan centrades bàsicament en actuacions sobre els estocs i el procés de venda. La informació necessària per fer-ho es troba en les fonts següents: – Pla d’aprovisionament corresponent al període anterior. – Base de dades de compres de l’empresa, on es troben tots els processos de compra que s’han realitzat en els últims temps. – Documentació del magatzem i comptabilitat de l’empresa, per conèixer tot el relatiu als estocs de productes que té l’empresa.


18

Idees clau

Concepte

Procediment eficient que aconsegueix que l’empresa disposi de tots els productes i serveis que necessita Identificació de necessitats Selecció de fonts

Etapes

Gestió de compres Gestió d’estocs Avaluació i control

Criteris de funcionament

Tècnic Econòmic i financer Esporàdic

Tipus

Sincronitzat amb la producció Manteniment d’estoc de seguretat

APROVISIONAMENT

Funció desenvolupada de forma global i amb la implicació de tots els departaments de l’empresa Centralitzada

Formes de gestió

Descentralitzada Matricial Econòmica

Importància per a l’empresa

En les relacions Tècnica Què comprar?

Necessitats que cobreix

Quan comprar? A qui comprar? Com comprar?

Es desenvolupa d’acord amb un pla concret Gestió interna

Aplicació de TIC Col·laboració entre client i proveïdor



REVISTA ISTRATIVA

Nou merc@t electrònic especi@litz@t en l@ gestió de l’@provision@ment egons es desprèn de l’últim “Informe sobre comerç electrònic a Espanya a través d’entitats de mitjans de pagament”, corresponent al 1r trimestre de 2010, publicat per la CMT (Comissió del Mercat de les Telecomunicacions), el volum de negoci generat a Internet és de 1 669,9 milions d’euros, xifra que suposa un 34,8% més que en el mateix trimestre de l’any 2009.

S

D’aquest total d’operacions comercials realitzades a Espanya, 715,2 milions d’euros pertanyen a operacions realitzades dins del territori nacional. És factible pressuposar que aquestes xifres són bastant més elevades, ja que l’informe només engloba les operacions comercials amb pagament formalitzat a través d’una entitat bancària, mitjançant targeta de crèdit, de dèbit o transferència. Per tant, omet la resta d’operacions pagades amb altres mitjans de pagament, com ara contra reemborsaments o xecs, o bé simplement les que no es van abonar directament a través de la pàgina web. El que aquestes xifres sí que reflecteixen clarament és que l’empresa espanyola està apostant fortament pel comerç electrònic,

que s’ha convertit en el vehicle per evadir, o com a mínim disminuir, els efectes de la crisi actual que pateix el teixit empresarial de forma generalitzada. En aquest sentit, el comerç i la indústria estan generant negoci des de les seves pròpies pàgines web. Però també estan cobrant una especial importància els mercats electrònics, també coneguts com a e-marketplaces (per la seva terminologia en anglès), que desenvolupen un paper similar als centres de negocis o centres comercials físics. Un d’aquests mercats electrònics, que ha començat a operar a Espanya aquest any, és: www.proveedoresdeespaña.com Aquest mercat electrònic es dirigeix al comerç entre empreses i està obert a qualsevol sector comercial o industrial. La seva característica principal, i que la diferencia de la resta de pàgines web dedicades al comerç electrònic entre empreses, és que està enfocat a la gestió de compres.

Font: www.bureaudeprensa.com

Activitats Després de llegir l’article, respon les preguntes següents:

1·· Des del teu punt de vista, quines raons existeixen per tal que el comerç per Internet hagi augmentat considerablement en els últims anys?

2·· Quina relació existeix entre els mercats virtuals (e-marketplaces) i l’aplicació del sistema de relacions e-procurement?

M10_GLC_IOC_unitat02_p020-047 27/05/14 15:09 Página 20

u

n

i

t

a

2

t

Gestió d’estocs SUMARI n

Estocs: concepte i tipus

n

Gestió d’estocs: procés i mètodes

n

Ruptura d’estocs

n

Millora de la gestió d’estocs

OBJECTIUS ·· Obtenir previsions d’aprovisionament i demanda per períodes. ·· Analitzar les necessitats d’estocs d’una empresa. ·· Determinar la capacitat òptima del lot econòmic de comanda. ·· Valorar la importància d’una gestió d’estocs eficient.


21

Unitat 2 - Gestió d’estocs

1 >> Els estocs Per tal que el funcionament de les empreses sigui eficient, és necessari realitzar una gestió adequada dels productes adquirits. Aquesta tasca es denomina gestió d’estocs.

1.1 > Concepte d’estoc L’anàlisi de la gestió d’estocs comença amb la seva definició i l’enunciat de les seves funcions. Es denomina estoc d’una empresa les mercaderies de què disposa, acumulades en un lloc determinat, en trànsit o immerses en el procés de producció, i que tenen com a objectiu la seva aplicació empresarial en processos industrials o comercials. Aquestes són les funcions de l’estoc: – Aproximació de la mercaderia necessària per a l’activitat empresarial. – Compensació de les diferències entre les previsions de vendes i les vendes reals d’una empresa. – Control de part del valor de l’immobilitzat de l’empresa. En el terme estoc s’inclou una gran diversitat de productes que es poden agrupar en diferents conceptes, determinant el que es coneix com a composició dels estocs, que s’indica al quadre següent: Composició dels estocs Denominació

Descripció

Matèries primeres

Mercaderies no processades que serveixen per a la fabricació i que es troben al magatzem a l’espera de ser usades en el procés de producció.

Productes en curs

Productes que es troben a l’espera de ser integrats a la següent fase d’un procés de fabricació; els que no es destinen a la venda mentre no se’n completa la fabricació.

Productes acabats

Existències als magatzems a l’espera de ser venudes.

Béns d’equip

La maquinària i els equips usats per desenvolupar el procés de producció, així com tots els components i recanvis.

Materials auxiliars

Productes necessaris per a les activitats de producció, però que no arriben a formar part del producte final.

Productes defectuosos i obsolets

Els que tenen alguna tara de fabricació o s’han quedat desfasats per mantenir-se molt temps sense vendre’s.

Envasos i embalatges

Tots els elements destinats a contenir els productes, tant en la comercialització com en el transport i l’emmagatzematge.

Residus

Productes de residu generats en les activitats de producció o consum.


22 1.2 > Tipus d’estocs Per poder analitzar els estocs d’una empresa de forma coherent, cal classificar-los en funció de diferents criteris: Classificació dels estocs Criteri Durada: temps de vida útil de la mercaderia

Aplicació: utilitat que tenen les mercaderies per a l’empresa

Funció: paper que compleixen a l’empresa

Gestió: incidència en la gestió de les existències

Valor: valor econòmic que representen en relació amb l’estoc total

Tipus

Descripció

Perible

Es deterioren amb el pas del temps.

No perible

Gairebé no es veuen afectats pel pas del temps.

Amb data de caducitat

No es poden vendre després d’una data concreta.

Comercial

Productes que formen l’assortiment de l’empresa o, el que és el mateix, oferta comercial de l’empresa als seus clients. En els establiments d’autoservei es coneix com a estoc de presentació.

Industrial

Productes que s’incorporen al procés productiu.

De cicle

També denominats normals, cobreixen la demanda habitual a l’empresa.

De seguretat

Tenen la funció d’evitar ruptures d’estoc.

D’especulació

S’aprofiten preus baixos per comprar més de l’habitual.

D’anticipació

Dedicats a servir possibles vendes estacionals o especials.

En trànsit

Són totes les mercaderies immerses en els diferents canals de producció i/o comercialització. Així, hi ha mercaderies en ruta (en el transport), en embalatge (en el procés de sortida), en curs (en el procés de fabricació), etc.

Mort

Inclou totes les mercaderies que ja no tenen cap ús per a l’empresa, llevat la seva possible venda com a material de residu (ferralla, etc.).

Adormit

La part de les mercaderies que no s’ha utilitzat en molt temps. Aquest tipus d’estocs indica de forma evident nivells d’existències excessius.

Reutilitzable

Mercaderies rebutjades que poden ser reutilitzades completament o parcialment.

Operatiu

Els reaprovisionaments de mercaderies que s’utilitzen habitualment.

Físic

Quantitat de producte disponible, al magatzem, en un moment donat.

Net

Estoc físic menys les comandes no servides a clients.

Disponible

Estoc net més les comandes no rebudes dels proveïdors.

Sistema ABC

– Grup A: poques unitats (20%) que tenen molt valor econòmic (80%). – Grup B: percentatge mitjà respecte de les unitats físiques (40%) i respecte del valor (25%). – Grup C: moltes unitats físiques (40%) que representen poc valor econòmic (5%).


23


Des d’un punt de vista econòmic i funcional, la classificació segons el sistema ABC és molt útil, ja que indica el nivell de control que s’ha d’exercir sobre els diferents grups de productes: – El grup A s’ha de controlar amb molta cura i de forma permanent, ja que actuant sobre aquest grup s’aconsegueix controlar la major part del valor del magatzem amb poques operacions. – El grup B mereix un control mitjà. Sumant el control del grup A al d’aquest grup B es controla gairebé la totalitat del valor econòmic del magatzem. – El grup C necessita controls simples i aleatoris, ja que cal intervenir sobre grans quantitats de producte que representen poc valor.

Casos pràctics

1

Aplicació del sistema ABC ·· JPAC té, en un dels magatzems, els següents estocs valorats: Producte Unitats Valor

JWE

JXI

JYO

JZU

50

400

100

30

15 000 €

1 000 €

3 000 €

12 000 €

Determina les mercaderies sobre les quals cal exercir major control al magatzem segons el sistema ABC.

Solució ·· Per aplicar el sistema ABC sobre la valoració dels estocs, en primer lloc es determinen els valors relatius dels diferents estocs respecte del valor total del magatzem:

Producte

Unitats

% unitats

Valor

% sobre valor

JWE

50

8,62

15 000 €

48,39

JXI

400

68,96

1 000 €

3,23

JYO

100

17,24

3 000 €

9,68

JZU

30

5,18

12 000 €

38,70

TOTALS

580

100

31 000 €

100

Un cop determinats els valors relatius, es qualifiquen els productes: JWE i JZU són productes tipus A, ja que tenen poc valor relatiu a les unitats (8,62% i 5,18%, respectivament) i un alt valor relatiu en la valoració econòmica (48,39% i 38,70%, respectivament). Per últim, s’elegeixen els productes tipus A ja que, d’aquesta forma, controlant menys del 14% de les unitats controlem gairebé el 90% del valor del magatzem.


24

Casos pràctics

2

Identificació i classificació d’estocs ·· L’empresa JPAC té, en un dels magatzems, les mercaderies següents: – Caixes per embalar lots de productes i protegir-los durant el transport. – Armaris ja venuts i que estan en el procés de ser enviats als compradors. – Planxes de metall que s’utilitzen per fer els armaris. – Eines diverses per a la producció d’armaris. – Escapçadures de metall procedents de la fabricació d’armaris. a) Identifica els estocs de l’empresa i la seva composició. b) Classifica els diferents estocs segons els criteris d’aplicació i funció.

Solució ·· La resposta de cada apartat és la següent: a) Analitzem cada un dels materials: – Caixes per embalar: formen part de l’estoc; es consideren envasos i embalatges. – Armaris venuts: no formen part de l’estoc pròpiament dit de l’empresa, ja que no li pertanyen per haver estat venuts. – Planxes de metall: formen part de l’estoc; es poden considerar matèries primeres. – Eines: formen part de l’estoc; es consideren béns d’equip. – Escapçadures: formen part de l’estoc; són residus. b) La classificació segons els criteris d’aplicació i funció és la següent: – – – –

Caixes per embalar: per aplicació es consideren industrials i per funció són de cicle. Planxes de metall: per aplicació es consideren industrials i per funció poden ser de cicle i en trànsit. Eines: per aplicació es consideren industrials i per funció són de cicle. Escapçadures: en cas que es venguin serien d’aplicació comercial i, per funció, d’estoc mort.

Casos pràctics

3

Diferenciació dels estocs segons la incidència en les existències ·· L’empresa Papelcosa, dedicada a la comercialització de material d’oficina, té la següent situació pel que fa al seu producte cartutxos d’impressió làser PIL-345: ha demanat als seus proveïdors 200 unitats que encara no ha rebut, al magatzem en té 50 unitats i té 150 unitats pendents de servir als clients. Determina els estocs físic, net i disponible.

Solució ·· Per determinar els estocs que es demanen, analitzem cada un dels materials: – L’estoc físic és la quantitat de producte disponible al magatzem en un moment donat: 50 unitats. – El net és la quantitat real d’estoc de l’empresa, de forma que del físic cal descomptar-ne el venut i no servit: 50 – 150 = –100. – Per calcular el disponible, a l’estoc net se li suma el ja comprat i no rebut: −100 + 200 = 100


25


2 >> Necessitat de gestionar els estocs La gestió d’estocs té com a objectiu determinar les quantitats de productes que ha de tenir l’empresa en cada moment, de forma que es compleixi el principi logístic bàsic: disposar en cada moment dels materials necessaris amb el menor cost possible. Per tant, la necessitat de gestionar els estocs de forma programada naix de la conveniència de coordinar de forma eficient els serveis a clients, les necessitats de producció i les comandes als proveïdors. Així, la gestió d’estocs ha de dotar l’empresa d’una flexibilitat en els nivells d’existències que li permeti produir i/o adquirir productes a ritmes diferents dels de les vendes, per tal que pugui servir a temps tant les comandes previstes com les imprevistes. Per això, cal determinar un sistema que equilibri els costos de possessió de les mercaderies amb la satisfacció de les necessitats de producció i comercialització de l’empresa. La consecució d’aquest equilibri determinarà la rendibilitat que la gestió d’estocs és capaç d’obtenir de la inversió realitzada en la pròpia gestió. Per aconseguir aquest objectiu de rendibilitat, cal combinar dos conceptes: el marge comercial i l’índex de rotació dels estocs.

Costos de possessió d’estocs Es denominen d’aquesta manera tots els costos en què ha d’incórrer l’empresa per conservar els seus estocs. Els més importants són els següents: – istratius: despeses de personal istratiu, sistemes informàtics, material istratiu, etc. – Operatius: despeses de personal del magatzem, equips d’emmagatzematge, assegurances dels riscos de les mercaderies, etc. – D’espai: lloguers, amortitzacions, assegurances, impostos i subministraments dels espais d’emmagatzematge. – Econòmics: pèrdues i deterioraments de la mercaderia. – Financers: cost del capital invertit en emmagatzematge.

2.1 > La rotació dels estocs S’entén per marge comercial la diferència que existeix entre el cost de possessió de les mercaderies i els beneficis que s’obtenen d’aquesta possessió en la comercialització del producte.

Exemples Càlcul del marge comercial Una empresa adquireix un lot de productes per 200 €. Els costos de possessió de l’esmentat lot de productes ascendeixen a 50 €. Les mercaderies es venen per 320 €, sense comptar els impostos. Per determinar el marge comercial es resten, al preu final de venda sense impostos, el preu d’adquisició del producte i els costos de possessió: 320 − 200 − 50 = 70 €. Per tant, el marge comercial d’aquesta operació és de 70 €.

Per augmentar el marge comercial, és necessari disminuir els costos de possessió; per tant, s’hauran de prendre decisions que redueixin aquests costos. La millor forma de disminuir els costos de possessió és disminuir la possessió el màxim possible o, el que és el mateix, emmagatzemar el mínim de productes durant el mínim de temps possible; és a dir, que les mercaderies es reposin permanentment al magatzem. El número de vegades que un producte es reposa al magatzem, recuperant la inversió realitzada i obtenint el marge comercial, en un període determinat de temps, es denomina índex de rotació dels estocs.


26

Exemples Càlcul de l’índex de rotació Durant un any surten del magatzem 120 000 unitats de producte, amb un estoc mitjà al magatzem de 4 000 unitats. Per calcular l’índex de rotació, es divideix el número d’unitats del producte entre l’estoc mitjà: 120 000 = 30 vegades s’ha reposat la mercaderia al magatzem 4 000

Mètodes de càlcul de l’índex de rotació A més del mètode que s’ha exemplificat, basat en les sortides, existeixen altres dos mètodes de càlcul de l’índex de rotació en funció de les dades disponibles. Així, també es pot calcular basant-se en les entrades al magatzem o realitzant un recompte de les unitats físiques al propi magatzem en diferents moments.

D’aquesta forma, el benefici que s’obtingui en la gestió dels estocs és el número de vegades que s’aconsegueix el marge comercial: Benefici = Marge comercial · Índex de rotació Per tant, sembla que l’ideal és augmentar l’índex de rotació d’estocs mantenint el marge comercial. Els avantatges i els inconvenients de mantenir un índex de rotació d’estocs alt són els següents: Avantatges

Inconvenients

– Menor inversió en la gestió dels estocs, fet que allibera recursos per a altres activitats de l’empresa. – Optimització dels costos de possessió. – Menor risc de quedar-se amb productes obsolets, ja que gairebé no hi ha emmagatzematge.

– Augment del risc de disminuir el nivell de servei als clients en comandes imprevistes. – Augment de les operacions de compra i, per tant, augment dels costos de gestió de compres.

Per tal que la gestió d’estocs tendeixi a augmentar l’índex de rotació, que s’ha demostrat que té més avantatges que inconvenients, cal que es coordinin totalment tres funcions bàsiques de l’empresa: la gestió de compres (només es compra el necessari), la gestió d’estocs (s’emmagatzema el mínim temps possible) i la comercialització (es ven ràpidament tot el que es compra o fabrica).

Activitats proposades 1·· Una empresa compra durant un any 200 000 unitats de producte pagant-ne 400 000 €, i ven aquestes mateixes unitats de producte en el mateix període per 700 000 €. Si els costos de possessió de les 200 000 unitats han ascendit a 20 000 € i l’estoc mitjà del magatzem al llarg de l’any es xifra en 5 000 unitats, calcula: a) El marge comercial

b) L’índex de rotació d’estocs

c) El benefici del període

2·· Partint del cas de l’activitat 1, s’introdueixen les modificacions següents: costos de possessió de 40 000 € i estoc mitjà de 15 000 unitats. Calcula els mateixos conceptes que en l’activitat 1.

3·· Compara els resultats de les dues activitats anteriors, identificant i explicant les causes que fan que el benefici es modifiqui.


27


3 >> Com gestionar els estocs La gestió dels estocs d’una empresa és un procés circular que té com a objectiu fonamental establir l’equilibri entre el cost dels estocs i el nivell de servei d’atenció al client.

1 Previsió de la demanda

2 Anàlisi d’estocs

5 Entrada d’estocs

3 Sortida d’estocs

4 Reposició d’estocs

Procés circular de gestió eficient d’estocs.

Com es pot veure al gràfic, la gestió d’estocs comença amb la previsió de la demanda, ja que a partir de les dades de previsió de vendes s’analitza la composició de l’estoc necessari per servir aquestes vendes. Quan es produeix la venda, les mercaderies surten del magatzem; per tant, és necessari tornar a actualitzar el nivell d’estocs per mitjà de la reposició. La reposició es fa comprant les quantitats necessàries per tornar a l’estat d’equilibri, així que cal fer la previsió de compres, que està directament relacionada amb la de vendes, i executar-la per tal que la mercaderia entri i es tanqui el cercle. Per tant, les funcions bàsiques que cal desenvolupar per dur a bon terme la gestió dels estocs són: – Previsió de la demanda: realitzada pel departament comercial de l’empresa, consisteix en determinar amb la major exactitud possible el volum de vendes de l’empresa, per a cada producte, en un determinat període de temps. Per tant, també és útil per determinar les compres. – Anàlisi de l’estoc: determina la quantitat mínima, òptima i màxima de mercaderia que ha de contenir el magatzem en cada moment. – Reposició de l’estoc: el desenvolupament d’aquesta funció indica el moment en què s’han de realitzar les compres i la quantitat de producte que cal adquirir per tal que la gestió d’estocs sigui eficient.


28 3.1 > La previsió de la demanda La primera fase del procés de gestió d’estocs consisteix en preveure la demanda futura. Per això, existeixen diversos mètodes que s’utilitzaran en funció del següent:

Estimació de la demanda És l’alternativa que s’utilitza per determinar la possible quantitat de producte demandat en un període futur. S’utilitzen diferents models per als mercats de consum (es calcula el número possible de consumidors i el que podrien consumir) i per als mercats industrials (es pregunta directament als interessats per la possibilitat d’adquirir el producte).

– El termini de la previsió de la demanda: curt, mitjà o llarg. – La disponibilitat de dades històriques fiables (dades de vendes ja realitzades en els períodes anteriors al qual es pretén predir). – L’exactitud exigida en la previsió, que dependrà del tipus de producte, del mercat i de l’estratègia comercial de l’empresa. – En els casos en què no es puguin utilitzar dades històriques de vendes, ja sigui perquè es tracti d’un producte nou o bé per la falta de rigor de les dades, es pot estimar la demanda. En qualsevol cas, i abans de descriure els diferents mètodes de previsió, és necessari tenir en compte que: – Cap mètode de previsió és perfecte, ja que és impossible determinar els esdeveniments futurs. – L’exactitud de la previsió depèn del rigor i l’objectivitat de les dades. – La previsió de la demanda té com a objectiu fonamental reduir la incertesa i, per tant, el risc en la presa de les decisions logístiques i comercials. – En molts casos, és més important identificar els factors que fan variar la demanda que quantificar-ne la possible variació. – Les dades obtingudes en les previsions han de servir com a base per a la presa de decisions estratègiques de l’empresa, decisions que influeixen directament en la gestió d’estocs. Per calcular la previsió de la demanda existeixen diferents mètodes, entre els quals destaquen els següents: – Subjectius (qualitatius): es basen en opinions i judicis d’experts en la matèria. Poden ser quantificats. Se solen utilitzar per al llarg termini o bé per estimar la demanda de nous productes dels quals no tenim dades històriques. La major utilitat rau en el fet que són capaços d’identificar les tendències del mercat, i el seu principal problema és la subjectivitat, ja que no es basa en dades numèriques. – Objectius (quantitatius): les previsions es realitzen a partir de sèries cronològiques de dades. S’utilitzen quan les dades de què es disposa sobre el mercat són suficientment fiables. La seva major utilitat és la possibilitat de quantificar amb certa exactitud la demanda futura, o bé determinar les causes que produeixen les variacions. Al seu torn, poden ser de dos tipus: • No causals: es realitzen previsions de la demanda futura sense analitzar les causes de les seves possibles variacions. • Causals: s’expliquen els factors que més poden incidir en les variacions de la demanda futura. Per a la gestió d’estocs, els mètodes idonis són els mètodes objectius no causals, principalment els mètodes ingenu, de les mitjanes simples i de les mitjanes mòbils.


29


Mètode ingenu Aquest mètode consisteix en aplicar el percentatge de variació del període anterior al període futur, de forma que se suposa que la tendència de les vendes es manté constant en el temps. És un mètode molt senzill de calcular però poc rigorós, ja que només té en compte les variacions de l’últim període. Si prenem P com el volum de vendes de cada període, la fórmula de càlcul és: Pn+1 =

Pn · Pn Pn−1

Mètode de les mitjanes simples Aquest mètode usa tots els valors de la sèrie cronològica per calcular la seva mitjana aritmètica com a previsió per al període següent. D’aquesta forma, se suposa que les variacions d’un període estan condicionades per les variacions que van tenir lloc en els períodes anteriors. El problema rau en el fet que s’atorga la mateixa importància a les variacions produïdes en tots els períodes sense tenir en compte la seva proximitat al moment real. Si prenem P com el volum de vendes de cada període, la fórmula de càlcul és: Pn+1 =

P1 + P2 + ... + Pn n

Mètode de les mitjanes mòbils Per resoldre el problema d’atorgar la mateixa importància a totes les variacions entre períodes sense tenir en compte l’antiguitat de les dades, es pot aplicar el mètode de mitjanes mòbils. En aquest mètode, es prenen tots els valors de la sèrie cronològica de tants en tants, de forma que s’indica el rang de la mitjana mòbil. Per exemple, els valors presos de tres en tres indiquen una mitjana mòbil de rang tres. Amb el resultat de les mitjanes obtingudes amb els valors segons el grau, es fa una nova sèrie, i la previsió s’obté d’aquesta nova sèrie. El càlcul de les mitjanes mòbils indica la tendència que ha seguit la sèrie de dades al llarg del temps, de forma que el resultat respon a la tendència de tota la sèrie de dades. La fórmula de càlcul per a la mitjana mòbil de rang tres dels tres primers valors d’una sèrie és: MM4 =

P1 + P2 + P3 3

Descomposició de sèries cronològiques Aquest mètode, que pren com a partida el càlcul de les mitjanes mòbils, inclou la possible estacionalitat de la demanda i les variacions que es produeixen en les diferents etapes del cicle econòmic.


30

Casos pràctics

4

Previsió de la demanda ·· L’empresa JPAC ha venut durant els sis últims anys les següents quantitats del seu producte JWE: 500, 550, 560, 600, 500 i 430. Determina la previsió de la demanda per al 7è període mitjançant els mètodes ingenu, de mitjanes simples i de mitjanes mòbils de rang quatre.

Solució ·· La previsió de la demanda mitjançant cada mètode seria la següent: Mètode ingenu Es calcula el percentatge de variació entre els valors del període n i el període n − 1 i es multiplica pel valor del període n: Pn+1 =

Pn Pn−1

· Pn =

430 500

· 430 = 370

Mètode de les mitjanes simples La previsió és igual a la mitjana aritmètica de totes les dades de tota la sèrie: Pn+1 =

P1 + P2 + ... + Pn n

=

500 + 550 + 560 + 600 + 500 + 430 6

= 523

Mètode de les mitjanes mòbils Es calculen les mitjanes mòbils de tota la distribució prenent la mitjana simple de les dades dels períodes presos de quatre en quatre. La previsió de la mitjana mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, període 7) surt de la taula següent:

Període

Sèrie original

1

500

2

550

3

560

Sèrie mitjanes mòbils (MM)

MM4 = MM5 =

4

600

552,5

5

500

552,5

6

430

522,5

Previsió

Càlcul de les mitjanes mòbils i previsió

543

MM6 = Pn +1 =

P1 + P2 + P3 + P4 4 P1 + P2 + P3 + P4 4 P1 + P2 + P3 + P4 4

=

500 + 550 + 560 + 600 = 552,5 4

=

550 + 560 + 600 + 500 = 552,5 4

=

560 + 600 + 500 + 430 = 522,5 4

MM4 + MM5 + MM6 3

=

552,5 + 552,5 + 522,5 = 543 3

Les diferències en els resultats es deuen al contingut dels diferents mètodes. Així, en el cas del mètode ingenu, la previsió és més pessimista, ja que la variació de l’últim període ha estat molt negativa, mentre que en els altres dos mètodes la previsió de vendes és més alta perquè al llarg de la sèrie la majoria de les variacions són positives.


31


3.2 > Anàlisi de l’estoc L’anàlisi de l’estoc parteix de l’observació del comportament que presenten els estocs d’una empresa. El comportament més habitual és el cíclic, que es pot representar gràficament de la forma següent: 1 Comportament cíclic de l’estoc 2 Nivell de l’estoc mínim 3 Nivell de l’estoc màxim

Estocs

4 Estoc de seguretat

3

1

2 4 0,0

Temps 5

Representació gràfica del comportament cíclic dels estocs al llarg del seu procés de gestió.

– Comportament cíclic de l’estoc: degut a la reposició que es realitza cada determinat temps per mantenir l’estoc entre els seus límits màxim i mínim. – Estoc mínim: quantitat mínima de mercaderia necessària per poder servir les comandes dels clients i no quedar desabastit. El desabastiment genera greus problemes, ja que no es poden satisfer les necessitats dels clients. – Estoc màxim: quantitat màxima de cada producte que és convenient emmagatzemar per mantenir un servei d’atenció al client de total qualitat al menor cost possible. A grans trets, podem dir que aquest estoc té els límits següents: • Físic: la mida del magatzem. • Financer: la disponibilitat financera de l’empresa. • Econòmic: el cost d’emmagatzematge. – Estoc de seguretat: quantitat de producte determinada per tal que l’empresa no quedi desabastida en un moment donat. Per tant, es pot dir que l’estoc de seguretat és la quantitat de producte que cal tenir emmagatzemada com a garantia de manteniment de l’estoc mínim en la pitjor de les situacions previstes. – Ruptura d’estoc: anomenem així la situació que es presenta quan es produeix l’esgotament sobtat d’un actiu o una matèria primera que s’havia d’utilitzar amb normalitat en el procés productiu d’un bé o de la prestació d’un servei. A grans trets, podem afirmar que el desencadenant de la ruptura d’estoc sol ser la insuficiència de l’estoc de seguretat, i la conseqüència immediata és el desabastiment i, per tant, la disminució del nivell de servei al client.

5 Ruptura d’estoc


32 L’anàlisi de l’estoc es realitza a través dels càlculs necessaris per determinar cada un dels estocs: – L’estoc mínim representa la quantitat de producte necessària per satisfer les comandes rebudes mentre arriben les mercaderies de les comandes emeses. En el cas d’una gestió eficient just a temps, l’estoc mínim tendeix a ser zero. – L’estoc de seguretat representa l’estoc mínim necessari per satisfer els clients, tenint en compte possibles retards en les entrades de producte. Es calcula multiplicant la demanda diària (Dd) pel número de dies de retard observats en els lliuraments de proveïdors (que és la diferència entre els dies en què estava previst realitzar l’aprovisionament [d] i els dies en què es realitza l’aprovisionament en la realitat [dr]): ss = Dd · (dr − d) – L’estoc màxim representa la quantitat màxima de producte que cal mantenir emmagatzemat per assegurar el màxim nivell de servei al client amb el mínim cost possible. Per calcular-lo, es tenen en compte la demanda diària, els terminis de lliurament i revisió, el nivell de servei al client i el cost d’emmagatzematge. En l’anàlisi d’estocs existeix un altre concepte que cal tenir en compte: l’estoc mitjà. Es defineix com la mitjana de la quantitat de mercaderia que entra en cada període (Q) més l’estoc de seguretat (ss). Suposant que totes les entrades són de la mateixa quantia, es calcula: Estoc mitjà =

Q + ss 2

3.3 > Manteniment d’estocs El manteniment d’estocs s’entén com una part més de la seva anàlisi que té com a finalitat determinar el número d’unitats que cal comprar per mantenir els nivells d’estoc previstos sota condicions de cost eficient. Per analitzar el manteniment d’estocs, s’aplica el model de Wilson, que parteix de les premisses següents: – La demanda prevista és cíclica i regular: es venen les mateixes quantitats en els mateixos períodes. – Els preus de compra es mantenen fixos durant el període d’anàlisi. – El termini d’aprovisionament (lliurament de la mercaderia des que es fa la comanda) és conegut. – No hi ha restriccions físiques o econòmiques per dur a terme l’aprovisionament.


33


En aquest model es determinen en primer lloc els costos que afecten les quantitats de producte que és necessari demanar: Costos de manteniment d’estocs. Model de Wilson Cost

Descripció

Fórmula de càlcul

Notació de les fórmules

Adquisició

Preu del producte que cal adquirir.

Ca = D · P

D = Volum de la demanda

Comanda

Despeses que cal realitzar per emetre les comandes del període.

= E ·

D Q

Emmagatzematge

Cost del manteniment de les mercaderies al magatzem des que entren fins que surten.

Cl = A ·

Q 2

Financer

També anomenat cost d’oportunitat, representa el benefici que podria obtenir l’empresa en el cas d’invertir els diners dels estocs al tipus d’interès del mercat.

Cf =

Ca = Cost d’adquisició P = Preu d’unitat de producte = Cost de comanda E = Despeses d’emetre una comanda Q = Quantitat de producte per comanda Cl = Cost d’emmagatzematge

P·Q ·i 2

A = Despeses per mantenir una unitat de producte al magatzem Cf = Cost financer i = Tipus d’interès

A partir de l’anàlisi d’aquests costos i de la previsió de la demanda sorgeix el gràfic següent:

n = Número de dies que dura el període

1 Nivell de l’estoc màxim Estocs

2 Nivell de l’estoc mínim 1

3 Quantitat econòmica de comanda (Q ) 4 Termini de lliurament de comanda

3 5

2 4

Temps

0,0 Representació gràfica de la gestió d’entrades d’estocs.

Del gràfic anterior s’obtenen les fórmules que permeten gestionar el manteniment de l’estoc: – Quantitat econòmica de comanda (lot econòmic): el número d’unitats que cal adquirir en cada una de les comandes, suposant que aquestes quantitats siguin constants. Es calcula amb la fórmula: Qp =

2⋅ D ⋅ E A

– Punt de comanda: indica el número d’unitats que ha de tenir el magatzem per realitzar una comanda; és a dir, proporciona informació sobre el moment de realitzar la comanda per rebre la mercaderia. Es calcula tenint en compte les sortides previstes en el període (D), la durada del període (n), el termini de lliurament de les mercaderies (d) i l’estoc de seguretat (ss), mitjançant les fórmules següents: PP =

D d + ss n

PP = Dd · d + ss

5 Punt de comanda


34 L’aplicació del model de Wilson també permet calcular altres valors importants per a la gestió dels estocs de l’empresa. Els més importants d’aquests valors són: – Demanda diària: quantitat mitjana que surt del magatzem segons el número de dies que dura el període. Es calcula dividint la demanda total (D) entre el número de dies que dura el període. – Temps de reaprovisionament: el temps que transcorre entre dues entrades consecutives de mercaderia al magatzem. Es calcula dividint la quantitat econòmica de comanda (Qp) entre la demanda diària. – Número de rotacions: número de vegades que cal reposar un article al magatzem durant un determinat període de temps. Es calcula dividint la demanda total del període (D) entre el lot econòmic (Qp). Per finalitzar l’anàlisi del model de Wilson, és necessari esmentar el concepte d’estoc òptim, que es defineix com el nivell d’estoc que maximitza el nivell de servei al client minimitzant els costos de manteniment dels estocs. El valor numèric de l’estoc òptim se situa entre l’estoc màxim i l’estoc de seguretat. El càlcul d’aquest valor és molt complex, de forma que només es pot realitzar a través de la utilització de programes informàtics. – Estoc actiu: quantitat d’actiu necessari per atendre les necessitats normals del procés productiu que exigeix el client. – Estoc d’anticipació: els estocs que tracten de satisfer les necessitats d’aprovisionament en un moment determinat de la producció.

Casos pràctics

5

Càlcul dels diferents nivells d’estoc d’un magatzem ·· L’empresa Ferrisas ven 40 unitats diàries del seu producte JFTW. Els proveïdors d’aquesta empresa tarden 12 dies en servir el producte des que se’ls demana, encara que també és possible que tardin fins a 17 dies. Les comandes d’aquest producte que realitza Ferrisas són una quantitat fixa de 500 unitats. Analitza la situació i determina els valors següents: a) Estoc de seguretat b) Estoc mitjà

Solució ·· En tots els casos de terminis, s’estimen únicament els dies hàbils, que són aquells en què es pot comprar i vendre: a) L’estoc de seguretat es calcula multiplicant la demanda diària pels possibles dies de retard: ss = Dd · (dr − d) = 40 · (17 − 12) = 200 unitats b) L’estoc mitjà es calcula a partir de la quantitat de producte demanada per l’empresa: Estoc mitjà =

Q 2

+ ss =

500 2

+ 200 = 450 unitats


35


Casos pràctics

6

Aplicació del model de Wilson ·· L’empresa Ferrisas ven 500 unitats diàries del seu producte TCTVX. El cost de cada unitat de producte és de 12 €. Els proveïdors d’aquesta empresa tarden 10 dies en servir el producte des que se’ls demana, però poden existir retards en els lliuraments que allarguin el termini fins a 14 dies. El cost per comanda realitzada és de 4 € i el cost d’emmagatzematge per producte i dia ascendeix a 0,50 €. El tipus d’interès de mercat és del 5%. Calcula per a un període d’un any, 247 dies hàbils, els valors següents: a) Els costos de manteniment dels estocs b) El lot econòmic

c) El punt de comanda d) El número de rotacions anuals

Solució ·· Tenint en compte que per realitzar aquests càlculs només es comptabilitzen els dies hàbils de l’any, els valors demanats són els següents: a) Per calcular els costos de manteniment dels estocs, cal determinar la demanda total del període, que és la demanda diària (Dn) pel número de dies del període (n): D = Dn · n = 500 · 247 = 123 500 unitats

Cost

Fórmula

Resultat

Adquisició

Ca = D · P

Ca = 123 500 · 12 = 1 482 000 €

Comanda

D = E · Q

= 4 ·

Emmagatzematge

Cl = A ·

Financer

Cf =

Q 2

P·Q ·i 2

123 500 = 351,4 € 1 406

Cl = 0,5 · Cf =

1 406 = 351,5 € 2

12 · 1 406 5 · = 8436 · 0,05 = 421,8 € 2 100

Els costos de comanda, emmagatzematge i financer es calculen després de determinar la quantia de producte del lot econòmic, ja que és el que donarà el número d’unitats per comanda. b) Per calcular el lot econòmic o la quantitat econòmica de comanda s’aplica la fórmula següent: Qp =

2⋅D⋅E = A

2 ⋅ 123 500 ⋅ 4 = 1 976 000 = 1 406 0,5

c) El punt de comanda es calcula sumant l’estoc de seguretat (per tant, prèviament cal determinar-ne el valor) i el consum del període entre comandes. L’estoc de seguretat seria: ss = Dd · (dr - d) = 500 · (14 - 10) = 2 000 El consum del període entre comandes serà: n 247 ⋅ Dd = ⋅ 500 = 1 406 D / Qp 123 500 / 1 406

PP = 2 000 + 1406 = 3 406

d) Per calcular el número de rotacions anuals es divideix el total de vendes de l’any (D) entre la quantitat econòmica de comanda, fet que indicarà la quantitat de vegades que és necessari reposar els productes al magatzem, és a dir, el número de comandes anuals que ha de fer l’empresa: Número de rotacions =

D Qp

=

123 500 1 406

= 88


36

Activitats proposades 4·· L’empresa JPAC ha venut en els set últims anys les següents quantitats del seu producte HTI-23: 3 000, 4 000, 4 560, 4 900, 4 100 i 3 500. Determina la previsió de la demanda per al 8è període mitjançant els mètodes ingenu, de mitjanes simples i de mitjanes mòbils de rang tres. Explica les causes de la diferència dels resultats dels tres mètodes de càlcul utilitzats.

5·· En el cas del producte JFTW de l’empresa Ferrisas, s’aconsegueix eliminar 2 dies en el nivell de retard possible mitjançant un acord amb els proveïdors i, d’altra banda, s’aconsegueix un contracte de venda de 15 unitats diàries més. Determina: a) L’estoc de seguretat

b) L’estoc mitjà

6·· Descriu la relació que existeix entre l’estoc de seguretat i els altres nivells d’estocs definits anteriorment. Indica, justificant la teva resposta, quins d’aquests nivells poden ser majors o menors que l’estoc de seguretat.

7·· En el cas del producte TCTVX de l’empresa Ferrisas, en el següent període es produeix un descens de les vendes de 10 unitats diàries. D’altra banda, el preu del producte augmenta fins als 15 € per unitat. S’aconsegueix eliminar els retards, i els costos de comanda i emmagatzematge unitari del producte ascendeixen un 10%. Calcula: a) El número d’unitats que ha de tenir cada una de les comandes que es realitzin als proveïdors. b) El número d’unitats de producte que hi ha d’haver al magatzem per realitzar la comanda. c) El número de comandes que es realitzaran a l’any. d) El cost total de comanda. e) El cost total d’emmagatzematge.

8·· L’empresa JPAC vol fer l’anàlisi i el manteniment de l’estoc del seu producte GPS-XP per al període d’un any (247 dies hàbils). Per fer-ho, compta amb les dades següents: – Demanda diària per part dels clients: 60 unitats - Preu de compra de cada unitat: 40 € - Termini de lliurament per part dels proveïdors: 9 dies - Termini de lliurament amb retard previst: 12 dies - Despesa per cada comanda: 6 € - Cost diari d’emmagatzematge dels productes: 0,60 € – Tipus d’interès del mercat: 5,60% Calcula els valors següents: a) Estoc de seguretat b) Lot econòmic

c) Punt de comanda d) Número de rotacions anuals

e) Estoc mitjà f) Temps de reaprovisionament

9·· Una empresa té un producte amb 100 rotacions anuals. Després aconsegueix atendre la mateixa demanda amb 90 rotacions anuals. Descriu les modificacions que experimentaran els diferents costos de manteniment d’estocs en aquesta situació.


37


3.4 > Control d’estocs i reposició de mercaderies Per dur a efecte la gestió d’estocs, cal controlar en cada moment l’estoc real de l’empresa. Per fer-ho, existeixen dos sistemes diferents: – Sistema de revisió periòdica: consisteix en realitzar recomptes físics, producte per producte, de totes les mercaderies que hi ha, tant al magatzem com a la resta de l’empresa. És un sistema molt senzill que es pot realitzar sense cap tipus d’instruments auxiliars, però que té l’inconvenient que és molt pesat per a qui el duu a terme, de forma que només s’usa en magatzems en què hi ha molt pocs productes i poques unitats de cada una. – Sistema de revisió contínua: consisteix en anotar, mitjançant un sistema informàtic específic, totes les entrades, sortides, devolucions i ruptures que es produeixen al magatzem, de forma que es realitza un control exhaustiu de les existències en cada moment. Aquest sistema és bastant exacte i funciona a la perfecció, independentment del número de productes i de les quantitats de cada producte que hi hagi al magatzem. L’aplicació del sistema de revisió contínua s’ha vist molt afavorida amb l’aparició dels lectors òptics (escàner) que, mitjançant el codi de barres, capturen les dades de les etiquetes dels paquets amb total fiabilitat. A més, amb la utilització d’aquest sistema juntament amb els sistemes integrats de gestió, és possible que les comandes es generin de forma automàtica en arribar les existències al punt de comanda. Evidentment, els sistemes de revisió contínua i periòdica no són excloents entre si, de tal forma que la majoria de les empreses els apliquen complementàriament, usant el sistema de revisió contínua i, a més, realitzant recomptes periòdics per contrastar la informació. El control dels estocs requereix la realització d’inventaris, que són uns documents amb les característiques següents: – Indiquen la valoració econòmica de les mercaderies de l’empresa. – Requereixen el recompte físic dels estocs. – Es refereixen a un moment concret; per tant, cal efectuar-los cada vegada que sigui necessari tenir un coneixement exacte de les mercaderies de l’empresa. – Localitzen les existències allà on siguin (magatzem, procés productiu, botiga, etc.). – Contribueixen de forma decisiva al control de la gestió d’estocs. La realització d’un inventari suposa desenvolupar el procés descrit a la figura del marge.

PREPARACIÓ

Definició del tipus d’inventari

Determinació del moment

Instrucció del personal

EXECUCIÓ

Col·locació de la mercaderia

Recompte físic

Anotació

APLICACIÓ

Valoració

Control

Procés de realització d’un inventari.


38 Els inventaris més habituals en una empresa són els següents: – Inventari per seccions: es realitza l’inventari dels estocs fent un recompte físic segons les seccions formades per grups de productes de la mateixa naturalesa. 1 Data de realització de l’inventari 2 Nom de la secció

1

Inventari

de

20XX

3 Codi del producte 4 Denominació del producte 5 Quantitat de producte que hi ha al recompte

Secció:

2

6 Cost unitari del producte Codi

Producte

Quantitat

Cost entrada

3

4

5

6

Model d’inventari per seccions.

– Inventari per articles: aquest sistema consisteix en realitzar el recompte físic segons els productes que presenten diferències de colors i talles. 1 Data de realització de l’inventari 2 Nom de la secció

1

Inventari

de

20XX

3 Codi del producte 4 Denominació del producte

Producte:

2

5 Quantitat del producte per cada una de les talles Talles Codi

Denominació A

3

4

B

C

D

E

F

5

Model d’inventari per articles.

– Inventari valorat: registra el valor dels estocs. Per regla general, es valora segons el cost d’entrada al magatzem, llevat en casos en què el preu de mercat del producte hagi caigut i sigui inferior al d’adquisició; en aquest supòsit, es tindrà en compte aquest últim per evitar la sobrevaloració.


39


1

Família de productes:

3 2

Compte:

Data:

de

20XX

Codi

Producte

Quantitat

Cost entrada

Preu de venda

Valor unitari

Import total

4

5

6

7

8

9

10

Model d’inventari valorat.

Per finalitzar amb els sistemes de gestió d’estocs, cal fer un breu esment dels sistemes de reposició de mercaderies. Els més importants són: – Sistema de reposició simple: quan surt un producte, es fa la comanda per reposar-lo. Aquest sistema és útil per a empreses que tenen una gran varietat de productes, que disposen d’un magatzem regional proper als punts de venda i que, per tant, poden rebre la comanda en molt poc temps. És el sistema utilitzat per les farmàcies. – Sistema de reposició de nivell mínim: aquest sistema es basa en el punt de comanda, és a dir, la comanda es fa quan el nivell d’existències arriba a una determinada quantitat. Aquí existeixen dues variants: • Amb quantitat fixa: sempre es realitza la comanda de la mateixa quantitat de mercaderia. • Amb quantitat variable: la quantitat que es demana depèn de la demanda prevista per al període següent a la comanda.

1 Identificació de la família de productes a la qual correspon l’inventari, ja que l’inventari valorat sempre es fa per productes 2 Identificació del compte del pla general de comptabilitat al qual correspon la família de productes 3 Data de la valoració 4 Codi de cada un dels productes relacionats 5 Nom de cada un dels productes relacionats 6 Número d’unitats de cada producte 7 Cost monetari d’entrada per unitat de producte 8 Preu de mercat (venda) per unitat de producte 9 Valor que s’aplica: el menor dels dos anteriors 10 Valor total de cada producte, es calcula multiplicant la quantitat pel valor unitari


40

Casos pràctics

7

Confecció d’inventaris ·· A la secció d’eines de l’empresa Herrasa, s’ha elaborat l’inventari següent:

El marge comercial que s’aplica als productes de la secció d’eines és del 25%. Les maces són un producte obsolet que es ven a 20 € per sota del seu cost d’entrada. Confecciona l’inventari valorat.

Solució ·· A l’inventari valorat cal incloure els preus de venda i tenir en compte que el valor d’inventari que es dóna a cada producte és el menor dels dos (cost d’entrada i preu de venda). Per calcular el preu de venda, s’aplica el marge comercial al cost d’entrada.

!

!

!

!



4 >> Ruptura d’estocs La ruptura d’estocs constitueix, en principi, una incidència indesitjable en la gestió, ja que sembla que la no atenció a les necessitats dels clients és perniciosa per a l’empresa. Però no és necessàriament així. Existeixen diferents situacions en cas de ruptura d’estocs: – Pèrdua de clients: els clients que no veuen ateses les seves necessitats busquen altres proveïdors entre els competidors, de forma que si en troben un altre que els serveix de forma eficient, deixaran de fer comandes a l’empresa que ha tingut la ruptura d’estocs. En aquest cas, determinar el cost de la ruptura és complex, ja que al benefici perdut en l’operació amb ruptura cal afegir el valor (subjectiu) que l’empresa dóna als clients perduts. – Pèrdua de rendibilitat: els clients que no poden ser atesos amb un determinat producte canvien la seva comanda per un altre producte d’inferior qualitat o que deixa un marge comercial menor a l’empresa. El cost de la ruptura és la diferència entre el benefici previst en la comanda original i el benefici realment obtingut. – Augment de la rendibilitat: els clients que no poden ser atesos amb un determinat producte canvien la seva comanda per un altre producte de qualitat superior o que deixa un marge comercial major a l’empresa. El cost de la ruptura suposa un benefici, que és la diferència entre el benefici previst en la comanda original i el benefici obtingut realment. – Ruptura programada: és habitual que els clients etin certa demora en el lliurament de les comandes, de forma que l’empresa pot programar la ruptura dels estocs. Per programar aquesta ruptura, cal determinar la diferència entre el temps de servei (termini de lliurament que s’ofereix als clients) i el temps de ruptura (dies de retard en el lliurament esos pel client). El benefici obtingut en la ruptura programada consisteix en la disminució del cost d’emmagatzematge. Les dues situacions que se solen donar en els casos de ruptura són les dues primeres, que provoquen que l’empresa baixi el seu nivell de rendibilitat.

Activitats proposades 10·· Confecciona l’inventari valorat de les eines del cas pràctic a partir de les següents variacions de l’inventari per seccions de les eines: – Les quantitats dels productes augmenten en un 10%, excepte el producte denominat HM-26, que desapareix de l’inventari. – Els costos d’entrada disminueixen un 8% i el marge comercial aplicable és un 18%.

11·· Indica les diferències que existeixen entre els tres tipus d’inventaris que s’han desenvolupat en aquestes pàgines.

12·· La ruptura d’estocs és una situació que està relacionada amb l’estoc de seguretat, el punt de comanda i el cost d’emmagatzematge, entre altres conceptes de la gestió d’estocs. Descriu la relació que existeix entre la ruptura d’estocs i els tres conceptes esmentats.

41


42

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· En un taller mecànic es poden trobar, entre altres, els estocs següents: claus de femelles, llaunes d’oli lubricant, rodes de recanvi, calculadora, sabó i peces avariades per vendre al ferroveller. Determina la composició dels estocs i la seva tipologia utilitzant els criteris de durada i aplicació.

2·· Una empresa té emmagatzemades 500 unitats del producte J-98. Aquesta empresa ha realitzat una comanda de 300 unitats, que encara no ha rebut, perquè estima que la setmana vinent en vendrà 750 unitats, de les quals ja ha rebut comandes pendents de servir per 590 unitats. Analitza aquesta situació i determina els estocs físic, net i disponible.

3·· Defineix estoc i indica les diferències que existeixen entre els estocs de cicle, anticipació i seguretat. 4·· Indica la relació existent entre els conceptes marge comercial i índex de rotació. 5·· Descriu el procés que s’ha de realitzar per, a partir d’una sèrie històrica de dades de venda, calcular la possible demanda del període següent.

6·· Defineix i relaciona els termes estoc mínim, estoc de seguretat, estoc mitjà i ruptura d’estocs. 7·· Indica les bases del model de Wilson i explica la relació que existeix entre el temps de reaprovisionament i el número de rotacions.

8·· Explica el funcionament del sistema de reposició del nivell mínim d’estocs. .: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa té, en un dels magatzems, els següents estocs valorats: Producte

PC-01

IL-03

SZ-07

LT-03

ZT-21

Unitats

50

100

200

700

1 000

Valor

5 000 €

25 000 €

3 000 €

3 000 €

5 600 €

Classifica els estocs del magatzem segons el mètode ABC.

2·· Les dades de vendes del producte TZBA realitzades per JPAC en els sis últims anys són: Any

1

2

3

4

5

6

Unitats venudes

2 100

2 400

2 100

1 950

1 900

1 800

El mètode de previsió de la demanda que utilitza aquesta empresa és el de mitjanes mòbils de rang tres. En el període actual, per al qual es calcula la previsió de la demanda, s’observen les dades següents: – Dies hàbils de l’any: 250 – Preu unitari del producte: 15 € – Termini de lliurament, amb possible retard: 12 dies

– Tipus d’interès al mercat: 6,5% – Termini de lliurament previst de les mercaderies: 9 dies

Amb aquestes dades, calcula: a) Quantitat econòmica de comanda b) Punt de comanda

c) Número de rotacions anuals d) Temps de reaprovisionament

e) Estoc mitjà f) Cost financer


43


Cas final

8

Anàlisi integral de la gestió d’estocs ·· L’empresa comercial Gralamesa comercialitza diferents seccions de productes. En la secció de Mobiliari d’estudi té diversos tipus de taules, una de les quals és la taula amb ala GD-202, que en l’actualitat té un preu d’adquisició per unitat de 150 €. Durant els últims 8 anys, s’han venut les següents quantitats anuals de l’esmentat producte:

Any

Unitats venudes

1

900

2

950

3

900

4

1 110

5

1 000

6

900

7

980

8

800

L’anàlisi de les dades dels registres de l’empresa indica el següent: – – – – – –

Termini de lliurament del proveïdor que serveix les taules: 10 dies Termini de lliurament amb possible retard: 12 dies Dies hàbils de l’any en curs per a aquesta empresa: 242 Cada una de les comandes comporta una despesa de 9 € Cost diari d’emmagatzematge per unitat de producte: 0,2 € Tipus d’interès en el mercat: 7%

Amb aquestes dades, fes una anàlisi completa de la gestió i el manteniment d’estocs que inclogui: – Previsió de la demanda mitjançant els tres mètodes anteriorment analitzats. Per seguir amb el desenvolupament del cas, es pren la dada obtinguda en el mètode de mitjanes mòbils de rang quatre. – Aplicació del model de Wilson, calculant el lot econòmic, el punt de comanda, l’estoc de seguretat, el número de rotacions, el temps de reaprovisionament, l’estoc mitjà i els costos de manteniment. – Indicació del tipus de reposició d’estocs més adequat al cas.

Solució ·· El primer pas per realitzar l’anàlisi de la gestió i el manteniment d’estocs és determinar el volum de vendes previst per al producte en el pròxim període, per a la qual cosa es duu a terme una previsió de la demanda. Mètode ingenu Per calcular la previsió del volum de vendes mitjançant el mètode ingenu, primer es calcula el percentatge de variació entre els valors del període n i el període n - 1, que després es multiplica pel valor del període n: Pn+1 =

800 980

· 800 = 653


44

8 Mètode de les mitjanes simples La previsió és igual a la mitjana aritmètica de totes les dades de tota la sèrie: Pn+1 =

P1 + P2 + ... Pn n

=

900 + 950 + 900 + 1 110 + 1 000 + 900 + 980 + 800 8

= 942

Mètode de les mitjanes mòbils Les mitjanes mòbils es calculen agrupant les mitjanes simples cada quatre períodes:

Període

Sèrie original

Sèrie mitjanes mòbils (MM)

1

900

2

950

3

900

4

1 110

965

5

1 000

990

6

900

977,5

MM6 =

7

980

997,5

MM7 = 997,5

8

800

920

Càlcul de les mitjanes mòbils

MM4 = MM5 =

P1 + P2 + P3 + P4 4 P2 + P3 + P4 + P5 4 P3 + P4 + P5 + P6 4

=

900 + 950 + 900 + 1110 = 965 4

=

950 + 900 + 1110 + 1000 = 990 4

=

900 + 1110 + 1000 + 900 = 977,5 4 MM88 = 920

La previsió de la mitjana mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, el 9è període) és la mitjana de les mitjanes mòbils 4, 5, 6, 7 i 8, que es calcula de la mateixa forma: Pn+1 =

MM4 + MM5 + MM6 + MM7 + MM8 5

=

965 + 990 + 977,5 + 997,5 + 920 5

= 970 unitats

Per tant, la previsió de vendes és de 970 unitats. El següent pas és aplicar el model de Wilson, és a dir, calcular el lot econòmic i el punt de comanda: – Lot econòmic o quantitat econòmica de comanda: Qp =

2⋅D⋅E = A

2 ⋅ 970 ⋅ 9 = 87 300 = 295,5 0,2

Per tant, cada comanda que es realitzi constarà de 296 taules (el resultat numèric s’arrodoneix cap amunt, ja que les unitats han de ser sempre nombres enters). – El punt de comanda es calcula sumant a l’estoc de seguretat (és necessari determinar-ne el valor prèviament) el consum del període entre comandes. • Abans de calcular l’estoc de seguretat, cal calcular la demanda diària: 970 D Dd = = = 4 unitats 242 n • El valor de l’estoc de seguretat es calcula multiplicant la demanda diària pel número de dies de retard possible: ss = Dd · (dr − d) = 4 · (12 −10) = 4 · 2 = 8 dies • Ara s’aplica la fórmula de punt de comanda: PP = Dd · d + ss = 4 · 10 + 8 = 48 unitats


45


8 Amb aquestes dades es pot completar l’anàlisi calculant el número de rotacions, el temps de reaprovisionament i l’estoc mitjà: – Número de rotacions: és la quantitat de vegades que cal reaprovisionar el magatzem o, el que és el mateix, el número de comandes que es fan en el període: Número de rotacions =

D Qp

=

970 296

= 3 rotacions

– Temps de reaprovisionament: és el temps que transcorre entre dues entrades de mercaderia al magatzem: 296 Qp Temps de reaprovisionament: = = = 74 dies 4 Dd – Estoc mitjà: quantitat de mercaderia que hi ha de mitjana al magatzem de l’empresa Estoc mitjà =

Q

+ ss =

2

296 2

+ 8 = 148 + 8 = 156 unitats

Un cop calculats tots aquests valors, és el moment de calcular els costos de manteniment dels estocs.

Cost

Fórmula

Resultat

Adquisició

Ca = D · P

Ca = 970 · 150 = 145 500 €

Comanda

= E ·

D Q

= 9 ·

Emmagatzematge

Cl = A ·

Q 2

Cl = 0,2 ·

Financer

Cf =

P·Q ·i 2

Cf =

970 = 9 · 3,3 = 29,7 € 296 296 = 0,2 · 148 = 29,6 € 2

150 · 296 7 · = 22200 · 0,07 = 1554 € 2 100

Per finalitzar l’anàlisi dels estocs, és convenient determinar el sistema de reposició que ha de fer servir aquesta empresa. En aquest cas, el més adequat és el sistema de nivell mínim amb quantitat fixa, que es basa en el punt de comanda. Per tant, la comanda es fa quan el nivell d’existències arriba a una determinada quantitat (48 unitats), fet que permet equilibrar la demanda d’entrada i l’estoc de seguretat. En aquest model sempre es realitza la comanda de la mateixa quantitat de mercaderia.


46

Idees clau

Concepte d’estoc

Mercaderies que es troben a l’empresa, acumulades en un lloc determinat, en trànsit o immerses en el procés de producció, i que tenen com a objectiu l’aplicació comercial en processos industrials o comercials.

Composició dels estocs

Classificació d’estocs

– – – – –

Per la durada Per l’aplicació Segons la funció Segons la gestió Pel seu valor

Rotació d’estocs

– Marge comercial – Índex de rotació

Gestió d’estocs

Previsió de la demanda per determinar les necessitats d’estocs

GESTIÓ D’ESTOCS

Comportament cíclic

Estocs: mínim, màxim, mitjà i de seguretat Costos d’adquisició, comanda, emmagatzematge i financer

Anàlisi d’estocs

Punt de comanda Manteniment, model de Wilson

Lot econòmic Demanda diària Temps de reaprovisionament Número de rotacions

Control i reposició d’estocs

Ruptura d’estocs

Sistemes de control (inventaris)

Sistemes de reposició

Revisió periòdica Revisió contínua Simple Nivell mínim


REVISTA ISTRATIVA


Font: José Arias, revista Stock, www.icil.org

▲

Gestió d’estocs en temps de crisi

Les empreses han aprofitat els anys de bonança econòmica per créixer sense preocupar-se. En èpoques de crisi, però, els plans d’ajust a les empreses solen girar entorn a tres eixos: reducció de la mà d’obra, reducció d’altres despeses i reducció d’estocs. La gestió d’estocs requereix sempre jugar amb dos objectius contraposats: d’una banda, maximitzar el servei amb una alta disponibilitat de materials quan es presenta la demanda (nivells d’estoc en unitats elevades i per a la major quantitat possible de referències) i, d’altra banda, minimitzar la inversió econòmica. Si es redueixen dràsticament els estocs i es deteriora el servei al client, es pot donar un descans al negoci per tal que no s’enfonsi a curt termini, però és possible que s’origini un desastre a llarg termini per la pèrdua de confiança del client. El valor de l’estoc mitjà total s’ha de reduir en la mateixa proporció que es redueix la demanda, és a dir, s’ha d’ajustar el valor de l’estoc en proporció a la nova xifra de vendes per tal que el quocient es mantingui constant. L’impacte immediat d’una reducció indiscriminada dels estocs serà irremeiablement un empitjorament del servei al client per la menor disponibilitat d’alguns materials. Si els clients troben un competidor capaç de mantenir el nivell de servei, fins i tot en situació de crisi, possiblement perdrem més vendes. Aquest plantejament no és diferent de les exigències d’un negoci en qualsevol altra situació, però és possible que sentim menys pressió per mantenir els nivells de servei escudats en el fet que tenim un problema major. No ens hem de deixar arrossegar pel pànic ni perdre la referència de mantenir el servei al client com a màxima prioritat. El més senzill i eficaç és reduir o eliminar estocs que no roten. En paral·lel a aquesta mesura, caldrà posar més control, si s’escau, en les compres per no generar nous estocs que no roten i en les autoritzacions de nous productes per incloure al catàleg. Pot consistir en quelcom tan senzill com fer un repàs als diferents inventaris. La reducció d’estocs en temps de crisi ha de ser un objectiu a assolir tan important i urgent com la reducció de mà d’obra i altres despeses.

▲

Les solucions per mantenir els estocs controlats en temps de crisi no són diferents a les que cal aplicar en qualsevol altra situació.

Activitats 1·· Indica la relació que existeix entre les idees bàsiques de l’article, l’estimació de la demanda, els costos de manteniment i el lot econòmic de comanda.


u

n

i

t

a

3

t

Emmagatzematge d’estoc SUMARI n

El magatzem i la seva tipologia

n

La funció d’emmagatzematge

n

Sistemes d’emmagatzematge

n

Moviment de mercaderies

n

Envasos i embalatges

OBJECTIUS ·· Identificar la funció d’emmagatzematge i descriure’n els punts crítics. ·· Determinar la capacitat òptima d’emmagatzematge. ·· Elaborar la documentació dels moviments de mercaderia al magatzem. ·· Identificar i diferenciar envasos i embalatges.


Unitat 3 - Emmagatzematge d’estoc

1 >> L’emmagatzematge de l’estoc La gestió de l’estoc determina què, quant i quan s’han de ser emmagatzemats els diferents productes. Per completar l’anàlisi, és necessari indicar on i com s’han d’emmagatzemar aquests productes. La resposta a aquestes dues qüestions s’obté amb l’anàlisi de la gestió de l’emmagatzematge. Es defineix emmagatzematge com el procediment sistematitzat pel qual s’apliquen els recursos humans i materials necessaris per aconseguir el funcionament eficient dels magatzems de l’empresa. Les característiques bàsiques de l’emmagatzematge obtingudes de la seva definició són: – És un procediment sistematitzat i, per tant, susceptible de desenvolupar-se sota els paràmetres de la qualitat de gestió. La norma ISO 9000 contempla tot el procés d’emmagatzematge des de l’entrada fins a la sortida de l’estoc. – La configuració de l’emmagatzematge s’ha de realitzar segons els recursos disponibles; per tant, és una funció més que s’ha de pressupostar. – L’emmagatzematge ha de ser eficient i, per tant, rendible en si mateix, de forma que constitueixi una unitat de negoci que afegeixi valor a l’estoc propietat de l’empresa. Els objectius de l’emmagatzematge que es plantegen en qualsevol empresa són, fonamentalment, dos: – Aportar solucions als requeriments de l’activitat empresarial, ja que és impossible disposar dels materials necessaris, tant en temps com en qualitat, per al desenvolupament de l’activitat de l’empresa sense emmagatzemar estoc. Per tant, cal emmagatzemar productes per adequar la demanda interna (producció i/o provisió) a la demanda externa (venda). – Optimitzar l’aplicació de recursos financers, per la qual cosa és necessari desenvolupar un mètode d’emmagatzematge que aporti més valor que els recursos que consumeixi. Per complir aquests objectius, l’emmagatzematge ha de ser capaç del següent: – Reduir els temps dels processos de fabricació i/o comercialització augmentant el número de rotacions. – Millorar la qualitat dels productes fabricats i del servei d’atenció al client. – Optimitzar els costos. – Reduir les tasques istratives dels processos de gestió de l’estoc. Per assolir tots aquests objectius, és necessari desenvolupar de forma eficient la gestió de l’emmagatzematge.

Activitats proposades 1·· La gestió de l’estoc i la gestió de l’emmagatzematge són parts d’un mateix procés. Indica el procés del qual formen part, indicant les similituds i les diferències que existeixen entre les dues gestions esmentades.

49


50

2 >> El magatzem La major part de l’estoc de l’empresa es troba guardat en les millors condicions possibles per ser utilitzat en el moment oportú, és a dir, es troba als magatzems de l’empresa.

2.1 > Concepte de magatzem El magatzem és el local on es guarda, ordenadament i sota criteris de rendibilitat, estoc de mercaderia que té com a destinació la venda o la incorporació al procés productiu. Les característiques bàsiques del magatzem són les següents: – És un local que pot prendre qualsevol forma física en funció de les necessitats de l’empresa o el tipus de mercaderia. – La mercaderia es guarda de forma ordenada, en funció de les seves característiques i valor. – El seu establiment i el seu funcionament es dissenyen sota el criteri de rendibilitat; per tant, l’emmagatzematge ha de ser rendible per a l’empresa. – La conservació de la mercaderia guardada requereix tasques d’emmagatzematge i d’istració.

2.2 > Tipus de magatzems Distingir els diferents tipus de magatzems que existeixen és fonamental per poder dissenyar un sistema d’emmagatzematge que respongui de forma eficient a les necessitats de l’empresa. Existeixen diferents tipus de magatzems que estan dissenyats en funció de diferents criteris. Segons la funció en el sistema logístic de l’empresa Depenent de la funció que el magatzem compleixi en el sistema logístic de l’empresa, es poden distingir els següents tipus de magatzems: – Plataformes logístiques: magatzems en què se centralitza una gran quantitat de mercaderia de tot tipus per ser distribuïda als seus punts de destinació. – Magatzems de trànsit: s’hi agrupen petits volums de mercaderia per enviar-la a altres magatzems. – Magatzems locals: s’hi guarda la mercaderia que es distribuirà en destinacions de la mateixa zona geogràfica. També es denominen magatzems de distribució regional.


51


Segons la funció en el procés productiu de l’empresa Depenent de la funció que el magatzem compleixi en el procés productiu de l’empresa, existeixen els següents tipus de magatzems: – Magatzems de matèries primeres: guarden les matèries primeres necessàries per als processos de fabricació. Estan a prop dels centres de producció. – Magatzems de matèries auxiliars: conserven la mercaderia que cal incorporar al producte en la seva fase de fabricació. Se situen a prop dels centres de fabricació. – Magatzems de productes semielaborats: contenen productes que ja han finalitzat una part del procés de fabricació i estan a l’espera d’entrar en una altra. Solen estar situats a les pròpies plantes de producció. – Magatzems de productes acabats: conserven els productes totalment acabats a l’espera de ser distribuïts a través de la cadena logística. Se situen a l’entorn del centre de producció. També es denominen magatzems de planta. – Magatzems de subproductes: guarden materials sobrants que poden tenir utilitat en un altre procés de fabricació. Estan ubicats en les proximitats del centre de producció. Solen ser magatzems descoberts, és a dir, superfícies de terreny sense edificar. – Magatzems de recanvis: s’hi guarden els productes que n’han de substituir altres de deteriorats en els processos de reparació. S’ubiquen als tallers de reparació. – Magatzems d’accessoris: es poden considerar magatzems de productes acabats que serviran com a accessoris per a altres productes. Segons el règim de propietat Depenent del règim de propietat, existeixen aquests magatzems: – Magatzems propis: formen part de l’immobilitzat de l’empresa propietària de la mercaderia emmagatzemada. Requereixen una forta inversió, però proporcionen el control complet sobre la gestió. – Magatzems en copropietat: pertanyen a una associació de diverses empreses que s’uneixen per utilitzar com a magatzem el mateix recinte físic, propietat de totes. – Magatzems en lísing: magatzems llogats amb opció de compra, és a dir, en règim de lísing. – Magatzems llogats: instal·lacions pertanyents a una altra empresa per les quals es paga un lloguer mensual. Segons els sistemes de manipulació de les mercaderies Depenent dels sistemes de manipulació de les mercaderies que s’utilitzin, els magatzems es classifiquen de la forma següent: – Magatzems manuals: els sistemes d’emmagatzematge no tenen cap tipus d’automatització, tot i que s’utilitzin elements mecànics per al transport i la col·locació de la mercaderia. – Magatzems automàtics: les operacions de càrrega, descàrrega i col·locació de la mercaderia es realitzen amb l’ajuda de mecanismes controlats per un ordinador central.

Funcions del magatzem Els magatzems han de complir a l’empresa quatre funcions bàsiques: – Correcció dels desequilibris que es produeixen entre l’oferta de l’empresa i la demanda dels clients. – Manteniment del nivell de servei al client. – Reducció de costos logístics. – Conservació òptima dels productes.


52 2.3 > Organització del magatzem L’organització d’un magatzem, com a espai físic, és un procés que es desenvolupa amb la següent seqüència d’etapes: Etapes en l’organització del magatzem Etapa

Descripció

Disseny

El disseny del magatzem ha de complir aquests principis: aprofitament òptim de l’espai, optimització dels moviments de mercaderia, flexibilitat davant de possibles modificacions i compliment de la seguretat laboral.

Zonificació

Un magatzem ha de tenir, almenys, les zones següents: recepció per a l’entrada de mercaderies, zona d’emmagatzematge, zona d’expedició per a la sortida de mercaderies, de serveis istratius i del personal, zona de devolucions, zona de manteniment i zona d’envasos buits.

Distribució de l’espai

L’espai s’ha de distribuir de forma òptima. Hi ha dues opcions bàsiques: – En línia recta, de forma que l’entrada i la sortida estan enfrontades a ambdós costats de l’edifici. – En ferradura, de forma que la sortida i l’entrada estan en el mateix costat de l’edifici. Cal habilitar molls de càrrega i descàrrega, així com els adissos necessaris per als moviments físics de persones i mercaderies.

Personal

S’han de dissenyar els llocs de treball necessaris per desenvolupar les funcions de magatzem i seleccionar les persones adequades per als llocs.

Casos pràctics

1

Tipologia i organització del magatzem ·· Els proveïdors d’una empresa dedicada a la comercialització de mobiliari estan situats a la província de València i els clients a Andalusia, Castella-la Manxa i Extremadura. Una opció estratègica d’aquesta empresa és la circulació ràpida del capital, de forma que inverteix en immobilitzat el mínim possible. Amb aquestes dades, determina la tipologia dels magatzems idonis en aquest cas.

Solució ·· La tipologia dels magatzems que pot tenir l’empresa segons els diferents criteris és la següent: – Segons el sistema logístic: ha de disposar d’una plataforma logística a la província de València, on centralitzi la mercaderia de compra als seus proveïdors, i de diversos magatzems locals (Castella-la Manxa, Andalusia oriental, Andalusia occidental i Extremadura), que rebin la mercaderia des de la plataforma i la distribueixin als punts de venda propers. – Segons el procés productiu: tots els magatzems d’aquesta empresa són magatzems de productes acabats, ja que és una empresa comercial que adquireix els productes preparats per a la seva venda i ús. – Segons el règim de propietat: en cas que una persona decideixi no invertir en immobilitzat, compta amb les opcions de lísing o arrendament per als seus magatzems. L’elecció entre aquestes dues opcions dependrà d’un altre tipus de qüestions, com són les fiscals. – Segons els sistemes de manipulació: no és possible determinar la tipologia ideal amb les dades disponibles, ja que l’elecció del sistema de manipulació depèn, a més de la inversió, del tipus de mercaderia. En un principi, i degut a la decisió de no invertir en immobilitzat, sembla que el sistema més adequat és el sistema manual, que requereix molta menys inversió inicial que el sistema automàtic.


53


2.4 > Sistemes d’emmagatzematge S’entén per sistemes d’emmagatzematge els recursos materials que s’utilitzen per dur a terme les operacions d’emmagatzematge de mercaderies. La classificació dels sistemes d’emmagatzematge se sol realitzar en base al criteri descriptiu d’utilitat, que dóna lloc a l’esquema següent:

Safates i caixes Palets i accessoris

Estàtics

s de càrrega

Contenidors Lleugeres Prestatgeries

De paletització D’emmagatzematge segons les característiques del producte

Amb braços de càrrega Amb forca i pal Carretons elevadors

SISTEMES D’EMMAGATZEMATGE

De preparació amb forques i pal Combinades

Dinàmics

Armaris rotatius Carrusels Transtockeurs Dispositius de càrrega global

De classificació

Auxiliars

D’embalatge D’etiquetatge

Classificació dels sistemes d’emmagatzematge segons la utilitat.


54 Sistemes estàtics Són estàtics els sistemes d’emmagatzematge que no es poden moure per si mateixos. Els més importants són els següents:

Operari situant un palet en una prestatgeria amb un carretó elevador.

– Safates i caixes: petits contenidors que s’utilitzen per guardar materials classificats i col·locar-los als prestatges. Les safates se solen posar en caixes. S’utilitzen per guardar peces petites sense empaquetar (safates i calaixos) o empaquetades (caixes) en petites quantitats. – Palets i accessoris: s de càrrega sobre els quals es diposita la mercaderia. S’emmagatzemen al terra o en altres elements, com ara prestatges. S’utilitzen com a de petites peces en grans quantitats o bé de peces grans en quantitats menors. – Contenidors: tots els elements dissenyats per contenir mercaderia. N’hi ha de diversos tipus de formes, mides i materials. – Prestatgeries: s rígids en què es manté col·locada la mercaderia als prestatges. N’hi ha de molt diferents tipus i formes en funció de les necessitats de l’emmagatzematge i la seva estructura està formada per s, ancoratges i prestatges. D’altra banda, la mida de les prestatgeries està normalitzada i es determina en funció de la mercaderia que contenen. Sistemes dinàmics Els sistemes dinàmics són els sistemes d’emmagatzematge que es poden moure per si mateixos. Els que s’utilitzen amb més freqüència són els següents:

Transtockeur.

– Carretons elevadors: màquines que es desplacen per terra, de tracció i destinades fonamentalment a transportar i aixecar càrregues. Es poden desplaçar frontalment i lateralment fins a una velocitat de 15 quilòmetres per hora. Per aixecar la càrrega, han d’estar proveïts d’accessoris que permetin subjectar-la. La classificació dels diferents tipus de carretons elevadors es fa en funció dels accessoris de què estan proveïts. – Armaris rotatius: armaris muntats sobre dos eixos horitzontals amb una rotació que permet extraure, per una obertura, les barres o safates sobre les quals es col·loca la mercaderia. Permeten guardar d’una forma ordenada una gran quantitat d’objectes en superfícies de terra de magatzem molt reduïdes. – Carrusels: armaris muntats sobre eixos verticals en què es pengen prestatges i recipients on es poden guardar mercaderies. Serveixen per aprofitar l’espai i ordenar mercaderia de petites dimensions. – Transtockeurs: també denominats transelevadors, són elements que treballen en adissos estrets, on s’instal·len sobre un rail i s’hi desplacen manipulant la mercaderia, tant per al seu transport com per a la seva elevació. Possibiliten la circulació de mercaderies en espais petits en què no es poden utilitzar carretons. Les càrregues que desplacen no poden ser de gran volum o pes. – Dispositius de càrrega global: plataformes col·locades al moll de càrrega que s’acoblen al mitjà de transport (camió) i sobre les quals es col·loquen els palets de mida normalitzada. El mateix mecanisme que fa la càrrega també fa la descàrrega.



Sistemes auxiliars Són les màquines que s’utilitzen per automatitzar les tasques auxiliars del magatzem. Les més importants són les següents: – Classificadores: realitzen la classificació dels paquets en funció de la mida o la destinació, i els col·loquen agrupats en els llocs de càrrega. – Embaladores: formen els paquets corresponents per al transport de la mercaderia. A més, solen desenvolupar la funció d’etiquetatge. – Etiquetadores: també anomenades aplicadores d’etiquetes, confeccionen i apliquen les etiquetes identificatives als paquets preparats per al transport. Elecció dels sistemes d’emmagatzematge L’elecció dels sistemes d’emmagatzematge depèn de diversos factors, entre els quals destaquen l’espai disponible, la naturalesa de la mercaderia, els nivells d’estoc, el tipus d’embalatge i la velocitat d’atenció requerida. Els quatre primers factors són diferents per a cada situació, de forma que no els podem estudiar en un manual d’aquest tipus; per això, únicament analitzarem el factor de velocitat d’atenció requerida. La velocitat d’atenció requerida determina el temps idoni de desenvolupament de les operacions de magatzem per mantenir el nivell establert de servei al client. Per calcular el temps idoni, cal desglossar l’operació en les tasques que la formen i mesurar el temps que s’ha de tardar en cada una. Existeixen tasques comunes a tot el magatzem (istració, neteja, etc.), que cal imputar proporcionalment a cada una de les operacions. El temps que es calcula d’aquesta forma és l’idoni per a cada operació del magatzem. En cas que el temps real sigui superior a l’idoni, caldrà revisar la composició dels sistemes d’emmagatzematge. El procés de càlcul del temps idoni es desenvolupa de la forma següent: 1. Es determinen les tasques que cal realitzar per a l’operació. Prenent com a exemple la càrrega en el transport per a la sortida de la mercaderia, les tasques serien: – Tasques istratives i auxiliars (comunes): càrrega del carretó a l’àrea de sortida. – Trasllat de la càrrega fins al moll: descàrrega del carretó. – Tornada, en buit, del carretó del moll a l’àrea de sortida. 2. Es determina el temps mínim per a tot el procés, mitjançant l’aplicació de la mesura teòrica de temps i moviments. 3. Es defineix el marge de tolerància entre el temps idoni i el temps observat; normalment, s’et fins a un 15% de desviació. 4. Es calcula el temps real a partir de la mesura d’observacions. 5. Es divideix el temps idoni entre el temps real. En cas que el valor estigui dins del marge de tolerància, els sistemes d’emmagatzematge funcionen segons el previst, de forma que estan ben elegits.

55


56

Casos pràctics

2

Aplicació de la velocitat d’atenció requerida ·· En un magatzem s’estableix que el temps idoni de l’operació de càrrega per a la sortida de mercaderia per a un camió de 32 palets és de 270 segons (s), i el temps total que s’imputa a aquesta operació per tasques comunes és de 90 s. El carretó que s’utilitza per realitzar l’operació té una velocitat mitjana de desplaçament amb càrrega (vcarregada) de 3 m/s i sense càrrega (vbuida), de 4 m/s, i una velocitat mitjana de càrrega i descàrrega completes (8 palets) de 20 s cada una. La distància (e) que separa la zona de sortida del moll de càrrega és de 12 m. Determina, amb un marge de tolerància del 10%, la idoneïtat del carretó per a les operacions del magatzem.

Solució ·· Per determinar la idoneïtat de l’element dinàmic d’emmagatzematge, cal comparar el temps real amb el temps idoni i, per fer-ho, s’ha de calcular aquest temps real: Les repeticions de càrrega són el total de la càrrega dividit entre la capacitat del carretó: 32 / 8 = 4. El temps (t) total del procés és el temps que requereix cada tasca pel número de repeticions:

Tasca

Núm. de repeticions

Temps per operació

Temps procés

Comunes

–

–

90 s

Càrrega carretó

4

20 s

80 s

Desplaçament carretó carregat

4

Descàrrega de carretó

4

Desplaçament de carretó buit

4

t=

12 e = =4s 3 v carregada 20 s

t=

12 e = =3s 4 v buida

Temps total del procés

16 s 80 s 12 s 278 s

Tenint en compte que el marge de tolerància és del 10% i també el quocient entre el temps idoni (TI) i el temps real (TR), la velocitat d’atenció requerida (VAR) ha de ser superior a 0,9 [(100 – 10) / 100]: VAR =

TI 270 = = 0,97 TR 278

Per tant, el carretó que s’utilitza és idoni per al nivell de servei definit en aquest magatzem.

Activitats proposades 2·· Al magatzem del cas pràctic anterior es pretén canviar el carretó, mantenint el nivell de servei, per un que té una capacitat màxima de càrrega de 6 palets. La seva velocitat de desplaçament, tant en buit com carregada, és de 5 m/s i la velocitat de càrrega i descàrrega és de 18 s per operació. És acceptable aquest canvi de carretó?


57


3 >> Procés de gestió de l’emmagatzematge d’estoc Un cop definit el magatzem com a element físic per a l’emmagatzematge de l’estoc, és el moment de descriure el model de procés de gestió de l’emmagatzematge de mercaderies. El procés de gestió de l’emmagatzematge s’estructura en tres etapes i les tasques bàsiques es poden observar a l’esquema següent: ENTRADA

Recepció del transport

Control de la descàrrega

Inspecció de la mercaderia

EMMAGATZEMATGE

Ubicació

Conservació

SORTIDA

Preparació de comandes

Embarcament de la càrrega

Procés de gestió de l’emmagatzematge.

3.1 > Entrada de mercaderies L’entrada de mercaderies inclou totes les tasques que cal realitzar des que el transport arriba amb la mercaderia a la porta del magatzem fins que aquesta mercaderia hi queda dipositada. Les tasques més importants en aquesta etapa es descriuen a continuació. Recepció del transport La recepció del transport consisteix en guiar el transportista fins al lloc on ha de descarregar la mercaderia, franquejar-li l’accés i posar a la seva disposició els recursos, humans i materials, necessaris per a la descàrrega. A més, és el moment de comprovar que l’albarà que acompanya l’enviament correspon a la comanda realitzada per l’empresa. Control de la descàrrega Durant la descàrrega de la mercaderia s’ha de verificar que el número de paquets que es descarreguen correspon amb el número que figura al document i que les seves característiques físiques són les que s’hi expressen. D’altra banda, es comprova l’estat dels paquets per separar els que presentin cops o no estiguin degudament subjectes. Un cop que s’han realitzat totes les comprovacions pertinents, s’han d’anotar les dades del transportista (empresa, conductor i vehicle) en un registre a l’efecte.


58 Inspecció de la mercaderia Un cop que s’ha comprovat que els paquets corresponen a l’estipulat, cal identificar la marca, el model, la quantitat, l’estat de conservació i la resta de característiques de la mercaderia, a més de verificar que correspon al que figura a l’albarà. Després, se signa el rebut a l’albarà, que es lliura al transportista i que serveix com a justificant que la mercaderia ha estat lliurada. Registre d’entrades Després d’inspeccionar la mercaderia s’aplica el sistema de codificació de mercaderies establert per l’empresa, ja que cada producte, segons el codi, té la seva pròpia fitxa de magatzem, en què s’anoten totes les entrades i sortides. El document de registre sol respondre al model següent: Entrada de mercaderies Magatzem

Num. Data d’entrada entrada

Proveïdor

Codi de mercaderia

Quantitat de mercaderia

Número de lot

Número de paquets

Valor unitari

Valor total

Observacions

Model de registre d’entrades en un magatzem.

3.2 > Emmagatzematge de mercaderies Les mercaderies ja estan registrades, de forma que han at a ser estoc de l’empresa. És el moment de col·locar-les al magatzem en les millors condicions possibles d’emplaçament i conservació. A continuació, es descriuen les tasques més importants de l’etapa d’emmagatzematge dins del procés de control de l’emmagatzematge. Ubicació de la mercaderia Per col·locar la mercaderia al magatzem, cal ubicar-la en funció de quatre factors fonamentals: – L’espai del magatzem: és l’espai disponible per ubicar els productes. Depèn de les dimensions i l’organització del magatzem. – El control sobre les mercaderies: és la capacitat de conèixer en cada moment i de forma gairebé exacta la quantitat i la situació física de totes i cada una de les mercaderies que es col·loquen al magatzem. Per fer-ho, es realitzen i s’actualitzen els inventaris.


59


– Les característiques de les mercaderies: hi ha mercaderies que, donades les seves característiques físiques (líquids, per exemple) necessiten contenidors específics, o bé per ser tòxiques, corrosives, etc., s’han d’emmagatzemar lluny d’altres que poden patir contaminació. – La circulació necessària per al moviment de mercaderies: el moviment de la mercaderia és l’operació que genera la circulació al magatzem i aquesta circulació determina, en gran mesura, els costos d’emmagatzematge, de forma que a major circulació, major cost. Per tant, cal utilitzar sistemes d’ubicació que, respectant les característiques físiques de la mercaderia, optimitzin l’espai del magatzem, el control de la mercaderia i la circulació. Conservació La conservació de la mercaderia ha d’assegurar el manteniment de les seves característiques íntegres fins al moment en què s’hagi de preparar per a la sortida del magatzem, utilitzant els mitjans que siguin necessaris per fer-ho.

3.3 > Sortida de mercaderies L’etapa de sortida de mercaderies del magatzem o picking comença amb la preparació de les comandes rebudes en el departament de vendes i finalitza amb la càrrega de la mercaderia en el mitjà de transport elegit per a l’operació.

1 Data de recepció i acceptació de la comanda quan arriba a l’empresa

Les tasques més importants d’aquesta etapa del procés de gestió de l’emmagatzematge es descriuen a continuació.

4 Codi de la mercaderia

Preparació de comandes Les comandes es reben al departament comercial, el qual ha de procedirne a l’acceptació i el registre.

2 Número d’entrada del document amb el llibre de registre d’entrades de correspondència 3 Codi del client

5 Unitats de cada una de les diferents mercaderies que formen la comanda 6 Data en què la comanda s’ha de lliurar al client 7 Qualsevol circumstància que sigui convenient ressenyar

Registre de comandes rebudes Data

Núm. document

Client

Mercaderia

Unitats

Data de lliurament

Observacions

1

2

3

4

5

6

7

Model de registre de comandes rebudes.

Un cop registrada la comanda, es procedeix a preparar la càrrega que ha de sortir del magatzem. En aquest moment, existeixen dues possibilitats diferents: – Que es prepari cada comanda de forma individual: s’aplica a les comandes urgents i a les grans comandes. – Que es preparin diverses comandes alhora: s’aplica a les comandes ordinàries i a les comandes petites.


60 En qualsevol dels dos casos anteriors, la seqüència de tasques que s’ha de realitzar és la següent: 1. Extracció: consisteix en extraure la mercaderia de la seva ubicació. El procés d’extracció comença amb la confecció de l’ordre d’extracció que es realitza a partir de la comanda. Es tracta d’un document que té el format següent:

Ordre d’extracció de mercaderies Document

Data

1

Operari

2

UBICACIÓ

Magatzem

3

PRODUCTE UNITATS

adís

Prestatgeria

5

4

6

Codi

7

8

9

10

11 Lliurat

EXISTÈNCIA

Descripció

12 Rebut

Model d’ordre d’extracció de mercaderies.

1 Número de l’ordre d’extracció 2 Data de l’ordre d’extracció 3 Identificació de l’operari que realitza l’extracció 4 Denominació del magatzem 5 Identificació del adís en què es troba la mercaderia 6 Identificació de la prestatgeria on està ubicat el producte que s’ha d’extraure 7 Codi del producte 8 Nom del producte 9 Número d’unitats que cal extraure 10 Número d’unitats del producte que queden al magatzem després d’extraure’s les reflectides en l’ordre d’extracció 11 Signatura de l’operari que rep l’ordre d’extracció per procedir a recollir els productes en la seva ubicació 12 Signatura de l’operari que recull els productes a la zona de preparació

L’organització de l’extracció pot agafar dues formes diferents: – Ordre per comanda: quan es prepara una sola comanda (urgent o gran). En aquesta ordre s’anoten totes les mercaderies que formen la comanda, de forma que l’operari lliura a la zona de preparació la comanda ja conformada. – Ordre per producte: quan es preparen diverses comandes alhora. Se solen agrupar tots els productes iguals de diferents comandes en una sola ordre, emetent tantes ordres diferents com productes calgui extraure del magatzem. L’operari que realitza l’extracció lliura la mercaderia a la zona de preparació per tal que s’hi classifiqui i es vagin conformant les diferents comandes que s’hi atenen. Les extraccions per ordre de producte es realitzen mitjançant les anomenades rondes de càrrega, que eviten desplaçaments ineficients dels carretons a mitja càrrega. Els criteris que s’utilitzen per organitzar les rondes de càrrega són els següents: tipus de comandes, volum i pes de la mercaderia, ubicació de la mercaderia al magatzem i accessibilitat dels adissos on està localitzada la mercaderia. En qualsevol cas, l’ordre d’extracció s’emet al magatzem i té com a finalitat controlar les sortides de productes.



2. Embalatge: és una tasca que té com a objectiu protegir i agrupar la mercaderia. Per protegir la mercaderia de forma individual, s’utilitzen els envasos i per agrupar-la s’usa l’embalatge. La forma d’embalatge es decideix al magatzem en funció del sistema de gestió corresponent i de la naturalesa dels productes. En qualsevol cas, ha de complir les indicacions següents: – Protegir la mercaderia. – Formar el mínim número de paquets possible. – Aconseguir una mida adequada dels paquets. – Obtenir el màxim volum de mercaderia en el mínim espai possible. – Emplenar els espais buits dels paquets amb material de protecció (bosses de bombolles, peces rígides de polietilè, petites peces de polietilè...). Un cop embalada la mercaderia, cal procedir a precintar els paquets per tal que arribi al destinatari en les mateixes condicions en què va sortir del magatzem. L’operació d’envasatge i embalatge se sol dur a terme mitjançant diferents sistemes mecànics. 3. Pesada: quan els paquets estan preparats, s’han de pesar, ja que és important tant per al maneig de la mercaderia com per al seu transport. La pesada es realitza en bàscules a l’efecte i se n’ha d’indicar el resultat a l’exterior del paquet. També és convenient determinar el volum de cada paquet amb el mateix objectiu que el pes. 4. Etiquetatge: els paquets no poden sortir de la zona de preparació del magatzem sense identificar, de forma que cal etiquetar-los. La funció de l’etiquetatge és doble: d’una banda, aporta informació sobre el destinatari de cada un dels paquets que es carreguen al palet per dur-los al mitjà de transport i, de l’altra, identifica el producte i afegeix totes les consideracions necessàries per al seu transport (fragilitat, toxicitat, pes, volum, etc.). L’etiquetatge es duu a terme amb màquines específiques que, en alguns casos, són les pròpies bàscules de pesada. Embarcament de la càrrega L’última fase del procés de sortida de mercaderia és la sortida física de la mercaderia del magatzem i la seva càrrega en el mitjà de transport elegit a l’efecte. Aquesta etapa té tres fases clarament diferenciades: – Preparació dels enviaments: els paquets que conformen cada comanda s’han d’agrupar junts en una zona concreta i estar diferenciats de la resta d’enviaments, ja que és freqüent que cada enviament s’hagi de carregar en un mitjà de transport diferent. Per tal que en aquestes operacions no es produeixin errors, és molt útil usar màquines classificadores i comprovar cada paquet en el moment de carregar-lo al mitjà de transport.

61


62 – Emissió de documents: quan la mercaderia està preparada per sortir del magatzem, cal emetre els documents que es generen per al control de l’operació. A més d’actualitzar totes les fitxes dels productes per anotar la sortida, s’emeten l’albarà i la carta de ports: • L’albarà ha de relacionar els paquets que formen l’enviament i acompanyar-los fins al seu lliurament al client, que l’ha de signar indicant que ha rebut la comanda. Per tal que el control de la documentació sigui eficient, cal portar un registre d’albarans amb el format següent:

Registre d’albarans emesos Data

Núm. document

Client

Paquets

Transportista

Data de lliurament

Observacions

1

2

3

4

5

6

7

Model de registre d’albarans.

1 Data d’emissió del document 2 Número d’albarà 3 Codi del client 4 Número de paquets que formen l’enviament 5 Identificació del transportista 6 Data en què la comanda s’ha de lliurar al client 7 Qualsevol altra circumstància que sigui convenient ressenyar

• La carta de ports és el document que determina les condicions del transport. Aquest document pot ser expedit al magatzem o elaborat pel propi transportista. En aquest segon cas, caldrà lliurar al transportista un llistat numerat que especifiqui les característiques dels paquets que formen l’enviament: pes, volum i tipus de mercaderia que conté cada un. – Lliurament per a transport: el lliurament de la càrrega al transportista es realitza utilitzant els mitjans físics del magatzem en els corresponents molls de càrrega. El transportista haurà de signar el full de ports i el llistat de mercaderies que se li lliurin. El magatzem ha de conservar còpia dels dos documents.

Casos pràctics

3

Registre d’entrada i sortida de mercaderies ·· L’empresa JPAC rep el dia 22 la mercaderia referenciada en la comanda número 156 realitzada a l’empresa Fabricosas el dia 15. Aquesta comanda consta de 300 unitats del producte «caixes de cartró», amb referència CC-2345, amb un preu unitari de 2,50 €. El número d’entrada de mercaderia, que ve embalada en paquets de 100 unitats cada un, és el 245. El mateix dia 22, JPAC rep del seu client Vederona la comanda número 347, que consta de 100 unitats del producte “contenidors de plàstic”, amb la referència COP-9567. La comanda s’accepta i se serveix el dia 25. El número d’extracció de la comanda número 347 de Vederona és el 258, l’operari encarregat d’aquesta comanda és el JAH-3. Aquesta mercaderia està ubicada a la prestatgeria B-6 del adís 12 del magatzem C01 i les existències d’aquest producte abans de la seva extracció són de 561 unitats. L’albarà del lliurament té el número 451 i el producte s’embala en paquets de 20 unitats. El transportista que ha de recollir l’enviament és Transports Llop, SL.


63


3 Amb aquestes dades, elabora els següents documents, indicant el moment en què es realitzen: a) Registre d’entrada de mercaderies b) Registre de comandes rebudes

c) Ordre d’extracció d) Registre d’albarans emesos

Solució ·· a) El registre d’entrada de mercaderies, cal realitzar-lo un cop que els paquets estan descarregats i inspeccionats: REGISTRE DE MERCADERIES Magatzem ______________________________________ Núm. entrada

Data entrada

Proveïdor

Codi de mercaderia


Núm. lot

Núm. paquets

Valor unitari

Valor total

245

22-mm-aa

Fabricosas

CC-2345

300

NNNN

3

2,50

750

Observacions

b) El registre de comandes rebudes s’emplena un cop que l’empresa ha acceptat la comanda del client: REGISTRE DE COMANDES REBUDES

Data

Núm. document

Client

Mercaderia

Unitats

Data de lliurament

22-mm-aa

347

Vederona

COP-9567

100

25-mm-aa

Observacions

c) L’ordre d’extracció es realitza quan la comanda està acceptada i dóna inici al procés de sortida de la mercaderia: ORDRE D’EXTRACCIÓ DE MERCADERIES Document: 258

Data: 25-mm-aa

Operari: JAH-3

Ubicació

Magatzem: C-01

Producte

adís

Prestatgeria

Codi

Descripció

12

B-6

COP-9567

Contenidors de plàstic

Lliurat: 25-mm-aa

Unitats

Existències

100

461

Rebut: 25-mm-aa

d) El registre d’albarans emesos es confecciona després de realitzar l’albarà que es lliura al transportista que agafa la càrrega per portar-la al client: REGISTRE D’ALBARANS EMESOS

Data

Núm. document

Client

Paquets

Transportista

Data de lliurament

25-mm-aa

451

Vederona

5

Transports Llop, SL

25-mm-aa

Observacions


64

Activitats proposades 3·· Descriu la diferència que existeix entre les següents tasques de l’etapa de sortida de mercaderies: control de la descàrrega i inspecció de la mercaderia. 4·· Explica en què consisteix la ubicació de mercaderies, indicant els factors que es tenen en compte per ubicar una mercaderia concreta.

5·· L’empresa Almacasisa rep el dia 30 la mercaderia referenciada en la comanda número 235 a l’empresa Sabateres del Nord el dia 21. Les condicions de la comanda són les següents: – – – – –

Número de comanda: 214 Producte: BTH-234 botes de treball negres Quantitat: 150 parells Preu unitari: 33 € Cada parell de botes està embalat en una caixa i cada paquet està format per 25 caixes.

A la recepció de la mercaderia s’afegeixen les dades següents: – Número d’entrada de la mercaderia: 310 – Ubicació de la mercaderia: magatzem 01, adís 07, prestatgeria B-10 Amb aquestes dades, realitza les tasques següents: a) Descriu el procés de recepció de la mercaderia que es desenvolupa al magatzem. b) Confecciona el registre d’entrada de mercaderies.

6·· L’empresa Sabateres del Nord rep avui, del seu client Subministraments Industrials, la comanda següent: – – – – –

Número de comanda: 120 Data de comanda: fa 9 dies naturals Producte: BAI-119 botes de goma, impermeables grises Quantitat: 80 parells Preu unitari: 19 €

Demà at es dóna l’ordre d’extracció al magatzem per tal que serveixi la comanda aquest mateix dia. Les dades que cal tenir en compte al magatzem són: – – – – – –

Número d’extracció: 123 Cada parell de botes s’embala en una caixa, per després formar paquets de 20 caixes cada un. L’operari encarregat de realitzar les operacions de sortida per a aquesta comanda té el codi JAG-12. La mercaderia està ubicada al magatzem PT-01, el adís 32 i la prestatgeria J-4. Abans de realitzar la sortida d’aquesta comanda, les existències del producte són de 260 parells. A l’albarà de lliurament de la mercaderia li correspon el número 145.

Aquesta comanda se serveix amb els mitjans de transport de la pròpia empresa Sabateres del Nord. Amb aquestes dades, realitza les tasques següents: a) Descriu el procés de sortida de les mercaderies. b) Fes l’apunt corresponent al registre de comandes rebudes. c) Confecciona l’ordre d’extracció. d) Registra l’albarà emès.


65


4 >> Indicadors de qualitat en la gestió de l’emmagatzematge Els indicadors de gestió logística (KPI) adequats per mesurar la qualitat en la gestió de l’emmagatzematge es resumeixen a la taula següent: Indicadors de qualitat en la gestió de l’emmagatzematge Denominació

Valoració

Càlcul

Cost unitat emmagatzemada

Controla el cost unitari de les mercaderies que hi ha al magatzem. Com menor sigui el valor, més eficient serà la gestió del magatzem.

Es divideix el valor del cost total del magatzem durant el mes entre el número d’unitats emmagatzemades (estoc mitjà) en el període.

Cost unitat despatxada

Controla el cost unitari de la mercaderia que surt del magatzem. Com menor sigui el valor, més eficient serà la gestió del magatzem.

Es divideix el valor del cost total de les operacions de sortida durant el mes entre el número d’unitats que han sortit en el període.

Cost de superfície

Controla el cost del metre quadrat del magatzem en referència al cost total de l’emmagatzematge. Com menor sigui el valor, més eficient serà la gestió del magatzem.

Es divideix el cost total del magatzem en el període entre els metres quadrats de superfície que ocupa el magatzem.

Es calcula el percentatge d’operacions de sortida que s’han complert en el temps establert. Com major sigui aquest percentatge, major serà la qualitat de la gestió del magatzem.

Es divideix el número total de sortides realitzades a temps entre el número total de sortides. Si es vol expressar en percentatge, es multiplica per 100.

Despatxos a temps

El càlcul d’aquests indicadors s’ha de fer de forma periòdica. Els períodes els estableixen les empreses en funció dels seus protocols de qualitat.

Activitats proposades 7·· Una empresa dedicada a la venda de roba esportiva té un magatzem de 1400 m2, el 70% dels quals són zona útil d’emmagatzematge. Les dades respecte de l’emmagatzematge durant el mes at van ser les següents: – – – – –

Cost total del magatzem: 2 300 € Estoc mitjà de productes: 24 500 unitats Durant el mes es van realitzar 75 sortides, amb un cost mitjà per sortida de 50 €. El número d’unitats venudes va ascendir a 16 300 unitats. De totes les sortides, 71 es van realitzar en el temps establert.

Els estàndards adequats establerts al pla de qualitat són: – – – –

Cost unitat emmagatzemada: 0,11 €/unitat Cost unitat despatxada: 0,20 €/unitat Cost de superfície: 2,5% Despatx a temps: 95%

Amb aquestes dades, realitza les tasques següents: a) Calcula els indicadors de qualitat d’emmagatzematge per a aquesta situació. b) Determina el nivell de qualitat en aquest magatzem, indicant els aspectes en què cal millorar la gestió de l’emmagatzematge.


66

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Defineix gestió de l’emmagatzematge. Analitza la definició que has proposat i, a partir d’aquesta definició, indica les característiques bàsiques de l’emmagatzematge.

2·· Descriu els objectius generals que es plantegen les empreses en el procés d’emmagatzematge de l’estoc. 3·· Descriu les característiques bàsiques d’un magatzem. 4·· Dibuixa un esquema en què s’incloguin els diferents tipus de magatzem en funció dels criteris de procés productiu i règim de propietat.

5·· Indica la diferència que existeix, en el procés d’organització d’un magatzem, entre la zonificació i la distribució de l’espai.

6·· Explica la diferència que existeix entre els sistemes d’emmagatzematge estàtics i dinàmics. 7·· Descriu la utilitat d’aquests sistemes d’emmagatzematge: contenidors, carretons elevadors i transelevadors. 8·· Indica les diferències i similituds que existeixen entre un armari rotatori i un carrusel. 9·· Dibuixa un diagrama de flux en què es representi el procés que cal desenvolupar per elegir els sistemes d’emmagatzematge adequats per a la situació específica de l’empresa. 10·· Descriu el procés d’entrada de mercaderies que es desenvolupa en un magatzem. Il·lustra la descripció amb un exemple concret.

11·· Explica els factors que cal tenir en compte per determinar la ubicació òptima de les mercaderies al magatzem.

12·· Amb l’ajuda d’un exemple concret, descriu el procés d’embarcament de la càrrega dins del procés de sortida de les mercaderies del magatzem.

13·· Analitza els quatre indicadors de qualitat en la gestió logística i indica les similituds que existeixen entre ells pel que fa la seva forma de càlcul i interpretació.

.: APLICACIÓ :. 1·· L’empresa Comercia rep el dia 9 la mercaderia referenciada en la comanda número 233 realitzada a l’empresa Producció el dia 1. Aquesta comanda consta de 1 8000 unitats del producte “fundes de silicona per a mòbils” amb la referència SFS-Y21, amb un preu unitari de 12,50 €. A més: – – – – –

El número d’entrada de mercaderia, que ve embalada en paquets de 300 unitats cada un, és el 478. El número d’extracció de la comanda és el 483 i l’operari encarregat d’aquesta comanda és el MJM-01. La mercaderia està ubicada al adís 21 i la prestatgeria J-16 del magatzem central. Les existències d’aquest producte abans d’aquesta extracció són de 4 100 unitats. L’albarà del lliurament té el número 611. El transportista que ha de recollir l’enviament és Ara t’ho porto, SA.

Amb aquestes dades, realitza els documents següents: a) Registre d’entrades de mercaderies b) Registre de comandes rebudes c) Ordre d’extracció d) Registre d’albarans emesos


67


Cas final

4

Entrada de mercaderies al magatzem ·· El magatzem central de l’empresa Prop dels Núvols, SL, rep el dia 12 de desembre la mercaderia que acompanya l’albarà següent: Somnis de Fil, SA C/ Sant Agustí, 14 08500 – Vic Tel.: 93 789 987 CIF: A-25000676

Número de document: _546 _

Codi

Prop dels Núvols, SL C/ Major, 1 08402 Tel. 93 111 222 CIF: B-45000267

Número de comanda: 234

Quantitat

RNPN-007008 RNBN-006008 RNPN-003212 RNPN-003777

100 150 50 100

_

Data: XX _de __________de 20 XX

Descripció Pijames nen model dues peces “estrelles” Bates nen model “estrelles” Pijames nena model “dues peces flors” Bates nena model “flors i cintes”

Preu unitari

Preu total

14 € 15 € 20 € 21 €

1 400 € 2 250 € 1 000 € 2 100 €

CONDICIONS DE LLIURAMENT Transportista: Sobre Rodes, SL

Paquets: 8 paquets de 50 peces

Lloc de lliurament: Domicili del comprador

Observacions:

Conforme Data i signatura

Confecciona el registre d’entrada de mercaderies corresponent, tenint en compte que l’última entrada registrada és la número 435.

Solució ·· En el procés d’entrada de mercaderies, cal registrar les entrades de totes i cada una de les diferents referències que es reben i s’ubiquen al magatzem. En aquest cas, el registre de les mercaderies s’ajusta al document següent: Entrada de mercaderies

Magatzem

central

Núm. entrada

Data entrada

436

12-12-XX

437 438 439

_

Codi de mercaderia


Número del lot

Número de paquets

Valor unitari

Valor total

Somnis de Fil

RNPN-007008

100

XX

2

14

1 400

12-12-XX

Somnis de Fil

RNBN-006008

150

XX

3

15

2 250

12-12-XX

Somnis de Fil

RNPN-003212

50

XX

1

20

1 000

12-12-XX

Somnis de Fil

RNPN-003777

100

XX

2

21

2 100

Proveïdor

Observacions


68

Idees clau

Definició

Procediment sistematitzat pel qual s’apliquen els recursos humans i materials necessaris per aconseguir el funcionament eficient dels magatzems de l’empresa.

El magatzem és el local on es guarda, ordenadament i sota criteris de rendibilitat, estoc que té com a destinació la venda o la incorporació al procés productiu. Sistema logístic Es classifiquen segons

Procés productiu Règim de propietat Sistemes de manipulació

Es desenvolupa en magatzems

Disseny S’organitzen segons

Zonificació Distribució de l’espai Personal

EMMAGATZEMATGE D’ESTOC

Sistemes estàtics Utilitzen

Sistemes dinàmics Sistemes auxiliars

Recepció del transport Entrada de mercaderies

Control de la descàrrega Inspecció de la mercaderia Registre d’entrades

Procés de gestió

Ubicació Emmagatzematge Conservació

Sortida de mercaderies

Verificació

Preparació de la comanda Embarcament de la càrrega

Es realitza amb els indicadors de qualitat en la gestió


REVISTA ISTRATIVA


Magatzems automàtics

INNOVACIÓ en l’àmbit de la LOGÍSTICA RRHH Digital Sarenza, la pàgina web núm. 1 en vendes de sabates en línia, optimitza el seu centre logístic de Beauvais, el seu magatzem central de més d’un milió de parells de sabates, gràcies a la posada en marxa de Cendrillon, un nou sistema automàtic capaç de multiplicar per 10 la gestió de l’emmagatzematge i l’enviament de fins a 100 000 parells en una hora. Aquesta innovadora tecnologia ha estat creada i desenvolupada durant un any i mig per ADSAlpha Direct Services, que ha atorgat els drets exclusius d’aquest sistema a Sarenza. Cendrillon s’ha posat en marxa des de fa uns mesos i ha arribat a gestionar entre 70 200 i 450 000 comandes al dia per a tot Europa. L’objectiu durant els dos propers anys (d’acord amb l’evolució i les implantacions suplementàries) serà arribar a les 90 000 comandes al dia. Gràcies a la seva tecnologia única i a una gestió d’enviaments completament automàtica, aquest sistema, format per 300 000 corredores i cinc carrils de 80 metres de llarg, consta a més de cinc adissos equipats amb sis naus cada un que permeten identificar i emmagatzemar un total de 250 000 parells de sabates per marca, talla, tipus i preu. Durant les rebaixes d’estiu, Cendrillon ha permès a Sarenza arribar a la impressionant xifra de 5 milions de productes venuts des de principis del mes

de juliol. Aquesta dada confirma l’alta qualitat del servei de la pàgina web núm. 1 en vendes de sabates en línia. Al març de 2012, l’empresa sa va celebrar els 4 milions de sabates venudes. Aquesta venda es va dur a terme a Espanya, un dels 26 països europeus on Sarenza es troba present. «Ens enfrontarem a una carrera contra rellotge per estar al capdavant dels nous mercats i la clau de l’èxit rau en la qualitat de les mesures que prenguem», explica Stéphane Treppoz, CEO de Sarenza. «Per això, hem decidit treballar en col·laboració amb un partner capaç d’invertir en una sola màquina d’última generació i única a Europa. Som els únics que ens aprofitem dels seus avantatges, fet que ens ha permès incrementar el nostre sistema logístic i aconseguir el nostre objectiu més ambiciós: 5 milions de productes venuts», conclou Treppoz. Gràcies al desenvolupament de Cendrillon, Sarenza es posiciona com a líder en la venda de sabates en línia i mostra un model de negoci a disposició de les necessitats del client que desenvolupa constantment una tecnologia que optimitza el seu procés logístic assegurant un enviament ràpid i precís. Una prova n’és el sistema d’enviament exprés per a les compres efectuades abans de les 12 h, el qual assegura la recepció del producte per part del client en la seva pròpia casa en tot just unes hores. Font: RRHH Digital, 7 d’agost de 2012

Activitats Actividades 1·· Un reflexiona sobre la importància queque té la gestió de l’emmagatzematge l’èxit Unacop vezllegit leídol’article, el artículo, reflexiona sobre la importancia tiene la gestión del almacenaje per paraa el de l’empresa en funció del servei al client. éxito de la empresa en función deld’atenció servicio de atención al cliente.


u

n

i

t

a

4

t

Gestió de compres SUMARI n

El procés de compra: anàlisi i desenvolupament

n

La qualitat en la gestió de compres

n

Informació de la gestió de compres

OBJECTIUS ·· Analitzar el procés de compra. ·· Descriure i elaborar la documentació que es genera en un procés de compra. ·· Determinar els factors que defineixen la qualitat en un procés de compra. ·· Valorar la importància de tractar de forma automàtica i segura la informació que es genera en els processos de compra.


71


1 >> El procés de compra Un dels elements fonamentals de la funció d’aprovisionament és la compra que ha de dur a terme l’empresa per abastir-se de tot el necessari. Per tal que aquesta compra sigui eficient, cal desenvolupar un procés lògic, el denominat procés de compra. Abans d’analitzar el procés de compra, és convenient familiaritzar-se amb els aspectes més determinants en la compra: els elements personals, els tipus i les situacions de compra. Aspectes de la compra

Elements personals

Prescriptor

Analitza una necessitat i defineix les especificacions del producte que satisfà aquesta necessitat.

Influent

No està directament vinculat amb la compra; és un assessor tècnic que informa sobre la millor manera de cobrir la necessitat.

Decisor

Decideix què es compra i les condicions en què es fa.

Comprador

Negocia amb els proveïdors i executa la compra.

Usuari

Usa el producte i, per tant, és el que millor en coneix la utilitat.

Consum

Compra que es fa per satisfer necessitats personals o familiars.

Industrial

Compra de les mercaderies i serveis necessaris per a la producció d’altres productes i/o serveis més elaborats. És la compra que realitzen les indústries per poder fabricar; les empreses de serveis per poder desenvolupar la seva activitat; o les empreses comercials per poder revendre.

Institucional

Compra realitzada per les istracions i institucions públiques (istració Central, istracions autonòmiques, ajuntaments, universitats, etc.), amb l’objectiu d’aprovisionar-se dels béns i serveis necessaris per al desenvolupament de les seves funcions.

Tipus

Situacions

Compra nova

Es produeix quan és la primera vegada que es compra un determinat bé o servei. No hi ha experiència i cal desenvolupar totes les etapes del procés de compra de forma exhaustiva.

Recompra

Es produeix quan cal reaprovisionar-se de productes que s’usen habitualment. Es disposa d’experiència i es té una gran quantitat d’informació. El procés és repetit, de forma que ha d’estar automatitzat. És la situació més comuna en la compra industrial.

Recompra modificada

Es produeix quan la valoració d’una compra anterior és negativa, de forma que el procés següent s’ha de desenvolupar evitant errors. Per tant, és necessari repetir tot el procés.

La funció d’aprovisionament i la gestió de compres no són el mateix És possible que pensis que aprovisionarse i comprar són la mateixa cosa i, de fet, alguns manuals així ho reflecteixen, però no és correcte, ja que comprar només és una part de l’aprovisionament. L’aprovisionament també engloba la determinació de què cal comprar i el tractament que s’ha de donar al producte comprat.

Anàlisi de les necessitats

Desenvolupament d’especificacions

Fonts d’aprovisionament

Preparació de la compra

Execució de la compra

Seguiment i control Etapes en el procés de compra.


72 1.1 > Anàlisi de les necessitats Els processos de compra responen a una necessitat d’aprovisionament i, per això, el primer pas consisteix en detectar la necessitat que implica una compra i analitzar-la amb la finalitat de determinar-ne la influència en els objectius de l’empresa. Les necessitats que sorgeixen a l’empresa es poden incloure en dos grans grups: 1 Departament que requereix la compra i signatura de requisició 2 Número de requisició que ha de posar el departament de compres quan la rep 3 Data d’emissió de la requisició 4 Data en què s’utilitzarà el producte 5 Nom comercial del producte necessari

– Necessitats estratègiques: relacionades amb els objectius estratègics de l’empresa. Les més importants són: disminució de costos, augment de la qualitat i augment de la rendibilitat. – Necessitats de desenvolupament de l’activitat d’explotació de l’empresa: la més important és l’aprovisionament per a la producció i la comercialització. Aquest tipus de necessitats són les que es tractarà d’ara en endavant. Les necessitats sorgeixen en tots i cada un dels departaments de l’empresa i són els responsables de cada departament els que han de procedir a la seva anàlisi.

6 Descripció tècnica del producte 7 Quantitat de producte 8 Especificacions tècniques per a l’operació de compra

1.2 > Desenvolupament de les especificacions

9 Signatura de qui va analitzar la necessitat 10 Signatura de l’encarregat d’executar la compra

Un cop analitzades les seves necessitats, el departament que necessita aprovisionar-se, ha de fer una descripció detallada de les característiques específiques del producte que necessita, centrant-se en:

REQUISICIÓ DE COMPRES DEPARTAMENT: 1 Número: 2 Data de la requisició: 3

Data d’utilització: 4

Article

Descripció

Quantitat

5

6

7

ESPECIFICACIONS

8

Qualitat

Envasos, embalatges i etiquetatge

Període de prova i garantia

Necessitats de manteniment

Altres observacions:

Emesa per:

Rebuda per:

9 Signat.

Model de requisició de compres.

10 Signat.

– Les característiques tècniques del producte. – La quantitat necessària del producte. – La qualitat objectiva i/o certificada del producte. – Els envasos, embalatges i etiquetatge. – El període de prova del producte. – L’abast de la garantia. – La qualitat del manteniment postcompra. – La formació dels operaris que han de fer servir el producte en cas necessari. – La data en què cal disposar del producte. Aquestes especificacions s’han de lliurar per escrit, utilitzant un document de règim intern denominat requisició de compres, al departament de compres, que és el que s’encarrega de seguir amb el procés. Al marge apareix un model de requisició de compres.


73


Casos pràctics

1

Requisició de compres ·· L’empresa JPAC disposa de diversos magatzems distribuïts per la geografia espanyola. El Magatzem Central del Nord-oest està essent objecte d’una reestructuració, de la qual han sorgit certes necessitats: – Precisa adquirir 4 prestatgeries de Picking (de plafó ranurat, amb fons de malla, de 2,25 x 0,5 m i amb 4 prestatges verticals i 3 d’horitzontals). – La qualitat de tots els equips d’emmagatzematge de l’empresa ha d’estar certificada per AENOR i tots han de disposar almenys d’un any de garantia assegurada pel fabricant. – Per realitzar el treball diari al magatzem, és més còmode utilitzar indicadors magnètics a les prestatgeries que no pas els clàssics targeters. Emplena la requisició de compres.

Solució ·· El document de requisició de compres seria el següent: REQUISICIÓ DE COMPRES DEPARTAMENT: Magatzem Central del Nord-oest

Número: 254/12 Data de la requisició: 22/09/XX

Data d’utilizació: 01/12/XX

Article

Descripció

Quantitat

Prestatgeria Picking

Prestatgeries de plafó ranurat de 2,25 m d’altura i 0,5 m de fons, amb 3 prestatges horitzontals i 4 de verticals, i amb fons de malla

4

Especificacions Qualitat Certificació AENOR

Envasos, embalatges i etiquetatge ----------------

Període de prova i garantia Garantia d’l any

Necessitats de manteniment No requereix manteniment extern

Altres observacions: Es prefereix que les prestatgeries disposin d’indicadors magnètics en comptes de targeter de senyalització. Emesa per: Producció

Rebuda per: Compres

Signat. Cap de Magatzem Central del Nord-oest

Signat. Cap de Compres

Activitats proposades 1·· Explica la diferència que existeix entre una compra industrial i una compra institucional. 2·· Analitza el cas pràctic i identifica l’usuari, el tipus de compra i la situació de compra. Justifica les teves respostes.


74 1.3 > Fonts d’aprovisionament

Fonts d’aprovisionament espanyoles Durant l’any 2011, els percentatges de les fonts de subministrament a Espanya d’empreses de la resta del món, organitzades per continents, van ser: – – – – –

Europa: 59,2% Àsia: 20,8% Amèrica: 10,5% Àfrica: 8,5% Oceania: 1%

Per països, els cinc que més venen a les empreses espanyoles són Alemanya, França, Xina, Itàlia i Regne Unit. La factura conjunta d’aquests països suposa una tercera part de les importacions espanyoles.

El departament de compres, a la vista de les requisicions rebudes d’altres departaments, ha de localitzar les fonts d’aprovisionament adequades per establir relacions comercials que donin lloc a contractes de compra i aprovisionament. Per localitzar les fonts d’aprovisionament, se segueix el procés següent: Procés de localització de fonts de subministrament Establiment de criteris El primer que cal fer és establir els criteris bàsics que han de complir tant el producte que es necessita adquirir com l’empresa subministradora. Els criteris més habituals que fan referència al producte són qualitat, preu, garantia, etc. Pel que fa a l’empresa subministradora, s’ha d’analitzar la localització geogràfica, l’ètica empresarial, les condicions laborals, la solvència, el prestigi, la capacitat de prestació de serveis, etc.

Identificació de subministradors potencials Establerts els criteris, cal buscar les empreses que els compleixin. Per fer-ho, es realitza les accions següents: – Llistat preliminar: s’analitzen fonts d’informació adequades, com fitxers de l’empresa, censos empresarials de les cambres de comerç, fires i exposicions, es del departament comercial i suggeriments dels departaments interessats en l’aprovisionament. D’aquesta anàlisi s’obté una llista preliminar d’empreses. – Llistat depurat: a les empreses del llistat anterior s’apliquen, de forma rigorosa, els criteris establerts, per obtenir una llista de les que compleixin amb tots els requisits.

Petició d’ofertes A les empreses del llistat depurat se’ls sol·licita una oferta, que ha d’incloure les especificacions tècniques del producte i les condicions de l’operació (forma de pagament, lloc i data de lliurament, forma de transport, etc.). L’oferta és vinculant per al proveïdor que la signa i el seu termini de validesa sol ser inferior a 90 dies.

Selecció de proveïdor Un cop rebudes les ofertes de les diferents empreses, es duu a terme un procés de selecció de proveïdors, que tindrà com a base els criteris establerts per a l’elaboració de les llistes i les condicions de l’operació. El desenvolupament d’aquest procés s’analitza de forma detallada en epígrafs posteriors d’aquesta unitat.

Casos pràctics

2

Petició d’ofertes ·· L’empresa JPAC ha seleccionat l’empresa Dissenys Mataró com a possible proveïdora de les prestatgeries de Picking que necessita per al seu Magatzem Central del Nord-oest. a) Redacta la petició d’oferta que enviarà JPAC. b) Redacta la resposta de Dissenys Mataró, que ha de contenir l’oferta concreta de l’operació.


75


2 Solució ·· a) La petició d’oferta sol ser una carta comercial amb un contingut que depèn del tipus de destinatari, de la seva relació amb l’emissor i del tipus de producte sobre el qual es pregunta o es demana informació. En aquestes cartes es poden sol·licitar catàlegs o fullets, detalls en particular sobre algun producte o servei, una mostra del producte, informació sobre condicions de pagament, preus o pressupostos, etc. A l’hora de redactar aquest document, el seu contingut s’ha de disposar d’acord amb l’ordre següent: 1. Encapçament de la carta, amb la identificació de qui escriu (emissor), la de qui rebrà la carta (destinatari), l’assumpte (petició d’oferta), així com lloc i data de l’emissió de la carta. 2. Breu explicació de com es va obtenir la informació sobre l’empresa o el producte requerit. 3. Sol·licitud d’informació precisa sobre el producte o servei que es desitja. 4. Agraïment de la seva resposta per avançat. 5. Per acabar, declaració de l’interès per mantenir relacions comercials amb l’empresa destinatària. En aquest cas, es realitzarà un document com el que apareix a la dreta.

c/ Camí de Vallcalent, 22 25006 Lleida Dissenys Mataró, SA c/ Sagrada Família, 6 08010 Barcelona

Assumpte: petició d’informació i ofertes

Lleida, 28 de gener de 20XX

Benvolguts senyors,

Som una empresa dedicada a la logística comercial implantada en totes les ciutats importants de Catalunya. Un dels nostres objectius estratègics és l’expansió en el mercat, per a la qual cosa pretenem ampliar el nostre Magatzem Central del Nord-oest. Busquem proveïdors solvents per a equipaments de magatzem de negoci i, en haver conegut la vostra empresa a través de la publicació professional Logística Total, us sol·licitem informació completa dels diferents tipus de prestatgeries de picking que comercialitzeu. Agraïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui O·Lnici d·una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts.

Salutacions cordials,

(signat)

El cap de compres

Petició d’oferta.

b) La resposta del proveïdor a la petició d’oferta sol consistir en una carta, en la qual s’especifica l’oferta concreta que es fa per a l’operació sol·licitada.

Dissenys Mataró, SA Diseños Mataró, S.A. c/ Sagrada Família, 6 c/ Sagrada Familia 6 08010 Barcelona 08010 Barcelona Magatzems JPAC, SL c/ Camí de Vallcalent, 22 25006 Lleida

Aquesta carta s’ha de redactar seguint aquest ordre: 1. Encapçalament amb la identificació de les parts, l’assumpte i la data corresponents. 2. Afirmació explícita que es tracta de la resposta a una petició rebuda. Així mateix, és convenient fer referència a la petició concreta. 3. Descripció de les característiques tècniques del producte. Habitualment, s’hi inclou un fullet o catàleg amb totes les consideracions tècniques i d’ús necessàries. 4. Explicació de les condicions generals de venda que segueix l’empresa per vendre aquest producte. 5. Desenvolupament de les condicions particulars, en cas que existeixin, d’aquesta operació en concret. 6. Agraïment de la confiança dipositada en l’empresa. 7. Per acabar, declaració de l’interès que es té per mantenir relacions comercials amb l’empresa destinatària. En aquest cas, es realitzarà un document com el que apareix a la dreta.

Assumpte: oferta comercial Barcelona, 5 de febrer de 20XX

Benvolgut XXX, En resposta a la vostra petició d’oferta del at dia 28 de gener, volem informar-vos que som una empresa que es dedica, des de fa més de 25 anys i amb gran èxit en el mercat, a la fabricació d’elements d’emmagatzematge i que permanentment ens superem, incorporant els últims avenços tecnològics del sector. Per això, estem en disposició de fer-vos una bona oferta per a l’adquisició de prestatgeries d’angle ranurat. Us adjuntem les condicions tècniques del producte, així com les condicions generals de venda, en un fullet signat i segellat que té una vigència de 90 dies. Com a condicions particulars de venda per als nostres nous clients, com en el vostre cas, oferim un 15% de descompte sobre l’import de la primera comanda. Així mateix, us garantim el lliurament de la mercaderia en el termini que estipuleu, és a dir, 12 dies a comptar des de la data de recepció de la comanda. Agraïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui l’inici d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts. Salutacions cordials, (signat) El cap de vendes

Resposta a la petició d’oferta.


76

Activitats proposades 3·· Un emprenedor emprendedorhahadecidit decidido posar poner en marxa en marcha una empresa una empresa de comercialització de comercialización d’accessoris de rios diversos diversos per a la llar. para Una el hogar. de les Una activitats de las actividades més importants más importantes d’aquesta empresa de esta empresa és aprovisionar-se es aprovisionarse dels productes de los productos que pretén que vendre. pretendePer vender. això, Para ha deello realitzar debe realizar comprescompras i, per tant, y, porbuscar tanto,les buscar fontslas d’aprovisionament fuentes de aprovisionamiento més convenients. más Respecte convenientes. d’aquesta Respecto situació, a estadetermina: situación, determina: a) El tipus tipo yi la la situación situació de decompra compraen enquè los que estàestá catalogada catalogada aquesta esta acció acciónd’aprovisionament. de aprovisionamiento. b) Els Los criteris criteriosque quehadebe d’utilitzar utilizarl’emprenedor el emprendedor per para buscar buscar les fonts las fuentes de subministrament. de suministro. c) Els Los documents documentosque ques’hauran se deberán de confeccionar confeccionaren enlalarecerca búsqueda de de proveïdors proveedores per apara la compra. la compra.

4·· En En elelproceso procés de decompra compraded’una empresaseesgeneran generen una sèrie de documents relacionatsentre entre si que una empresa una serie de documentos relacionados sí que se s’aniran analitzant llarg del del libro. llibre.En A les unitat,seesreproducen reprodueixen modelsdedetres tresdocumentos: documents: irán analizando a loallargo laspàgines páginasd’aquesta de esta unidad modelos requisició de d’oferta i una oferta. una requisición decompres, compras,una unapetició petición de oferta y una oferta. a) Respecte de cadade uncada dels tres documents, indica qui emet el emite document, qui és el destinatari quines són lesy Señala, respecto uno de los tres documentos, quién el documento, quién es eli destinatario dades principals queprincipales conté. cuáles son los datos que contiene. relació que entre los els tres tres documentos documents esmentats. b) Indica la relación queexisteix existe entre mencionados.

5·· L’assessoria i Associats ha pres la decisió crear un llocundenuevo treballpuesto isLa asesoría empresarial empresarial Gomà GarcíaPinós Pérez y Asociados ha tomado la de decisión denou crear de tratiu, per la qual cosa por necessita adquirir el mobiliari precís perpreciso tal quepara la nova persona que s’hi que incorpori trabajo istrativo, lo que necesita adquirir el mobiliario que la nueva persona se inpugui treballar. Aquest mobiliari inclou elsde articles següents: corpore pueda trabajar. Este se compone los siguientes artículos: Taula de de despacho despatx en una cajonera calaixerade d’escriptori calaixos yi un – Mesa enforma formade deLL(1,20 (1,20××80 80 i y60 60××60), 60) amb con una escritorio de dos cajones calaix archivador, arxivador, amb recollida de de cables cables yi regulable en altura. cajón con sistema de baixada bajada yi recogida Cadira ergonòmica giratòria i amb rodes,que quehahadedetener, tenir,alalmenys, braços, asiento seient i yrespatller – Silla ergonómica giratoria y con ruedas, menos, brazos, respaldo regulables, control de tensión, tensió, ajust lumbar i sistema de bloqueig del desplaçament. ajuste lumbar y sistema de bloqueo del desplazamiento. Prestatgeria dues altures: cinc (de 190 i 90 cmy 90 d’ample) i l’altrayde – Estantería ded’oficina oficina aados alturas: unauna de de ellas deprestatges cinco estantes (de cm 190 d’alt cm de alto cm de ancho) la dos prestatges (de 80(de cm80 d’alt 90alto cm d’ample). otra de dos estantes cm ide y 90 cm de ancho). Tots els que d’estar amb hidròfugs i estar certificats per Todos loselements elementos ques’adquireixen se adquierenhan deben estarconstruïts construidos conmaterials materiales hidrófugos y estar certificados AENOR. por AENOR. termini lliurament la mercaderia ser inferior a 20 dies. El plazo dede entrega de lade mercancía ha de ha serde inferior a 20 días. Pel cuanto que fa al mantenimiento, manteniment, només fa falta netejar-ho amb con productes neutres. En tan solo se requiere limpieza productos neutros. període de garantía garantia ha de ser de, almenys de dosdos anys. El periodo al menos, años. És imprescindible elslos elements compleixin la la normativa de de seguretat i higiene en elen treball en oficiEs imprescindible que quetots todos elementos cumplan normativa seguridad e higiene el trabajo en nes. oficinas. Un cop la selección selecció de l’empresa decideix diverses d’oferta, una una de les Una vezrealitzada realizada la de proveïdors, proveedores, la empresa decidefer hacer variaspeticions peticiones de oferta, de quals aa la l’empresa la que qualaún encara notenido ha tingut cap relació comercial. ellas empresa Tecmobsa, Tecmobsa, amb con la no ha relación comercial alguna. resposta de l’empresa Tecmobsa consta d’unadeoferta en la qual un equip complet d’oficina La contestación de la empresa Tecmobsa consta una oferta en las’inclou que incluye un puesto completo de format oficina per una taula, una mesa, cadirauna ergonòmica i una prestatgeria modulable que que compleixen els requisitos requisits de compuesto por una silla ergonómica y una estantería modulable cumplenamb con los Gomà Pinós LesLas característiques les condiciones condicions generals dede venda, compra de García Pérezi yAssociats. Asociados. característicastècniques técnicas yi las generales venta,que ques’ase justen alasol·licitat pel possible client, cliente, s’adjunten en un fullet. Com a condicions un 15% ajustan lo solicitado por el posible se adjuntan en un folleto. Como particulars condicioness’ofereix particulares se de descompte perdescuento tractar-sepor d’un nou client. ofrece un 15% de tratarse de un nuevo cliente. Redacta los els siguientes documentsdocumentos: següents: Requisició de a) Requisición decompres. compras. Petició d’oferta. b) Petición de oferta. c) Oferta.


77


1.4 > Execució de la compra Un cop seleccionat el proveïdor, és el moment de realitzar la compra. Tot i això, hi ha una etapa prèvia denominada preparació de la compra, que consisteix en el desenvolupament d’un procés de negociació entre l’empresa compradora i el proveïdor seleccionat. Aquest procés s’analitza a la Unitat 6, dedicada a les relacions amb els proveïdors. L’execució de la compra es desenvolupa amb el llançament de l’ordre de compra per part de l’empresa que adquirirà el producte. Aquest document, també denominat nota de comanda, té el seu origen legal en el contracte de compravenda entre les dues empreses (verbal o escrit) i el seu origen documental en els documents generats fins al moment: la requisició de compra, la petició d’oferta, l’oferta i el contracte de compravenda. Per tant, la nota de comanda és la sol·licitud de mercaderies que el comprador fa al venedor sota unes condicions prèviament pactades. Les seves característiques són:

Compravenda mercantil S’entén per mercantil la compravenda que té com a objectiu la compra de coses o mobles per revendre’ls, ja sigui en la forma en què es van comprar o en una altra de diferent, amb ànim de lucrar-se amb la revenda.

– L’expedeix el comprador i la rep el venedor. – Com a sol·licitud que és, no ha de respondre necessàriament a una forma determinada, de forma que pot ser escrita o verbal. – Especifica les mercaderies objecte de la compra i les condicions de l’operació comercial; per tant, concreta els drets i els deures de les parts. – Naix d’un pacte previ entre les parts. 1 Identificació del comprador 1

2

2 Identificació del venedor 3 Identificació del document

3

Número:

4 Identificació de la mercaderia

Data:

5 Condicions de compra Codi

Quantitat

Preu unitat

Descripció

4

CONDICIONS Data de lliurament: Lloc de lliurament:

Descomptes: 5 Forma de pagament:

Forma de lliurament:

Altres despeses:

Observacions

Signatura del comprador 6 Model de nota de comanda.

Preu total

6 Declaració de voluntat del comprador


78

Casos pràctics

3

Ordre de compra ·· JPAC decideix acceptar l’oferta de Dissenys Mataró per a la compra de les quatre prestatgeries de plafó ranurat. Elabora l’ordre de compra, utilitzant les dades de què disposes gràcies als anteriors casos pràctics i afegeix-hi els següents: – Lloc de lliurament: magatzems del comprador. – Forma de lliurament: mercaderia embalada i descarregada al magatzem del comprador. – Observacions: amb la mercaderia s’ha de lliurar un informàtic (que conté les instruccions d’instal·lació, ús i manteniment) i la certificació d’AENOR.

– – – – –

Número de l’ordre de compra: 235-15. Data d’emissió: 07-02-2XXX. Codi: AR2-500. Preu unitari: 300 €. Forma de pagament: per transferència bancària en els set dies posteriors a la seva recepció. – Data de lliurament: 26-02-2XXX.

Elabora la nota de comanda per a aquesta operació comercial.

Solució ·· Les dades de les empreses intervinents es poden extraure de la requisició de compra i de l’oferta enviada pel proveïdor. D’aquests documents també se’n pot obtenir la descripció i el preu del producte. La nota de comanda és la següent: NOTA DE COMANDA

DISSENYS MATARÓ, SA

Número: 235-15 Codi

Quantitat

AR2-500

4

Data: 07-02-2XXX Descripció

Prestatgeries de plafó ranurat de 2,25 m d’altura i 0,5 m de fons, amb 3 prestatges horitzontals i 4 de verticals, i amb fons de malla.

Preu unitat 300,00

Preu total 1 200,00

CONDICIONS Data de lliurament: 26-02-2XXX

Descomptes: 15%

Lloc de lliurament: magatzems del comprador

Forma de pagament: per transferència bancària en 7 dies després de la seva recepció

Forma de lliurament: mercaderia embalada i descarregada al magatzem del comprador

Altres despeses: ------------

Observacions: lliurament de informàtic amb instruccions i certificats Signatura del comprador

Activitats proposades 6·· Gomà Pinós i Associats accepta l’oferta presentada per Tecmobsa pel preu de catàleg (sense descompte) de 1 500,00 €. Les condicions de l’operació que cal afegir-hi són el lliurament de la mercaderia en 12 dies després de la recepció de la comanda i la seva instal·lació a l’oficina del comprador. El pagament es realitza al comptat en el termini d’una setmana després del lliurament. Confecciona la nota de comanda afegint-hi, raonadament, totes les dades que hi falten i que són imprescindibles per a la validesa del document.



79

1.5 > Seguiment i control de la compra El procés de compra no finalitza amb el llançament de la comanda, sinó amb el pagament de la factura generada en l’operació. Entre l’emissió de la nota de comanda i la recepció i el pagament de la factura, cal desenvolupar un seguiment del procés que, d’una banda, verifiqui que tot s’ha desenvolupat d’acord amb el previst i que, a més, aporti informació rellevant per a la millora contínua de la funció d’aprovisionament. Aquest procés es desenvolupa d’acord amb l’esquema següent: Procés de seguiment i control de la compra Seguiment de la comanda La comanda es pot emetre utilitzant qualsevol mitjà de comunicació a l’abast de l’empresa: correu, telèfon, Internet, fax, etc. Un cop emesa la comanda, és necessari verificar que ha arribat a la seva destinació en el temps previst i que el proveïdor accepta les condicions definitives establertes al document. En cas que no es rebi l’acceptació en el termini previst, cal posar-se en e amb el proveïdor.

Recepció de la mercaderia Quan la mercaderia arriba a l’empresa, cal realitzar les accions següents: descarregar la mercaderia, verificar que la mercaderia rebuda es correspon amb la sol·licitada (això es fa contrastant la realitat amb la informació inclosa a l’albarà, denominat també nota de lliurament), verificar la documentació que acompanya la mercaderia, dipositar la mercaderia al magatzem i introduir les dades als registres corresponents.

Ordre de pagament Un cop realitzades la recepció de la mercaderia i la comprovació que tot és correcte, el departament de compres emet una ordre de pagament al departament financer per tal que pagui la factura. Amb aquesta ordre de pagament s’adjunta una còpia de l’ordre de comanda i una altra de l’ordre de lliurament.

Control d’incidències Per finalitzar el procés, és convenient analitzar-ne el desenvolupament amb la finalitat de determinar les incidències que l’hagin pogut fer ineficient. Per això, s’analitzen les incidències que s’hagin donat respecte de terminis de lliurament, estat dels embalatges, diferències entre la quantitat sol·licitada i la rebuda, possibles devolucions per no conformitat amb el compliment de les condicions de compra, etc.

Anàlisi de resultats S’analitza i es valora el resultat de la compra en funció de la satisfacció de les necessitats de l’empresa i del compliment dels acords per part dels proveïdors. Els resultats d’aquesta anàlisi poden ser dos: compliment de les condicions, de forma que es tindrà en compte el proveïdor per a compres futures, o incompliment de les condicions, que pot donar lloc a reclamacions i/o anul·lacions.

Activitats proposades 7·· Al llarg dels exercicis que has anat realitzant, has completat una part fonamental del procés de compra d’una empresa. Indica les funcions de seguiment que ha realitzat Gomà Pinós i Associats fins a aquest moment, i indica quines són les que ha de realitzar el departament de compres de l’assessoria des d’aquest instant fins al control de resultats (sense incloure’l).


80

2 >> Qualitat en la gestió de compres La funció d’aprovisionament constitueix, com hem vist, una de les funcions bàsiques de l’empresa. Per tant, és molt important que es desenvolupi amb els mínims errors possibles o, el que és el mateix, sota un criteri de qualitat total. Les normes de qualitat ISO 9000 i 9001 aplicades a l’aprovisionament defineixen un procediment de qualitat denominat habitualment gestió de compres i avaluació de proveïdors, que és el referent per implementar bones pràctiques en la funció d’aprovisionament. Aquest procediment general se sol dividir en dos d’específics: la gestió de les compres i l’avaluació dels proveïdors. Concepte de qualitat de la gestió de compres És la capacitat de la gestió de compres per proporcionar, de forma eficient, tots els recursos materials necessaris per al bon funcionament de l’empresa.

En aquesta unitat analitzarem la qualitat en la gestió de compres, deixant l’avaluació de proveïdors per a futures unitats.

2.1 > Model de qualitat en la gestió de compres El procediment de la gestió de compres engloba dues tasques que es poden diferenciar de forma clara: la gestió de compres i l’avaluació de proveïdors. L’aplicació d’una norma de qualitat ISO s’ha d’adaptar a un model concret, en cada un dels seus procediments que, en el cas de la gestió de compres, es descriu a continuació. Objecte L’objecte indica la finalitat del procediment de qualitat que es desitja implantar a l’empresa. En el cas de les compres, se sol definir com el procediment que descriu la forma en què s’han de fer les sol·licituds de necessitats de mercaderies, equips, subministraments i serveis, així com la posterior tramitació de les comandes, aconseguint com a resultat final l’obtenció de productes que compleixen tots els requisits de l’empresa. Abast L’abast indica les activitats sobre les quals incideix directament el procediment de qualitat. Per tant, és una descripció de les activitats que s’han de realitzar d’acord amb la norma de qualitat. A més, s’indica quines altres activitats de l’empresa estan afectades per les definides per al procés. En el cas de les compres determinaria totes les activitats associades a la identificació i la definició de necessitats de compres i contractació de les comandes, la recepció corresponent, i la verificació i avaluació dels productes i serveis rebuts per l’empresa. Totes les activitats de l’empresa estarien afectades pel procés.


81


Responsabilitats Les responsabilitats determinen qui ha de realitzar cada una de les tasques del procés de gestió de compres de l’empresa, de forma que s’eliminen totes les duplicitats i ambigüitats que es puguin donar al llarg del seu desenvolupament. En la gestió de compres, les responsabilitats se solen assignar segons l’esquema següent: Responsabilitat en un procés de gestió de compres de qualitat Etapa

Anàlisi de les necessitats

Desenvolupament de les especificacions

Fonts de subministrament

Preparació i execució de les compres

Control i avaluació

Procés

Responsables

Detecció i comunicació de necessitats de mercaderies i serveis

Personal del departament corresponent

Recepció de la comunicació de les necessitats

Personal del departament de compres

Registre i arxivament dels documents de comunicació de les necessitats


Desenvolupament de les especificacions i confecció del document de requisició

Personal del departament corresponent

Recepció del document de requisició, comprovació, registre i arxivament


Establiment de criteris generals per a la seva localització i contractació

Direcció de l’empresa

Localització de proveïdors, petició d’ofertes i selecció de proveïdors


e amb els proveïdors, elaboració, enviament, registre i arxivament de notes de comanda


Recepció i control de la mercaderia, registre de les entrades de mercaderia i arxivament del document de lliurament

Personal del magatzem

Pagament de la compra i registre i arxivament de la factura i els documents de pagament

Personal del departament d’istració i comptabilitat

Control dels models de documents i del desenvolupament del procés forma de compravenda

Personal del departament de qualitat

Control del procés de gestió de compres i assignació corresponent de recursos

Direcció del departament de compres i direcció de l’empresa

Avaluació del desenvolupament del procés

Personal del departament de qualitat

Avaluació de resultats

Direcció del departament de compres i direcció de l’empresa

Processos relacionats Els processos relacionats són la resta dels grans processos que duu a terme l’empresa que depenen directament del que s’ha definit com de qualitat. En el cas de la gestió de compres, el procés directament relacionat i dependent és el de la gestió de magatzems.


82 Desenvolupament

Diagrama de flux És la representació gràfica d’un procés que indica els os que cal seguir (rectangles), les verificacions que cal realitzar (rombes) i els documents que contenen la informació generada en el seu desenvolupament (símbol de document).

El procés de desenvolupament es defineix de forma gràfica en un esquema, un diagrama de flux, en què s’indiquen els punts crítics i els documents que cal realitzar en cada cas. En la gestió de compres de mercaderies és d’aquest tipus:

Detecció de necessitats

Habitacions al magatzem

Sí

Fi del procés

No Comunicació departament de compres

Requisició de compres

Preparació de la compra

Pressupost compres

Realització de la comanda

Nota de comanda

Enviament de la comanda

Correu Telèfon Internet

Verificació de recepció de la comanda

Correu Telèfon Internet

Fi del procés

Diagrama de flux de la gestió de compres de mercaderies.

Arxivament L’emmagatzematge i la conservació de la documentació generada en un procés és fonamental per al desenvolupament de les operacions istratives d’una empresa, tant des del punt de vista legal (la llei obliga a conservar durant cert temps determinats documents) com des del punt de vista de l’organització i gestió de la informació. Per això, en els protocols de qualitat es determina quins són els documents que s’han d’arxivar i qui té l’obligació de fer-ho. En el cas de la gestió de compres, tota la documentació generada en el procés de compres (notes de comanda, correus electrònics, contractes de subministrament, etc.) serà arxivada pel departament de compres. La documentació de control del procés (incidències, qüestionaris d’avaluació, etc.) és arxivada pel departament de qualitat.


83


2.2 > Control de qualitat en la gestió de compres Per determinar si el procés de compres es realitza en un marc de qualitat, cal realitzar-ne un control rigorós dins del marc de qualitat total de l’empresa.

Control de qualitat

Per tal que el procés de control tingui el suficient rigor, és necessari dur a terme dues operacions prèvies de gran importància: el registre de les incidències sorgides durant el procés i la mesura dels resultats segons els indicadors de qualitat.

És l’activitat mitjançant la qual es determina fins a quin punt un procés compleix els estàndards de desenvolupament prefixats al manual de qualitat de l’empresa.

Registre de les incidències Es denominen incidències totes les desviacions sobre el prèviament establert que es produeixen en el desenvolupament d’un procés determinat. Valoració de la incidència

Les incidències reflecteixen de forma objectiva els errors que s’han produït en la gestió de compres, per la qual cosa permeten buscar i, per tant, corregir les causes d’aquests errors.

La valoració de la incidència indica la gravetat objectiva de la situació que produeix a l’empresa. Se sol utilitzar una escala d’1 a 5, amb la valoració següent: (1) lleu, (2) moderada, (3) greu, (4) molt greu i (5) intolerable. En la majoria dels casos d’incidències valorades amb un 5 es trenquen les relacions amb el proveïdor.

Les incidències s’han de comunicar al departament de qualitat, que és l’encarregat de registrar-les i analitzar-ne les causes i conseqüències. Cada empresa determina el tipus de document que utilitza per al registre de les incidències. Aquí es reprodueixen dos formularis (fitxa individual d’incidència i llistat trimestral), que compleixen els requisits de qualitat de la norma ISO 9001. Comanda núm.:

Data de la incidència:

Proveïdor:

Valoració de la incidència: Documentació Qualitat del producte

La incidència és relativa a:

Quantitat de producte Condicions de lliurament

Observacions Data:

He rebut Dept. Qualitat

Model de fitxa d’incidències en comandes.

REGISTRE D’INCIDÈNCIES EN LA GESTIÓ DE COMPRES Any Núm.

Data

Núm. comanda

Model de fitxa trimestral de registre d’incidències.

Proveïdor

Relativa a:

Valoració

Trimestre Observacions


84 Indicadors de qualitat (KPI) en la gestió de compres S’entén per indicador de qualitat l’instrument que mesura la qualitat d’un determinat procés. Existeixen diversos tipus d’indicadors: KPI KPI és el nom que es dóna als indicadors de gestió de qualitat de qualsevol procés. Determinen el resultat quantitatiu del desenvolupament d’un procés i el comparen amb el nivell de referència determinat com a “de qualitat”. Els KPI han de ser senzills, adequats, útils i oportuns.

– Sistemàtics: l’aplicació i la interpretació dels indicadors ha de ser capaç de mesurar el nivell de compliment del sistema de qualitat prèviament definit. – Normalitzats: la seva aplicació ha de donar els mateixos resultats amb independència de qui els calculi. – Homogenis: les unitats de mesura que s’utilitzen han de ser sempre les mateixes. – Periòdics: s’han d’utilitzar periòdicament, de forma que permetin observar l’evolució dels resultats en el temps. Per a la gestió de compres, i d’acord amb la norma ISO 9001, els indicadors de qualitat més utilitzats són els següents: Indicadors de qualitat més utilitzats per a la gestió de compres Denominació

Valoració

Càlcul

Lliuraments complets

Mesura el percentatge de comandes que s’han rebut en la seva totalitat i sense errors. Com més proper a 1 sigui el valor obtingut, major serà la qualitat en el procés.

Número de comandes rebudes completes dividit entre el número total de comandes.

Lliuraments a temps

Mesura el percentatge de comandes que s’han rebut en el termini establert. Com més proper a 1 sigui el valor obtingut, major serà la qualitat en el procés.

Número de comandes rebudes en el termini establert dividit entre el número total de comandes.

Lliuraments amb incidències

Mesura el percentatge de comandes que s’han rebut amb incidències. Com més proper sigui el valor obtingut a 0, menor número d’errors i, per tant, major serà la qualitat.

Número de comandes rebudes amb incidències dividit entre el número total de comandes.

Lliuraments retornats

Mesura el percentatge de lliuraments que l’empresa ha rebutjat (lliuraments retornats) per tenir errors intolerables. Com menor sigui el valor obtingut, major serà la qualitat.

Número de comandes retornades dividit entre el número total de comandes.

Comandes rebutjades

Mesura el percentatge de comandes no ateses pels proveïdors respecte del total de les comandes. Com més proper a 0 sigui el valor obtingut, major serà la qualitat.

Número de comandes rebutjades dividit entre el número total de comandes.

L’anàlisi dels resultats d’aquests indicadors proporciona informació valuosa sobre el nivell de qualitat assolit en els processos de compra de l’empresa. Per determinar les causes de les desviacions i prendre les mesures necessàries per a la seva eliminació, és necessari complementar l’anàlisi d’aquests indicadors amb una anàlisi profunda de tots i cada un dels processos en què s’hagin detectat errors.


85


Casos pràctics

4

Càlcul de KPI de gestió de compres ·· L’empresa JPAC ha emès durant l’últim trimestre 300 comandes, 6 de les quals no han estat ateses pel proveïdor inicialment seleccionat, 14 han arribat amb retard, 9 han arribat incompletes, 3 han estat retornades per errors intolerables i 4 han arribat sense tota la documentació necessària. Calcula els indicadors de qualitat de la gestió de compres i descriu-ne el nivell de qualitat del procés en aquesta empresa.

Solució ·· El càlcul dels indicadors és el següent: Denominació

Càlcul

Interpretació

Lliuraments complets

Comandes completes = Comandes totals

= 0,97

Es pot dir que el valor és molt positiu, ja que s’aproxima molt a 1.

Lliuraments a temps

Comandes a temps 300 − 14 = = 0,953 Comandes totals 300

Es pot dir que el valor és molt positiu, ja que s’aproxima molt a 1.

Lliuraments amb incidències

Comandes amb incidències 6 + 14 + 9 + 3 + 4 = = 0,12 Comandes totals 300

El número d’incidències supera el 10%, de forma que no es pot dir que el nivell de qualitat sigui bo.

Lliuraments retornats

Comandes retornades 3 = = 0,01 Comandes totals 300

El valor s’aproxima a 0, de forma que aquest indicador mostra qualitat.

Comandes rebutjades

Comandes rebutjades 6 = = 0,02 Comandes totals 300

El valor s’aproxima a 0, de forma que aquest indicador mostra qualitat.

300 − 9 300

Tots els indicadors, excepte el de lliuraments amb incidències, indiquen alts nivells de qualitat. Els lliuraments amb incidències inclouen tot tipus d’errors, de forma que aquest indicador és poc acceptable, ja que indica que hi ha massa errors, però no se’n concreta una causa.

Activitats proposades 8·· Analitza els documents de gestió d’incidències que es reprodueixen en aquest epígraf i indica quines són les dades més importants que contenen, qui els ha de confeccionar i a qui s’adrecen.

9·· Al trimestre següent, JPAC realitza 240 comandes i totes s’atenen, de manera que no se’n rebutja el lliurament de cap. De totes les comandes, 12 han arribat amb retard i 10 no estaven completes. A més, 10 comandes han arribat sense la documentació completa. Calcula els indicadors de qualitat per a aquest trimestre i compara els resultats amb els que es van obtenir el trimestre anterior. Descriu l’evolució de la qualitat en el procés de gestió de compres d’aquesta empresa en aquest període.

10·· Explica la relació que existeix entre els cinc indicadors de gestió de qualitat, tant en la forma de càlcul com en la seva interpretació.


86

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Defineix els termes compra i recompra, i indica’n les similituds i les diferències. 2·· La requisició de compres és un document que reflecteix les necessitats d’aprovisionament d’un departament concret d’una empresa en un moment determinat. Indica si aquesta definició és correcta o incorrecta, justificant la teva resposta. Sobre la requisició de compra indica el següent: a) Qui l’emet i qui la rep. b) La informació mínima que ha de contenir pel que fa a les especificacions.

3·· Descriu el procés de recerca de fonts d’aprovisionament que ha de dur a terme una empresa abans de realitzar una compra.

4·· L’ordre de compra o nota de comanda és un document mitjançant el qual una empresa realitza a una altra una oferta de determinats productes, a un preu cert i en unes condicions de venda pactades. Indica si aquesta definició és correcta o incorrecta, justificant la teva resposta. Sobre l’ordre de compra indica el següent: a) Qui l’emet i qui la rep. b) La informació mínima que ha de contenir pel que fa a les mercaderies i les condicions de lliurament.

5·· Descriu el procés de seguiment d’una operació de compra que ha de dur a terme una empresa. 6·· L’aplicació de la norma de qualitat ISO 9001 a la gestió de compres requereix el desenvolupament d’un document que inclou diversos aspectes. Descriu els següents: a) Objectiu de la gestió de qualitat en la gestió de compres. b) Activitats que es veuen afectades. c) Nivells de responsabilitat del personal del departament de compres. Indica també els documents que s’han de realitzar en el desenvolupament de la gestió de compres de qualitat.

7·· Descriu el procés que ha de dur a terme una empresa per mesurar el nivell de qualitat de la gestió de compres que realitza. .: APLICACIÓ :. 1·· El departament de Recursos Humans de l’empresa Sigamalsa necessita adquirir un ordinador de sobretaula, una impressora làser color, un ordinador portàtil i un projector. Les característiques tècniques que requereix són les d’una sèrie mitjana d’aquests productes. A més, han de tenir un any de garantia i estar certificats segons la norma ISO 9000. El preu dels productes elegits és de: 600, 500, 400 i 900 €, respectivament. El pagament es farà al comptat mitjançant xec conformat. El lloc de lliurament del producte és l’oficina del comprador i el termini de lliurament és de 8 dies des de la recepció de la nota de comanda. Confecciona la requisició de compres i la comanda.

2·· L’empresa Sigamalsa ha emès 145 comandes durant l’últim trimestre, 1 de les quals no ha estat atesa pel proveïdor inicialment seleccionat, 3 han arribat amb retard, 4 han arribat incompletes i 10 han estat retornades per errors intolerables. Calcula i interpreta els indicadors de qualitat de la gestió de compres.


87


Cas final

5

Procés de gestió de compres ·· Per seguir amb el seu pla de treball, el departament de producció de l’empresa Fabrilsa necessita, en el termini de 15 dies, una partida de 100 sacs de 50 quilos de grànuls de cautxú reciclat. Les característiques tècniques del producte són: – Composició: monòmer del diè del propilè de l’etilè (EPDM). – Gra de mida regular i homogeni de color vermell. – No ha de contenir traces de cap material tòxic. El proveïdor habitual d’aquest tipus de productes ha tingut algunes incidències greus en els últims temps, de forma que l’empresa decideix buscar un proveïdor nou per a aquesta comanda. Fabrilsa realitza una petició d’oferta a les diferents empreses que s’anuncien a la revista Cautxú industrial. De les ofertes que rep accepta la de l’empresa Facadesa, que inclou les següents condicions de compravenda: – El producte s’ha de lliurar a les instal·lacions del comprador. – El preu del sac és de 60 €, el termini de lliurament de 8 dies i es paga amb un efecte comercial acceptat a 60 dies. – L’operació té un descompte del 5% per volum de compres. A la recepció del producte, l’empleat del magatzem s’adona que 20 dels sacs són de color marró, per la qual cosa no els accepta. Comunica l’error al proveïdor, que ho soluciona en el termini de 24 hores. En relació amb la situació descrita, realitza les tasques següents: a) Descriu el tipus i la situació de compra que es donen en aquest cas. b) Determina el tipus de necessitats de l’empresa que es cobreixen amb aquesta compra. c) Redacta i emplena els documents i els registres estudiats a la unitat que ha de realitzar l’empresa Fabrilsa. Tenint en compte el protocol de qualitat ISO 9001 per a la gestió de compres, respecte de cada un dels documents indica’n el responsable de confeccionar-lo i el responsable d’arxivar-lo.

Solució ·· Les tasques es realitzarien de la forma següent: a) El tipus de compra és una compra industrial, ja que l’empresa Fabrilsa adquireix el producte per incorporar-lo al seu procés productiu, a través del qual fabrica un producte més complex. La situació de compra es pot considerar una recompra modificada, ja que és un producte que s’adquireix de forma habitual a l’empresa i, en aquest cas, es torna a realitzar el procés de compra complet perquè els resultats amb l’anterior proveïdor no van ser satisfactoris. Per tant, es modifica una part dels processos anteriors. b) El tipus de necessitats que es cobreixen amb aquesta compra és de desenvolupament de l’activitat d’explotació de l’empresa, ja que la mercaderia que s’adquireix és una matèria primera que s’utilitza per fabricar els productes que ven l’empresa.


88

5 c) Els documents i registres que ha d’emetre i emplenar l’empresa Fabrilsa són els següents: Requisició de compres El document de requisició de compres l’emet el departament de producció, ja que és el que realment coneix les característiques del producte i, per tant, que ha de fer les especificacions. El document és rebut i arxivat pel personal del departament de compres, ja que és el punt de partida del desenvolupament de l’operació de compres. REQUISICIÓ DE COMPRES Número: XXX Departament: Producció Data de la requisició: XX-XX-XXXX

Data d’utilització: 15 dies després

Article

Descripció

Grànul de cautxú reciclat

Sacs de 50 quilos; composició EPDM, color vermell

Quantitat 100

Especificacions Qualitat Mida regular i homogènia del gra

Envasos, embalatges i etiquetatge Sacs de tela de 50 quilos

Període de prova i garantia ------

Necessitats de manteniment ------

Altres observacions: No ha de contenir cap material tòxic en cap quantitat, ni tan sols traces. Emesa per: Producció

Rebuda per: Compres

Signat.

Signat.

Petició d’oferta

c/ Dels Transports, 28 27290 Girona

Facadesa Carrer del Roure, 3 43005 Tarragona

Assumpte: petició d’informació i ofertes

Girona, 28 de gener de 20XX

Benvolguts senyors, Som una empresa dedicada a la fabricació de productes derivats del cautxú. Degut a alguns problemes amb els nostres proveïdors habituals, busquem un nou proveïdor que sigui capaç de complir els nostres requisits i condicions d’aprovisionament. Hem tingut coneixement de la vostra empresa a través de la publicació professional Cautxú industrial i creiem que podeu atendre les nostres necessitats, de forma que us sol·licitem informació completa sobre els diferents tipus de grànuls de cautxú reciclat que comercialitzeu. A graïm per avançat la vostra resposta i esperem que aquest sigui l’inici d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts.

Cap de compres,

(signat)

Com que es tracta d’una recompra modificada per incompliment del proveïdor, és necessari buscar nous proveïdors, als quals s’envia una petició d’oferta. El document és emès i arxivat pel departament de compres.


89


5 Nota de comanda Aquest document el realitza el departament de compres d’acord amb la requisició i la informació sobre les condicions de venda rebuda del proveïdor. La responsabilitat d’arxivar el document i, per tant, de tractar la informació, també és del departament de compres.

Codi

Quantitat

S-50

100

FITXA DE COMANDA

Proveïdor: FACADESA

Comanda número: XXX

Data: XX-XX-XXXX

Descripció

Preu unitat

Preu total

60,00

6 000,00

Sacs de grànuls de cautxú reciclat EPDM, color vermell

CONDICIONS Data de lliurament: 8 dies des de la recepció de la comanda

Descomptes: 5% per volum de compra

Lloc de lliurament: Instal·lacions del comprador c/ Dels Transports 28 - 27290 (Girona)

Forma de pagament: Efecte acceptat a 60 dies

Forma de lliurament: ------

Altres despeses: ------

Observacions: -----Signatura del comprador

Fitxa d’incidències La confecciona el personal del magatzem, reflectint-hi la naturalesa i la gravetat de la incidència. El destinatari del document i l’encarregat d’analitzar la informació que conté i, per tant, d’arxivar-la és el departament de qualitat. Comanda núm.XXX

Data de la incidència: XX-XX-XXXX

Proveïdor: FACADESA

Valoració de la incidència: 1

Documentació Qualitat del producte La incidència és relativa a:

El 20% de la mercaderia s’ha de retornar per no ajustar-se a les especificacions tècniques. El color del producte és diferent al sol·licitat

Quantitat de producte Condicions de lliurament Observacions: Comunicada la incidència al proveïdor, que ha garantit resoldre el problema en 24 hores Data: XX-XX-XXXX

He rebut Dept. Qualitat

Registre trimestral d’incidències Aquest registre el manté el departament de qualitat i s’hi anota totes les incidències que s’han produït en el trimestre en relació amb l’aprovisionament. REGISTRE D’INCIDÈNCIES EN LA GESTIÓ DE COMPRES Any XXX Núm.

Data

Núm. comanda

Proveïdor

Relativa a:

Valoració

X

XX-XX-XXXX

XXX

FACADESA

Qualitat del producte

1

Trimestre X

Observacions Resolt pel proveïdor de forma immediata


90

Idees clau

Concepte

Procés que gestiona la compra de les mercaderies i els serveis necessaris per a la producció d’altres productes i/o serveis més elaborats, o per a la revenda dels productes comprats

Anàlisi de les necessitats de mercaderies i serveis per al funcionament de l’empresa

Determinació d’especificacions tècniques dels productes que cobreixen les necessitats

EL PROCÉS DE COMPRA

Desenvolupament

Localització de fonts d’aprovisionament, que són els proveïdors que disposen dels productes que cobreixen les necessitats

Execució de la compra fent una comanda al proveïdor elegit

Documents: – Requisició de compres

Documents: – Petició d’ofertes – Ofertes

Documents: – Nota de comanda

Seguiment i control de la compra per a la millora contínua del procés

Qualitat del procés

Model de gestió segons ISO i verificació de la qualitat a través de l’ús d’indicadors

Documents: – Fitxa d’incidències – Llistat d’incidències


REVISTA ISTRATIVA


Aplicació del SISTEMA EDI a la GESTIÓ DE COMPRES

El sistema EDI (Electronic Data Interchange) es defineix com la transferència per mitjans electrònics d’informació comercial en format estàndard entre els diferents agents del mercat.

Els missatges EDI són missatges de correu electrònic amb un determinat format que permet que els programes de comptabilitat i gestió processin automàticament la informació inicial.

EDI es va crear com un sistema d’intercanvi electrònic dels documents necessaris per a les operacions comercials. Així, el proveïdor, amb les dades incloses a l’ordre de comanda, pot generar tota la documentació necessària sense haver de tornar a introduir les dades al seu sistema, evitant així la possibilitat d’errors.

Ara bé, el sistema EDI també té les seves limitacions, essent les dues següents les més importants:

El seu funcionament segueix l’esquema següent:

– El cost d’implantació del sistema EDI és bastant alt, de forma que les petites i mitjanes empreses tenen greus dificultats econòmiques i financeres per poder-hi accedir. Aquest problema està disminuint, ja que el preu dels components dels sistemes EDI és cada vegada més competitiu.

1. Una empresa necessita mercaderies per al seu procés de fabricació. Mitjançant el sistema EDI, envia un missatge a l’ordinador del proveïdor amb la nota de comanda. 2. El sistema informàtic del proveïdor registra la comanda i genera tots els documents, tant interns com externs, necessaris per a l’enviament de la mercaderia. 3. El magatzem del proveïdor despatxa la comanda.

– La falta d’agents digitals amb capacitat de donar fe de la veracitat dels documents per evitar manipulacions de la informació. Aquest problema està resolt, en part, amb la utilització de la signatura digital.

El sistema EDI augmenta la qualitat del procés i evita errors en la successiva manipulació de dades que requereixen els sistemes convencionals. Existeix un indicador de qualitat basat en la utilització del sistema; com més s’aproxima a 1 el seu valor, major és la qualitat del procés.

Activitats 1·· Indica, des del teu punt de vista, els avantatges que suposa per al departament de compres d’una empresa la utilització del sistema EDI.

2·· Especifica com calcularies l’indicador de qualitat basat en la utilització del sistema EDI en la gestió de compres.


u

n

i

t

a

5

t

Els proveïdors SUMARI n

Concepte de proveïdor i tipologia

n

Recerca i localització dels proveïdors

n

Requisits mínims dels proveïdors de l’empresa

n

Llistats de proveïdors

n

Procés de selecció, valoració i avaluació de proveïdors

OBJECTIUS ·· Delimitar el concepte i els tipus de proveïdor d’una empresa. ·· Confeccionar llistes de proveïdors. ·· Definir els criteris essencials en la selecció de proveïdors. ·· Comparar ofertes de diversos proveïdors per elegir la més adequada. ·· Definir els indicadors de qualitat i eficàcia operativa en la gestió de proveïdors.


93

Unitat 5 - Els proveïdors

1 >> Qui són els proveïdors? En l’anàlisi del procés d’aprovisionament de l’empresa, una de les fases considerades més importants, la segona en el desenvolupament del procés, és la recerca i selecció de fonts d’aprovisionament o, el que és el mateix, la recerca i selecció de proveïdors. Per realitzar una recerca eficient, és primordial saber què es busca. Aquesta unitat defineix els conceptes i principis bàsics sobre els proveïdors d’una empresa que cal tenir en compte per tal que el procés de recerca de fonts d’informació sigui coherent.

1.1 > Concepte de proveïdor En el camp de la logística comercial, s’entén per proveïdor l’empresa que garanteix i efectua el subministrament de béns, serveis i/o recursos a altres empreses sota les condicions legals de la contractació mercantil. De l’anàlisi d’aquesta definició s’extrauen les conclusions següents: – El proveïdor és una empresa que es relaciona amb altres empreses; per tant, la seva activitat s’emmarca dins dels mercats industrials o, el que és el mateix, les relacions entre empreses. – El proveïdor és qui efectua el subministrament i, per tant, no es pot considerar com a tal un agent intermediari que posa en e a dues empreses. – Els subministraments que proporcionen els proveïdors abracen totes les possibles necessitats de l’empresa (béns, serveis, recursos, etc.). – Les operacions que es realitzen entre els proveïdors i els seus clients estan regulades pel dret mercantil, de forma que és necessari tenir en compte les condicions de la contractació mercantil.

Personal relacionat amb els proveïdors El personal d’una empresa que està relacionat amb els proveïdors és: – Cap de logística: responsable de la coordinació de les relacions de l’empresa amb els proveïdors. – Cap de compres: responsable directe de les relacions amb els proveïdors. – Cap de departament: col·laboradors necessaris en la selecció de proveïdors per a l’aprovisionament de material per al seu departament.


94 1.2 > Tipus de proveïdors Per analitzar la localització de les fonts d’aprovisionament de l’empresa, i un cop definit el terme proveïdor, és convenient diferenciar els tipus de proveïdors que es poden trobar en funció dels criteris més importants de tipificació: Segons el tipus de necessitat que cobreixen Atenent al tipus de necessitat que cobreixen, els proveïdors es classifiquen en els següents tipus: – Proveïdors de béns: cobreixen les necessitats d’aprovisionament dels productes béns, com són, per exemple, matèries primeres, eines, mobiliari o equips. – Proveïdors de serveis: cobreixen les necessitats de contractació dels serveis externs que precisa l’empresa per al seu funcionament. Aquest tipus de proveïdors és molt important a l’empresa moderna, ja que són els que proporcionen accés a Internet i a altres mitjans de comunicació, tot tipus d’assessoraments, energia, organització de fires i viatges, etc. – Proveïdors de recursos financers: són entitats financeres que faciliten l’accés de l’empresa als recursos econòmics externs. Des del punt de vista de la logística, els proveïdors de recursos financers no tenen gran rellevància; de fet, alguns autors ni tan sols els tenen en compte com a proveïdors pròpiament dits. Segons la posició respecte de l’empresa Segons la seva posició respecte de l’empresa, els proveïdors poden ser: – Proveïdors interns: són departaments de l’empresa que gestionen els estocs i els faciliten a altres departaments per al seu funcionament. El proveïdor intern més habitual és el magatzem. – Proveïdors externs: es tracta d’empreses que faciliten l’aprovisionament de tot el necessari per tal que es pugui dur a terme l’activitat productiva en condicions òptimes. Des del punt de vista de l’aprovisionament, aquests són els proveïdors realment importants, ja que aporten a l’empresa el que necessita. De fet, els proveïdors interns en algun moment s’aprovisionen mitjançant proveïdors externs.


95


Segons el grau de vinculació amb la producció D’acord amb aquest criteri, els proveïdors poden ser: – Artesans: persones que realitzen tasques d’artesania produint béns diferenciats i de gran qualitat. En la majoria dels casos, se’ls encarreguen productes molt especials, ja que solen tenir una capacitat de producció molt limitada. – Fabricants: empreses que fabriquen, amb procediments industrials, béns de tot tipus. Les dimensions d’aquestes empreses són molt diverses i la seva capacitat de producció els permet servir als seus clients habituals. En la majoria dels casos, excepte en mercats molt concrets, els fabricants solen ser proveïdors dels distribuïdors. – Distribuïdors: empreses que compren productes als fabricants i els venen a altres empreses. Són els anomenats majoristes, que tenen com a funció fonamental assumir els costos i els riscos de la comercialització dels productes. – Importadors: empreses majoristes que adquireixen productes de fabricants de països diferents al dels clients que els compren aquests mateixos productes. La seva funció fonamental és assumir la gestió i els riscos propis del comerç internacional. Segons el sistema de gestió de qualitat de l’empresa Segons aquest criteri, els proveïdors poden ser: – Proveïdors de grau I: empreses amb certificacions de qualitat que compleixen tots els requisits que planteja una empresa i que poden subministrar els seus béns o serveis sense cap restricció. Aquests proveïdors són totalment fiables per a qualsevol empresa i en qualsevol situació. – Proveïdors de grau II: empreses fiables amb un alt grau de capacitat per al subministrament de béns i serveis, i que estan en situació d’obtenir certificacions de qualitat a curt termini. Aquests proveïdors poden aportar un nivell de seguretat més que acceptable en l’aprovisionament. – Proveïdors de grau III: empreses que tenen una capacitat de prestar serveis eficients limitada i que podrien obtenir certificacions de qualitat a mig o llarg termini. Aquestes empreses han de plantejar plans de millora per oferir confiança als seus possibles clients. – Proveïdors de grau IV: empreses de capacitat dubtosa en la prestació de serveis o en l’aprovisionament de béns. Són empreses que haurien d’implementar programes de millora de forma urgent, ja que, en cas contrari, perdran tots els clients. Només s’acut a aquest tipus de proveïdors quan no hi ha altra solució per a l’aprovisionament. En l’actualitat, la majoria de les empreses busquen contractes estables amb pocs proveïdors de grau I, de forma que puguin establir relacions de cooperació satisfactòries per a ambdues parts. La tipificació que aquí es presenta és molt generalitzada, però no és l’única, ja que cada empresa pot realitzar la seva pròpia tipificació en funció de les seves polítiques d’aprovisionament.

Una altra classificació de proveïdors Hi ha moltes empreses que classifiquen els seus proveïdors en funció del material que subministren; així, hi ha proveïdors de components electrònics, de papereria, d’energia, etc. Aquest tipus de classificació és molt útil per disposar de llistats ordenats de proveïdors, segons la necessitat d’aprovisionament de l’empresa.


96

Exemples Els proveïdors de Mercadona Un dels pilars bàsics de l’empresa Mercadona, líder de la distribució comercial a Espanya, és la seva política d’aprovisionament. Mercadona distingeix els següents tipus de proveïdors: – Interproveïdors: empreses que fabriquen els productes propis de la marca (Hacendado, Bosque Verde, Deliplus, etc.). Mercadona hi manté una relació molt estreta i duradora, amb la intenció que la col·laboració sigui de per vida i inverteix en plans de millora per a aquestes empreses, les quals, en alguns casos, només fabriquen per a la distribuïdora. – Proveïdors «al coll»: empreses que venen la majoria de la seva producció a la distribuïdora i que hi tenen una gran dependència. Són empreses petites que no poden dedicar els seus esforços a la comercialització o que tenen dificultats per desenvolupar els seus propis canals de distribució. – Proveïdors clàssics: proveïdors amb què s’estableixen relacions mercantils puntuals. Són empreses que fabriquen marques pròpies que a la distribuïdora li interessa tenir en el seu assortiment; per tant, Mercadona els compra productes per revendre’ls. – Proveïdors intermediaris: agents que fan de mediadors en les compres entre els fabricants i els distribuïdors. Mercadona els evita sempre que pot i en aquest manual ni tan sols se’ls arriba a considerar proveïdors.

Casos pràctics

1

Tipus de proveïdors ·· L’empresa Trapasisa realitza les següents operacions d’aprovisionament: a) Compra diversos objectes de ceràmica exclusius per regalar-los als treballadors que han complert 25 anys d’antiguitat a l’empresa. b) Realitza un contracte de subministrament de gas amb una empresa distribuïdora que és líder a la zona i que té sol·licitada la certificació de qualitat. c) Compra matèries primeres procedents de Xile a una majorista de Saragossa que té la intenció de sol·licitar la certificació de qualitat. d) Trasllada accessoris del magatzem de transferència a la planta de fabricació. e) Encarrega la fabricació d’una màquina específica a una empresa que és posseïdora de la certificació de qualitat. Analitza cada una d’aquestes situacions i determina per a cada cas quina és la tipologia dels proveïdors que hi intervenen.

Solució ·· La tipologia dels proveïdors en aquests casos és: a) Proveïdors de béns (ja que es tracta de productes bé), extern (és un empresari aliè a l’empresa) i artesà (fabrica productes exclusius d’artesania). No és possible determinar la tipologia segons la gestió de qualitat perquè no hi ha dades explícites. b) Proveïdor de serveis, extern, distribuïdor i de grau II. c) Proveïdor de béns, extern, importador i de grau III. d) Proveïdor de béns i intern. e) Proveïdor de béns, extern, fabricant i de grau I.


97


2 >> Els proveïdors i l’empresa Les empreses i els seus proveïdors es beneficien mútuament, ja que la seva relació augmenta la capacitat de les dues de generar riquesa i de mantenir-se en el sistema d’activitat econòmica. A més, el proveïdor sobreviu gràcies al comerç que realitza amb els seus clients, de forma que en depèn la seva supervivència. Per la seva banda, l’empresa depèn dels seus proveïdors en el sentit que sense ells no pot produir béns i/o serveis de forma eficient. Per tant, les empreses necessiten tenir confiança amb els proveïdors i una bona relació basada en els principis següents: – Col·laboració: incrementa la capacitat de les dues parts per crear riqueses. Una bona coordinació amb els proveïdors redunda en la millora de la producció, fet que propicia un augment del nivell de servei al client. – Estabilitat: garanteix nivells mínims d’aprovisionament per a les empreses i nivells mínims de negoci per als proveïdors. – Flexibilitat: facilita la ràpida adaptació a les necessitats i expectatives dels consumidors. La relació entre empreses i proveïdors s’ha d’ajustar ràpidament a les necessitats del mercat si volen mantenir o augmentar el seu nivell de negoci.

Situacions de compra Per definir les relacions amb els proveïdors, és necessari diferenciar les situacions de compra industrial, que són les següents: – Compra nova: adquisició d’un producte per primera vegada. – Recompra: adquisició repetida d’un producte que ha estat totalment satisfactori en l’aplicació o l’ús. – Recompra modificada: aprovisionament d’un nou producte que en substitueix un altre que s’ha estat comprant i ha generat insatisfacció en l’aplicació o l’ús.

A aquests tres principis bàsics se’ls poden afegir altres de més desenvolupats que aprofundeixin en cada un

2.1 > Localització de proveïdors Un cop que l’empresa ha detectat les seves necessitats d’aprovisionament i ha definit els productes i serveis que necessita comprar per cobrir-les, és el moment de localitzar els proveïdors. En termes generals, s’entén per localització de proveïdors el procés que es desenvolupa amb l’objectiu d’identificar i situar les empreses que poden satisfer les necessitats d’aprovisionament de forma eficient. El desenvolupament de la localització de proveïdors respon a l’esquema que apareix a continuació:

Anàlisi de les necessitats d’aprovisionament

Procés de localització de proveïdors.

Establiment de requisits mínims dels proveïdors

Recerca i anàlisi d’informació interna

Recerca i anàlisi d’informació externa

LLISTATS DE PROVEÏDORS


98 Anàlisi de les necessitats d’aprovisionament

Tipus de compres segons les necessitats d’aprovisionament – Cícliques: compres rutinàries i regulars. – Immediates: atenen necessitats urgents. – Estacionals: compres de productes de temporada. – Especials: inversions en béns d’equip. – Oportunes: es realitzen quan existeixen oportunitats d’obtenir rendibilitat amb la pròpia compra.

El primer pas per localitzar els proveïdors que necessita l’empresa és determinar les necessitats d’aprovisionament, com ja hem explicat a les pàgines anteriors. És necessari conèixer les especificacions tècniques dels productes que s’han de comprar per buscar els proveïdors que estan capacitats per complir-les. Establiment de requisits mínims dels proveïdors El nivell de servei que una empresa pot oferir als seus clients depèn de tot el procés de producció i, per tant, s’inicia en l’aprovisionament. Així, la majoria de les empreses estableixen, de forma implícita o explícita, requisits mínims que han de complir els seus proveïdors per poder assolir un nivell de servei adequat als seus clients. Cada empresa estableix els requisits que considera oportuns en funció dels seus propis criteris. En qualsevol cas, existeix una sèrie de requisits acceptats de forma generalitzada: – Requisits legals: els proveïdors han de ser empreses legalment constituïdes i registrades en els registres mercantils corresponents. A més, han d’estar al dia en les seves obligacions fiscals i amb la Seguretat Social. – Requisits laborals: els proveïdors han de complir totes les lleis laborals del seu país i les recomanacions de l’Organització Internacional del Treball, fet que implica, entre altres coses, dur a terme pràctiques laborals justes i respectuoses amb els drets humans, evitant en tots els casos el treball infantil, el treball forçat, qualsevol tipus de discriminació i la persecució. – Requisits de qualitat: és convenient que els proveïdors segueixin programes de qualitat en tots els seus processos. Moltes empreses aconsegueixen certificacions de qualitat per poder ser proveïdors de grans empreses. – Requisits de salut i seguretat: els proveïdors han d’implementar les mesures pertinents per complir totes les normes de salut i seguretat laboral vigents. – Requisits de protecció mediambiental: les empreses fabricants de productes i que, per tant, poden ser proveïdors han de complir amb tota la normativa vigent sobre tractament de residus i aigües residuals, així com de contaminació acústica i ambiental. – Requisits específics: existeixen determinats sectors en què els proveïdors han de complir requisits específics en funció dels productes que comercialitzen. Així, per exemple, existeixen requisits molt estrictes per als proveïdors de productes agroalimentaris, químics o d’altres materials que puguin ser perillosos. Moltes empreses publiquen manuals per als seus possibles proveïdors on descriuen els requisits mínims que cal complir per establir-hi relacions comercials. Aquests requisits, a més dels anteriors, se solen referir a qüestions istratives (facturació i documentació), aspectes logístics (períodes i formes de lliurament de mercaderies) i aspectes tècnics (procediments de fabricació, materials, etc.).


99


Recerca i anàlisi d’informació interna Un cop que s’han establert els criteris mínims que han de complir els proveïdors, comença el procés de recerca d’informació. En primer lloc, es procedeix a l’anàlisi dels arxius i les bases de dades de l’empresa per aconseguir informació secundària sobre els proveïdors. Els fitxers de proveïdors i la comptabilitat de compres són els dos registres que aporten més informació. En cas que aquest procés no sigui suficient, s’acut a la informació interna primària, que és la que s’obté, principalment, consultant al personal de compres de l’empresa, que disposa d’informació quantitativa rellevant sobre els proveïdors habituals. Quan l’aprovisionament es genera en una situació de recompra, no és necessari continuar amb la recerca d’informació per localitzar els proveïdors. Recerca i anàlisi d’informació externa En situacions de compra nova i de recompra modificada, la informació interna no és suficient i es necessita acudir a l’externa. Les fonts d’informació externa més habituals en la localització de proveïdors són les següents fonts d’informació secundàries: – Cambres de comerç i indústria: són corporacions de servei públic que agrupen totes les empreses de la seva zona d’influència. Entre els seus objectius fonamentals figura el comercial a les empreses. Per això, entre altres coses, les cambres de comerç faciliten llistats d’empreses per sector d’activitat, proporcionant així als seus associats les dades necessàries per a la localització de possibles proveïdors. – Publicacions especialitzades: en tots els sectors d’activitat existeixen publicacions tècniques i específiques que proporcionen informació sobre l’activitat econòmica dels diferents sectors. En aquestes revistes, publicades per diverses empreses i institucions (bancs, caixes d’estalvi, organismes de l’istració Pública i empreses especialitzades), es poden trobar informes sobre l’activitat empresarial i anuncis de les pròpies empreses proveïdores. – Associacions empresarials i professionals: són entitats que sorgeixen de la iniciativa de diferents empreses i professionals que pretenen donar a la comercialització dels seus socis. Per tant, aquestes associacions ajuden a buscar clients a qui vol vendre i, així mateix, a buscar proveïdors a qui vol comprar. – Guies professionals i llistats telefònics: aquestes publicacions contenen les dades bàsiques de tot tipus d’empreses, ordenades segons la seva activitat econòmica. S’hi poden trobar les adreces i les formes de e de les empreses que interessin com a proveïdores. – Organismes públics: existeixen diferents organismes públics que donen a les empreses en la recerca de fonts d’aprovisionament posant a la seva disposició informació rellevant d’altres empreses. Un exemple és l’ajuda que proporciona l’ICEX (Institut de Comerç Internacional) per localitzar proveïdors estrangers.

Fonts d’informació Les fonts d’informació sobre els proveïdors poden ser: – Internes: informació que s’ha generat a l’interior de l’empresa i que està en situació de ser utilitzada. – Externes: informació que es genera fora de l’empresa. – Secundàries: informació ja elaborada i, en conseqüència, directament aplicable. – Primàries: informació que és necessari elaborar a partir de les dades que es van obtenint a l’empresa.


100

Altres fonts de relacions amb proveïdors – Outsourcing: proveïdors de serveis empresarials especialitzats que es contracten per al desenvolupament de funcions dins de l’empresa. – E-procurement: aplicació dels recursos del comerç electrònic a les compres.

– Empreses especialitzades: existeixen empreses especialitzades en l’anàlisi de mercats que disposen d’informació sobre el conjunt del mercat i, per tant, sobre els possibles proveïdors per a l’aprovisionament. En els casos anteriors, es pot dir que la informació que s’obté és molt poc costosa econòmicament, però la informació de les empreses especialitzades es paga. Algunes desenvolupen el procés complet de localització i selecció de proveïdors. – Intermediaris comercials: la relació amb intermediaris comercials experts en determinats mercats suposa una font d’informació valuosa i rellevant, ja que permet conèixer de primera mà les característiques de les empreses del sector. En la majoria dels casos, la relació amb els proveïdors es pot desenvolupar a través dels propis intermediaris. – Fires i exposicions: constitueixen mostres de mercats reals en què es troba concentrada la millor font d’informació del sector. Les empreses hi presenten directament les seves novetats, de forma que s’hi pot descobrir la tendència del mercat i establir-hi relacions directes amb els possibles proveïdors. – Internet: a la xarxa hi ha disponible una gran quantitat d’informació sobre proveïdors, que es pot trobar a través d’eines com cercadors, fòrums, blocs, xarxes socials o directoris. Ara bé, una empresa necessita que la informació sigui rigorosa, oportuna i rellevant, de forma que, en buscar per Internet, cal seguir una sèrie de pautes que evitin que la informació obtinguda sigui incorrecta o inapropiada. Aquestes pautes es refereixen a tenir en compte el prestigi i la serietat de les pàgines que es visiten; les més idònies són les pàgines web pròpies de les empreses proveïdores. – E-marktplaces: considerats com una varietat singular en la recerca de proveïdors per Internet, són llocs virtuals i globals de negoci que permeten localitzar i establir relacions comercials entre diferents empreses. En aquests espais virtuals conflueixen diferents operadors amb una activitat econòmica comuna i s’hi poden activar ordres de compra, oferir productes o excedents d’estoc, establir acords, presentar ofertes o demandes concretes, etc. De tota manera, cal tenir en compte que la seva implementació és bastant complexa i requereix que l’empresa gestora de l’espai faciliti, amb eines senzilles, l’accés a les empreses compradores i venedores, així com que garanteixi total seguretat i transparència en les operacions. La utilització dels e-marktplaces ofereix els següents avantatges per a l’empresa compradora: • Reducció de costos d’aprovisionament, ja que les relacions amb el proveïdor s’estableixen directament sense la necessitat d’intermediaris. • Optimització de despeses istratives en el llançament de comandes, ja que es fan en un espai únic i en temps real. • Estalvi de temps en la recerca i la localització de proveïdors, ja que en un sol lloc es troba tota la informació sense necessitat de buscar i visitar la web de cada proveïdor. • Augment significatiu de la varietat de proveïdors als quals es pot tenir accés.


101


En cas que la informació obtinguda fins aquí no sigui suficient, es recorrerà a informació externa primària, que té com a fonts més importants les fires, les exposicions i els salons professionals. Per tant, es tracta d’esdeveniments que es realitzen periòdicament i als quals acuden empreses d’una determinada activitat econòmica a exposar els seus productes i aconseguir relacions comercials.

Final

No suficient Suficient

Informació interna primària

Final

No suficient

Les fires no es poden considerar llocs de compravenda perquè són espais en què el principal objectiu consisteix en provocar relacions entre fabricants i distribuïdors i entre proveïdors i compradors. La utilitat que pot obtenir una empresa que acut a una fira o un saló professional respecte de l’aprovisionament rau en la possibilitat de visitar en un mateix lloc i amb un gran estalvi de temps molts proveïdors, a més de la possibilitat de contrastar les diferents opcions i conèixer totes les novetats tècniques que li ofereix el mercat.

Suficient

Informació interna secundària

Suficient

Informació externa secundària

Final

No suficient

Informació externa primària

Suficient

Final

No suficient

Final

Procés de recerca d’informació sobre proveïdors.

Llistats de proveïdors Finalitzat el procés de recollida d’informació sobre els possibles proveïdors, es plasma la informació en dos llistats successius: – Llistat preliminar: en aquest llistat es recullen tots els proveïdors sobre els quals s’ha obtingut informació suficient. El format d’aquest llistat el determina cada empresa segons els seus criteris, però sol ser similar al següent:

Criteris mínims complerts Proveïdor

Subministrament

Adreça

Web/E-mail

Model de llistat preliminar de proveïdors.

Telèfon

Legals

Laborals

Seguretat i salut

Qualitat

Mediambientals

Específics


102 – Llistat depurat: es realitza una anàlisi del llistat preliminar en què es comprova si les empreses incloses compleixen els criteris definits per l’empresa com a mínims, i es realitza un altre llistat que només contingui les empreses que compleixen inequívocament aquests criteris. Aquests llistats solen respondre al format següent:

Proveïdor

Subministrament

Adreça

Web/e-mail

Telèfon

e

Data acceptació

Observacions

Model de llistat depurat de proveïdors.

El departament de compres prendrà aquests llistats com a referència per seguir amb el procés i realitzar la selecció del proveïdor més adequat per a cada compra.

Casos pràctics

2

Llistat de proveïdors d’una empresa tèxtil ·· El desenvolupament del procés de localització de proveïdors en el cas de l’empresa de fabricació i comercialització de productes tèxtils Ropimodasa ha donat lloc al següent llistat preliminar de proveïdors: Criteris mínims complerts Proveïdor

Subministrament

Adreça

Web/e-mail

Telèfon Legals

Llanes del Nord

Teles

A

www...

9

Tenyisa

Teles

B

www...

6

Landen

Pantalons

C

...@...

9

Joposa

Patrons

D

...@...

9

Recocain

Camises

E

----

3

Baronesa

Abrics

F

www...

3

Laborals

Seguretat i Salut

Qualitat

Mediambientals

Específics

El dia 20 de febrer, l’empresa realitza la comprovació dels requisits, donant-se les situacions següents: – Baronesa té diverses denúncies per explotació infantil. – Tenyisa no pot demostrar documentalment el compliment de la legislació ambiental. – Landen no segueix cap protocol de qualitat en la fabricació dels seus productes. Realitza el llistat depurat de proveïdors.


103


2 Solució ·· En primer lloc, es reflecteix al llistat preliminar el compliment dels requisits, entenent que on no hi ha incidències es compleixen els requisits. Criteris mínims complerts Proveïdor

Subministrament

Adreça

Web/ e-mail

Telèfon Legals

Laborals

Seguretat i Salut

Qualitat

Mediambientals

Específics

Llanes del Nord

Teles

A

www...

9

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Teñisa

Teles

B

www...

6

Sí

Sí

Sí

Sí

No

¿?

Landen

Pantalons

C

...@...

9

Sí

Sí

Sí

No

Sí

¿?

Joposa

Patrons

D

...@...

9

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Recocain

Camises

E

----

3

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Sí

Baronesa

Abrics

F

www...

3

¿?

No

¿?

Sí

Sí

Sí

En la majoria dels casos, l’incompliment manifest d’algun dels criteris genera dubtes sobre el compliment d’altres que es podrien anomenar complementaris. L’incompliment de certs requisits (de qualitat i mediambientals) en l’elaboració del producte dificulta el compliment eficient de requisits específics relacionats amb el producte. D’altra banda, l’incompliment de requisits laborals sol comportar l’incompliment de requisits legals i de seguretat i salut laboral. Posteriorment, es realitza el nou llistat depurat, reflectint-hi la possible persona de e a l’empresa. Proveïdor

Subministrament

Adreça

Web/e-mail

Telèfon

e

Data acceptació

Llanes del Nord

Teles

A...

www...

9...

Sra.

20-02-2xxx

Joposa

Patrons

D...

...@...

9...

Sr.

20-02-2xxx

Recocain

Camises

E...

----

3...

Sra.

20-02-2xxx

Observacions

Activitats proposades 1·· Una empresa que adquireix habitualment productes de papereria arriba a una situació d’insatisfacció total amb el seu proveïdor habitual, per la qual cosa ha de desenvolupar un procés de recerca d’informació de proveïdors. Després de realitzar el procés convenient, decideix inscriure’s en un espai de negocis e-marktplaces. a) Descriu el procés de recerca que ha desenvolupat aquesta empresa fins a arribar a aquesta decisió. b) Indica els avantatges que aquesta decisió podria suposar a l’empresa en matèria d’aprovisionament.

2·· En el desenvolupament de la recerca d’informació per a la localització de proveïdors, sempre es prioritza l’obtenció d’informació primària (sobre la secundària) i d’informació externa. Analitza aquesta consideració i indica, des del teu punt de vista, quines són les dues raons més evidents per tal que sigui així.


104 2.2 > Selecció de proveïdors A partir dels llistats depurats es realitza el procés de selecció dels proveïdors adequats per realitzar cada una de les operacions d’aprovisionament necessàries. Aquest procés respon al següent esquema de desenvolupament:

Establiment de criteris de selecció

e amb proveïdors i petició d’ofertes

Valoració de les ofertes

Elecció del proveïdor

Realització de la compra

Avaluació dels proveïdors

Procés de selecció de proveïdors.

Establiment de criteris de selecció Els criteris que s’usen per seleccionar proveïdors no s’han de confondre amb els que s’usen per localitzar els proveïdors. Els de localització són criteris mínims relacionats amb els atributs i les característiques que han de tenir les empreses proveïdores i el seu incompliment per part seva determina una situació de no relació permanent (fins que compleixin els requisits). Els criteris de selecció, en canvi, són criteris que s’estableixen per a cada una de les compres i que se centren en les qüestions següents: – Atributs del producte: característiques que ha de complir el producte per tal que la seva utilització sigui eficient. Aquestes característiques són determinades pel departament que ha d’utilitzar el producte i queden detallades en les especificacions de la requisició de compres que emet. – Condicions de la compravenda: condicions negociades de l’operació de compravenda en què s’inclouen formes de pagament i lliurament del producte, capacitat per satisfer un determinat volum de compres en un temps determinat, possibilitat de formació en l’ús d’un nou producte, manteniment, preu, etc.


105


En funció de l’operació que es realitzi, tots els criteris de selecció no tenen la mateixa importància, de forma que és necessari prioritzar els uns sobre els altres mitjançant algun tipus de mesura. Aquestes són les més utilitzades: – Atributs i condicions excloents: en aquest cas, el proveïdor que no compleixi amb un dels atributs del producte o de les condicions de compravenda determinat com a excloent no serà seleccionat. – Quantitat d’atributs i condicions en valors absoluts: aquest criteri considera que tots els requisits tenen la mateixa importància, de forma que el proveïdor seleccionat serà el que reuneixi un major número de requisits. Es calcula donant a tots els atributs el mateix valor numèric, de forma que el proveïdor seleccionat és aquell amb una valoració total major després de sumar la valoració parcial de cada un dels atributs valorats. – Ponderació objectiva multicriteri: cada criteri té un determinat valor en funció del tipus d’operació d’aprovisionament de què es tracti. Aquest valor es defineix amb un sistema de ponderació objectiva, donada la importància relativa de cada criteri d’aprovisionament. El proveïdor seleccionat és aquell que obté un major valor en la mitjana aritmètica ponderada dels valors numèrics de tots els criteris. A les empreses que segueixen models d’aprovisionament eficient, l’aplicació pràctica de la selecció de proveïdors es duu a terme per part d’un comitè de compres format per persones pertanyents al departament de compres, al departament al qual va destinat l’aprovisionament i al departament istratiu i financer, de forma que es minimitzin els riscos que tenen les decisions de gestió empresarial preses de forma individual.

Exemples Criteris de selecció de proveïdors segons el mètode Lehman i O’Shaughnessy Un dels mètodes més utilitzats per a la selecció de proveïdors, dins dels que utilitzen una mitjana ponderada de valoració, és el mètode Lehman i O’Shaughnessy, que es basa en 17 criteris: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Reputació general del proveïdor Condicions financeres Servei tècnic ofert Preu Servei postvenda Especificacions tècniques Temps de formació requerit Formació oferta pel subministrador Flexibilitat del subministrador per adaptar-se a les necessitats de l’empresa

10. Experiència amb el subministrador en situacions anàlogues 11. Confiança amb el venedor 12. Comoditat en el subministrament de la comanda 13. Dades sobre l’adequació de la comanda 14. Facilitat d’ús 15. Preferències de l’usuari principal del producte 16. Confiança en la data de lliurament promesa 17. Facilitat de manteniment


106 e amb proveïdors i petició d’ofertes El pas següent consisteix en entrar en e amb els proveïdors de la llista depurada. La posada en e es pot realitzar per Internet, telèfon, correu convencional o amb una visita personal. En qualsevol cas, es tracta d’obtenir una oferta concreta i detallada per realitzar la compra. A la Unitat 2 vam explicar la petició d’ofertes i vam mostrar diversos exemples del contingut que ha de tenir aquest tipus de document i de la informació que busca el departament d’aprovisionament per seleccionar els proveïdors. Cal tenir en compte que la informació que s’ha de sol·licitar en la petició d’ofertes és la que es necessita per seleccionar el proveïdor, de forma que estarà directament relacionada amb els criteris de selecció de proveïdors establerts per al cas. Valoració de les ofertes La recepció d’ofertes dóna pas a la seva anàlisi i, posteriorment, a la valoració que permeti comparar-les i elegir la més adequada. Valoració de proveïdors La valoració no és un exercici estàtic, sinó que s’ha d’actualitzar cada vegada que es rebi una oferta, per tal d’analitzar les tendències en el comportament de tots els proveïdors en general i de cada un en particular.

Existeixen diversos mètodes per valorar les ofertes, com s’ha indicat en parlar dels criteris de selecció. En aquest manual s’ha optat per desenvolupar la valoració de criteris en valors absoluts o anàlisi d’avantatges, en què se selecciona el proveïdor amb major número d’avantatges. Aquest mètode consisteix en determinar els criteris que es valoraran i, un cop definits, comprovar-ne el grau de compliment. En cas que el compliment del requisit excedeixi del fixat, es determina una situació d’avantatge. Per contra, si el requisit no es compleix, sorgeixen dues possibilitats: si el requisit és indispensable, s’elimina el proveïdor, i si el requisit no és indispensable, se li apunta un inconvenient. D’altra banda, el comú compliment del requisit no suposa avantatge ni inconvenient. El còmput d’avantatges ha de tenir en compte els inconvenients com a valors negatius. Elecció del proveïdor La comparació dels resultats obtinguts en el procés de valoració de proveïdors determina el proveïdor seleccionat. Convé precisar que les condicions de compra utilitzades per a la selecció es determinen, en la majoria dels casos, durant un procés de negociació amb els proveïdors que s’analitzarà en la propera unitat d’aquest manual. Les dades dels proveïdors no seleccionats es conserven com a informació secundària interna per poder-la utilitzar en posteriors processos de localització i selecció de proveïdors. Elegit el proveïdor, es realitza la compra mitjançant un contracte mercantil, seguint el procés de compres desenvolupat a la Unitat 2.


107


Avaluació dels proveïdors Per tancar el procés de localització i selecció de proveïdors, cal realitzar una avaluació dels resultats obtinguts en les relacions establertes amb ells. Aquesta avaluació té com a objectiu determinar el nivell de qualitat del servei rebut i, per fer-ho, s’utilitzen els indicadors de qualitat (KPI) en la gestió de proveïdors. D’acord amb la norma ISO, els més usats són els següents: Indicadors de qualitat per als proveïdors d’acord amb la norma ISO Denominació

Valoració

Càlcul

Grau d’acceptació de comandes

Expressa el grau de compliment de les característiques qualitatives dels articles que subministra el proveïdor.

Número de comandes acceptades pels proveïdors dividit entre el número total de comandes emeses per l’empresa.

Proveïdors certificats en qualitat

Mesura el percentatge de proveïdors amb certificació de qualitat sobre el total dels proveïdors. Com més proper a 1 sigui el valor obtingut, major serà la qualitat dels proveïdors.

Número de proveïdors certificats dividits entre el número total de proveïdors.

Termini de resposta

Mesura la capacitat dels proveïdors per posar a disposició del seu client tota la informació necessària.

Número de dies idoni per a la resposta dividit entre el número de dies que tarden en respondre.

Flexibilitat en els enviaments

Mesura el grau de reacció d’un proveïdor respecte de les modificacions no previstes en les comandes.

Número de modificacions ateses en temps i forma, dividit entre el número total de modificacions sol·licitades.

Relació de preus

Expressa la relació entre el preu proposat pel proveïdor i el preu mínim del mercat.

Preu mínim del producte en el mercat dividit entre el preu proposat pel proveïdor.

L’anàlisi dels resultats d’aquests indicadors, afegit al resultat obtingut en els indicadors de la gestió de compres (que també mesuren la qualitat dels lliuraments dels proveïdors), proporciona informació valuosa sobre el nivell de qualitat assolit en el procés de selecció de proveïdors. Aquests indicadors i els de gestió de compres s’apliquen a cada proveïdor de forma individual per obtenir-ne l’avaluació de cada un.


108

Casos pràctics

3

Localització d’un proveïdor de productes informàtics ·· L’empresa Gestió Global, SL, que es dedica a l’assessorament tècnic a empreses fabricants de productes de metall, necessita adquirir un equip informàtic per al seu nou departament de projectes. El cap d’aquest departament realitza un informe, adreçat a la direcció, en què especifica la composició que ha de tenir l’equip (ordinador amb pantalla tàctil + escàner + plòter) i les característiques tècniques mínimes de cada element, així com la data en què els necessita i el preu orientatiu de l’equip (5 500 €). La direcció analitza el cas i demana l’opinió a un dels seus assessors tècnics externs. Un cop aprovada la compra, amb les condicions que l’equip compleixi les normes ISO de qualitat, que el seu preu no superi els 6 600 € i que sigui lliurat i instal·lat en el termini de 15 dies, la direcció a una ordre al departament de compres per tal que la dugui a terme. a) Indica de quina situació de compra es tracta. b) Descriu el procés que ha de seguir el departament de compres per localitzar i seleccionar els proveïdors.

Solució ·· Cada un dels apartats es resol de la forma següent: a) Es tracta d’una situació de compra nova, ja que l’empresa no havia adquirit mai abans un equip d’aquest tipus. b) Un cop rebuda l’ordre de compra de la direcció, el departament de compres ha de localitzar diversos proveïdors. Per fer-ho, el primer pas és buscar informació interna secundària als seus arxius sobre les empreses proveïdores de productes d’informàtica amb què ja s’han mantingut relacions. Si això no fos suficient, es busca informació interna secundària indagant en les dades que coneixen els empleats de compres i els de projectes. Si tot l’anterior no té efecte, es a a buscar informació externa secundària realitzant, per exemple, una recerca per Internet de directoris d’empreses, fins a trobar un índex d’empreses especialistes en aquest tipus de productes. Un cop trobat l’índex a Internet, es realitza un llistat previ de proveïdors en què s’inclouen tots els que estiguin en l’àmbit d’actuació de l’empresa. Fixats els requisits mínims dels proveïdors, es depurarà el llistat eliminant els que no compleixin algun dels requisits fixats. A partir del llistat de proveïdors ja depurat, queden localitzades diverses empreses a les quals es demana una oferta concreta. Aquesta petició ha de contenir, almenys, requeriments sobre les dades següents: – Especificacions del producte: descripció tècnica, normativa de qualitat que compleix, servei postvenda i instruccions de maneig i garantia. – Preu: preu per element, possibles descomptes, forma i termini de pagament i possibilitat de finançament. – Condicions de compravenda: termini i lloc de lliurament, així com forma i responsabilitat del transport i la instal·lació. Un cop rebudes les ofertes, s’aplica un procés de selecció de proveïdors basats en el número d’avantatges.


109


Casos pràctics

4

Quina oferta és la més avantatjosa? ·· En el desenvolupament del procés de compra de l’equip informàtic, Gestió Global SL rep quatre ofertes. Totes compleixen els requisits tècnics, compten amb servei postvenda propi i garanteixen els terminis de lliurament. A més, presenten les següents característiques particulars: – Oferta 1: curs de 20 hores per a una persona amb l’objectiu que aprengui a utilitzar l’equip de forma eficient; garantia de 2 anys; preu de 7 200 € al comptat; transport i instal·lació per compte del venedor. Es tracta d’un proveïdor de gran prestigi. – Oferta 2: garantia d’1 any; preu de 5 600 €, finançables a 90 dies sense interessos ni despeses addicionals; transport i instal·lació per compte del comprador. És un proveïdor nou del qual no hi ha cap informació. – Oferta 3: sessió d’instruccions de maneig de 6 hores per a dues persones; garantia de 2 anys; preu de 6 500 €, amb un 5% de descompte i pagament en 30 dies; transport i instal·lació per compte del venedor. Es tracta d’un proveïdor amb el qual hem mantingut relacions comercials sense problemes. – Oferta 4: garantia d’1 any; preu de 6 000 € i pagament en 60 dies; transport per compte del venedor i instal·lació per compte del comprador. És un proveïdor que no té bona fama en el mercat. Quina de les quatre ofertes és la més interessant?

Solució ·· Es construeix un quadre comparatiu per determinar els avantatges de cada opció. Només s’hi inclouen els criteris en què hi ha diferències; per tant, no es tenen en compte el compliment de les especificacions tècniques i l’estàndard de qualitat, el servei postvenda i el compliment del termini de lliurament.

Criteris

Proveïdors 1

Formació/instruccions

Curs de 20 hores per a 1 persona Avantatge

Garantia

2

3

4

No s’hi inclou

Sessió de 6 hores per a 2 persones Avantatge

No s’hi inclou

2 anys Avantatge

1 any

2 anys Avantatge

1 any

Preu (− descompte)

7200 € Eliminat (supera el màxim)

5 600 € 6 175 € Avantatge (6 500 − 5%)

6 000 €

Pagament ajornat

No

90 dies Avantatge

30 dies Avantatge

60 dies Avantatge

Transport per compte del venedor

Sí

Avantatge

No

Sí

Avantatge

Sí

Instal·lació per compte del venedor Sí

Avantatge

No

Sí

Avantatge

No

Prestigi del venedor

Avantatge

Es desconeix

Sí

Avantatge

No

Sí

Avantatge

En principi, i després d’analitzar el quadre, el proveïdor seleccionat serà el número 3, ja que és el que presenta més avantatges. En cas que diversos proveïdors presentessin el mateix número d’avantatges, es repetiria el quadre només amb ells. Quan es vol realitzar una anàlisi exhaustiva, es valoren numèricament els criteris, i el proveïdor elegit serà el que major valoració obtingui.


110

Casos pràctics

5

Avaluació de proveïdors ·· L’empresa JPAC decideix avaluar la qualitat del conjunt dels seus proveïdors durant el mes at. Per ferho, parteix de les dades següents: – El número total de proveïdors als quals ha comprat producte és de 21, divuit dels quals compten amb alguna certificació de qualitat. – S’han realitzat 67 comandes, quatre de les quals han estat rebutjades. – S’han sol·licitat 9 modificacions sobre les comandes ja realitzades, tres de les quals han estat ateses a temps. – El preu mitjà que s’ha pagat per les comandes és un 15% superior al preu mínim del mercat. – En tots els casos, s’ha rebut la informació dels proveïdors en els terminis previstos. Calcula els indicadors de qualitat de l’avaluació de proveïdors d’aquesta empresa per descriure el nivell de qualitat global dels seus proveïdors.

Solució ·· Per avaluar els proveïdors en conjunt i determinar el nivell de qualitat que presenten en el seu desenvolupament, s’ha de calcular el valor per a cada un dels indicadors bàsics de qualitat i, posteriorment, comparar la suma dels resultats amb el valor que indica l’excel·lència i, per tant, la qualitat total. Aquest procés es realitza de la forma següent:

Denominació Grau d’acceptació de comandes Proveïdors certificats en qualitat

Termini de resposta

Flexibilitat en els enviaments

Relació de preus

Càlcul

Interpretació

Comandes acceptades Comandes realitzades

67 − 4

=

67

Proveïdors certificats

18

=

Total de proveïdors

21

= 0,94

= 0,86

En aquest cas, el valor és 1, ja que tots han respost dins del termini. Modificacions acceptades Modificacions sol·licitades Preu mínim de mercat Preu proposat

=

3

=

9 1

1,15

= 0,33

= 0,87

El valor és positiu perquè a de 0,9. El percentatge de comandes rebutjades, per tant, és acceptable. El valor no es pot considerar positiu, ja que no arriba a 0,9. Hi ha massa proveïdors sense certificar. No hi ha errors, de forma que la dada obtinguda és l’ideal. La dada és molt negativa, ja que no arriba a 0,5. Els proveïdors no tenen flexibilitat. El valor no es pot considerar positiu perquè no arriba a 0,9. Cal revisar els preus.

Per calcular el nivell de qualitat global, se suma el valor de cada un dels indicadors. El resultat s’estima tenint en compte que el màxim valor possible és 5, que indica qualitat total. Índex de qualitat global = 0,94 + 0,85 + 1 + 0,33 + 0,87 = 3,99 Aquest índex indica que la qualitat dels proveïdors de l’empresa ha de millorar, ja que està allunyat de l’excel·lència, representada pel valor 5.



111

Activitats proposades 3·· La pàgina web del Consell Superior de Cambres de Comerç (http://www.camaras.org) compta amb un enllaç per accedir a cada una de les funcions fonamentals d’aquesta institució. Una d’aquestes funcions és Informar y Representar. Clica aquest enllaç i hi trobaràs una opció denominada Censo Nacional de Empresas, en la qual pots buscar empreses de qualsevol activitat a l’Estat. a) Realitza una recerca concreta d’empreses de refinament de petroli (IAE 130) i descriu com es realitza el procés de recerca i els resultats que s’obtenen. b) El resultat t’indicarà que és possible realitzar una recerca més precisa i completa fent clic sobre una de les empreses, on enllaçaràs amb el fitxer d’empreses espanyoles. Entra a la pàgina web del fitxer i explica quins serveis presta als empresaris que busquen proveïdors.

4·· Gestió Global SL necessita adquirir 8 mobles arxivadors. La direcció de l’empresa encarrega al departament de compres que realitzi totes les tasques oportunes, tenint en compte que els arxivadors han d’estar disponibles en el termini de 20 dies, que han de complir la normativa de qualitat ISO i que el preu de cada un ha de ser inferior a 300 €. El departament de compres demana un informe al director istratiu sobre les característiques que han de complir els mobles i especifica que han de ser metàl·lics, amb 4 calaixos, etre totes les mides de carpetes penjants i disposar de sistema antibolcada i pany centralitzat. El registre de compra de mobiliari d’oficina de què es disposa data de fa 6 anys i es va realitzar amb un proveïdor que va abandonar el negoci de mobles d’oficina per dedicar-se al mobiliari de cuina i bany. Indica de quina situació de compra es tracta i el procés que ha de seguir el departament de compres per localitzar els proveïdors.

5·· Gestió Global SL rep cinc ofertes per a l’adquisició dels mobles arxivadors. Totes compleixen els requisits tècnics, el termini de lliurament i, excepte la número 4, tenen la seva qualitat avalada per la normativa ISO. La resta de característiques de cada oferta són les següents: – Oferta 1: garantia de 2 anys; preu unitari de 230 €; pagament de 30 dies; transport per compte del venedor. És una empresa amb àmplia experiència en el sector. – Oferta 2: garantia de 3 anys; preu unitari de 240 €; descompte del 5%; pagament al comptat; transport per compte del comprador. És una empresa nova que s’acaba d’instal·lar a la ciutat. – Oferta 3: garantia de 2 anys; preu unitari de 250 €; pagament al comptat; transport per compte del venedor. És una empresa amb experiència i prestigi en el sector. – Oferta 4: garantia d’1 any; preu unitari de 200 €; pagament al comptat; transport per compte del venedor. Empresa de venda per Internet de la qual no es tenen informes. – Oferta 5: garantia de 4 anys; preu unitari de 330 €; pagament en 90 dies; transport per compte del venedor. És una empresa de gran prestigi. Utilitzant el mètode dels avantatges, selecciona el proveïdor més adequat per a aquest tipus de compra.

6·· Calcula els indicadors de qualitat per avaluar la qualitat per avaluar la qualitat dels proveïdors de Gestió Global, SL, tenint en compte que: – El número total de proveïdors als quals ha comprat productes és de 31, 23 dels quals compten amb alguna certificació de qualitat. – S’han realitzat 96 comandes, tres de les quals han estat rebutjades. – S’han sol·licitat 19 modificacions de les comandes ja realitzades, 11 de les quals es van atendre a temps. – El preu mitjà que s’ha pagat per les comandes és un 10% superior al preu mínim del mercat. – L’índex de valoració del termini de resposta té un valor ja calculat de 0,96.


112

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Els agents intermediaris que es limiten a cobrar una comissió per la seva funció no es consideren proveïdors. Explica per què, tenint en compte que aquests agents faciliten l’aprovisionament a les empreses.

2·· Explica les característiques bàsiques d’una empresa considerada proveïdora, segons la definició de proveïdor. 3·· Dibuixa un esquema que contingui els diferents tipus de proveïdors que s’expliquen a la unitat, indicant la característica fonamental de cada un.

4·· Descriu els principis en què s’ha de basar la relació de confiança entre les empreses i els seus proveïdors. 5·· Dibuixa un diagrama de flux en què es descrigui el procés de localització de proveïdors, definint el significat de cada una de les etapes.

6·· Indica les diferències que existeixen entre els diversos llistats de proveïdors que s’expliquen a la unitat. A continuació, entra a l’adreça web http://xurl.es/list_proveedores i analitza el llistat de proveïdors que hi apareix, indicant de quin tipus és i les diferències que existeixen entre aquest llistat i els proposats a la unitat.

7·· Divideix els 17 criteris de selecció de proveïdors del model Lehman i O’Shaughnessy en atributs del producte i condicions de compravenda. Justifica la teva resposta. 8·· Defineix i indica la diferència que existeix entre els següents indicadors de l’avaluació de proveïdors: grau d’acceptació de comandes, flexibilitat en els enviaments i terminis de resposta. .: APLICACIÓ :. 1·· L’empresa Comercial Ofina, SA, que es dedica a la comercialització de mobiliari i material d’oficina, ha tingut problemes en els últims temps amb el seu proveïdor habitual de cadires de feina istrativa (SGO-12456), per la qual cosa decideix buscar un nou proveïdor. Les especificacions tècniques del productes indiquen que la cadira ha de ser giratòria i regulable en altura, complir amb la normativa de qualitat UNE, tenir un límit de preu unitari de 55 € i comptar amb un termini màxim de lliurament de 15 dies. Després de l’emissió de les peticions d’ofertes, reben les següents: – Empresa A: és líder en el sector de fabricació de mobiliari d’oficina i ofereix unes cadires que compleixen totes les especificacions tècniques, a 54 €/unitat, amb pagament al comptat i termini de lliurament de 14 dies. – Empresa B: és desconeguda i ofereix cadires que compleixen totes les especificacions tècniques, a 60 €/unitat, amb un descompte del 15%, amb pagament ajornat a 30 dies i 12 dies de termini de lliurament. – Empresa C: és un proveïdor habitual de taules i ofereix cadires que compleixen totes les especificacions tècniques, a 50 €/unitat, a pagar en 60 dies i amb un termini de lliurament de 21 dies. Les tres empreses es fan càrrec del transport i altres despeses. Indica: a) De quina situació de compra es tracta. b) El procés de localització de proveïdors que ha dut a terme Comercial Ofina fins a entrar a la pàgina web de les tres empreses seleccionades. c) El proveïdor més adequat per a aquesta operació.



113

Cas final

6

Selecció de proveïdors ·· L’empresa Fabripielsa es dedica a la producció de tapisseries de pell per a automòbils. El departament d’innovació ha dissenyat un nou producte que consisteix en una manta coixí reversible de pell sintètica, per a l’elaboració de la qual és necessari realitzar una compra. El departament de producció lliura una requisició al departament de compres en què sol·licita l’aprovisionament de 100 peces, de 20 metres cada una, de pell sintètica ecològica de 4 mm d’espessor i de color verd botella. El departament de compres desenvolupa el procés de localització de proveïdors que finalitza amb la petició d’ofertes. Després de rebre les ofertes, se n’han preseleccionat tres, la informació més rellevant de les quals és la que es presenta a la taula següent:

Oferta A

Oferta B

Oferta C

Preu/metre

60 €

65 €

75 €

Descompte comercial

2%

1,5%

2,5%

Embalatges

5 € peça

Inclosos

Inclosos

Transport

175 €

200 €

Inclosos

Termini de lliurament

A 5 dies de la comanda



Forma de pagament

Al comptat

Efecte comercial a 30 dies

Efecte comercial a 60 dies

Qualitat de la mostra

Bona

Acceptable

Molt bona

Certificació de qualitat

Sí

No

Sí

Els criteris de selecció de proveïdors establerts pel departament de compres són els següents: – La forma de pagament preferida per l’empresa és a 60 dies. – El preu òptim per peça és de 1 100 €. – El termini de lliurament màxim considerat és de 10 dies. – El valor dels factors determinants en la requisició no és idèntic, de forma que és necessari realitzar la ponderació, que es durà a terme segons els valors següents: • Cost: 30% • Forma de pagament: 15% • Qualitat de la mostra: 20% al resultat de les mostres, amb disminució d’un 5% per tram. • Termini de lliurament: 25% • Certificació de qualitat de l’empresa: 10% Utilitzant les dades obtingudes, selecciona el proveïdor idoni per a aquesta comanda.


114

6 Solució ·· En aquest supòsit, s’utilitzarà el sistema de valor ponderat. El primer pas consisteix en determinar el barem de ponderació: Concepte

Avaluació òptima

Puntuació màxima

1100 €

30

Molt bona

20

60 dies amb lletra

15

1 dia

25

Qualitat certificada

10

Cost per peça Qualitat de la mostra Forma de pagament Termini de lliurament Certificació de qualitat TOTAL

100

Un cop establert el barem, es calcula la puntuació per a cada criteri i per a cada proveïdor. Càlcul de la puntuació del cost En primer lloc, es calcula el cost real per peça de cada operació, tenint en compte totes les despeses.

Concepte

Oferta A

Oferta B

Oferta C

Preu/peça

20 · 60 = 1 200 €

20 · 65 = 1 300 €

20 · 75 = 1 500 €

Descompte

2% sobre 1 200 = 24 €

1,5% sobre 1 300 = 19,5 €

2,5% sobre 1 500 = 37,5 €

Embalatges

5€

-

-

Transports

175/100 = 1,75 €

200/100 = 2 €

-

Total

1 200 − 24 + 5 + 1,75 = 1 182,75 €

1 300 − 19,5 + 2 = 1 282,5 €

1 500 − 37,5 = 1 462,5 €

Un cop calculat el cost, es pondera, en funció de la puntuació màxima, el valor econòmic final que s’ha obtingut per a cada oferta:

Oferta A 1 100 ·

30 1 182,75

Oferta B = 27,90

30

1 100 ·

1 282,5

Oferta C = 25,73

1 100 ·

30 1 462,5

= 22,56

Càlcul de la puntuació de la qualitat de la mostra S’estableix un rang de 5 punts, de forma que la puntuació de la qualitat de la mostra és: Molt bona

20

Bona

15

Acceptable

10

Dolenta

Segons aquesta taula, les ofertes obtenen la puntuació següent:

Oferta A

Oferta B

Oferta C

15

10

20

5

Molt dolenta

0


115


6 Càlcul de la puntuació de la forma de pagament La puntuació es calcula proporcionalment, segons els dies, a partir del valor considerat òptim:

Oferta A 0·

15 60

Oferta B

=0

15

30 ·

60

Oferta C

= 7,5

15

60 ·

60

= 15

Càlcul de la puntuació del termini de lliurament La puntuació es calcula proporcionalment, segons els dies, a partir del valor considerat òptim.

Oferta A 1·

25 5

Oferta B

=5

1·

25 4

Oferta C

= 6,25

25

1·

7

= 3,57

Càlcul de la puntuació de la certificació de qualitat Aquesta és una variable dicotòmica, és a dir, es compleix la condició (tota la puntuació) o no es compleix la condició (cap puntuació). Segons aquest criteri, la valoració és la següent:

Oferta A

Oferta B

Oferta C

10

0

10

Càlcul del valor total de cada oferta Se sumen els valors obtinguts i se selecciona el proveïdor que té el valor més alt:

Oferta A

Oferta B

Oferta C

Concepte

Oferta

Punts

Oferta

Punts

Oferta

Punts

Cost unitari

1182,75 €

27,90

1282,50 €

25,73

1462,5 €

22,56

Bona

15

Acceptable

10

Molt bona

20

Al comptat

0

30 dies

7,50

60 dies

15

5 dies

5

4 dies

6,25

7 dies

3,57

Sí

10

No

0

Sí

10

Qualitat de la mostra Forma de pagament Termini de lliurament Certificació qualitat TOTAL

57,90

49,48

71,13

El proveïdor que té el valor més alt és el proveïdor C, que supera àmpliament els altres dos i, per tant, serà el proveïdor seleccionat.


116

Idees clau Empreses que garanteixen i efectuen el subministrament de béns, serveis i/o recursos a altres empreses sota les condicions legals de la contractació mercantil.

De béns

Segons la necessitat que cobreixen

De serveis De recursos financers

Interns

Segons la posició Externs

Artesans

Tipus Segons la vinculació

Fabricants Distribuïdors Importadors

De grau I

ELS PROVEÏDORS

Segons el sistema de qualitat

De grau II De grau III De grau IV

Anàlisi de les necessitats d’aprovisionament Establiment de requisits mínims dels proveïdors

Localització Recerca i anàlisi d’informació interna i externa Llistats de proveïdors

Establiment de criteris e amb proveïdors i petició d’ofertes

Selecció Valoració de les ofertes Elecció del proveïdor

Avaluació


REVISTA ISTRATIVA


Els interproveïdors Roig va crear als anys 90 la figura de l’interproveïdor per denominar aproximade Mercadona Joan dament un centenar de fabricants amb els quals Mercadona signa un contracte de per vida per tal que siguin subministradors de les seves marques pròpies i als quals més exigeix d’entre els seus col·laboradors; és a dir, Mercadona assegura vendes a canvi que el seu soci accepti unes regles. Per començar, abans de signar l’acord, la cadena de supermercats fa un estudi sobre els estàndards de qualitat i costos del candidat per aconseguir la màxima competitivitat. També demana saber el que factura i guanya cada fabricant i, òbviament, exigeix inversions per seguir el ritme d’obertura de botigues. Tot i el criticable que pugui semblar aquesta política, Mercadona no enganya ningú. Les regles són clares i tots les coneixen. “Es tracta d’una relació de mútua confiança i a llarg termini que ens té en guàrdia tot el temps. A canvi, venc tota la meva producció i sé que cobraré en 30 dies”, assegura un interproveïdor. Ni a ell ni als altres 105 socis (com Siro, que s’encarrega del pa i de la brioixeria, o Casa Tarradellas) els preocupa aquesta situació de dependència. “Això ocorre perquè tots estaven pitjor abans de conèixer Roig. Existeixen dos tipus d’interproveïdor: aquell al qual Mercadona va ajudar a muntar la fàbrica i aquell que, tot i ser marquista, estava allunyat dels líders i va decidir convertir-se en fabricant de marca de distribuïdor. Tant l’un com l’altre no seria ningú si no haguessin rebut la trucada de Mercadona”, assegura un rival del sector. Com es pot veure, Mercadona colla els seus interproveïdors però no els ofega. Per comprovar-ho, només cal saber que aquest centenar d’empreses, que donen feina a 41 000 treballadors i que l’any at van invertir 500 milions d’euros en seguir el ritme de la cadena de supermercats, van guanyar diners el 2011. Font: Lainformacion.com, 14 d’octubre de 2012

El Ministeri vol acotar per llei el poder de Mercadona El Govern vol posar límit al creixent poder de la cadena Mercadona. El Ministeri d’Agricultura, Alimentació i Medi Ambient va presentar aquest divendres al Consell de Ministres un avantprojecte de llei amb mesures destinades a millorar el funcionament de la cadena alimentària que limiten una bona part de les pràctiques que, segons alguns proveïdors i competidors, han enfortit Mercadona en perjudici dels productors i proveïdors d’aliments. El nou marc legal té com a propòsit “reduir el desequilibri en les relacions comercials entre els diferents operadors de la cadena de valor”, segons el Ministeri. L’Executiu vol exigir als que tenen major poder en la negociació, les grans cadenes de supermercats, que formalitzin per escrit els contractes amb els seus proveïdors i especifiquin les relacions comercials. El contracte també haurà de regular la informació que manegen les parts en les seves negociacions per evitar que els supermercats aprofitin la informació dels seus proveïdors per competir de forma deslleial amb les seves marques blanques. Font: economiadigital.es, 19 d’octubre de 2012

Activitats 1·· Indica la relació que, des del teu punt de vista, existeix entre aquestes dues notícies i la forma de selecció de proveïdors, així com la relació que es pot establir entre una gran empresa i els seus proveïdors.


u

n

i

t

a

6

t

Gestió de proveïdors

SUMARI n

Relacions amb els proveïdors

n

Condicions per al tracte amb proveïdors

n

La negociació amb els proveïdors

n

Control de proveïdors

OBJECTIUS ·· Determinar els criteris bàsics per relacionar-se amb els proveïdors de forma eficient. ·· Desenvolupar un procés de negociació comercial enfocat a l’aprovisionament.


119

Unitat 6 - Gestió de proveïdors

1 >> La relació amb els proveïdors La moderna organització empresarial es basa en la planificació estratègica, que abraça totes i cada una de les funcions que es desenvolupen a l’empresa, amb la finalitat d’assolir els objectius per als quals s’ha constituït l’organització. Com hem vist en unitats anteriors, la funció d’aprovisionament és una de les que conformen la base de la cadena de valor per obtenir el valor afegit que permet assolir els objectius estratègics. L’eficàcia de l’aprovisionament depèn de les empreses que l’executen i dels seus proveïdors. Per tant, els proveïdors són de vital importància per a l’empresa, de forma que les relacions que s’estableixen entre ells han de ser duradores i de confiança. No es busca únicament realitzar una compra avantatjosa, sinó també establir un sistema de relacions eficaç que garanteixi l’aprovisionament en condicions òptimes. Per tant, cal fer servir un sistema de coordinació amb els proveïdors que possibiliti que l’aprovisionament es converteixi en una font d’avantatges competitius. Una adequada relació amb els proveïdors s’ha de desenvolupar d’acord amb el següent diagrama de flux:

RECERCA I SELECCIÓ DE PROVEÏDORS

Establiment de principis de relació amb els proveïdors

Processos de negociació

Comunicació permanent

Sistema de gestió de relacions

Representació gràfica de les relacions amb els proveïdors.

El primer pas del procés, la localització i selecció dels proveïdors, ja l’hem estudiat a la unitat anterior. En aquesta unitat s’analitzen la resta d’etapes.

Transparència


120 1.1 > Principis bàsics de relació amb els proveïdors La relació amb els proveïdors ha de respondre a una estratègia empresarial concreta que, en la majoria de les empreses actuals, és la col·laboració a llarg termini. Cada empresa determina aquestes regles en funció de la seva estratègia i cultura empresarials pròpies, però en la majoria dels casos no es diferencien gaire dels principis següents: – Cooperació: la responsabilitat de desenvolupar programes de qualitat pertany al proveïdor i al client, ja que és necessària la total compatibilitat dels programes que desenvolupa cada una de les empreses per separat. Per això, cal un sistema específic de cooperació. – Independència: el proveïdor i el client han de ser independents entre si, fet que s’ha de respectar recíprocament i en tots els casos. – Transparència: els dos agents econòmics tenen la responsabilitat de subministrar a l’altre informació, clara i adequada, de forma que el proveïdor sàpiga amb tota precisió què ha de subministrar i que el client conegui perfectament les característiques de la mercaderia que rep. – Negociació: amb anterioritat a l’establiment d’acords i contractes, el proveïdor i el client han de dur a terme un procés de negociació pel que fa a quantitat, qualitat, preu, condicions de lliurament i forma de pagament. – Resolució amistosa de conflictes: s’han d’incloure als contractes sistemes i procediments que permetin solucionar amistosament les possibles discrepàncies quan sorgeixi qualsevol tipus de conflicte. – Avaluació i control: les dues empreses han de fer servir el mateix sistema d’avaluació i control en totes les relacions que s’estableixin entre ells per tal que es mantinguin d’acord amb una base coherent de cooperació. – Nivell de servei al client: s’ha de prestar especial atenció a la repercussió de totes les transaccions comercials en el nivell de servei que l’empresa compradora presta als seus clients.

Exemples Principis de relació de Coca-Cola amb els seus proveïdors L’empresa Coca-Cola estableix que la relació amb els seus proveïdors s’ha de basar en els principis següents: – – – – – – –

Capacitació del personal complint totes les lleis laborals vigents. Programa de seguretat alimentària que ha d’incloure tot tipus de controls i programes de traçabilitat. Registres d’informació accessibles, actualitzats i basats en estàndards de qualitat. Possibilitat, per part de Coca-Cola, d’inspeccionar i avaluar instal·lacions i processos. Notificació de qualsevol canvi per part del proveïdor. Establiment de contractes mercantils per a les relacions comercials entre ambdues parts. Fabricació d’acord amb normes de qualitat que assegurin el manteniment del nivell de servei al client de Coca-Cola.

Pots veure el desenvolupament d’aquests principis a l’enllaç següent: conoce.cocacola.es


121


2 >> La negociació amb els proveïdors El procés de negociació consta d’una sèrie d’etapes que van des de la posició inicial fins a l’acord. Aquestes etapes han de seguir un ordre concret i una no pot començar si no ha finalitzat l’anterior. En el cas de la negociació comercial amb proveïdors, les etapes són:

PREPARACIÓ DE LA NEGOCIACIÓ – Localització del proveïdor – Recopilació d’informació sobre el proveïdor – Aproximació al proveïdor – Establiment d’objectius – Determinació del lloc, l’estil i l’estratègia

INICI DE LA NEGOCIACIÓ – e amb el proveïdor – Presentació de les condicions d’aprovisionament

DESENVOLUPAMENT DE LA NEGOCIACIÓ – Argumentació – Tipus d’objeccions i tractament – Bloqueig i desbloqueig de la negociació – Poder negociador

TANCAMENT DE LA NEGOCIACIÓ – Formes de tancament – Tipus d’acords

Desenvolupament del procés de negociació.

Totes les negociacions comercials en per aquestes etapes, encara que la intensitat de cada una depèn de la complexitat del procés de compravenda i de l’actitud dels negociadors.

Tipus de negociació Existeixen diferents tipus de negociació segons el tema que es tracti en el procés. Així, hi ha negociacions laborals, polítiques, econòmiques, socials i comercials, que és en les que s’enquadra la negociació amb proveïdors. D’altra banda, i en funció de l’objectiu, es poden diferenciar les negociacions competitives (es vol guanyar l’altra part) i les cooperadores (es busquen acords beneficiosos per a ambdues parts). Les negociacions amb proveïdors han de ser cooperadores.


122 2.1 > Preparació de la negociació Abans d’iniciar una negociació, s’han de dur a terme de forma sistemàtica una sèrie de tasques que tenen una gran importància per al seu resultat final:

Estratègies i tàctiques de negociació Són mecanismes i models de conducta que les parts utilitzen per influir sobre l’altre i aconseguir una solució satisfactòria. Es basen en el poder potencial de les parts implicades en la negociació. L’objectiu de l’activitat tàctica és la consecució del millor acord possible des del punt de vista del negociador.

– Localització del proveïdor: cal saber qui és i on és el proveïdor amb el qual es vol negociar. – Recopilació d’informació sobre el proveïdor: no n’hi ha prou de saber on és el proveïdor, sinó que també és convenient conèixer-ne les característiques més destacades, com la seva capacitat de producció, les necessitats de venda, la forma de venda, la solvència financera i la serietat comercial. Aquesta informació permetrà realitzar una oferta inicial coherent i atractiva sobre la qual negociar. Conèixer el proveïdor és fonamental per aconseguir un cert nivell d’empatia amb ell, fet que facilita molt el procés. – Aproximació al proveïdor: aquesta fase és molt important, ja que en depèn l’actitud amb què el proveïdor afrontarà el procés de negociació. Aquest procés d’aproximació sol seguir la seqüència següent: • e telefònic: es realitza a través d’una trucada en fred, és a dir, en què no es coneix l’interlocutor, per la qual cosa s’ha de ser molt cortès. • e epistolar: un cop realitzat el e telefònic, convé mantenir un e per correu en què es pot ampliar la informació. • Visita prèvia per donar-se a conèixer d’una forma personal. – Establiment d’objectius: els objectius s’estableixen després de conèixer el proveïdor, tant a través[ de la informació reunida sobre ell com amb un e previ que verifiqui les dades de què es disposa. – Determinació del lloc, l’estil i l’estratègia: en la majoria dels casos, el lloc serà el domicili del proveïdor, sobre el qual no es pot establir cap control. Quan sigui possible, és preferible aconseguir que la negociació es realitzi a les pròpies dependències de l’empresa, les quals sí que es poden controlar. Evidentment, no és el mateix jugar fora que a casa.

2.2 > Inici de la negociació Per començar la negociació, s’ha d’entrar en e amb el proveïdor. La presa de e consta de dos moments fonamentals: 1. Trencar el gel i establir una via de comunicació: és un període de temps breu però de gran importància, ja que és el primer e personal amb el proveïdor. Per tal que aquest primer moment sigui exitós, se sol seguir aquest guió: – Fer referència a es anteriors, telefònics i epistolars. – Realitzar preguntes generals sobre el mercat o la seva activitat. – Provocar la curiositat del proveïdor. 2. Identificar la qualitat de l’oferta del proveïdor: per identificar la qualitat de l’oferta, cal preguntar al proveïdor sobre el sistema de qualitat que la seva empresa té implementat, la forma en què preveu resoldre els problemes que es puguin plantejar, etc.



Casos pràctics

123

1

Primers os d’una negociació amb proveïdors El cap de compres d’una empresa dedicada a la instal·lació de sistemes de seguretat realitza una visita a una fàbrica d’alarmes amb la finalitat de signar un contracte d’aprovisionament. Un cop localitzat el proveïdor, aquesta visita suposa el primer e entre les parts. Realitza les tasques següents: a) Descriu el procés de preparació de la negociació que cal dur a terme. b) Indica de què hauria de constar el guió que doni inici a la negociació.

Solució ·· Les tasques es realitzarien de la forma següent: a) El procés de preparació de la negociació és el següent: – Recopilació d’informació: abans de començar el procés, i com a primera part, el cap de compres haurà d’analitzar tota la informació sobre el proveïdor que es pugui obtenir de les fonts externes oportunes, ja que no existeix cap dada interna sobre aquest nou proveïdor. Aquesta informació ha d’estar centrada en la capacitat de producció, les necessitats i la forma de venda, la solvència financera i la serietat comercial. – Aproximació al proveïdor: un cop localitzat el proveïdor, s’hi estableix un e telefònic previ. Després hi haurà un encreuament de correus electrònics entre les dues parts, en què s’ampliarà la informació que es vol compartir i es determinarà el moment exacte de la visita personal. – Determinació del lloc, l’estil i l’estratègia: en l’aproximació del punt anterior, es proposarà una reunió a les instal·lacions del proveïdor, fet que permetrà comprovar l’exactitud de la informació aconseguida sobre l’empresa proveïdora. b) El guió que doni pas a la negociació seguirà els os següents: – Trencar el gel amb una conversació sobre el e previ mantingut, la font d’informació que ha portat el comprador fins al proveïdor, la situació de l’empresa proveïdora en el mercat i les característiques de l’empresa compradora que provoquin la curiositat i l’atenció del proveïdor. – Identificar la qualitat de l’oferta del proveïdor que, en la majoria dels casos, depèn del sistema de producció i dels procediments logístics de recepció de comandes, emmagatzematge de productes i lliurament de mercaderies, de forma que cal preguntar directament sobre aquest tipus de qüestions i, fonamentalment, sobre la implantació d’alguna norma de qualitat a l’empresa.

2.3 > Desenvolupament de la negociació Argumentació En el procés de negociació, ambdues parts han d’argumentar sobre els avantatges i els beneficis de les seves propostes. Tot i això, no es tracta només d’aconseguir una opinió positiva, sinó que el veritablement interessant és que aquesta opinió es materialitzi en una comanda i sobretot en una relació comercial estable. Per això, l’argumentació ha de complir les característiques següents: – – – –

Ser adequada al cas i significativa per als destinataris. Ser defensable enfront de qualsevol objecció lògica. Estar expressada de forma precisa i clara per evitar malentesos. No contenir contradiccions de cap tipus.


124 Objeccions Davant de l’argumentació sempre es plantejaran objeccions, que no s’han d’entendre com a obstacles, ja que en realitat indiquen la importància de la negociació. Sempre sorgeix la temptació de respondre totes les objeccions que es plantegen, per demostrar el propi coneixement del tema o per resultar vencedor en l’intercanvi d’arguments, però això és un gran error. El procés de negociació persegueix establir relacions comercials duradores entre clients i proveïdors. Segons la seva intenció, les objeccions poden ser de dos tipus: – Objeccions reals: arguments que el client o el proveïdor tenen per no realitzar l’operació en les condicions que es proposen. – Excuses: objeccions que indiquen que l’operador no hi està interessat en aquest moment, però no ho vol manifestar obertament. Davant de les objeccions reals, cal analitzar-ne les causes i refutar-les en la mesura que sigui possible. Però si es detecten i es verifiquen excuses, no s’hi ha d’insistir, ja que qui presenta excuses vol posposar el moment de la decisió; per tant, l’operació no es realitzarà i la insistència pot ser contraproduent. Les causes de les objeccions reals solen ser les següents: – – – –

No tenir capacitat de decisió per realitzar l’operació. No estar convençut dels avantatges i els beneficis de l’operació. No disposar de tota la informació precisa per prendre la decisió. No considerar atractives les condicions de la proposta.

Amb independència de quina sigui la causa de l’objecció, sempre es tracta de la forma següent: Formes de tractar les objeccions Escoltar

– S’obté informació rellevant sobre les intencions de l’altra part. – Es coneix la base de l’argument objector. – S’aconsegueix que l’altra part se senti bé, ja que a totes les persones els agrada que les escoltin.

Anticipar-se

– Si es respon abans que es plantegin les objeccions habituals en les negociacions del mateix tipus, es guanya temps i es reforça la confiança.

Comprendre

– L’objector s’ha de sentir comprès i ha de percebre que la seva objecció es considera lògica i coherent.

Refutar

– Utilitzar arguments que provin objectivament, amb dades o demostracions físiques, que l’objecció no ha de tenir influència en la presa de decisions. – Acceptar una part de l’objecció i, davant de la sorpresa de l’objector, argumentar contra la resta. – Demanar aclariments per detectar la possibilitat d’una excusa. – Posposar la resposta per reunir diverses objeccions en una de sola sobre la qual s’argumentarà.

Per afrontar les objeccions, s’han desenvolupat una sèrie de tècniques (explicació, preguntes, boomerang, punt màxim, etc.) que comparteixen la mateixa base. Totes pretenen: – Diferenciar les objeccions de les excuses. – Determinar la causa de les objeccions. – Propiciar que sigui el propi objector el que, a través de l’argumentació de l’altra part, desmunti la seva pròpia objecció.


125


Bloqueig i desbloqueig És freqüent que les negociacions se situïn, temporalment, en un carreró sense sortida, és a dir, que es bloquegin per la dificultat d’arribar a un acord. Les causes d’aquest bloqueig són múltiples i, en la majoria dels casos, tenen a veure amb dues qüestions: la llunyania de les postures i l’actitud dels negociadors. Per desbloquejar una negociació, és necessari atendre la causa del seu bloqueig. El quadre següent mostra les estratègies a seguir: Formes de desbloquejar una negociació Causa del bloqueig

Forma de desbloquejar-lo

Llunyania de les postures

– Aproximar les dues parts. – Reconsiderar, una o ambdues parts, els seus objectius inicials.

Actitud dels negociadors

– Buscar punts d’acord i aprofundir-hi per resoldre els desacords. – Prendre’s un temps per reconsiderar l’estratègia i, per tant, l’estil de negociació.

Poder negociador Per al desenvolupament de la negociació, és important determinar quina de les dues parts es troba en millor situació o, el que és el mateix, quin és el grau de poder d’influència que existeix entre el proveïdor i el seu client. En la negociació comercial amb els proveïdors, el poder d’influència està determinat d’acord amb els criteris següents: Poder d’influència Criteri diferenciador

Proveïdor

Client

Mida del client

Poc

Molt

Prestigi del client

Poc

Molt

Percentatge de vendes que el proveïdor fa al client

Poc

Molt

Nivell de servei del comprador al client final

Molt

Poc

Posició del client en el mercat

Poc

Molt

Complexitat de la producció de les matèries primeres

Molt

Poc

Casos pràctics

2

Objeccions i poder negociador ·· En el desenvolupament del procés de negociació establert entre els representants de l’empresa de seguretat i l’empresa fabricant d’alarmes, aquests últims indiquen que el nivell d’exigència en les especificacions tècniques és excessiu, ja que els obliga a realitzar una remodelació del sistema de producció i, per tant, els impedeix prendre decisions abans de reunir-se amb el cap de producció de l’empresa. D’altra banda, l’empresa de seguretat és una empresa gran, amb prestigi i líder en el mercat, mentre que l’empresa fabricant és petita i té molt pocs clients.


126

2 Resol aquestes qüestions: a) L’observació del fabricant sobre el nivell d’exigència podria ser una objecció. Si aquest fos el cas, indica’n la causa. b) Qui té més poder en aquest procés de negociació?

Solució ·· Les qüestions es resolen de la forma següent: a) L’observació del fabricant és una objecció, ja que és un argument clar sobre la impossibilitat de dur a terme l’operació en les circumstàncies actuals i està basat en causes objectives, entre les quals és fonamental la incapacitat per prendre decisions en el moment de la negociació. b) El repartiment del poder negociador s’indica al quadre següent:

Criteri

Poder negociador

Grans dimensions del client sobre el proveïdor

Client

Prestigi del client

Client

Percentatge de vendes del proveïdor al client pot ser ampli

Client

Nivell de servei d’atenció al client final

Sense informació

Posició preponderant del client en el mercat

Client

Poca complexitat de producció

Client

El poder negociador recau en el client, de forma que, en aquest cas, la posició del proveïdor és molt dèbil.

2.4 > Tancament de la negociació L’última etapa del procés de negociació és el tancament. En aquest moment en què finalitza el procés, poden sorgir una sèrie de dificultats que cal superar. Les més importants són: – Por al rebuig: hi ha negociadors que accepten molt malament una negativa i que l’assumeixen com un fracàs personal. Però això és un error, ja que el bon negociador sap que hi haurà negociacions que no obtindran un resultat positiu i és determinant comptar amb bones dosis d’autoestima i confiança en el propi treball. – Planificació deficient: quan la planificació i la preparació no han estat correctes, les possibilitats d’èxit són molt escasses. Aleshores caldrà revisar com s’ha desenvolupat el procés per trobar els errors i no tornarlos a cometre. – Actitud negativa: si el negociador presenta una actitud negativa envers la seva tasca, l’operació o l’altra part, és molt difícil transmetre bones sensacions, fet que provoca que s’arribi al tancament amb molt desavantatge. – Pressió: manejar el procés de forma agressiva pot obtenir operacions puntuals, però no estableix relacions duradores. Aquest és un error molt habitual en alguns negociadors.


127


Formes de tancament Les diferents formes de tancament que es donen en un procés de negociació comercial amb proveïdors són les següents: Formes de tancament Forma de tancament

Descripció

Tancament directe

– Es tanca la negociació amb un acord satisfactori per a ambdues parts. – El tancament es concreta en una comanda que se signa en el mateix moment en què es tanca la negociació. – És la millor forma de tancament per a un venedor.

Tancament per suposició

– Es tanca la negociació amb un acord satisfactori per a ambdues parts. – El venedor tanca la negociació donant per suposat que el client comprarà, però queda pendent de saber quan vol que li enviï la comanda. – És una bona forma de tancament, ja que la resposta del client sol ser positiva. En cas que la seva resposta sigui negativa, el venedor no haurà interpretat bé el procés de negociació.

Tancament amb condicions millorades

– Es tanca la negociació amb un acord lleugerament més beneficiós per al comprador. – El venedor opta per millorar les condicions de la seva proposta per vèncer la resistència del comprador (més producte pel mateix preu, descompte addicional, etc.). – És una bona forma de tancament per ambdues parts, sempre que les concessions del venedor facin rendible l’operació o, encara millor, fidelitzin el client.

Tancament múltiple

– Es realitza preguntes al client que impliquen respostes favorables que forcen a una decisió final positiva per la seva part. – Existeixen moltes variacions d’aquesta forma de tancament (tancament de l’afirmació contínua, tancament de la negociació impossible, tancament per punt menor, etc.). – A vegades, aquest tancament força la venda sense convicció total per part del client. Això pot ser perillós de cara a conservar el client si aquesta venda no el satisfà.

Tancament per resum de beneficis

– Es plantegen al client els beneficis del producte de forma successiva; d’aquesta forma, el valor d’aquests beneficis augmenta el valor del benefici final presentat. – És una bona forma de tancament, ja que el comprador actua amb ple convenciment que està comprant el que realment necessita.

Tancament condicionat

– El comprador està decidit a tancar l’operació, però amb la condició que el venedor li ofereixi alguna cosa concreta (com, per exemple, realitzar el lliurament l’endemà mateix). – És un bon tancament quan el venedor pot complir la condició fixada, ja que li sol atorgar un prestigi davant del comprador i és possible que, d’aquesta forma, realitzi una bona operació i aconsegueixi un client. Tot i això, si no compleix la condició, podria succeir el contrari.

Tancament a prova

– El venedor ofereix al comprador la possibilitat de provar el producte al seu domicili durant un temps determinat. – És una bona forma de tancament, ja que, si el comprador compra el producte, ho farà assumint la realitat del seu funcionament. – El venedor ha d’utilitzar aquesta forma de tancament quan està convençut que té un gran producte.

Tancament amb opcions

– El venedor presenta diverses possibilitats de compra (no massa) al comprador, per tal que la decisió se centri en què comprar en comptes de si comprar o no.

Tancament per aprofitament de l’oportunitat

– El venedor ressalta que es tracta d’una oportunitat única per al comprador (perquè no hi ha cap més producte igual, perquè és el preu de magatzem, etc.).

El tancament de la negociació, tant si s’ha realitzat la venda com si no, o el que és el mateix si s’ha arribat o no a un acord, implica la finalització del procés.


128 Una negociació que finalitza sense acord no suposa cap tipus de conseqüències futures, llevat per l’ambient de confiança que s’hagi generat entre les dues parts, fonamental en la negociació comercial. Per tant, cal tenir molt clar que el desacord en un procés no implica que no es puguin assolir acords totalment satisfactoris en altres ocasions. Per aquest motiu, el venedor no ha de tancar mai una negociació creant mal ambient o fent un cop de porta. Tipus d’acords Els acords es poden classificar de la forma següent:

Guanyen tots dos

Equilibrats Perden tots dos

TIPUS D’ACORDS Guanya un i perd l’altre

Desequilibrats Perd un i perd l’altre

Tipologia dels acords en una negociació.

En la negociació comercial, l’únic tipus d’acord acceptable és l’acord equilibrat, en què surten guanyant tots dos. S’ha de recordar que la compravenda és un intercanvi que produeix beneficis a totes les parts; per tant, un acord que no contingui beneficis per a una part no és recomanable en l’activitat comercial. Per tal que un procés de negociació comercial es tanqui amb un acord satisfactori per a ambdues parts, s’ha de realitzar una operació comercial, és a dir, una venda. Un cop tancada la comanda, el proveïdor ha d’observar el següent protocol d’actuació: – Confirmar la venda amb el client, felicitant-lo per la bona operació realitzada. – Agrair l’atenció prestada i la confiança dipositada, a més de ressaltar els beneficis que aconseguirà amb la venda. – Assegurar-se que se li serveix la comanda de forma corresponent a l’acord assolit.


129


Casos pràctics

3

Tancament de la negociació ·· El procés de negociació entre el fabricant d’alarmes i l’empresa de sistemes de seguretat finalitza amb l’acord següent: l’empresa de seguretat comprarà al fabricant d’alarmes un cert número d’unitats d’un tipus d’aparell, sempre i quan aquesta empresa aconsegueixi un certificat de qualitat en un termini determinat. A més, l’empresa compradora es compromet a col·laborar en el finançament necessari per a l’assoliment del certificat de qualitat. Indica el tipus de tancament i el tipus d’acord que s’han produït en aquesta negociació.

Solució ·· El tancament d’aquest procés de negociació es pot considerar un tancament condicionat, ja que l’empresa compradora adquirirà els productes amb la condició que el proveïdor implanti un sistema per certificar la qualitat de la seva producció. Pel que fa al tipus d’acord, es pot considerar equilibrat, en el qual guanyen tots dos, ja que el proveïdor aconsegueix un bon contracte d’aprovisionament i finançament per fer inversions de millora i el client té a la seva disposició un proveïdor certificat en qualitat que li fabrica el producte amb les característiques que necessita.

Activitats proposades 1·· Indica quins són els principis bàsics de relació amb els proveïdors. Defineix i relaciona els següents: a) Negociació

b) Servei d’atenció al client

2·· Dibuixa un diagrama de flux en què es representin totes i cada una de les accions que cal dur a terme per preparar la negociació.

3·· Amb l’ajuda d’un exemple, descriu la forma en què el cap de compres d’una empresa s’ha d’aproximar a un proveïdor per iniciar una negociació que pugui portar a una futura relació comercial.

4·· Indica les diferències que existeixen entre les dues parts que constitueixen l’inici d’una negociació. Il·lustra la teva resposta amb un exemple.

5·· Indica la diferència que existeix entre una objecció real i una excusa amb l’ajuda d’un exemple d’un procés de negociació amb proveïdors. 6·· En els casos que apareixen a continuació, indica quina de les dues empreses té un major poder de negociació i justifica la teva resposta: a) Coca-Cola i una petita empresa de distribució per a una província catalana. b) Danone i una cadena de supermercats de tipus mitjà (Plusfresc, Esclat, etc.). c) Una gran empresa de distribució d’aliments (Mercadona, Carrefour, etc.) i una petita cooperativa productora de llet.

7·· Indica les diferències existents entre els següents tipus de tancament: a prova, amb opcions i per resum de beneficis.

8·· Analitza els tipus de tancament que es plantegen a la unitat i indica’n un exemple de cada un.


130

3 >> La gestió de les relacions amb els proveïdors Una adequada gestió de les relacions amb els proveïdors s’ha de plantejar els objectius següents:

SRM (Supplier Relationship Management) Aquest terme fa referència a l’ús de tecnologies per part d’una empresa per millorar els mecanismes de subministrament dels seus proveïdors. El propòsit de la SRM és permetre que l’empresa millori la comunicació amb els diferents proveïdors, hi comparteixi una metodologia, termes comercials i informació, i hi incrementi la seva familiaritat amb la finalitat d’optimitzar el procés de subministrament.

– Aportar el màxim valor afegit al menor cost en aquells serveis que presten els proveïdors. – Assegurar que els contractes i acords amb els proveïdors estiguin alineats amb l’estratègia i les necessitats de negoci de l’organització. – Desenvolupar un sistema de control de les relacions amb els proveïdors que garanteixi l’eficiència dels processos de comunicació. – Gestionar el rendiment dels proveïdors a través de l’aplicació i el càlcul d’indicadors de qualitat logística adequats. – Negociar els contractes amb els proveïdors i gestionar-los al llarg del seu cicle de vida. – Mantenir una política de proveïdors i una base de dades de proveïdors i contractes. Existeixen diverses formes de gestionar les relacions amb els proveïdors, atenent als diferents nivells de relació que es creen segons les característiques de les operacions que es realitzen i el grau de vinculació que existeix entre les parts.

3.1 > Graus d’associació amb proveïdors El comarkership és una forma de gestionar les relacions entre el comprador i el proveïdor en què tots dos comparteixen un esperit de socis que defensa objectius comuns, com ara el compliment dels acords, la flexibilitat en els lliuraments i l’intercanvi d’un producte òptim al preu més baix possible. En funció de les relacions que s’estableixin entre proveïdor i client, existeixen tres nivells que defineixen els proveïdors (encara que la majoria de les relacions comencen al nivell III i no és obligatori el seu posterior pas als altres nivells). Nivell III: proveïdor convencional Les relacions amb proveïdors de nivell III tenen aquestes característiques: – Negociacions basades en les especificacions qualitatives mínimes i el preu: l’empresa client troba tots els proveïdors disponibles al mercat i, en base a especificacions qualitatives mínimes, elegeix els que li garanteixin els preus més baixos. – Subministraments basats en comandes úniques a curt termini: el proveïdor no obté garantia de comandes futures. – Avaluació regular dels subministraments: els subministraments s’han de comprovar al 100%, excepte si l’empresa client decideix prendre mostres basant-se en dades històriques o per l’escassa importància que té el component. – Necessitat d’evitar faltes al magatzem: l’empresa client no sap si els proveïdors oferiran qualitat o si tindran capacitat per adaptar-se a canvis en el pla, de forma que s’ha de protegir emmagatzemant reserves dels materials.



Nivell II: proveïdor associat (comakership operatiu) Les relacions a establir amb els proveïdors de nivell II són més estretes que en el nivell anterior, i tenen aquestes característiques: – Relació a llarg termini, que es revisa periòdicament: als proveïdors habituals que mantenen els atributs precisos no se’ls analitza en cada compra, es defineixen les condicions cada any i, si es troba un proveïdor alternatiu, no se’l canvia immediatament, sinó que es recolza el proveïdor associat, ajudant-lo a assolir el nivell del seu competidor. – Qualitat garantida i autocertificada d’acord amb criteris ja acordats: per arribar a ser associat, el proveïdor haurà hagut de ar una avaluació de capacitat per part del client. – Responsabilitat total sobre els subministraments lliurats: el proveïdor assumeix la responsabilitat total sobre les conseqüències de qualsevol falta de producte venut. – Acceptació sense test: s’elimina el control d’entrada, fet que garanteix estalvis econòmics, reducció d’estocs i reducció del temps global de producció. – Subministraments directes als departaments en un flux pull, sense mantenir estocs en reserva: a les empreses que desenvolupen programes logístics eficients, amb l’objectiu d’eliminar emmagatzematges intermediaris i operacions de manipulació, el proveïdor ha de subministrar les comandes en un breu espai de temps, en funció de la demanda, per reduir al màxim el cost d’emmagatzematge d’estocs. – Subministraments freqüents, en petits lots o basats en comandes obertes: la implantació de la logística just in time comporta rebre petits lots amb major freqüència que abans. – Millores sistemàtiques en la qualitat i en el preu dels productes subministrats: si el client es troba en el camí cap a la qualitat total, el proveïdor associat no es pot aïllar d’aquesta estratègia i ha de contribuir-hi garantint millores contínues. – Consultes i formació a proveïdors: el client invertirà en accions i recursos que facilitin el desenvolupament de l’organització del proveïdor. Nivell I: el proveïdor soci (comakership global) Les relacions que s’estableixen amb els proveïdors de nivell I han de ser de col·laboració total; per tant, a més de mantenir les característiques de les relacions establertes amb els proveïdors de nivell II, s’han d’afegir les següents: – Cooperació en el disseny de nous productes i tecnologies: el proveïdor s’integra en les operacions de l’empresa client, basant-se en la idea que viu del negoci del client i que el client viu de la capacitat del proveïdor per fer-ho possible. – Inversions conjuntes en I+D i en avenços tecnològics. – Intercanvi constant d’informació relativa als processos i productes: l’enviament immediat i directe al proveïdor d’informació sobre el mercat de l’empresa client permet fer estimacions ràpides i introduir puntualment els canvis requerits.

131


132 3.2 > Àrees de col·laboració amb proveïdors Per desenvolupar de forma eficient les relacions amb els proveïdors, convé delimitar les àrees d’activitat empresarial en què la col·laboració proveïdor-client és viable i convenient. En la majoria dels casos, els punts bàsics de col·laboració són els descrits a continuació:

Influència de la col·laboració amb proveïdors en el nivell de servei al client La col·laboració amb els proveïdors no suposa una garantia d’augment de servei al client, llevat que es compti amb bons mecanismes de control i gestió que impliquin d’igual manera els proveïdors i compradors dels diferents serveis empresarials, per tal que l’impacte en la satisfacció dels clients sigui el més positiu possible.

– Innovació: existeixen dues opcions de col·laboració pel que fa a la innovació en la producció. La primera consisteix en el fet que el proveïdor desenvolupi productes o serveis que propiciïn la innovació en els sistemes de producció del seu client. La segona es dóna quan és el client qui desenvolupa nous productes o serveis, esperant que el proveïdor col·labori aportant innovacions en els aprovisionaments. – Logística: l’aplicació de programes d’eficiència logística estableix plans flexibles per al flux de materials i el maneig dels inventaris per les dues parts. – Costos: la col·laboració permet un millor coneixement mutu, fet que comporta la possible aplicació de programes coordinats de reducció de costos, amb beneficis per a ambdues parts. – Inversió: les inversions del proveïdor han de tenir com a objectiu la millora dels productes i serveis que presta als seus clients, de forma que sembla lògic que els plans d’inversió dels proveïdors s’elaborin de mutu acord i que els clients col·laborin en el seu finançament. – Formació: existeixen dues formes de col·laboració pel que fa a la formació. Quan el proveïdor té dificultats per complir els requisits del client, és el proveïdor qui precisa formació per part del client. En altres casos, però, serà el client qui precisi formació del proveïdor per utilitzar de forma òptima i eficient els equips que adquireix. – Control de processos: al client li convé controlar els processos del proveïdor per garantir l’homogeneïtat del producte i la reducció de les variacions dels subministraments que adquireix. D’aquesta forma, podrà analitzar com incideix l’aprovisionament en el nivell de servei als seus clients. – Sistemes d’informació: el desenvolupament eficient de la col·laboració en les àrees anteriors requereix sistemes d’informació i comunicació compatibles i fiables en les dues direccions.

3.3 > Control de les relacions amb els proveïdors Per finalitzar una anàlisi completa de la gestió de les relacions que una empresa manté amb els seus proveïdors, cal definir-ne i implementar-ne un sistema eficient de control. Aquest sistema de control, que no s’ha de confondre amb el sistema d’avaluació de proveïdors, té com a objectiu valorar la idoneïtat de les relacions que l’empresa manté amb els seus proveïdors. Es pot dur a terme de dues formes diferenciades: general, en què es valoren les relacions amb tots els proveïdors de forma global, i particular, en què es controlen les relacions amb cada un dels proveïdors de l’empresa per separat.


133


El control de les relacions amb els proveïdors el realitza el departament d’aprovisionament de forma periòdica, un cop al mes o al trimestre, depenent del número i de l’activitat dels proveïdors. Per fer-ho, es basa en dos factors: la velocitat en la comunicació i l’eficàcia en la resposta. Aquest procés es desenvolupa de la forma següent:

1 Identificació del proveïdor.

1. Establiment dels punts de control que cal valorar, que habitualment són els següents:

2 Tipus d’operació: compra de matèries primeres, compra d'equips, prestació de servei, etc.

– Compliment d’especificacions tècniques (qualitat dels subministraments). – Compliment dels terminis de lliurament. – Compliment de la gestió istrativa (lliurament i recepció de documents). – Servei postcompra (serveis que presta el proveïdor després de l’enviament dels materials o la prestació del servei, per exemple, resposta a reclamacions, formació, manteniment, etc.).

3 Valor econòmic total, sense impostos, de l’operació. 4 Valoració numèrica del compliment de les especificacions tècniques. 5 Valoració numèrica del compliment dels terminis de lliurament. 6 Valoració numèrica del compliment de les operacions istratives del proveïdor.

2. Qualificació de les incidències: cada vegada que ocorre un incompliment, té lloc una incidència que cal valorar en la seva justa mesura. La valoració de la resposta a la incidència es realitza en funció de la seva gravetat o, el que és el mateix, del perjudici produït a l’empresa compradora. Se sol classificar de la forma següent: lleu, greu, molt greu o de gravetat extrema. 3. Registre de les incidències: un cop que s’han valorat les incidències, cal registrar-les en un document del tipus següent:

7 Valoració numèrica del compliment en les actuacions de servei postvenda. 8 Valoració numèrica del conjunt de les relacions amb el proveïdor. El major valor possible és 400. 9 En cas que no existeixin incidències, el valor serà 100. S'anirà descomptant un percentatge per cada incidència ocorreguda, segons la seva gravetat i la velocitat de la resposta.

Registre de control de les relacions amb els proveïdors Any

Mes

Proveïdor

Tipus d’aprovisionament

Valor de l’operació

Especificacions tècniques

Terminis de lliurament

Gestió istrativa

Servei postvenda

Valoració total

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Model de registre de control de les relacions amb els proveïdors.

4. Realització de l’informe de valoració de les relacions amb els proveïdors: aquest document conté, a més del registre de relacions, una anàlisi estadística de la tipologia de les incidències. 5. Comunicació de la valoració del control de les relacions als proveïdors amb incidències: amb l’objectiu de millorar la relació proveïdorclient, és convenient comunicar als proveïdors el resultat del procés de control.


134

Casos pràctics

4

Documents de control de les relacions amb els proveïdors El departament de compres de Confang ha realitzat 165 operacions amb proveïdors durant l’últim mes, amb les incidències següents: – – – –

8 referents a les especificacions tècniques. 19 en els terminis de lliurament. 11 en la gestió istrativa. 4 en el servei postvenda.

Aquestes operacions s’han realitzat amb 23 proveïdors, 6 dels quals estan involucrats en alguna incidència i la seva valoració mitjana és de 392 punts. Algunes de les incidències són les següents: – El proveïdor A01 ha enviat una comanda d’envasos valorada en 7 400 €, amb un retard de 2 dies respecte del previst. Es considera una incidència lleu que té un valor del 10% sobre el valor del proveïdor en terminis de lliurament. – El proveïdor A05 ha enviat una comanda de material d’escriptori valorat en 2 100 € en el temps estipulat, però amb la falta d’una part dels productes, fet que es considera una incidència lleu del 6% sobre el valor del proveïdor. – El proveïdor A07 ha enviat una comanda de matèries primeres, valorada en 5 850 €, sense l’homologació corresponent dels materials, fet que es considera una incidència greu que penalitza amb un 30% del valor total del proveïdor en aquest apartat. Un cop detectada la incidència, el proveïdor la resol de forma immediata. – El proveïdor A11 ha desenvolupat una aplicació informàtica per al magatzem valorada en 3 210 €. Un cop instal·lada, l’aplicació falla i el proveïdor, a més de tardar molt en resoldre el problema, no ho fa satisfactòriament. Aquesta incidència s’estima amb un 80% del valor del criteri respectiu. Realitza les tasques següents: a) Registra les incidències ressenyades. b) Calcula les dades estadístiques per proveïdors i incidències. c) Redacta una carta de comunicació al proveïdor A07.

Solució ·· Les tasques requerides es realitzen de la forma següent: a) El registre de les incidències es fa al document següent:

REGISTRE DE CONTROL DE RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS

Any: _______ Mes: _______




A01

Aprovisionament d’envasos

7 400 €

100

90

100

100

390

A05

Adquisició de material d’escriptori

2 100 €

94

100

100

100

394

A07

Compra de matèries primeres

5 850 €

70

100

100

100

370

A11

Contractació de servei informàtic

3 210 €

100

100

100

20

320

Proveïdor

Terminis de Gestió lliurament istrativa

Servei postvenda

Valoració total


135


4 b) Per realitzar l’informe, cal calcular les estadístiques per proveïdors i per incidències. – Les estadístiques per proveïdors són les següents: • El percentatge de proveïdors amb incidències, que es calcula dividint el número de proveïdors amb incidències entre el total de proveïdors, és el següent: 6 = 0,26 ⋅ 100 = 26% 23 • La mitjana de qualificació de cada proveïdor, que ja s’ha obtingut, és de 392 sobre 400. – Les estadístiques per incidències es calculen dividint el número d’incidències entre el total d’operacions: • Percentatge d’incidències en especificacions tècniques: 8 = 0,048 ⋅ 100 = 4,8% 165

Confang, SA Plaça del Mercat, 5 46001 València

_________, _____ de __________ de 20XX

Dades del proveïdor

• Percentatge d’incompliment de terminis: Assumpte: Informació sobre el control de proveïdors

19 = 0,115 ⋅ 100 = 11,5% 165 • Percentatge d’incompliment en gestió istrativa:

Benvolguts senyors, Us comuniquem que a la nostra empresa s’ha realitzat el procés mensual de control de les relacions amb els proveïdors. Els resultats generals del procés han estat els següents:

11 = 0,066 ⋅ 100 = 6,6% 165 • Percentatge d’incompliment en servei postcompra: 4 = 0,024 ⋅ 100 = 2,4% 165 c) La carta de comunicació que s’envia al proveïdor ha d’indicar les incidències que s’han produït en els seus enviaments i les dades generals amb què es comparen.

Proveïdors amb incidències

26%

Qualificació mitjana de proveïdors

392 sobre 400

Percentatge d’incidències en especificacions tècniques

4,8%

Percentatge d’incompliment de terminis

11,5%

Percentatge d’incompliment en gestió istrativa

6,6%

Percentatge d’incompliment en servei postcompra

2,4%

Respecte dels resultats de la relació amb la vostra empresa, la nostra documentació aporta les dades següents: – Una incidència en l’apartat d’especificacions tècniques que ha estat qualificada com a greu. – La seva puntuació és de 370 i, per tant, allunyada de 392, que és la puntuació mitjana. La nostra intenció és millorar les nostres relacions comercials, de forma que estem disposats a col·laborar en l’eliminació d’incidències en el futur. Rebeu una salutació cordial,

Signat Cap de compres

La comunicació serà un document similar al de la figura lateral.

Activitats proposades 9·· Descriu, per contraposició al que fa el proveïdor, el protocol d’actuació que ha de realitzar el client un cop assolit un acord en una negociació comercial i després de realitzar la comanda.

10·· Explica com poden col·laborar el proveïdor i el seu client en les següents àrees de funcionament empresarial: logística, inversió i formació.

11·· Analitza la carta de comunicació, descriu-ne l’estructura i indica la informació que ha de contenir.


136

Activitats finals 1·· Indica què són els principis bàsics de relació amb els proveïdors. Defineix i relaciona els següents: a) Cooperació b) Transparència

2·· Descriu les accions que ha de dur a terme un negociador respecte de l’altra part, abans de començar el procés de negociació.

3·· Indica les diferents causes d’objecció que es poden plantejar en un procés de negociació. Proposa’n dos exemples per a cada una.

4·· Explica les accions que ha de dur a terme un negociador davant de les objeccions que se li mostren en el desenvolupament del procés de negociació. Posa’n un exemple.

5·· Indica les causes del possible bloqueig d’una negociació comercial amb proveïdors. 6·· Explica què és el poder negociador i indica en quina part recau el major poder de negociació en funció de les dimensions de les empreses negociadores i de la complexitat de fabricació del producte.

7·· Indica les dificultats amb què es pot trobar un negociador abans de tancar un acord amb el proveïdor. 8·· Indica les diferències existents entre els següents tipus de tancament: directe, múltiple i condicionat. 9·· Descriu tres dels objectius possibles que es pretenen aconseguir en la implementació d’un sistema de control de relacions amb els proveïdors.

10·· Indica les diferències que s’estableixen entre els proveïdors de nivell III i els proveïdors de nivell II, segons el comarkership.

11·· Explica com poden col·laborar el proveïdor i el seu client en les següents àrees de funcionament empresarial: a) Innovació b) Costos c) Control de processos

12·· Descriu els punts de control bàsics que cal tenir en compte per valorar les incidències en les relacions amb proveïdors. .: APLICACIÓ :. 1·· El cap de compres d’una empresa que es dedica al muntatge i la comercialització d’equips informàtics ha de visitar un fabricant de productes electrònics amb l’objectiu de tancar un contracte d’aprovisionament de components dels ordinadors (ratolins, targetes de memòria, teclats, targetes gràfiques i unitats de processament de dades). a) Explica les activitats que haurà de desenvolupar el cap de compres de l’empresa comercial abans de visitar el fabricant. b) Descriu els possibles tipus de tancament que es poden donar en aquesta negociació. c) Indica quina de les dues empreses tindrà major poder en la negociació, tenint en compte que la fabricació d’aquests productes és molt poc complexa, que la mida de les dues empreses és similar i que l’empresa comercial té un gran prestigi. Justifica la teva resposta.



Cas final

137

5

Relacions amb els proveïdors en una empresa comercial ·· L’empresa Ofipaper té la intenció d’automatitzar el seu magatzem central de productes acabats. El departament de compres ha desenvolupat el procés de localització i selecció de proveïdors pertinents i ha estat seleccionada l’empresa Alatumatic com a primera opció de proveïdor. a) Descriu la preparació del procés negociador per part de l’empresa Ofipaper. b) Què ha de fer el negociador de l’empresa compradora en cas que es produeixi un bloqueig en el procés de negociació? c) En quins elements s’ha de fixar el comprador per determinar la seva estratègia de negociació en funció del poder negociador d’ambdues parts? d) En un programa comakership, quin tipus de proveïdor seria el d’aquest cas? Indica les característiques que hauran de tenir els subministraments per tal que la relació avanci al nivell següent i indica els punts bàsics de col·laboració que es poden donar en les dues empreses. D’altra banda, el departament de compres d’Ofipaper ha tingut les següents incidències en l’aprovisionament durant l’últim mes: – El proveïdor AA ha enviat una comanda de matèries primeres valorada en 12 345 € sense la documentació corresponent. Es considera una incidència lleu del 10% sobre el valor del proveïdor en la seva gestió istrativa. – El proveïdor BB ha enviat una comanda d’accessoris valorada en 20000 €, amb un retard de 2 dies. Es considera una incidència lleu del 12% sobre el valor del proveïdor en el compliment dels terminis. El proveïdor CC ha enviat una comanda d’eines, valorada en 7000 €, sense l’homologació corresponent dels materials. Es considera una incidència greu que penalitza un 30% del valor del proveïdor en aquest apartat. Un cop detectada la incidència, el proveïdor ha tardat 6 dies més del previst en retirar la mercaderia i 2 dies més en reposar-la, fet que es considera una incidència greu d’un 25% en el nivell d’atenció postcompra i una incidència lleu d’un 10% en referència al compliment de termini. Realitza les tasques següents: e) Dibuixa un esquema del procés de control de les incidències. f) Registra les incidències en el document corresponent.


138

5 Solució ·· Cada un dels apartats es realitza de la forma següent: a) Abans de començar el procés de negociació, l’empresa compradora haurà de desenvolupar les activitats següents per preparar el procés: – Localització del proveïdor: anàlisi de la informació interna de l’empresa en les bases de dades de proveïdors i de la informació externa per poder seleccionar Alatumatic com a proveïdor. – Recopilació d’informació: anàlisi del procés de selecció del proveïdor i de la documentació utilitzada per determinar aspectes com la seva capacitat de producció, necessitats de venda, forma de venda, solvència financera i serietat comercial. – Aproximació al proveïdor: Ofipaper ha sol·licitat a Alatumatic una oferta concreta per realitzar el procés de selecció; per això, la millor manera de realitzar l’aproximació per a la negociació és la resposta cordial a l’oferta rebuda. – Determinació del lloc, la data i l’estratègia: en la comunicació d’aproximació del punt anterior es proposa una reunió a les instal·lacions del proveïdor, fet que permetrà comprovar l’exactitud d’algunes de les informacions recopilades sobre l’empresa proveïdora. b) Al llarg del procés negociador, es pot produir un bloqueig del procés. En aquest cas, el negociador elegit per Ofipaper haurà d’analitzar-ne les causes, que poden ser dues: allunyament de postures o actitud dels negociadors. En les negociacions amb proveïdors en què, com en aquest cas, hi ha una oferta concreta ja seleccionada per a una operació determinada, no se sol donar l’allunyament de postures, ja que les postures s’han anat aproximant en el procés de selecció del proveïdor. Per tant, la causa serà l’actitud dels negociadors, els que hauran de replantejar-se les actituds i les estratègies per buscar punts de trobada. En cas que no sigui possible, es pot arribar a substituir el negociador per una altra persona. c) Els elements que determinen el poder negociador de les parts, en una negociació comercial amb proveïdors, són: les dimensions relatives de les empreses, el prestigi de les empreses, la dependència del proveïdor respecte del client, el nivell de servei que ofereix el comprador als seus clients, la posició del client en el mercat i la complexitat de la producció de les matèries primeres. d) La relació que s’estableix amb un proveïdor per primera vegada el converteix, segons comakership, en un proveïdor de nivell III o proveïdor convencional. Per ar al nivell II, cal que el proveïdor compleixi una sèrie de requisits sobre diferents àmbits. Un d’aquests àmbits són els subministraments, respecte dels quals ha de complir el següent: – Responsabilitat total sobre els subministraments lliurats: el proveïdor té total responsabilitat sobre la qualitat del producte subministrat, així com sobre el compliment de totes les condicions de lliurament i terminis. – Subministraments directes als departaments de producció: el proveïdor ha de subministrar les comandes directament al departament que necessiti la mercaderia per evitar costos d’emmagatzematge i operacions intermèdies. – Subministraments freqüents, en petits lots o basats en comandes obertes: les relacions a llarg termini se solen concretar en contractes d’aprovisionament que inclouen comandes petites de forma permanent i comandes urgents segons les necessitats de producció. Els punts bàsics en què poden col·laborar són alguns dels següents: innovació en els sistemes de producció, plans d’eficiència logística, reducció de costos logístics, inversions, formació del personal d’ambdues empreses, control dels processos i sistemes compartits de tractament de la informació.


139


5 e) El procés de control de les incidències en les relacions amb proveïdors s’ajusta a l’esquema següent:

– Especificacions tècniques – Terminis de lliurament – Gestió istrativa – Servei postcompra

Establiment dels punts de control

Determinar el nivell de gravetat de les possibles incidències i la seva valoració numèrica

Qualificació de les incidències

Anotar cada una de les incidències al registre corresponent

Registre de les incidències

Amb les dades del registre s’elabora un informe en què s’inclouen dades estadístiques per proveïdors i per incidències

Elaboració de l’informe de control

Carta destinada als proveïdors en què es reflecteixen les incidències concretes del proveïdor i les estadístiques generals d’incidències

Comunicació als proveïdors

f) Per registrar les incidències, cal calcular el valor de cada proveïdor en cada criteri. El valor total de cada criteri sense incidències és 100 i, en el cas d’haver-hi incidències, se’n descompta el percentatge corresponent. El registre quedaria de la forma següent:

REGISTRE DE CONTROL DE LES RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS Any: ______ Mes: ________ Terminis Gestió de istrativa lliurament

Proveïdor




Servei postvenda

Valoració total

AA

Matèries primeres

12 345

100

100

90

100

390

BB

Accessoris

20 000

100

88

100

100

388

CC

Eines

7 000

70

90

100

75

335


140

Idees clau

Principis bàsics de relació amb els proveïdors

– Cooperació – Independència – Transparència – Negociació – Resolució amistosa – Avaluació i control – Nivell de servei al client

Preparació i inici de la negociació

Argumentació

GESTIÓ DE PROVEÏDORS

La negociació amb proveïdors

Desenvolupament de la negociació

Objeccions Bloqueig i desbloqueig Poder negociador

Formes de tancament Tancament de la negociació Tipus d’acords

Graus d’associació amb proveïdors Innovació Logística Costos

Gestió de les relacions

Àrees de col·laboració

Inversió Formació Control de processos Sistemes d’informació

Qualificació i registre d’incidències Control de les relacions Informes de control



REVISTA ISTRATIVA

Acord de col·laboració entre Sony Digital Cinema i dcinex El seu objectiu és impulsar la projecció en 4K de Sony per tot Europa, de forma que es converteixi en proveïdor preferent dels equips de projecció implantats per dcinex. Sony Digital Cinema ha subscrit un acord de col·laboració amb una de les principals companyies d’integració de sistemes de cine digital d’Europa, dcinex. En virtut de l’acord, Sony es convertirà en proveïdor preferent dels equips de projecció implantats per la companyia [...]. Oliver Pasch, director comercial de Sony Digital Cinema, ha comentat que “l’acord i el llançament del nostre nou sistema de projecció posa de relleu el compromís de Sony a llarg termini amb el sector de l’exhibició i el seu desig és col·laborar amb els principals integradors de la indústria cinematogràfica europea. Apreciem el fet que dcinex hagi decidit centrar el futur del seu negoci en l’establiment de relacions amb proveïdors de preferència escollits entre els principals fabricants d’aquesta indústria. En aquest sentit, ens sentim orgullosos que un d’aquests fabricants sigui Sony i el nostre sistema de projecció en 4K”. Till Cussmann, vicepresident de l’àrea de serveis d’exhibició de dcinex, afirma per la seva part que “és fonamental per a nosaltres oferir als nostres clients l’última tecnologia de cine digital. El nou projecte 4K de Sony està ple d’innovacions tècniques, com ara la resolució 4K, una excepcional relació de contrast i nous sistemes de làmpades que proporcionen a l’espectador una experiència de visualització superior. Aquesta associació amb Sony Digital Cinema consolidarà els coneixements de dcinex sobre formats emergents, com el 4K, i enfortirà la nostra posició com un dels grans protagonistes del mercat de la distribució i l’exhibició cinematogràfica de tot Europa”. Font: cineytele.com, 7 de novembre de 2012

L’Oréal rep un premi per la seva política social corporativa Fa tres anys, L'Oréal va posar en marxa el programa Buy&Care, amb l’objectiu de construir relacions a llarg termini amb els seus proveïdors i integrar els principis de la RSE en la seva cadena de subministrament. El programa compta amb més de 100 iniciatives, està establert en més de 40 països i forma part del Programa d’Aprovisionament Solidari de la companyia Buy&Care. Aquest programa es basa en dos pilars bàsics: la introducció de bones pràctiques laborals i la construcció de relacions a llarg termini amb els seus proveïdors. Una de les accions que L’Oréal ja ha implantat i que forma part de Buy&Care és el Programa d’auditories socials, mitjançant el qual la companyia assegura que els seus proveïdors i subcontractistes respecten els drets humans de l’Organització Internacional del Treball (OIT). L’Oréal també treballa, des del 2003, per tal que els seus proveïdors redueixin les seves emissions de CO2. Font: compromisorse.com, 16 d’octubre de 2012

Activitats 1·· Indica la relació que, des del teu punt de vista, existeix entre aquestes dues notícies i la relació de col·laboració que s’estableix entre clients i proveïdors.

2·· Indica els principis bàsics de relació amb proveïdors que són presents en cada un dels dos casos que s’han descrit.

3·· Identifica el grau d’associació que s’estableix entre els proveïdors i els clients d’aquests dos casos.


u

n

i

t

a

7

t

La funció logística SUMARI ■

La funció logística a l’empresa

■

Definició i característiques bàsiques de la cadena logística

■

Qualitat total i Just in Time

■

Gestió de la cadena logística

■

Elements de servei al client

OBJECTIUS ·· Definir les característiques bàsiques de la cadena logística, identificant-ne activitats, fases, agents que hi participen i relacions entre ells. ·· Interpretar diferents fases de la cadena logística. ·· Valorar les diferents alternatives en els diferents models o estratègies de distribució de mercaderies. ·· Assegurar la satisfacció del client.


143


1 >> La logística a l’empresa La logística a l’empresa no depèn de les dimensions ni del sector d’activitat; depèn de la necessitat que tenen les empreses d’aprovisionar-se de forma adequada i de donar una resposta eficient i a temps als consumidors. Per tant, la logística a l’empresa és de gran importància, ja que, desenvolupant aquesta funció de forma adequada, es pot millorar la gestió d’aprovisionament, el funcionament intern de l’empresa i el nivell de qualitat ofert al mercat.

1.1 > Concepte de logística El concepte de logística ha anat evolucionant en el temps de forma simultània al desenvolupament de l’aplicació de polítiques i estratègies de màrqueting a les empreses. La logística és el conjunt de tècniques i mitjans destinats a gestionar el flux de materials i d’informació, coordinant recursos i demanda, per assegurar el nivell determinat de servei al menor cost possible. Analitzant el concepte definit, s’obtenen les conclusions següents: – Conjunt de tècniques i mitjans: tant pel que fa a la forma de fer les coses com als mitjans que cal utilitzar per dur-les a terme. – Gestió de flux de materials: és necessari diferenciar clarament entre productes i materials, ja que la logística pròpiament dita s’aplica a aquests últims; d’aquí en endavant es denominaran mercaderies. – Gestió del flux d’informació: a més de gestionar les mercaderies físiques, cal gestionar la informació, de forma que s’han de formalitzar diferents tipus de documents que contenen dades rellevants sobre aquestes mercaderies. – Coordinació de recursos i demanda: els recursos que l’empresa usa per al desenvolupament de la funció logística han d’estar al servei de la demanda dels consumidors, de forma que han de ser suficients per respondre-la. – Determinat nivell de servei: s’introdueix el concepte de qualitat i, per tant, les tècniques, els recursos i la seva aplicació han de complir uns estàndards mínims prèviament establerts per l’empresa. – Menor cost possible: la funció logística, com també a amb la resta de les funcions que desenvolupa una empresa, ha de ser rendible per si mateixa.

Els conceptes de logística El concepte clàssic de logística, procedent del llenguatge militar, la definia com el conjunt d’activitats d’emmagatzematge i transport. El concepte actual d’aquest terme va ser desenvolupat pel professor James L. Heskett.

Activitats proposades 1·· Les empreses grans tenen, generalment, un departament de logística que depèn de la direcció general, mentre que les petites i mitjanes empreses solen incloure la funció logística dins del departament comercial. Indica, al teu parer, quines són les raons fonamentals. 2·· Segons el teu criteri, en quin tipus d’empreses és més important la funció logística: en les comercials o en les industrials? Argumenta la teva resposta.


144 1.2 > Funcions de la logística En l’actualitat, la logística s’entén com un sistema integral que pot prendre diferents formes organitzatives però que, en qualsevol cas, ha d’incidir en tres àrees diferents, complint les funcions següents: Funcions de la logística Àrea

Funcions

Descripció

Gestió de comandes

Tasques pròpies de l’aprovisionament que inclouen el procés de compra industrial: – Especificació de necessitats. – Recerca de proveïdors. – Determinació de les mercaderies necessàries. – Realització de la comanda. – Recepció de la mercaderia.

Gestió d’estocs

Determinació dels nivells d’estocs adequats per al funcionament de l’empresa amb el mínim cost possible, que porta a determinar la quantificació i la periodicitat de les comandes.

Emmagatzematge

Ubicació, conservació i manipulació de les mercaderies mentre es troben a l’empresa.

Control d’inventaris

Control i valoració de les existències de mercaderies als magatzems en cada moment.

Expedició de mercaderies

Preparació de les comandes de clients, incloent l’embalatge dels productes i l’etiquetatge.

Transport

Trasllat de la mercaderia des del magatzem fins al punt de destinació en condicions òptimes, tant de temps i forma com de rendibilitat.

Atenció al client

Desenvolupament del sistema de logística comercial en funció de les necessitats del client.

Aprovisionament

El transport i l’emmagatzematge són els eixos bàsics de la logística externa i interna, respectivament.

Logística interna

Logística externa

El desenvolupament d’aquestes funcions determina les relacions directes que s’estableixen entre la logística i les altres funcions bàsiques de l’empresa. Així, les dues funcions directament relacionades amb la logística són la producció i la comercialització, i es pot dir que la logística és una funció intermediària entre aquestes dues. Pel que fa a la producció, la logística gestiona l’aprovisionament dels materials necessaris i la localització dels magatzems i, per tant, de les plantes de producció. Respecte de la comercialització, cal tenir en compte que l’expedició de mercaderies i el nivell de servei que es pot oferir al client són funcions bàsiques de la logística externa.



145

1.3 > Objectius de la logística De l’anàlisi del concepte de logística i de les seves funcions, se’n dedueix que l’objectiu general és respondre a les necessitats de la distribució, interna i externa, amb eficiència. Al seu torn, aquest objectiu es pot dividir en una sèrie d’objectius específics que, relacionant-los amb les funcions logístiques, s’enumeren de la forma següent: – Aprovisionament: • Determinar els productes necessaris en funció del procés productiu o comercial. • Relacionar-se amb els proveïdors. • Establir les quantitats precises de mercaderies en cada moment, basantse en criteris de rendibilitat. – Logística interna: • Determinar els recursos humans i materials precisos per al correcte desenvolupament de l’empresa. • Gestionar el magatzem amb criteris d’eficiència. • Controlar la ubicació i l’estat de les mercaderies. • Valorar les mercaderies utilitzant el mètode més adequat a cada situació. – Logística externa: • Prioritzar les necessitats dels clients. • Adaptar-se de forma dinàmica a la situació de constant canvi que presenta el mercat. • Distribuir les mercaderies en la forma i el temps òptims amb el menor cost possible. Aquests objectius es poden dividir en objectius encara més específics, que són la base de les tasques que cal realitzar en el desenvolupament i la implantació de la logística en una empresa.

Casos pràctics

1

Objectius logístics de la relació amb els proveïdors ·· Desenvolupa en objectius més específics, segons el teu criteri, analitzant les funcions i els objectius de la logística, l’objectiu d’aprovisionament “relacionar-se amb els proveïdors”.

Solució ·· Els objectius generals no són directament aplicables. Per aconseguir-los, cal dividir-los en objectius d’un nivell més concret i identificable, els anomenats objectius específics o operatius que, en aquest cas, podrien ser: – – – – –

Buscar proveïdors. Seleccionar els proveïdors més adequats aplicant criteris de seguretat, solvència i cost. Realitzar comandes. Controlar la documentació que es genera en les comandes. Rebre les mercaderies.


146 1.4 > Implantació de la logística Per implantar la logística en una empresa, cal determinar el tipus d’empresa i el sector d’activitat al qual pertany, ja que la logística industrial (empreses fabricants) és molt més complexa que la logística comercial (empreses distribuïdores), com es pot veure al diagrama següent: Flux de materials

FLUX D’INFORMACIÓ

Logística industrial

Logística comercial

Aprovisionament

Aprovisionament

Emmagatzematge i transport Fabricació Emmagatzematge Muntatge

Emmagatzematge i transport

Comercialització

Comercialització

Comparació entre logística industrial i logística comercial.

Quan s’ha determinat el tipus d’empresa de què es tracta en funció de les dimensions i el sistema organitzatiu, es presenten tres possibilitats: – Externalitzar la funció, encarregant-la a una empresa especialitzada en serveis logístics. – Incloure la funció logística al departament comercial. – Crear el departament de logística de forma autònoma. Producció Comandes Aprovisionament Estocs

istració

DIRECCIÓ GENERAL

Magatzems Interna Control d’inventaris

Logística

Expedició Externa

Comercialització Departament autònom de logística dins de l’organigrama d’una empresa.

Transport Atenció al client


147


2 >> L’organització logística Fins aquí hem emmarcat el concepte de logística en la gestió empresarial, diferenciant les funcions i els objectius que compleix i persegueix, a més de situar-la en l’estructura organitzativa de l’empresa. Per tant, és el moment de determinar com s’implementa la logística. Per això, cal dissenyar i dur a terme un pla que ha de respondre als principis bàsics de la planificació empresarial.

Utilitats de la planificació logística

En cas que la logística sigui una part més del departament comercial, la seva planificació estarà inclosa al pla de màrqueting. Tot i això, en cas que la funció logística compti amb un departament propi, aquesta planificació es realitzarà mitjançant un pla de direcció logística. De qualsevol manera, el pla de direcció logística ha de respondre a les necessitats que es plantegen en el pla estratègic de l’empresa, de forma que sempre hi està supeditat.

– Millora la distribució. – Augmenta el control sobre els processos d’aprovisionament, producció i comercialització. – Possibilita la comunicació amb clients i proveïdors. – Fa més eficient l’emmagatzematge i el transport.

La bona planificació logística presenta les utilitats següents:

2.1 > El pla de direcció logística El concepte de pla és molt ampli i, en aquest cas, s’entén com el document que inclou l’estratègia logística de l’empresa, el seu desenvolupament i control, sempre posats al servei dels objectius estratègics de la pròpia empresa. Per realitzar el pla, cal tenir en compte que: – Existeixen diferents nivells de planificació a l’empresa. El nivell superior és la planificació estratègica de l’empresa, de la qual depenen tota la resta de plans que es realitzen en els diferents departaments. – El pla de direcció logística inclou l’estratègia, el desenvolupament i el control, de forma que s’ha de realitzar en tres nivells de planificació diferents. Per desenvolupar el pla de direcció logística, cal formular l’estratègia logística de l’empresa, és a dir, determinar l’objectiu i especificar i quantificar les accions que cal dur a terme per aconseguir-lo. Per a la formulació de l’estratègia logística, com per a qualsevol altra estratègia, cal respondre tres qüestions fonamentals: – Quina és la situació actual? – Quina és la situació desitjada? – Quines accions cal dur a terme per arribar a la situació desitjada? La resposta a aquestes tres qüestions defineix l’estratègia i determina el procés a seguir per a la confecció del pla de direcció logística.

Activitats proposades 3·· Desenvolupa en objectius més específics, segons el teu criteri, l’objectiu de logística interna “gestionar el magatzem amb criteris d’eficiència”, analitzant les funcions i els objectius de la logística.

4·· Completa l’organigrama de la pàgina anterior introduint la divisió de les funcions en diversos objectius operatius.


148 2.2 > El procés de la planificació logística Anàlisi estratègica Conceptes clau per a la implantació de la logística Els conceptes clau per a la implantació de la logística són: – Senzillesa: el sistema logístic ha de ser fàcil de comprendre i aplicar. – Eficiència en l’assignació de recursos: ús dels mitjans més adequats per al desenvolupament del sistema. – Equilibri: adequació entre les finalitats i els recursos. – Oportunitat: el sistema ha de funcionar perfectament quan sigui necessari. – Flexibilitat: ha de ser fàcilment adaptable a noves situacions o imprevistos.

Quina és la situació actual?

Anàlisi de la situació

Anàlisi operativa Revisió dels recursos

Quina és la situació desitjada?

Definició d’objectius

Objectius generals Objectius operatius

Quines accions cal dur a terme?

Estructura de l’organització

Desenvolupament i control de les accions

Control de les accions

Procés de planificació logística.

El desenvolupament de les fases del procés de planificació logística és el següent: – Fase 1: anàlisi estratègica. En aquesta fase s’analitza la informació, interna i externa, sobre el producte, el mercat i la competència, revisant el desenvolupament dels productes i les perspectives del mercat en el marc de l’estratègia general de l’empresa. – Fase 2: anàlisi operativa. En aquesta fase, s’analitza tota la informació interna sobre el funcionament de les diferents tasques que s’han dut a terme. Així, l’anàlisi se centra en determinar els punts forts i dèbils de les següents funcions que cal realitzar sobre les mercaderies: aprovisionament, emmagatzematge, transport i expedició. – Fase 3: revisió dels recursos. Aquesta anàlisi se centra en l’aplicació que s’ha fet dels recursos en el desenvolupament de la funció logística. Els recursos que es tenen en compte són els recursos humans, els recursos materials i els recursos funcionals. El temps, recurs funcional, ha de ser objecte d’una anàlisi especial, ja que té una gran importància per a la logística. – Fase 4: definició d’objectius. Després de realitzar l’anàlisi i determinar la situació de la logística a l’empresa, el pas següent és establir els objectius que han de conduir a la situació a la qual s’aspira. Existeixen dos tipus d’objectius: estratègics i operatius o tàctics. Primerament, cal fixar els objectius de gestió, que es prenen directament del pla estratègic de l’empresa, i que han de tractar sobre: • • • • •

Els recursos utilitzats. La millora dels punts dèbils detectats en la fase anterior. L’enfortiment dels punts forts detectats en la fase anterior. La idoneïtat dels fluxos de materials. L’eficiència dels fluxos d’informació.


149


Un cop determinats els objectius estratègics, cal indicar el camí per a assolir-los, i aquesta és la funció dels objectius operatius o tàctics, que descriuen de forma concreta tots i cada un dels objectius estratègics i defineixen com es poden aconseguir i quin és el cost adequat per tal que es realitzin sota el criteri d’eficiència. – Fase 5: estructura de l’organització. És el moment de definir la forma d’aconseguir els objectius aplicant els recursos disponibles. L’estructura s’ha de determinar sobre els elements següents: ELS RECURSOS HUMANS – Càrrega de treball – Personal necessari – Gestió i direcció del personal

LA PLANIFICACIÓ OPERATIVA – Previsió de compres – Previsió de vendes – Seguiment de la demanda – Programació d’emmagatzematge – Programació del transport

ELS RECURSOS MATERIALS – Instal·lacions – Elements físics – Elements auxiliars de gestió

EL SISTEMA D’INFORMACIÓ – Informació relativa a l’aprovisionament – Informació relativa a l’emmagatzematge – Informació relativa a l’expedició – Informació relativa al transport

Estructura de l’organització logística.

– Fase 6: control de les accions. En totes les fases del procés, cal aplicar un sistema d’avaluació i control que estigui basat en criteris d’eficiència.

Casos pràctics

2

Fonts d’informació logística ·· Les tres primeres fases de realització del pla de direcció logística tenen en comú l’anàlisi de la informació, però quines són les fonts en què s’ha de buscar aquesta informació?

Solució ·· Les fonts d’informació poden ser internes, les que procedeixen de dins de l’empresa, o externes, les que procedeixen de fora de l’empresa, i la seva aplicació al cas és la següent: – Fase 1. Informació interna procedent de l’informe del desenvolupament del pla anterior i del pla d’empresa. Informació externa procedent d’un estudi de mercat. – Fase 2. Informació interna procedent del pla anterior, de la documentació generada i de les opinions del personal. – Fase 3. Informació interna procedent del pla anterior, de la documentació generada i de les opinions del personal. Informació externa procedent dels proveïdors.

Activitats proposades 5·· Descriu les diferències entre els diferents tipus d’objectius de la planificació logística.


150 2.3 > La cadena logística La cadena logística, també denominada cadena de subministraments, consisteix en un sistema integrat per les funcions d’emmagatzematge i transport que té com a finalitat posar els productes a disposició del consumidor. Per tant, la funció principal de la cadena logística és proporcionar als minoristes la suficient quantitat de producte per satisfer el mercat amb el menor cost possible. Els objectius que cal desenvolupar per complir aquesta funció són: – Optimitzar el transport: • Aplicant economies d’escala usant mitjans de major capacitat. • Utilitzant la combinació d’elements de transport de diferent capacitat. • Establint rutes de doble direcció per tal que el transport sempre es realitzi a plena càrrega. – Minimitzar la quantitat de producte en estoc: • Mantenint les mercaderies el menor temps possible al magatzem. • Disminuint el número de magatzems pels quals ha de ar la mercaderia. – Lliurar la mercaderia just a temps: • Combinant de forma adequada els mitjans de transport amb l’emmagatzematge. El disseny de la cadena logística suposa una decisió d’alt valor estratègic i de gran importància per a l’empresa degut a tres circumstàncies fonamentals:

Centre de transferència d’aprovisionament Transport Centre de transferència de producció Transport Centre de transferència de distribució Transport MERCAT Elements d’una cadena logística.

– Elevat cost econòmic. El desenvolupament de la cadena logística suposa la construcció o el lloguer de magatzems, així com l’adquisició de diversos elements de transport. – Possibilitat d’establir avantatges competitius. L’avantatge competitiu, allò en què l’empresa és més eficient que la competència, ha de ser durador i quan es basa en un dels elements estructurals de l’empresa, com el sistema logístic, sol perdurar en el temps. L’eficiència de la distribució de productes suposa, en molts casos, una font d’avantatges competitius. – Nivell de risc. Totes les decisions empresarials estan sotmeses a un determinat nivell de risc, que és major com major sigui el termini per al qual es pren la decisió. La configuració de la cadena logística és una decisió a llarg termini, de forma que el nivell de risc que cal assumir és alt, situació que aconsella que aquest tipus de decisions es prenguin de forma molt rigorosa i realista. Per tant, el procés de disseny i implantació de la cadena logística s’ha de dur a terme amb molta cura i partint d’anàlisis fiables i rellevants. Al gràfic del marge es poden veure els diferents elements que formen una cadena logística, sobre el disseny i el desenvolupament de la qual cal actuar.


151


A la taula següent s’analitzen les característiques bàsiques dels diferents elements d’una cadena logística: Característiques bàsiques dels elements d’una cadena logística Instal·lacions on se centralitza una gran quantitat de mercaderia de tot tipus per ser distribuïda als seus punts de destinació:

Plataformes logístiques

En l’actualitat, les istracions Públiques, tant a Espanya com en altres països, estan promovent la construcció de plataformes logístiques multimodals com a instruments per al desenvolupament econòmic.

Centres de transferència Magatzems de trànsit

Són magatzems que agrupen comandes de petites dimensions, realitzades a diferents proveïdors, per reunir les mercaderies en enviaments de major volum cap a plataformes logístiques o a altres tipus de destinació.

Magatzems locals

Concentren les comandes dels clients de la mateixa àrea geogràfica per després distribuir-les entre els minoristes de la mateixa zona. També es denominen magatzems de distribució regional.

De gran capacitat

Són mitjans de transport capaços de transportar grans quantitats de mercaderia. S’utilitzen entre els magatzems de trànsit i les plataformes logístiques, i entre aquestes i els magatzems locals. És important usar aquest mitjà de transport sempre que sigui possible, ja que té un cost per unitat menor que el transport de poca capacitat.

Elements de transport De poca capacitat

Factors temps

– Compten amb tot tipus de serveis per a transport i mercaderies: manteniment i conservació. – Poden ser per a una sola modalitat de transport, normalment per carretera, o multimodals, a les quals reben i envien mercaderia per diferents mitjans de transport.

Són mitjans de transport més ràpids però de molta menor capacitat que els anteriors. Se solen utilitzar entre els proveïdors i els magatzems de trànsit, i entre els magatzems locals i els clients.

En la logística, el factor temps és fonamental perquè els materials han d’estar en la seva destinació just a temps i en les quantitats apropiades, ja que els retards en els lliuraments, la falta de mercaderia i l’excés d’estocs generen pèrdues econòmiques importants.

Exemples PLAZA: la major plataforma logística d’Europa Amb una extensió de 13 117 977 m2, la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA) és el recinte logístic de majors dimensions d’Europa. La seva gestió, execució i promoció estan encomanades a PLAZA, SA, societat participada majoritàriament pel Govern d’Aragó, amb presència de l’Ajuntament de Saragossa i de les dues principals entitats d’estalvi de la comunitat autònoma. La seva característica principal és que està basada en un centre intermodal de transports (ferrocarril, carretera i avió), fet que possibilita unes capacitats que converteixen Saragossa en una de les ciutats logístiques més importants d’Europa, amb connexions amb els més rellevants centres de producció i consum europeus. La seva extensió, la ubicació a la diagonal del sud-oest europeu i la capacitat de servei intermodal han fet que PLAZA sigui l’emplaçament elegit per empreses líders en els seus respectius sectors, com Inditex, Imaginarium, Memory Set, Porcelanosa, TDN, DHL Express, Barclays Bank o Mann Filter.


152 2.4 > Models de gestió logística El disseny de la cadena logística es desenvolupa definint l’estructura d’aquesta cadena i realitzant un sistema de distribució per als dos fluxos (mercaderies i informació). Ambdós os han de partir d’una decisió prèvia, basada en els objectius estratègics de l’empresa, que consisteix en optar per una de les dues alternatives per a la gestió d’estos: model de gestió centralitzat o model de gestió descentralitzat.

Producció

Producció

Producció

PLATAFORMA LOGÍSTICA

Distribució

Distribució

Funcionament de la gestió centralitzada d’estocs.

Distribució

Producció

Producció

Producció

MAGATZEM 1

MAGATZEM 2

MAGATZEM 3

Distribució

Distribució

Distribució

Funcionament de la gestió descentralitzada d’estocs.

L’elecció de la millor opció es basarà en l’anàlisi d’aquestes qüestions: – Quina és la quantitat òptima d’estoc de cada mercaderia? – Quin és el temps màxim que s’ha de mantenir en estoc a la cadena i en cada un dels magatzems? – On es poden aplicar les economies d’escala, és a dir, en quins elements de la cadena es poden aconseguir els majors estalvis? – La resposta eficient i a temps al client justifica un augment de les inversions? Les respostes a aquestes preguntes mostren els avantatges de cada opció: – Avantatges del sistema de gestió d’estocs centralitzat: • Es tracta de forma integrada tot el flux d’informació. • S’aconsegueix un major control sobre els fluxos de materials. • S’optimitza el cost del transport. – Avantatges del sistema de gestió d’estocs descentralitzat: • Augmenta la presència del producte en el mercat. • Aproxima els estocs als clients. • Disminueix el risc de desabastiment del client. Plataformes multimodals En l’actualitat, existeix una tendència a l’ús massiu de grans plataformes logístiques multimodals, de titularitat pública o multiempresa, que permeten la centralització amb costos bastant baixos.

També es pot arribar a un model mixt en què existeixi una gestió centralitzada al nucli de la cadena que després es descentralitzi en els extrems amb diversos magatzems de trànsit i locals, o bé aplicar els diferents models als diferents productes. Cal afegir que la gestió de mercaderies industrials tendeix a la centralització i la mercaderia de consum, a la descentralització.



3 >> Qualitat logística La funció logística, com ja hem dit, és una de les funcions fonamentals de l’empresa i forma part de la seva cartera de valor, de manera que el rendiment de l’empresa depèn, en gran mesura, de la qualitat amb què es desenvolupi el sistema logístic. Per tant, és molt important que les operacions que formen el sistema logístic es realitzin desenvolupant una estratègia de qualitat total.

3.1 > La qualitat com a estratègia La qualitat és una estratègia que permet adquirir avantatges competitius, optimitzant l’aplicació dels recursos disponibles de l’empresa, de forma que constitueix un argument bàsic de competència. Per tant, podem dir que la qualitat: – Fa referència al total de l’organització empresarial, de forma que no es poden implantar amb èxit sistemes de qualitat per a funcions individualitzades. – Es planteja a llarg termini com una opció estratègica amb la finalitat d’aconseguir la millora evident dels resultats de l’empresa. – Augmenta de forma significativa el nivell de servei al client en cobrir les seves expectatives amb eficiència en el moment i el lloc adequats i en la quantitat precisa. – Determina una sèrie de normes que indiquen com fer les coses bé, a la primera i sense errors. En aquest sentit, la funció logística de qualitat es basa en la capacitat de l’empresa per desenvolupar recursos que proporcionin confiança a l’organització i als clients. El problema d’una estratègia de qualitat aplicada a la logística rau en determinar les dimensions sobre les quals cal actuar per tal que sigui eficient i, per tant, es desenvolupi en un marc de qualitat total.

3.2 > Qualitat total S’entén per qualitat total el sistema de gestió empresarial basat en la idea de millora contínua, que té com a principis fonamentals: – Assoliment de la plena satisfacció de les necessitats i les expectatives del client. – Desenvolupament d’un procés de millora contínua en totes les activitats i tots els processos duts a terme a l’empresa. – Total compromís de la direcció de l’empresa. – Participació de tots els membres de l’organització i foment del treball en equip. – Implicació del proveïdor en el sistema de gestió d’aprovisionament de l’empresa. – Identificació de les dimensions clau del procés sotmès a millora contínua. – Presa de decisions de gestió basades en dades i fets objectius.

153


154

Dimensions de la qualitat logística

Prestacions bàsiques

Es denominen prestacions bàsiques les característiques elementals que defineixen un producte (atributs físics) o servei (components fonamentals que el configuren). En logística, són prestacions bàsiques el transport i l’emmagatzematge amb unes determinades condicions mínimes de conservació.

Prestacions afegides

Són aquelles prestacions que fan que el producte es diferenciï de la resta, ja que s’introdueixen com a complement a les prestacions bàsiques, tenint la virtut de millorar-les. Els lliuraments urgents i la utilització de xarxes logístiques eficients es poden considerar prestacions afegides.

Fiabilitat

S’entén per fiabilitat la probabilitat que no es cometin errors, ni tan sols en situacions de pressió. En logística, la no comissió d’errors té a veure amb el compliment dels terminis de transport i la gestió òptima dels estocs.

Compliment dels estàndards fixats

Les operacions es realitzen amb qualitat quan s’ajusten a una sèrie de normes prefixades. Per tant, cal complir els estàndards fixats a les normes. En logística, els estàndards fixats tenen a veure sempre amb el temps de transport i emmagatzematge, així com amb la quantitat de producte transportada o emmagatzemada.

Capacitat de reacció

Un servei de qualitat no ha de tenir errors, però cal assumir que això és totalment impossible. Per tant, es considera una mesura de qualitat la capacitat de l’organització per resoldre els possibles errors amb rapidesa, eficiència i sol·licitud.

Casos pràctics

3

Dimensions de qualitat total en la funció d’emmagatzematge ·· Indica tasques concretes que cal desenvolupar en la funció d’emmagatzematge tenint en compte les dimensions de la qualitat logística.

Solució ·· Les tasques sol·licitades serien les següents: – Prestacions bàsiques: la recepció de mercaderies, la ubicació de les mercaderies, la conservació de les mercaderies, el control dels estocs i la preparació de les comandes. – Prestacions afegides: l’anàlisi dels productes, l’optimització dels temps d’estada de la mercaderia, l’anàlisi de les necessitats mínimes dels clients i totes les prestacions que puguin millorar el servei bàsic de conservació i control d’estocs. – Fiabilitat: un magatzem fiable és el que és capaç de gestionar els estocs amb eficiència i de tenir la quantitat de producte justa per cobrir les comandes en el temps donat i en els pics de demanda dels productes que estan inclosos al magatzem. – Compliment d’estàndards preestablerts: en un magatzem, aquests estàndards se solen referir a la quantitat de producte emmagatzemada i el temps mínim i màxim d’emmagatzematge, a més del control de la ubicació, les entrades i les expedicions. – Capacitat de reacció: solució ràpida de problemes d’abastiment mitjançant la utilització coherent dels estocs de seguretat. – Percepció del client: s’identifica la qualitat amb l’ordre en la col·locació dels productes, la diligència en les operacions de càrrega, descàrrega i ubicació de mercaderies, el funcionament dels sistemes d’emmagatzematge, etc.


155


Control de qualitat Per tal que un sistema de qualitat total sigui eficient, cal dur a terme un programa de control de qualitat, que consisteix en una seqüència d’activitats que comproven l’aplicació del procés de millora contínua. En la logística, la seqüència d’activitats és la següent: – – – – –

Mesura de les actuacions. Comparació de les actuacions amb els estàndards fixats. Anàlisi dels resultats. Comprovació de l’existència de desviacions. Correcció de les desviacions.

Per poder dur a terme un control de qualitat eficient, cal fixar els punts crítics sobre els quals implantar la qualitat i la forma de fer-ho, com es pot veure a la taula següent: Definició dels punts crítics d’un sistema de qualitat logística Dimensions a controlar

No es pot exercir el control sobre totes les dimensions al mateix temps; per tant, cal prioritzar la dimensió sobre la qual exercir el control.

En quin moment i lloc controlar

El control s’ha de realitzar al magatzem i als punts de pas del transport en els moments en què es produeixen les operacions més importants.

Control total o estadístic

S’ha de decidir si el control és total o bé es realitza sobre mostres per generalitzar-ne els resultats.

Variables a controlar

S’han de definir les variables que cal controlar i la seva naturalesa, amb la finalitat de poderhi operar.

Qui efectua el control

La responsabilitat de dur a terme el control ha de recaure en el propi departament de logística.

El mètode més utilitzat per realitzar el control de qualitat és el denominat mètode de control total, que es basa en el càlcul de tres índexs bàsics: – Índex de servei: és el percentatge de comandes servides sobre el total de comandes rebudes. Determina la probabilitat que existeixin problemes de desabastiment. Com major sigui l’índex, major és la qualitat. – Índex de devolucions: és el percentatge de comandes amb devolució respecte del total de les comandes servides. Determina les probabilitats d’errors i desperfectes. Com menor sigui l’índex, major és la qualitat. – Índex de retards: és el percentatge de comandes servides fora de termini sobre el total de comandes servides. Determina la probabilitat que el servei no es realitzi a temps. Com menor sigui l’índex, major és la qualitat.

Activitats proposades 6·· Una empresa ha rebut durant el mes de març 834 comandes, de les quals se n’han servit 816. Dels serveis demanats, 31 es van servir fora de termini i 14 es van retornar. Calcula els índexs de qualitat per poder aplicar el mètode de control i comenta’n els resultats.


156 3.3 > Sistemes Just in Time (JIT) Els sistemes Just in Time o just a temps (JIT), desenvolupats com a filosofia industrial als anys 70 a l’empresa japonesa Toyota Motor Corporation, constitueixen una metodologia que tendeix a eliminar ineficiències en tot el procés industrial, des de l’abastiment fins a la distribució. El seu impacte en les activitats logístiques és transcendent, perquè ha modificat pràctiques en tota la cadena de distribució. Correctament aplicats, aquests sistemes permeten millorar els costos i la qualitat, i fan possible la reducció dràstica en els temps de resposta. Simultàniament, es redueixen les inversions de capital i els inventaris, tant de productes acabats com de materials en procés, que es porten a nivells ínfims o nuls. El camp d’aplicació de JIT és tota l’empresa i els seus beneficis, ja que la reducció o eliminació d’ineficiències abraça tot tipus de funcions, entre les quals figura la logística. Convé saber que els sistemes JIT es basen tres components fonamentals per a l’eliminació d’ineficiències, que s’han de donar de forma simultània i concurrent:

Objectius JIT Els principals objectius dels sistemes JIT són: – – – –

Abordar els problemes fonamentals. Eliminar els malbarataments. Buscar la senzillesa. Establir sistemes eficaços de detecció de problemes.

– Sincronització i equilibri en el procés de manufactura. – Aplicació pràctica i simultània del concepte de qualitat total. – Èmfasi de la potenciació de la participació respecte de les relacions humanes. Essent JIT un sistema basat en la demanda, que se situa a l’extrem del canal logístic i tira dels productes cap al mercat, i la producció, els aprovisionaments i les compres es generen d’una manera concatenada a mesura que el client consumeix. El Just in Time impulsa l’agrupament de subministraments en pocs proveïdors, fomentant el manteniment de relacions estables a llarg termini amb l’objectiu que aquests proveïdors situïn les seves fàbriques prop de l’empresa client, fet que deriva en una reducció de costos i facilita la coordinació entre venedor i comprador. Cal tenir present que, a grans trets, els avantatges competitius s’obtenen diferenciant-se dels competidors per aconseguir productes i serveis a un cost més baix, a una millor qualitat o amb un termini de lliurament més reduït, o bé per una combinació de tot l’anterior, i millorant la gestió de la cadena de subministraments. L’aplicació òptima d’un sistema JIT hauria d’aconseguir els següents efectes en la cadena logística: – Estoc de seguretat nul. – Eliminació de totes les tasques que no afegeixen valor (temps d’espera, viatge en buit, etc.). – Concentració de l’aprovisionament en el número mínim de proveïdors possible. – Eradicació de recursos destinats a esmenar errors, donat que ja no es produirien. – Temps d’aprovisionament i lliurament mínims.



157

3.4 > Servei al client El servei al client representa l’objectiu final de la funció logística de l’empresa i, per aconseguir que aquest servei sigui de qualitat, cal que l’organització de l’empresa se centri en: – La selecció i la formació de recursos humans capacitats per desenvolupar les funcions logístiques de forma eficient. – El desenvolupament d’una estructura única per a la funció logística que sigui capaç de gestionar de forma eficient l’aprovisionament, la producció i la distribució de tots els materials i productes amb què treballa l’empresa. – La implementació de sistemes d’eficiència total que estiguin basats en la filosofia JIT. D’aquesta forma, es podrà oferir als clients un servei de qualitat caracteritzat per l’optimització dels factors següents: – – – – – –

Disponibilitat del producte. Preu. Qualitat de servei. Terminis i formes de lliurament. Condicions de pagament. Condicionament de la mercaderia en els envasos i embalatges més adequats. – Assistència tècnica. – Procediments d’urgència per a situacions específiques. – Servei postvenda. És necessari tenir en compte que també els clients reals del servei de logística de l’empresa són altres departaments de la pròpia empresa. En aquest cas, cal observar amb la mateixa diligència els principis d’un servei de qualitat, ja que en dependrà l’eficiència de les operacions de l’empresa i, per extensió, la seva rendibilitat.

Activitats proposades 7·· La relació entre la qualitat i l’estratègia de l’empresa és evident. Al text s’ha proposat una definició de qualitat: analitza aquesta definició i relaciona-la amb el concepte d’estratègia, que pots buscar en qualsevol diccionari o a la Vikipèdia. 8·· En el cas pràctic d’aquest apartat, titulat Dimensions de la qualitat total en la funció d’emmagatzematge, s’analitzen les dimensions de la qualitat total per a una de les dues activitats bàsiques de la logística: l’emmagatzematge. Prenent com a base la solució d’aquest cas pràctic, desenvolupa la resposta corresponent a l’altra activitat bàsica de la logística: el transport. 9· En l’aplicació de sistemes JIT, es tenen en compte sis grans generadors de pèrdues: avaries, temps de preparació i ajust de la maquinària, funcionament a poca capacitat, temps buits, defectes de qualitat i defectes en la posada en marxa de l’equip de treball. Relaciona aquests generadors de pèrdues amb els tres punts bàsics dels sistemes JIT.

10·· Relaciona els conceptes qualitat total i servei al client, tot indicant la incidència que tenen l’un en l’altre.


158

4 >> Aplicació d’eines informàtiques En la informatització de les operacions de logística, es poden trobar tres nivells d’aplicacions específiques: – Aplicacions de gestió comercial. Gestionen el magatzem des d’un punt de vista comercial i, a més de la gestió de compravenda, realitzen les següents funcions relacionades amb les operacions d’aprovisionament i emmagatzematge: Aplicacions informàtiques de gestió comercial Comandes a proveïdors

– Generació automàtica de comandes. – Càlcul d’estoc del magatzem. – Control de la situació de cada comanda.

Enviament de comandes a través de correu electrònic Albarans de proveïdors

– Generació automàtica d’albarans. – Recàlcul d’estocs de magatzem. – Control de la situació de cada expedició.

Factures de proveïdors

Generació i comptabilització de les factures a partir dels albarans.

Regularització de magatzems, modificant l’estoc físic Realització de l’inventari físic amb terminals de mà JIT no és només informàtica Una anàlisi superficial del funcionament dels sistemes JIT pot dur a la idea que la seva implantació consisteix en la compra i la utilització d’un determinat programa informàtic. Res més lluny de la realitat; la implantació de la filosofia JIT requereix la utilització d’aplicacions informàtiques com a eines eficients, no com a eix del sistema.

Regularització d’estoc valorada Control de costos Històrics de moviments i regularitzacions de magatzem Inventaris valorats Fitxes de magatzem per productes

Gestió de mercaderies a través de codis de barres

(EAN 8, EAN 13, EAN 39, EAN 128), família, ubicacions, propietats definides per l’usuari (talles, colors, núm. de lot, data de caducitat, etc.), estocs màxim i mínim pendents de servir i rebre, estoc físic, preu majorista, tipus de descompte, estoc per magatzems, situacions atípiques de clients, proveïdors i agents, actualització automàtica tant dels preus de compra per cada proveïdor com dels de venda.

– Aplicacions per al control de la distribució. Aquestes aplicacions gestionen les vendes de l’empresa centrant-se en les tasques següents: gestió d’estocs i magatzems, moviments de mercaderies entre magatzems, agrupació de clients per àrees de lliurament, empaquetatge, etiquetes d’enviament, múltiples adreces d’enviament per client, control mitjançant la utilització dels codis de barres EAN 13, 14, 39 i 128, i desenvolupament de sistemes de traçabilitat.


159


– Aplicacions per a la gestió logística integral. Els programes informàtics que gestionen la logística integral solen estar formats per diferents mòduls, amb les funcions següents: Aplicacions per a la gestió logística integral Mòdul

Funcions

Gestió d’aprovisionament

– – – –

Gestió de la cartera de proveïdors. Gestió istrativa de les recepcions. Recepció, ubicació i reubicació en temps real. Gestió de les operacions d’ubicació, moviments d’entrada i devolucions.

Emmagatzematge

– – – – – – – –

Reubicació dinàmica. Realització d’inventaris físics i valorats. Aplicació dels diferents mètodes de valoració d’estocs. Determinació dels nivells d’estocs mínims i màxims de seguretat. Gestió de ruptures. Gestió mitjançant els codis EAN. Gestió de contenidors. Gestió de reserves, rotacions i assignacions.

Expedició

– – – – – –

Gestió de la cartera de lliuraments. Control de picking. Agrupació de comandes. Control d’embalatge i etiquetatge. Ordre de lliurament. Gestió de les càrregues i de les rutes de lliurament.

Optimització de les càrregues

– En els contenidors, els mitjans de transport i els palets. – Capacitat màxima d’amuntegament i resistència dels palets. – Optimització de l’espai.

Optimització dels embalatges

– Resistència i capacitat. – Forma d’etiquetatge.

Optimització dels moviments

– Estalvi de moviments i, per tant, de temps i d’esforços.

Optimització del mètode de lliurament

– – – –

Optimització de les rutes

– Assignació automàtica de rutes. – Edició de la carta de ports i el full de ruta.

Elecció del mitjà de transport més adequat. Determinació de tipus de lliurament i servei. Anàlisi de costos. Confirmació dels lliuraments.

Activitats proposades 11·· Al mercat existeixen una gran quantitat de productes que desenvolupen les funcions descrites anteriorment. Entra a la pàgina web www.mecalux.es, localitza a la pestanya Productes el software de magatzem i analitza’n el contingut. Realitza un esquema amb les funcions que realitzen i indica el tipus d’aplicació de què es tracta. 12·· Existeix, o pot existir, alguna relació entre els sistemes JIT i la informatització de les activitats logístiques? Argumenta la teva resposta.


160

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· A partir de l’anàlisi del concepte de logística, explica les afirmacions següents: a) La logística s’encarrega de gestionar els fluxos de mercaderies i informació que es generen en la funció d’aprovisionament. b) La logística ha de ser rendible.

2·· Indica la similituds i les diferències que existeixen entre les tres àrees fonamentals de la logística: aprovisionament, logística interna i logística externa.

3·· Existeixen, bàsicament, dos tipus d’estructures logístiques: les industrials i les comercials. Indica quins són tant els punts en comú com les diferències.

4·· Diferencia els tres nivells de planificació que es donen en la confecció del pla de direcció logística. 5·· Què és, de què depèn i com es defineix l’estructura de l’organització en el desenvolupament del procés d’elaboració del pla de direcció logística?

6·· La cadena logística d’una empresa es planifica i desenvolupa per a l’assoliment de tres objectius fonamentals. Descriu aquests tres objectius.

7·· Un centre logístic es defineix com un recinte industrial dins del qual estan reunides totes les activitats relatives a la logística, el transport i la distribució de mercaderies en el seu sentit més ampli, i on tenen cabuda totes les empreses que desitgin operar des d’un entorn ple de serveis. Es pot dir que un centre logístic i una plataforma logística són el mateix? Justifica la teva resposta.

8·· Indica, des del teu punt de vista, què vol dir qualitat total i descriu les dimensions bàsiques de la qualitat logística.

9·· Una empresa que vol conèixer el nivell de satisfacció dels seus clients, com a mètode de control de qualitat, sobre quines qüestions els ha de preguntar?

10·· Defineix els sistemes d’eficiència total just a temps i indica quina relació s’estableix entre la implantació d’aquestes sistemes i el nivell d’atenció al client.

11·· Quins avantatges té l’aplicació de la informàtica a la gestió de les operacions logístiques? 12·· Descriu quines són les principals diferències entre una aplicació informàtica de gestió comercial i una altra de gestió logística.

.: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa de comercialització de pintures i productes per a la decoració va realitzar, entre altres, les següents operacions en l’última setmana: – – – – –

Dilluns: sol·licitud de catàlegs de productes a diversos proveïdors. Dimarts: comanda de mercaderia al proveïdor Produccions Químiques, SA. Dimecres: enviament d’informació sobre una oferta de productes als clients de l’empresa que realitza més comandes. Dijous: recepció de mercaderies de la comanda sol·licitada el dimarts. Divendres: enviament d’una comanda del client Sistemes de Depuració Jaume Piqué.

En relació amb les operacions esmentades, indica quines funcions de la logística es posen en funcionament en cada una.


161


Cas final

4

Control de qualitat logística ·· En un magatzem es vol desenvolupar un sistema de qualitat total. Per a la seva aplicació, es divideixen les funcions del magatzem en tres: – Recepció de mercaderies. – Emmagatzematge de mercaderies i gestió d’estocs. – Expedició de mercaderies. Per tal que el sistema de qualitat implantat sigui eficient, realitza les tasques següents: a) Indica les dimensions de la qualitat que cal controlar en la funció d’emmagatzematge i gestió d’estocs. b) Dibuixa un diagrama vertical de flux de la mateixa funció. c) Indica els punts crítics del sistema de qualitat de l’emmagatzematge i la gestió d’estocs.

Solució ·· La resposta correcta a les activitats és la següent: a) Les dimensions que cal controlar són: – – – – –

Prestacions bàsiques. Prestacions afegides. Fiabilitat. Compliment dels estàndards fixats. Capacitat de reacció.

b) El diagrama de flux de la funció d’emmagatzematge i gestió d’estocs seria:

Recepció i trasllat de la mercaderia

Control de documentació d’entrada

Ubicació de la mercaderia

Extracció de la mercaderia

Recepció dels documents de comanda

Control i manteniment de la mercaderia

Preparació de la comanda

Emissió dels documents d’expedició

Lliurament per al transport

Desplaçaments

Emmagatzematge

c) Els punts crítics són: – – – – –

L’entrada de mercaderies. La ubicació de les mercaderies. La preparació i l’expedició de mercaderies. La realització d’inventaris. La determinació dels diferents nivells d’estoc.

istració


162

Idees clau

Concepte

Funció

Organització

Conjunt de tècniques i mitjans destinats a gestionar el flux de materials i d’informació

Aprovisionament

– Gestió de comandes – Gestió d’estocs

Logística interna

– Emmagatzematge – Control d’inventaris

Logística externa

– Expedició de mercaderies – Transport – Atenció al client

Pla de direcció que té les fases següents:

– – – – – –

Anàlisi estratègica Anàlisi operativa Revisió de recursos Objectius generals Objectius operatius Estructura de l’organització – Control de les accions

LA FUNCIÓ LOGÍSTICA Centres de transferència

Cadena logística

Elements de transport Factor temps

Centralitzada

Gestió logística Descentralitzada

Estratègia de qualitat total

Qualitat logística

Sistemes Just in Time per optimitzar les tasques i els recursos Servei al client

Aplicacions informàtiques

– Gestió comercial – Control de la distribució – Gestió logística integral


REVISTA ISTRATIVA


Acords logístics

RAL: RECOMANACIONS AECOC PER A LA LOGÍSTICA Ja hem indicat que per assolir l’eficàcia i l’eficiència en els processos, l’establiment d’acords logístics entre les parts és un factor clau, ja que permet obtenir millores: – Facilita la planificació de les activitats en la recepció. – Agilitza el cicle en el lliurament i la recepció de mercaderies. – Resol incidències imprevistes, que causen pèrdues i demores, gràcies a la prevenció amb acords anticipats. – Facilita l’organització adequada del transport. – Estableix com s’ha de gestionar la informació de les dades sobre les dates de consum preferent i caducitat, les temperatures controlades i les de congelació; dades bàsiques per garantir i gestionar un servei de qualitat al consumidor. – Estableix acords de paletització amb la finalitat d’optimitzar l’espai en el transport i el magatzem. – Estableix acords de qualitat concertada. Els acords logístics són les estipulacions i informacions tècniques que s’estableixen, entre les parts, a través d’acords de bones pràctiques en els processos logístics; per exemple, de preparació, manipulació, càrrega, transport, descàrrega i recepció de la mercaderia. Des d’AECOC, s’ha estat treballant en consensuar aquest tipus d’acords entre les empreses, amb el desenvolupament i la realització de les recomanacions AECOC per a la logística (RAL). Les RAL són un conjunt d’especificacions acordades i consensuades per fabricants, distribuïdors, operadors de transport i transportistes que busquen l’eficiència dels processos i les seves activitats, aportant valor i productivitat a la globalitat de la cadena de subministrament.

Acords RAL (àmbit): – – – – –

Normalització del lliurament-recepció: la fitxa logística. Unitats de càrrega eficient. Magatzem, transport i manipulació. Embalatges secundaris i terciaris. Paletització.

Font: www.aecoc.es

Activitats Act 1·· Analitza el text de les recomanacions per a l’eficiència logística i relaciona cada un dels factors clau en aquestes recomanacions amb els elements més importants dels sistemes Just in Time i de l’atenció al client.


u

n

i

t

a

8

t

Els costos logístics

SUMARI n

Els costos logístics: concepte i importància

n

Tipologia dels costos logístics

n

Optimització del cost i el servei

OBJECTIUS ·· Descriure els costos logístics. ·· Analitzar els costos directes, indirectes, fixos i variables. ·· Calcular els diferents costos logístics. ·· Valorar la importància dels costos logístics per a l’empresa.


165

Unitat 8 - Els costos logístics

1 >> Costos logístics Totes les operacions de logística comercial que hem analitzat fins aquí han de tenir com a objectiu l’optimització del servei de logística, tenint en compte que l’optimització d’una funció només es considera real quan el cost de dur-la a terme és proporcional a la utilitat que aquesta funció genera. Per tant, cal conèixer quins són els costos necessaris per posar en marxa la funció logística d’una empresa.

1.1 > Concepte de costos logístics Per acotar els costos logístics i diferenciar-los de la resta de costos de l’empresa, s’ha d’analitzar la funció logística, ja que aquests costos són els necessaris per dur a terme aquesta funció. D’aquesta forma, els costos logístics es poden definir així: Els costos logístics són aquells en què incorre una empresa per gestionar i controlar els fluxos de materials i els fluxos d’informació associats. De l’anàlisi d’aquesta definició s’obté la distinció d’aquests dos tipus de costos: – Costos de gestió i control del flux de materials: en l’àmbit de la logística, se sol anomenar d’aquesta manera el conjunt de tots els costos d’aprovisionament, transport i emmagatzematge dels materials i les mercaderies que circulen per l’empresa i que corren a càrrec de la pròpia empresa. – Costos d’informació associats: es podrien denominar costos d’istració de la logística, és a dir, són els necessaris per controlar i gestionar la informació que es produeix en el desenvolupament de la funció logística. Per aplicar un sistema de costos a l’empresa, és important delimitar clarament quins són. En el cas dels costos logístics, es pot optar per dues solucions diferenciades: – Opció restrictiva: consisteix en aplicar el concepte de costos logístics de forma molt rigorosa, amb la qual cosa únicament es restringirien als costos d’aprovisionament, emmagatzematge, transport i istració logística. – Opció expansiva: s’aplica el concepte de costos logístics a tot el que té a veure amb els estocs. D’acord amb això, alguns autors hi inclouen els costos dels propis estocs i el seu finançament, a més dels costos de venda. En aquest manual, i essent fidels a les últimes tendències en la gestió empresarial, s’aplica l’opció restrictiva, la qual només analitza els costos logístics més significatius. En qualsevol cas, els costos logístics han de respondre necessàriament a una planificació estratègica basada en el principi d’eficiència, motiu pel qual sempre s’ha de tendir a aconseguir un nivell alt de qualitat amb un nivell baix de costos.

Costos logístics i sector d’activitat El percentatge que representen els costos logístics en el total dels costos de les empreses depèn, entre altres variables, del sector d’activitat en què l’empresa es desenvolupi, ja que, per exemple, la incidència dels costos logístics en la construcció representa el doble que en la producció industrial.


166 1.2 > Importància dels costos logístics L’anàlisi de la importància que tenen els costos logístics a l’empresa se sol abordar des de dues òptiques diferents: la comptable i l’estratègica. Des del punt de vista comptable, els costos logístics tenen una gran importància, ja que, depenent del sector d’activitat de què es tracti i de l’eficiència en l’aplicació d’aquests costos, la seva incidència respecte del total del volum de negoci oscil·la entre el 7 i el 20%, podent-se estimar com a mitjana en un 12%. Una de les qüestions més importants, des de l’òptica comptable, és identificar el percentatge de cost que representa cada una de les quatre funcions logístiques que s’han associat a aquests costos. Aquests percentatges varien en funció de diferents factors: sector d’activitat, desenvolupament econòmic de la zona de l’empresa i eficiència empresarial. A la figura següent, a mode d’exemple, s’indica la distribució mitjana dels costos logístics a la Unió Europea el 2009 en els 24 sectors d’activitat més importants.

Gestió d’informació 9% Aprovisionament 16% Transport 42%

Emmagatzematge 33%

Distribució mitjana dels costos logístics a la Unió Europea el 2009 en els 24 sectors d’activitat més importants.

La relació entre els costos logístics i el desenvolupament econòmic és inversa: a major desenvolupament econòmic, menor incidència del cost logístic a l’empresa. A mode d’exemple, es mostren les dades següents: l’any 2008, el cost logístic mitjà a les empreses dels Estats Units no va arribar al 9%, mentre que a les empreses dels seus veïns centre-americans va superar el 18%.

Michel Porter És un economista nord-americà i professor de Harvard que ha desenvolupat importants teories sobre la planificació estratègica empresarial, entre les quals destaquen la cadena de valor, el model de les cinc forces i les estratègies competitives genèriques.

Des del punt de vista estratègic, els costos logístics tenen com a objectiu augmentar el nivell de servei al client (intern o extern) i així optimitzar la resta de les funcions de l’empresa. Dit d’una altra manera, la funció logística representa el fonamental de les activitats primàries que generen valor per a l’empresa. El model teòric de planificació estratègica, que té com a objectiu la creació de valor per al client, denominat cadena de valor de Porter, divideix les funcions de l’empresa en dos tipus: primàries, les referides a la creació de productes o serveis, entre les quals es troba la logística; i secundàries, que són necessàries com a activitats de a la producció, en què la primera és l’aprovisionament.


167


ACTIVITATS DE

ACTIVITATS PRIMÀRIES

Infraestructura de l’empresa

Exemples: finançament, planificació, relació amb els inversors...

Gestió de recursos humans

Exemples: reclutament, capacitació, sistema de remuneració...

Desenvolupament de tecnologia

Exemples: disseny de productes, investigació de mercat...

Compres

Exemples: components, maquinàries, publicitat, serveis...

Logística interna

Exemples: emmagatzematge de materials, recepció de dades, accés de clients...

Operacions

Exemples: muntatge, fabricació de components, operacions de sucursal...

Logística externa

Exemples: processament de comandes, maneig de dipòsits, preparació d’informes...

Màrqueting i vendes

Exemples: força de vendes, promocions, publicitat, exposicions, presentacions de propostes...

Serveis postvenda

Exemples: instal·lació, al client, resolució de queixes, reparacions...

MARGE

Cadena de valor de Porter.

Casos pràctics

1

Identificació de costos logístics ·· Una empresa adquireix una partida de productes que li costa 2 500,00 €. Els costos d’aprovisionament i transport són de 130,30 €. Emmagatzema els productes amb un cost d’emmagatzematge i gestió del magatzem de 60,40 € i ven els productes amb un cost de transport de 60,00 € i de gestió de vendes de 150,25 €. Identifica els costos logístics d’aquesta operació.

Solució ·· Els costos logístics són els que tenen a veure amb l’aprovisionament, l’emmagatzematge, el transport i la gestió, de forma que no es tenen en compte ni el valor del producte (2 500,00 €) ni els costos de gestió de les vendes (150,25 €).

Activitats proposades 1·· De les activitats primàries de la cadena de valor, quines en algun cost logístic? Justifica la teva resposta.


168

2 >> Tipus de costos logístics Els costos logístics es divideixen en directes i indirectes, fixos i variables, i evidents i ocults. Tot i això, l’anàlisi més eficient és la que els relaciona amb les operacions logístiques més importants. D’acord amb això, els costos logístics directes es poden classificar de la forma següent:

Aprovisionament

Espai Instal·lacions

COSTOS LOGÍSTICS

Emmagatzematge

Transport

Manipulació Manteniment d’estocs

istració Esquema dels costos logístics directes.

2.1 > Cost d’aprovisionament Per dur a terme l’aprovisionament, com ja hem vist, cal realitzar compres i, per tant, cal emetre comandes. L’emissió de les comandes és una tasca que consumeix recursos de l’empresa i, en conseqüència, té un cost determinat. Es pot dir que el cost d’aprovisionament és el cost de l’emissió de comandes, que es pot desenvolupar de dues formes: – Empresa amb departament de compres: en aquest cas, el cost de les comandes serà el total del cost del departament (despeses de personal, despeses de material, amortitzacions, comunicacions, etc.). – Empresa sense departament de compres: si les compres es fan en un departament en què es realitzen altres funcions, cal determinar el percentatge de temps que es dedica a aquestes empreses. El cost d’aprovisionament seria aquest percentatge en relació amb el cost total del departament. En ambdós casos, el cost de llançament de les comandes es pot expressar de dues formes: – Per número de comandes: mesura el cost unitari de les comandes sense tenir en compte el seu valor. Per calcular-lo, es divideix el total del cost anual de llançament de les comandes entre el número de comandes realitzades durant l’any. – Pel valor de les comandes: mesura el cost de les comandes en funció del seu valor. Es calcula dividint el total del cost de llançament de les comandes entre el valor total de les compres i es multiplica pel valor de cada una de les compres. Habitualment, s’utilitza la primera de les dues opcions d’expressió del cost d’emissió de comanda.


169


Casos pràctics

2

Càlcul del cost d’aprovisionament ·· Una empresa que va realitzar 1 176 comandes l’any at té un empleat dedicat únicament a aquesta funció, amb un cost total anual de 22 657,00 €. Si el valor total de les comandes va ascendir a 2 346 999 €, determina el cost unitari de les comandes i el cost de la comanda número 875, que va ascendir a la quantitat de 21 750,00 €.

Solució ·· Aquest cas inclou les dues formes possibles d’expressió del cost d’aprovisionament: a) Per calcular el cost unitari de les comandes es divideix el cost total de la funció de compres relacionada amb l’emissió de comandes entre el número total de comandes, de forma que s’obté el cost mitjà: Cost unitari de les comandes =

Cost total de les comandes 22 567 = = 19,19 € Número de comandes 1176

b) Per calcular el cost per comanda, s’ha de determinar el percentatge que, sobre el valor total del cost de les comandes, correspon a cada comanda segons el seu valor: Cost d’una comanda =

Cost total de les comandes ⋅ Valor de la comanda 22 567 ⋅ 21750 = = 209,13 € Valor total de les comandes 2 346 999

2.2 > Cost d’emmagatzematge Quan arriben les mercaderies, cal rebre-les i conservar-les de forma ordenada en un magatzem, fet que també comporta una sèrie de costos. Cost de l’espai El cost de l’espai és el derivat de disposar d’un lloc dedicat a la conservació de les mercaderies. El cost de l’espai difereix en funció de si els magatzems són propietat de l’empresa o llogats: – Magatzem llogat: el cost engloba la suma dels lloguers, les assegurances i els impostos. – Magatzem propi: el cost està format per les amortitzacions de l’edifici i les diferents instal·lacions, les despeses de finançament de la compra del magatzem, el cost de les operacions de reparació i manteniment, les assegurances i els impostos. En ambdós casos, el cost es pot expressar de dues formes diferents: – Per superfície: es divideix el total del cost de l’espai entre els metres quadrats del magatzem, de forma que s’obté el cost per unitat de superfície. – Per referència: cada tipus (referència) de mercaderia té destinat un determinat espai que es mesura en metres quadrats; per tant, la multiplicació del valor de la superfície per la superfície que ocupa cada mercaderia dóna el cost de l’espai destinat a cada referència.


170 Cost de les instal·lacions Els magatzems estan dotats amb una sèrie d’instal·lacions (portes, molles, armaris, etc.) necessàries per tal que l’emmagatzematge tingui lloc en les condicions adequades. El cost de les instal·lacions es pot calcular: – Com un element separat de l’espai: es tindran en compte els costos de les instal·lacions, les amortitzacions i les despeses de reparació i manteniment. – Com a part de l’espai: s’inclou el cost de les instal·lacions en el cost de l’espai. Aquesta opció és la que utilitzarem en aquest llibre. Cost de manipulació Per col·locar, moure i mantenir les mercaderies al magatzem, cal utilitzar diferents recursos materials i humans. Els recursos humans són els empleats que desenvolupen la seva tasca al magatzem (cap de magatzem, istratiu de magatzem, istratiu d’entrades i sortides, operaris del magatzem, encarregats de seguretat, de neteja, etc.) i els recursos materials són els elements dinàmics del magatzem (carretons, elevadors, màquines de pesada i etiquetatge, etc.). El cost de recursos humans són les despeses que suposa el personal del magatzem (sous, seguretat social i altres despeses dels treballadors). El cost dels recursos materials està format per l’amortització dels equips, les despeses financeres de la seva adquisició i les despeses de reparació i manteniment. Quan els recursos siguin llogats, el cost és exclusivament la suma dels lloguers que se’n paguen. Els costos de manipulació s’expressen de dues formes diferents: – Per unitat de temps: es divideix el total dels costos de manipulació entre el número d’hores que el magatzem es manté actiu, de forma que s’obté el cost de manipulació per hora. – Per unitat de manteniment: es divideix el total dels costos de manipulació entre el número de paquets que s’han manipulat al magatzem, considerant el número de paquets que s’han expedit a la sortida de mercaderies. Cost de tinença d’estocs S’entén per cost de tinença d’estocs el cost d’oportunitat que suposa tenir recursos econòmics invertits en els estocs i no en una altra cosa. Per obtenir el cost de tinença, es calcula el cost financer o, el que és el mateix, l’interès que suposaria tenir invertit el valor dels estocs al tipus d’interès mitjà del mercat. Els costos de tinença s’expressen de dues formes diferents: – Per unitat de pes de la mercaderia: es divideix el total del cost de tinença entre el pes mitjà de les mercaderies emmagatzemades durant l’any. – Per unitats monetàries: es divideix el total del cost de tinença entre el valor mitjà de les mercaderies emmagatzemades al llarg de l’any.


171


Casos pràctics

3

Cost de l’espai del magatzem ·· Una empresa paga anualment 11 544,00 € pel lloguer del seu magatzem de 3 000 m2. L’assegurança anual sobre les instal·lacions del magatzem és de 456,00 € i l’impost anual corresponent ascendeix a 975,00 €. Determina el cost de l’espai del magatzem per superfície.

Solució ·· Per determinar el cost per superfície, cal dividir el total del cost entre els metres quadrats del magatzem. En aquest cas, com que es tracta d’un lloguer, els costos estan formats per la quantia del lloguer, les assegurances i els impostos: Cost per superfície =

Cost total del magatzem Número dem

2

=

11544 + 456 + 975 = 4,32 €/m2 3 000

Casos pràctics

4

Càlcul del cost de les instal·lacions ·· L’empresa del cas pràctic anterior té unes instal·lacions al magatzem que li han costat 63 250,00 €, que s’amortitzen en quota constant durant 10 anys, i el cost anual de reparació i manteniment ascendeix a 3 345,50 €. Determina el cost anual de les instal·lacions d’aquest magatzem.

Solució ·· Per calcular el cost de les instal·lacions, cal incloure les amortitzacions i les despeses de reparació i manteniment. El cost de l’amortització, com que es fa en 10 anys a quota constant, és: Amortizació anual =

Cost inicial d’instal·lacions 63 250 = = 6 325,00 € Períodes d’amortització 10

Al cost de l’amortització se li sumen la resta de despeses: Cost de les instal·lacions = 6 325 + 3 345,50 = 9 670,50 €

Activitats proposades 2·· Des del punt de vista de la importància relativa dels costos logístics de l’empresa, sobre quin cal fer major incidència? I, des del punt de vista de les funcions d’una empresa comercial amb el seu magatzem corresponent, sobre quins costos es té major control?

3·· A partir de les dades dels casos pràctics anteriors, determina el cost per metre quadrat de l’espai més les instal·lacions. 4·· En aquest magatzem es conserva el producte AB-465, al qual es destinen 170 m2. Calcula el cost de l’espai i de les instal·lacions que s’imputaria a aquest producte.

5·· El producte AB-465 necessita determinades tasques de manipulació per a la seva conservació. Explica com es calcula aquest cost en funció del temps.


172 2.3 > Cost de transport El cost de transport és el que s’ha d’invertir en portar les mercaderies d’un lloc (origen) a un altre (destinació). Aquest cost depèn en gran mesura del tipus de mercaderia, de la distància i del mitjà de transport que s’utilitzi. Per calcular el cost de transport, existeixen dues opcions clarament diferenciades: – Transport realitzat pels propis mitjans de l’empresa: en aquest cas, cal tenir en compte els costos de personal (conductors) i dels elements de transport (vehicles). Dins d’aquests últims, s’inclouen l’amortització, les assegurances, els impostos, els consumibles (combustible, pneumàtics, lubricants, etc.), les reparacions i el manteniment. A més, cal afegir-hi les despeses de viatge (peatges, cost de tornada en buit, temps morts d’espera o operacions de càrrega i descàrrega). – Transport contractat a tercers: en aquest cas, equival al valor de les factures dels diferents proveïdors del servei de transport que utilitzi l’empresa. El cost de transport es pot expressar de tres formes diferents: – Per distància: es divideix el total del cost entre els quilòmetres recorreguts, amb la qual cosa s’obté el cost per quilòmetre. – Per pes: es divideix el total del cost entre els quilograms de pes total de la mercaderia, amb la qual cosa s’obté el cost per quilo. – Per paquet: es divideix el cost total del transport entre el número de palets que es desplacen durant un determinat període.

Casos pràctics

5

Càlcul del cost de transport ·· Una empresa que transporta les seves mercaderies als magatzems dels seus clients a els següents costos anuals: – – – – –

Despeses de personal (conductors), incloses les despeses de viatge: 70 780,00 € Amortitzacions dels vehicles: 15 670,00 € Assegurances dels vehicles i la mercaderia: 8 970,00 € Impostos sobre els vehicles: 3 459,50 € Consumibles i despeses de manteniment: 35 890 €

Si el total de quilòmetres recorreguts per tots els vehicles de l’empresa ha estat de 348 970, determina el cost per quilòmetre del transport d’aquesta empresa.

Solució ·· Per determinar el cost per distància, cal dividir el total dels costos de transport entre els quilòmetres recorreguts: Cost per distància =

70 780 + 15 670 + 8 970 + 3 459,5 + 35 890 = 0,39 €/km 348 970


173


2.4 > Cost d’istració El cost d’istració o gestió logística inclou tots els costos en què s’incorre per realitzar les activitats següents: – L’entrada de mercaderies al magatzem: recepció, etiquetatge, registre, control de qualitat, etc. – La sortida de mercaderies del magatzem: etiquetatge, empaquetatge, registre, etc. – La realització dels recomptes per als inventaris. Aquestes operacions les realitza el personal del magatzem, de forma que serà necessari saber quants treballadors es dediquen a aquestes tasques i quant temps s’usa en cada una per determinar-ne el cost. Per definir el cost dels recursos materials, s’analitza el percentatge dels recursos materials del magatzem que es dediquen a aquestes operacions. El cost d’istració logística es pot expressar de diverses maneres: – Unitats de temps: es calcula el cost total i es divideix entre les hores que es dediquen a aquestes tasques, de forma que s’obté el cost d’istració per hora de treball. – Unitats de pes: es divideix el total del cost d’istració entre el número mitjà de quilograms de la mercaderia emmagatzemada durant un determinat període. – Unitats de càrrega: es divideix el total del cost d’istració entre el número mitjà de palets que es manipulen al magatzem al llarg d’un determinat període.

Casos pràctics

Atenció Pot ocórrer que aquests costos ja s’hagin tingut en compte en calcular el cost de manteniment; en aquest cas, caldria desagregar-los.

6

Definició dels costos d’istració logística ·· Una empresa de distribució necessita determinar el cost d’istració del seu magatzem central. Per ferho, rep la informació següent: cost total del personal, cost per metre quadrat de l’espai del magatzem, cost de manteniment dels estocs, amortització dels carretons, cost d’entrada de la mercaderia, cost de manipulació de la mercaderia del magatzem, cost de sortida i cost de realització dels inventaris. Determina quina informació de la rebuda és necessària per calcular el cost d’istració logística i quina és la informació que no s’ha rebut i és necessària per determinar el cost d’istració per unitats de càrrega.

Solució ·· De la informació rebuda són necessaris el cost total del personal, el d’entrada de les mercaderies, el de sortida i el de realització d’inventaris. Per determinar el cost d’istració per unitats de càrrega, és necessari conèixer, a més, quants treballadors del magatzem realitzen tasques d’istració i quant temps setmanal hi dediquen. A més, cal saber el número de palets que s’han manipulat al magatzem al llarg de l’any.


174

3 >> Optimització dels costos logístics L’anàlisi dels costos logístics té com a finalitat la millora contínua de la gestió dels estocs, ja que una estructura òptima dels costos és un dels pilars bàsics sobre els quals ha de reposar la implementació de la qualitat en la logística.

3.1 > Costos ocults L’anàlisi completa dels costos logístics ha d’anar més enllà de l’estudi dels costos que s’han vist fins aquí, ja que, en la gestió d’estocs tenen lloc una sèrie de costos ocults que cal posar de manifest. Entre altres, destaquen els següents: – Obsolescència: degut a canvis en la tecnologia o en la percepció del mercat, un producte pot perdre el seu valor econòmic de forma ràpida i significativa. Per tant, el valor dels estocs al magatzem seria inferior al comptabilitzat, ja que es produiria un cost per pèrdua de valor. – Ruptures o deterioraments: les mercaderies en per determinades operacions d’ubicació i trasllat en què poden patir cops, caigudes, etc., de forma que algunes unitats es podrien trencar o deteriorar. Aquí es plantegen dos tipus de costos: la pèrdua de valor si el producte es deteriora de forma irrecuperable i la reparació en el cas que es pugui recuperar aplicant-hi alguna operació tècnica. – Diferències en els inventaris: en magatzems grans, és habitual que es produeixin diferències en els recomptes entre les unitats de mercaderies registrades i les unitats reals. Les causes principals d’aquestes diferències són els errors d’anotació (no es tradueixen en un cost significatiu), els extraviaments i els furts, que suposen la pèrdua del valor de la mercaderia extraviada o robada. – Cost de la logística inversa: quan es produeixen devolucions per part dels clients, tenen lloc una sèrie d’operacions que suposen un determinat valor econòmic. D’altra banda, cal tractar els residus que es produeixen en la gestió dels estocs, principalment envasos i embalatges, per adequar el funcionament de l’empresa a la legislació vigent i a la seva responsabilitat social. En la logística moderna, les operacions de logística inversa es tracten com una funció necessària per a l’empresa, i independent de la logística directa, de forma que els costos que genera no es consideren ocults. – Cost de ruptura d’estocs: s’origina quan no hi ha existències suficients als magatzems per servir comandes de clients. En aquest cas, es produeix una pèrdua econòmica que té dos aspectes, un d’objectiu i fàcil de quantificar, que és el benefici de la venda no realitzada, i un altre de subjectiu i molt difícil de quantificar, que és la pèrdua de prestigi comercial de l’empresa. Per minimitzar els costos ocults i optimitzar així l’estructura dels costos logístics de l’empresa, cal prendre mesures que influeixin directament sobre les seves causes. La mesura més adequada és implementar sistemes de qualitat i oportunitat en la gestió de costos, com són la reducció d’estocs, els sistemes Just in Time, etc.


175


3.2 > Factors que influeixen en els costos D’altra banda, i per optimitzar l’estructura dels costos logístics, cal determinar els factors bàsics que tenen major incidència, per tal de poder actuar sobre seu. Es poden analitzar dos tipus de factors: els que incideixen en les tasques istratives (costos de llançament de comanda o de gestió d’estocs), que són factors estructurals de l’empresa (política de personal, tipus d’instal·lacions, etc.) i els factors que incideixen en els costos d’emmagatzematge, que es representen a la taula següent: Factors que incideixen en els costos d’emmagatzematge Tipus de costos

Factors d’influència Número de referència: indica el número de famílies, subfamílies i tipus de productes que cal emmagatzemar. Cada família de productes comporta un tipus de tractament diferent, de forma que els costos són majors com més referències hi hagi.

– – – –

Espai Instal·lacions Manipulació Manteniment

Número de productes per referència: com major sigui el número de productes emmagatzemats, majors recursos s’hauran de dedicar a l’emmagatzematge. Naturalesa de les mercaderies: aspectes com la mida, la fragilitat, el pes i altres característiques físiques dels productes fan que el seu emmagatzematge sigui més o menys costós. Envàs i embalatge de les mercaderies: els envasos i embalatges s’han de manipular i emmagatzemar com una mercaderia més, de forma que generen els mateixos costos que els productes. Composició de les compres: el número de referències per comanda i les dimensions de la comanda són directament proporcionals al cost de recepció.

– Manipulació

Dimensions i composició de les vendes: com majors i més complexes siguin les comandes rebudes (si cal manipular moltes referències), major serà el cost. Volum i periodicitat de les compres i les vendes: el número d’operacions i les dimensions és directament proporcional al cost. D’altra banda, el fet que les comandes es realitzin de forma periòdica fa que les operacions es puguin programar i que disminueixin els costos.

L’anàlisi dels factors que influeixen en els costos d’emmagatzematge fa possible que s’actuï damunt seu per optimitzar-los. En qualsevol cas, la millor forma d’optimitzar els costos és implementar sistemes que valorin i equilibrin les operacions d’emmagatzematge, la reducció d’estocs i el nivell de servei d’atenció al client o, el que és el mateix, la implementació de sistemes de qualitat.

Activitats proposades 6·· Indica, des del teu punt de vista, alguna mesura que haurien de prendre les empreses per poder estimar els costos ocults del següent exercici econòmic.


176

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· Defineix les similituds i les diferències que existeixen entre els costos logístics de gestió i control de materials i els costos logístics d’informació. 2·· Descriu la importància que, des del punt de vista estratègic, tenen els costos logístics per a una empresa. 3·· Indica les diferències i similituds que existeixen entre el cost d’aprovisionament i els d’emmagatzematge. 4·· Indica les dues formes en què es pot expressar el cost d’aprovisionament. Des del teu punt de vista, quina aporta una informació més rigorosa per determinar el cost unitari de la mercaderia? 5·· Classifica i defineix els diferents costos d’emmagatzematge en què es poden dividir els costos logístics. 6·· Indica les diferències que existeixen entre el cost de l’espai i els d’emmagatzematge. És possible unificar-los en un sol cost? Justifica la teva resposta.

7·· Indica en què es distingeixen les dues formes d’expressió del cost de l’espai. 8·· Explica, indicant-ne les diferències, les dues formes en què s’expressa el cost de manipulació d’estocs. 9·· Indica el procés de càlcul del cost de tinença d’estocs. 10·· Descriu les partides que formen el cost de transport d’una empresa que opta per tenir la seva pròpia flota de transport.

11·· Explica, indicant-ne les diferències, les tres formes en què s’expressa el cost d’istració logística. 12·· Des del punt de vista de la logística, què són els costos ocults i quina importància té el seu càlcul per a l’empresa?

13·· Indica com incideixen en els costos logístics la naturalesa de les mercaderies, els envasos i embalatges, i el número de referències per comanda.

.: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa paga anualment 18 000 € pel lloguer del seu magatzem de 4 500 m2. L’assegurança anual sobre les instal·lacions d’aquest magatzem és de 756,00 € i l’impost anual sobre les instal·lacions ascendeix a 750,00 €. Determina el cost d’espai del magatzem per superfície.

2·· Una empresa comercial necessita obrir un magatzem de 4 500 m2 i se li presenten dues opcions: – Opció 1: comprar una nau que costa 120 000,00 €, que ha d’amortitzar en quota constant durant 20 anys, i invertir 65 300,00 € més en instal·lacions per posar en marxa el magatzem, que amortitzarà en quota constant a 10 anys. – Opció 2: llogar un magatzem totalment equipat per una quantitat de 1 200,00 €/mes. Tenint en compte que en tots dos casos els costos d’impostos i assegurances són els mateixos i que, en el cas del magatzem propi, el cost anual previst per obres de manteniment és de 800,00 €: a) Determina l’opció que suposa un cost menor per a l’empresa. b) Indica les diferències que existirien en la resta dels costos logístics en funció de si el magatzem és propi o llogat.


177


Cas final

7

Els costos logístics de l’empresa Una empresa comercial que disposa de 10 punts de venda té un sistema de reposició d’estocs molt eficient que li permet emmagatzemar els productes que ven en espais concrets situats en els mateixos edificis que els punts de venda, els quals són gestionats pel mateix personal de les botigues. En aquesta situació, és convenient determinar els costos logístics de l’empresa o és suficient imputar-los als punts de venda? En cas que sigui necessari determinar els costos logístics, quin serà el procés de càlcul d’aquests costos?

Solució ·· En tots els casos, és convenient determinar els costos logístics, ja que són fonamentals per poder analitzar amb rigor l’estructura de costos de l’empresa. El fet que les instal·lacions dels magatzems i el personal que els atén siguin compartits amb els punts de venda no evita que existeixin estocs i que tinguin un cost concret. D’altra banda, cal portar les mercaderies als punts de venda, per la qual cosa existirà un cost de transport. El procés que cal seguir per calcular els costos logístics s’adapta a l’esquema següent:

Càlcul dels costos logístics Cost

Procés de càlcul

Cost d’aprovisionament

L’empresa ha de subministrar a tots els punts de venda i cada un ha de fer les comandes necessàries. El càlcul del cost d’aquestes comandes el formen el temps que dedica el treballador corresponent a aquesta funció i el material que usa per dur-la a terme.

Cost de l’espai

Es calcula el total del cost de l’espai de l’edifici destinat a punt de venda i magatzem i, sobre això, es determina el percentatge de superfície que ocupa el magatzem i s’aplica sobre el total del cost.

Cost de les instal·lacions

Es determinen les instal·lacions que són exclusives del magatzem i se’n calcula el cost com una part percentual del cost total de les instal·lacions.

Cost de la manipulació

Per calcular el cost del personal, cal determinar el temps que els empleats de la botiga destinen a aquestes tasques. A aquest cost se suma el dels elements dinàmics que s’utilitzen només al magatzem i el percentatge d’ús dels elements que es comparteixen amb la botiga.

Cost de tinença d’estocs

Es calcula el cost de tots els estocs que hi ha al magatzem.

Cost de transport

El cost de transport imputable a cada punt de venda és un cost logístic en la seva totalitat, per la qual cosa el cost de transportar les mercaderies des del seu origen fins a aquests punts de venda s’imputa als costos logístics de cada punt de venda.

Cost d’istració

Cal determinar el temps i els materials que els empleats dediquen a gestionar les entrades de les mercaderies, des del transport, i les sortides del magatzem a la botiga. Un cop determinats els percentatges, se’n calcula la part sobre el total dels costos del magatzem i la botiga.


178

Idees clau

Concepte

Conjunt de despeses que ha de realitzar una empresa per controlar els fluxos de materials i els fluxos d’informació associats.

Des del punt de vista comptable

Importància Des del punt de vista estratègic

Aprovisionament

Espai

ELS COSTOS LOGÍSTICS

Instal·lacions Emmagatzematge

Classificació dels costos

Manipulació

Manteniment

Transport

istració

Costos ocults

L’optimització de costos analitza

Millorar de forma contínua per a

Factors d’influència

Mantenir alt nivell de servei al client


REVISTA ISTRATIVA


Els costos logístics a Espanya se situen dos punts per sobre de la resta d’Europa

A

Espanya els costos logístics són lleugerament més alts que a la resta d’Europa, tal com es percep a la Guia per ser més competitius a través de la logística. Concretament, a Espanya ascendeixen al 10,7% del total de les vendes, dos punts més que a la resta del Vell Continent. L’anàlisi l’ha realitzat PSE-Globalog, que compta amb el del Govern espanyol, a través del Ministeri de Ciència i Innovació, i els Fons Feder de la Unió Europea. Altres aspectes que l’estudi ha mostrat són que també existeix una baixa taxa del nivell de servei mitjà, que és del 78%, baixos nivells d’utilització de les tecnologies que faciliten la gestió logística i l’ús escàs de la intermodalitat com a forma de transport sostenible. En concret, aquest últim punt es refereix a la baixa penetració del ferrocarril, amb

un percentatge d’utilització del 2%, enfront del de carretera (82%), el transport aeri (4%) i el marítim (13%). Per últim, també destaca que existeix poca confiança entre els membres de la cadena de subministrament en què opera cada empresa. Tots aquests aspectes demostren que existeixen importants oportunitats per millorar la competitivitat en la logística i les pràctiques de cadena de subministrament a Espanya, tant en infraestructura com en adopció de pràctiques avançades de logística i cadena de subministrament. Per aquest motiu, cada grup de treball de PSE-Globalog ha desenvolupat tecnologies i metodologies en els àmbits prioritaris detectats. Igualment, per fomentar l’ús de les tècniques d’informació i comunicació (TIC), el projecte ha creat una plataforma integral de serveis tecnològics, amb una operativitat validada a través de casos pilot. Font: alimarket.es, 7 de setembre de 2010

Foment estudia mesures logístiques per rebaixar els costos de transport

L

’Associació de Fabricants d’Automòbils i Camions (Anfac) i el Ministeri de Foment negocien una sèrie de mesures de caràcter logístic que contribueixin a abaratir els costos de la fabricació i el transport de vehicles a Espanya. La ministra Ana Pastor es va comprometre davant del sector a aprovar l’ampliació de l’altura dels camions de 4 a 4,5 metres, mesura necessària per transportar tot-terrenys i furgonetes. Font : cincodias.com, 20 d’agost de 2012

Activitats Actividades 1·· Una Indica causes que fanreflexiona que els costos siguin que superiors a Espanya que a la resta para de laelUnió vezles leído el artículo, sobre logístics la importancia tiene la gestión del almacenaje Europea. éxito de la empresa en función del servicio de atención al cliente. 2·· Indica els problemes que pot generar a l’economia la seva estructura de costos logístics. 3·· Determina, des del teu punt de vista, les mesures que es poden prendre per millorar l’estructura dels costos logístics a Espanya.


u

n

i

t

a

9

t

La logística inversa SUMARI n

La logística inversa: concepte, operacions i utilitat

n

Gestió de la logística inversa

n

Nivell de servei al client

n

Responsabilitat social corporativa en logística inversa

OBJECTIUS ·· Detectar incidències freqüents en el procés d’aprovisionament per adoptar mesures pertinents que tendeixin a evitar-les. ·· Descriure les operacions de gestió de la logística inversa. ·· Procurar la satisfacció del client en la gestió de devolucions. ·· Valorar la responsabilitat social corporativa en la gestió de residus.



181

1 >> La logística inversa Fins ara hem analitzat les operacions de logística comercial que porta a terme qualsevol empresa que posa els seus productes al mercat. Un cop consumat aquest procés, és necessari fer-se càrrec dels productes que s’han quedat obsolets o inservibles, dels residus que es generen en la producció, dels excedents que no es poden comercialitzar i dels productes que els clients retornen. En l’actualitat, les empreses han de preveure algun tipus de solució per a aquestes qüestions, fet que constitueix la logística inversa.

1.1 > Concepte de logística inversa Existeixen diferents definicions de logística inversa en funció del criteri des del qual s’abordi el tema: la defensa del medi ambient, la recuperació de materials o la satisfacció del client. Des del punt de vista de l’activitat istrativa de l’empresa, la definició de logística inversa més adequada és: La logística inversa és el procés de planificació, implantació i control de forma eficient i al cost òptim, del flux de matèries primeres, materials en curs de producció i productes acabats, així com de la informació relacionada, des del punt de consum al punt d’origen. El seu objectiu és recuperar el valor dels materials o assegurar-ne la correcta eliminació. De l’anàlisi d’aquesta definició s’obtenen les conclusions següents: – Procés de planificació, implantació i control: procés que abraça, per tant, des de la definició d’objectius fins a la forma d’assolir-los. – Forma eficient i cost òptim: les operacions de logística inversa han de ser rendibles i cal aplicar-hi els recursos necessaris. – Gestió de matèries primeres, materials i productes: és necessari diferenciar clarament entre productes acabats, materials i matèries primeres, ja que han de rebre tractaments diferenciats. – Gestió del flux d’informació: a més de les mercaderies físiques, cal gestionar la informació, de forma que s’han de formalitzar diferents tipus de documents que contenen informació rellevant. – Des del punt de consum al punt d’origen: els diferents productes fan el camí invers al de la comercialització. Per aquest motiu, es denomina logística inversa. – Recuperar el valor dels materials o assegurar-ne la correcta eliminació: els dos camps més importants de la logística inversa són les devolucions i el compliment de la normativa mediambiental.

Activitats proposades 1·· Analitza i compara les definicions de logística presentades a la Unitat 7 i la de logística inversa que es presenta en aquesta pàgina. Indica’n les diferències.


182 1.2 > Operacions de logística inversa Abans de descriure les operacions més importants de la logística inversa, convé distingir els productes dels quals es fa càrrec, ja que el seu tractament ha de ser diferenciat. Aquests productes poden ser: – Béns no desitjats: són tots els articles que entren al canal invers procedents de les devolucions de clients i amb una arribada no predictible. Aquestes devolucions es produeixen per diversos motius, normalment per la insatisfacció del consumidor. – Béns desitjats: són els productes, envasos o embalatges que procedeixen de l’acord postvenda d’intercanvi o reemplaçament. La seva arribada està prevista i el seu tractament programat. Un cop el producte ha entrat en el canal invers, se segueix aquesta seqüència d’operacions:

Informació sobre l’entrada d’un producte al canal invers

Transport i emmagatzematge del producte al centre de producció

Origen de la logística inversa La logística inversa sorgeix a la segona meitat del segle XX, moment en què les empreses necessiten atendre el retorn i la devolució d’envasos i residus, productes obsolets i altres mercaderies en qualsevol baula de la cadena logística.

Revisió, classificació i decisió de la destinació que es donarà al producte

Recuperació

Reparació Renovació

Rebuig i destrucció

Reutilització Reciclatge

Seqüència que segueix un producte que entra al canal de logística inversa.

– Informació sobre l’entrada d’un producte al canal invers: si es tracta de béns desitjats, aquesta informació és prèvia i la recollida del producte o envàs ja està programada, mentre que si es tracta d’una devolució, aquesta informació ha de provenir del punt de venda que rep la devolució. – Transport i emmagatzematge del producte: es porta el producte a una dependència on l’empresa en pugui disposar. L’habitual és utilitzar una estratègia de consolidació, de forma que la mercaderia s’agrupi en un mateix lloc, pateixi els menors desplaçaments possibles i que aquests desplaçaments agrupin un número considerable de productes. Els mitjans i canals que s’utilitzen en la logística inversa són els mateixos que s’usen en la logística directa.


183


– Revisió, classificació i decisió de la destinació del producte: un cop revisats i classificats els productes, se’n decideix la destinació. L’objectiu principal és la reducció de recursos i, per aconseguir-ho, preval el criteri de recuperació, mentre que el de destrucció és l’últim recurs. Aquestes són les diferents possibilitats de recuperació: • Reparació: s’utilitza quan el producte és susceptible de funcionar de forma òptima després de ser sotmès a un procés de reparació. Aquestes operacions s’apliquen en els casos en què els productes retornats tenen problemes que es poden qualificar com a lleus. • Renovació: s’usa quan el producte serveix de base per produir un altre bé més complex i sofisticat. S’aplica a béns que s’han quedat obsolets. Aquesta operació també es denomina reenginyeria o refabricació. • Reciclatge: és la conversió de béns en materials que es puguin tornar a utilitzar en processos productius com a substituts de les matèries primeres. Aquest procés s’aplica a tots els productes susceptibles de ser reciclats. • Reutilització: consisteix en utilitzar el mateix producte diverses vegades per a la mateixa funció en comptes de rebutjar-lo després del primer ús. En aquest cas, les operacions que s’apliquen als productes són processos senzills com el rentat. És molt freqüent en els envasos i embalatges.

1.3 > Utilitat de la logística inversa De l’anàlisi de l’exposat fins aquí sobre la logística inversa, es dedueix que els seus objectius són els següents: – Gestionar de forma eficient les devolucions de clients per augmentar el nivell de servei al client. – Complir la normativa mediambiental i de gestió de residus. – Contribuir al compliment de la responsabilitat social de l’empresa. Per aconseguir-ho, les utilitats que la logística inversa aporta a l’empresa són almenys les següents: – Reducció de la incertesa en la devolució de productes per part dels clients. – Menor utilització de matèries primeres i matèries components, de forma que es redueix la dependència dels proveïdors i, al mateix temps, s’optimitza l’aprovisionament. – Contribució a la formació d’avantatges competitius, gràcies tant a la recuperació de materials amb valor econòmic com a l’augment de la qualitat de servei al client. – Augment de la confiança dels clients. – Obtenció d’informació sobre la percepció del producte al mercat. – Optimització de la gestió d’envasos i embalatges. – Millora de la imatge de l’empresa davant de la societat per complir la seva responsabilitat social.

Reducció de recursos En la producció industrial, s’entén per reducció de recursos la mínima utilització possible de matèries primeres i recursos naturals, de forma que es pugui garantir la sostenibilitat de la producció i la protecció mediambiental. Les accions de logística inversa a Espanya han estalviat, en el període 20092011, més de 100 000 tones de matèries primeres.


184 Tot i això, l’aplicació de la logística inversa comporta alguns problemes que cal tenir en compte. Els més importants són:

Beneficiaris de la logística inversa La implantació de programes de logística inversa beneficia: – Les empreses, que augmenten la productivitat. – Els clients, que obtenen millor nivell de servei. – L’istració, que rep en el compliment de la normativa. – La societat, ja que es té cura del medi ambient.

– Dificultat afegida en la gestió de la funció logística, ja que la logística inversa requereix una sèrie d’operacions que no són pròpies de la logística directa. – Complexitat de l’organització de l’empresa, ja que tots els departaments s’han d’implicar en la gestió de la logística inversa. – Desenvolupament d’operacions alienes a la funció principal de l’empresa, algunes de les quals s’han d’externalitzar. – Contractació de personal especialitzat. En qualsevol cas, i per tal que la utilitat de la logística inversa a l’empresa sigui positiva, cal que el disseny dels productes i envasos que s’utilitzin compleixi els següents requisits bàsics: – Reducció del volum i la varietat de materials utilitzats, així com del consum energètic en els processos de fabricació. – Senzillesa en el desmuntatge dels components dels productes acabats. – Possibilitat de reutilització sense necessitat de reparació o reciclatge.

Casos pràctics

1

Objectius i utilitats de la logística inversa ·· L’empresa Cocicasa, dedicada a la fabricació de paraments de la llar, es planteja com a objectiu del seu programa de logística inversa la millora de la relació amb els seus clients. Indica les utilitats de la logística sobre les quals haurà d’incidir, així com la major dificultat a la qual s’ha d’enfrontar per assolir el seu objectiu.

Solució ·· De les utilitats de la logística inversa que s’han analitzat, les que entren en joc per assolir aquest objectiu són: – Reducció de la incertesa en la devolució de productes per part dels clients. – Augment de la confiança dels clients. – Obtenció d’informació sobre la percepció del producte en el mercat. Probablement, la major dificultat a què haurà de fer front serà la gestió de la pròpia logística inversa, ja que la relació amb els clients és una de les operacions habituals en tota empresa i, per això, sol estar perfectament programada i no presentar cap tipus de dificultat extraordinària.

Activitats proposades 2·· Una empresa rep una devolució de materials per part d’un client per no ajustar-se a la comanda realitzada. Indica, des del punt de vista de la logística inversa, el tipus de material de què es tracta, en quin dels objectius s’incideix i quines són les utilitats que es posen en marxa.

3·· Explica la diferència que existeix entre reparar, renovar, reciclar i reutilitzar. Il·lustra la resposta amb un exemple de cada un dels casos.


185


2 >> Gestió de la logística inversa El procés de gestió de la logística inversa es desenvolupa a través d’un pla d’actuació que té tres eixos fonamentals: el tractament de les devolucions de clients, el tractament de residus, envasos i embalatges, i l’anàlisi dels costos de les operacions de logística inversa.

2.1 > Tractament de devolucions Un cop que la devolució del producte per part del client és ferma, l’empresa ha de desenvolupar un procés logístic. Cada empresa desenvolupa el seu propi procés, el qual, a més, serà diferent segons el producte, les dimensions de l’empresa, etc. Tot i això, és possible definir un procés model per a les empreses comercials amb l’estructura següent:

Causes de la devolució de productes Diferents estudis realitzats al llarg dels últims anys indiquen que les causes de devolució dels productes per part dels clients són: – – – –

Defectes en els productes (40%) Insatisfacció del client (30%) Errors en els enviaments (14%) Danys durant el transport i l’emmagatzematge (12%) – Altres causes (4%)

Destinacions dels productes retornats

Recollida del producte al client

Transport del producte als magatzems de l’empresa

Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució

Responsabilitat de l’empresa

Sense utilitat comercial

Reciclatge

Responsabilitat dels proveïdors

Amb utilitat comercial

Reparació i revenda

Desmuntatge Revenda Eliminació Donació

Retorn a l’estoc

Procés model per al tractament de les devolucions.

Devolució als proveïdors

Les destinacions que les empreses donen als productes rebuts per devolució són: – Reciclatge (35%) – Reparació o refabricació i venda en altres mercats (31%) – Venda en altres mercats sense cap modificació del producte (12%) – Desmuntatge (7%) – Retorn a l’inventari (6%) – Destrucció i eliminació (5%) – Donacions (4%)


186 El funcionament del procés es pot concretar de la forma següent: – Recollida del producte al client: quan la reclamació d’un client dóna lloc a la devolució del producte, l’empresa ha de recollir el producte, ja sigui en la mateixa forma i lloc en què el va lliurar o bé a través del seu departament d’atenció al client. – Transport del producte als magatzems de l’empresa: com hem indicat en analitzar les operacions de la logística inversa, l’empresa s’ha de fer càrrec del transport del producte fins als seus magatzems. – Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució: el producte ha d’estar acompanyat d’una fitxa de devolucions emplenada pel responsable de la recollida del producte. Aquesta fitxa sol tenir el format següent: Fitxa de devolució de mercaderies núm. Client: Nom: Carrer i número: i població: Número de factura:

Control: Departament: Venedor: Codi de devolució: Número de paquets:

Data de recollida:

Responsable de la recollida: MERCADERIA

Referència

Descripció

Lloc de recollida:

VERIFICACIÓ

Quantitat

Causa de devolució

Bon estat

Mal estat

He rebut:

Conforme:

Signat. Responsable de la recollida

Signat. El client

Observacions

Model de fitxa de devolucions.

Un cop comprovat l’estat del producte retornat i que correspon a l’operació realitzada, se n’indica, amb una etiqueta, la situació. Això dóna lloc a tres possibilitats, en funció de l’estat del producte: que es pugui comercialitzar, que no es pugui comercialitzar o que s’hagi de retornar al proveïdor. – Enviament a la seva destinació: l’últim pas és enviar el producte a la seva destinació, ja sigui dins o fora de l’empresa. Per fer-ho, s’usa la xarxa logística de l’empresa, que serveix tant per a la funció directa com per a la inversa. La gestió de devolucions abraça més operacions, com són les comptables i d’atenció al client. Aquestes operacions no són objecte d’aquest manual perquè es tracten en profunditat en altres mòduls del cicle.


187


Casos pràctics

2

Gestió de devolucions ·· L’empresa Cocicasa ha servit, amb data 12-04-XX, una comanda formada per diferents productes de parament de cuina, cassoles, paelles i cassons, a la cadena de ferreteries comercials Menaferro. El dia 15, Cocicasa rep una notificació de Menaferro en què s’indica que una part de la mercaderia de la comanda rebuda el dia 12 no es correspon amb la comanda realitzada, de forma que se’n sol·licita la recollida al magatzem central de València. La part de la comanda que es desitja retornar és la següent: – 10 paelles X30, amb referència SC-300022, ja que es van sol·licitar paelles Y18. – 20 tapes de vidre de cassola V12, amb referència TC-120044, ja que presenten desperfectes i ruptures que n’impedeixen la comercialització. Cocicasa realitza les oportunes investigacions i conclou que al magatzem va tenir lloc una confusió entre dos paquets i que, a més, durant el transport la mercaderia no va rebre el tracte adequat, per la qual cosa es va trencar un altre paquet. Indica el procés que cal seguir per atendre correctament la devolució i confecciona la corresponent fitxa de devolució.

Solució ·· El procés de gestió de la devolució és el següent: – Recollida del producte al client: quan rep la notificació de Menaferro, l’empresa Cocicasa ha de recollir el producte a les instal·lacions de la primera, al mateix temps que el substitueix pel producte adequat. – Transport del producte: Cocicasa ha de transportar el producte fins als seus magatzems durant els seus propis mitjans o contractant el servei d’una empresa de transport. – Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució. – Enviament del producte a la seva destinació: les paelles es retornaran a l’estoc, ja que estan en perfectes condicions per ser comercialitzades, i les tapes es reciclaran, ja que el producte està inservible i no es pot reparar, però sí reciclar. La devolució del producte ha d’anar acompanyada d’una fitxa com la següent: FITXA DE DEVOLUCIÓ DE MERCADERIES NÚM. 027 Client: 43000076 Nom: Menaferro Carrer i número: del Balancí, 12 Codi postal i població: 43205 - Reus Número de factura: AB-234/12

Control: Departament: Atenció al client Venedor: Jacint Pons Giró Codi de devolució: 12-27 Número de paquets: 2

Data de recollida: 15-04-XX

Responsable de la recollida: Transports TM MERCADERIA

VERIFICACIÓ

Referència

Descripció

Quantitat Causa de devolució

SC-300022

Paelles X30

10 No corresponen al producte sol·licitat

TC-120044

Tapes vidre V12

20 Ruptures i desperfectes

Estat Bo Dolent

Observacions Producte substituït per la comanda (Y18) Producte substituït

Lloc de recollida:

He rebut:

Conforme:

Magatzems de Menaferro

Signat. Responsable de la recollida

Signat. El client


188 2.2 > Tractament de residus, envasos i embalatges Un dels pilars més importants de la logística inversa és el tractament dels materials que l’empresa ha de rebutjar per falta d’utilitat. Aquests materials es classifiquen de la forma següent: – Residus: materials inservibles ja que no són capaços de generar la utilitat per a la qual van ser creats. – Envasos fora d’ús: recipients que contenien un producte ja utilitzat i que no es poden utilitzar per a una altra cosa. – Embalatges: elements materials que protegien mercaderies ja utilitzades i que han quedat fora d’ús. El tractament d’aquests materials respon a dues qüestions: Tipus de residus Aquests són els tipus de residus que se solen produir en una empresa: – Urbans: domiciliaris, comercials, de construcció i biosanitaris. – Industrials: • Inerts: no necessiten tractament, ja que no són perillosos per al medi ambient (vidre, ferralla...). • Assimilables als urbans: fermentables (matèria orgànica) i combustibles (paper, cartró...). • Especials: tòxics, perillosos i radioactius.

– Qui és el responsable del seu tractament? – Què fer-ne, tenint en compte el respecte al medi ambient i la recerca del mínim cost possible? La resposta a totes aquestes qüestions es troba recollida fonamentalment en la legislació de protecció mediambiental que, a partir dels anys noranta, ha anat generant la Unió Europea i que s’ha traslladat a la legislació espanyola. La legislació bàsica aplicable al desenvolupament de la logística inversa està formada per les normes següents: – Directiva 94/62/CE d’Envasos i Residus d’Envasos (E+RE). – Directiva 2000/53CE de Vehicles Fora d’Ús (VFU), en què s’inclouen les peces de recanvi i els components de l’automòbil. – Directiva 2002/96/CE de Residus d’Equips Elèctrics-Electrònics-Línia Marró (REEE), amb atenció especial a les piles i bateries. – Normativa per als Residus d’Equips Electrodomèstics-Línia Blanca. – Normativa específica per a Residus de Construcció i Demolició (RCD). – Normativa per assegurar el correcte tractament dels envasos de productes fitosanitaris. Qui és el responsable del tractament dels residus? Fins a l’any 2005, a Espanya els responsables del tractament dels diferents tipus de residus, excepte dels industrials, que sempre han tingut un tractament específic, van ser les istracions municipals. Per tant, eren els ajuntaments els que se n’havien de fer càrrec exclusivament com a únics responsables. A partir de l’any 2005, en canvi, amb l’aplicació de la normativa referida, els responsables del tractament dels residus són les empreses fabricants o importadores del producte que ha quedat inutilitzat. Pel que fa als envasos i embalatges, també són les empreses envasadores o importadores del producte les que s’han de responsabilitzar de la gestió dels envasos inutilitzats i dels residus dels embalatges. D’aquesta forma, les empreses, organitzades individualment o col·lectivament, s’han de fer càrrec del tractament dels residus, assegurant la millor alternativa de gestió de residus des de tots els punts de vista: tècnic, econòmic i ambiental.


189


Com tractar els residus? Abans que l’esmentada normativa europea introduís, l’any 2005, el concepte PFU (productes fora d’ús), que inclou un tractament integral dels productes, envasos i embalatges inutilitzats, inclosa la seva consideració des del disseny inicial del producte, els fabricants pagaven una quantitat per assegurar un tractament adequat dels materials de rebuig. Tot i això, amb l’aplicació de la nova legislació, les empreses generadores d’envasos tenen dues opcions: l’adhesió a un SIG o la implementació d’un SDDR. Adhesió a un sistema integrat de gestió (SIG) Els sistemes integrats de gestió (SIG) són entitats sense ànim de lucre que, autoritzades per l’istració, s’encarreguen de dur a terme el tractament adequat dels envasos i embalatges rebutjats. Les obligacions que les empreses adherides a un SIG tenen respecte dels envasos que utilitzen són les següents: – Identificar amb un punt verd els envasos que posen al mercat. Aquest logotip, situat en un lloc visible, avala la pertinença al SIG, mostrant així que aquest envàs compleix amb la Llei d’Envasos. – Realitzar la declaració anual d’envasos a principis de cada any, en què es descriuen els envasos posats al mercat l’any anterior. Aquest document és, a més, una autoliquidació que té diverses utilitats: d’una banda, serveix per calcular la cotització que s’ha de satisfer al SIG pels seus serveis i, de l’altra, és la base per realitzar estadístiques i estudis industrials i mediambientals. – Pagar les tarifes corresponents que es desprenguin de la declaració anual d’envasos.

Camps d’actuació dels SIG Els camps d’actuació dels SIG que operen a Espanya són els següents: – – – – – – – – – – –

Per la seva banda, l’entitat SIG adquireix les obligacions següents: – Garantir la recollida selectiva dels residus, així com el reciclatge de tot el material d’envasos recuperat. – Establir acords amb les comunitats autònomes i els ajuntaments per a la recollida i el tractament dels residus. – Contribuir amb inversions a l’increment i la renovació de la infraestructura municipal de recuperació de residus d’envasos. – Finançar i realitzar accions d’informació i comunicació per als gestors públics i els ciutadans. – Invertir en projectes d’I+D que tinguin com a principal objectiu millorar les tècniques de recuperació i reciclatge. L’avantatge que aporta a les empreses optar per l’adhesió a un SIG és que, a canvi d’una aportació econòmica relativament baixa, no s’han d’ocupar del que ocorri als seus envasos un cop posin els seus productes al mercat.

–

Ecoembes: envasos. Ecovidre: vidre. Sigre: medicaments. Ecopilos: piles. Sigrauto: residus de vehicles. Sigaus: olis industrials. Sinus i TNU: pneumàtics. Sigclima: residus d’aparells d’aire condicionat. Sigfito: productes fitosanitaris. Ecofimàtica i Tragamòvil: residus informàtics i de telecomunicacions. Ecotic, Ecolec i ERP-SAS: residus elèctrics i electrònics. Ambilamp i Ecolum: residus d’aparells d’il·luminació.


190 Implementació d’un sistema de dipòsit, devolució i retorn (SDDR)

Retorna Retorna és una iniciativa de la indústria del reciclatge, els sindicats i les organitzacions ecologistes i de consumidors que pretén que s’implementin SDDR a Espanya, ja que, segons els seus estudis, això milloraria el medi ambient i crearia 14 000 llocs de treball: www.retorna.org

Les empreses que opten per implementar un SDDR (sistema de dipòsit, devolució i retorn) desenvolupen el seu propi sistema de tractament de residus d’envasos. El funcionament d’aquest sistema implica directament el consumidor, ja que se li cobra una certa quantitat, a mode de fiança, per cada envàs que se li lliura amb els productes que compra. Aquesta quantitat se li torna en retornar l’envàs. Després, és l’empresa la que s’ocupa de dur a terme el tractament de l’envàs retornat mitjançant els seus propis mitjans. Les empreses que opten per aquesta solució han de mantenir informades les istracions públiques sobre totes les operacions de reciclatge que duen a terme. En l’actualitat, la majoria de les empreses opta per adherir-se a un SIG, ja que aquesta opció presenta més avantatges que la implementació d’un SDDR. Tot i això, a Europa està creixent un moviment favorable a la implantació de sistemes de dipòsit, devolució i retorn (a Alemanya, per exemple, el 98% de les ampolles de plàstic es retornen als seus fabricants), ja que, segons alguns estudis, se n’obtenen molts més beneficis socials que amb els SIG.

Casos pràctics

3

Documentació per a la gestió de residus a través d’un SIG ·· Una nova empresa de producció de melmelades que presenta el seu producte al consumidor en envasos de vidre de 450 cl decideix adherir-se a un SIG per dur a terme la gestió dels seus envasos en logística inversa. Determina el SIG al qual s’ha d’adherir, explica el procés d’adhesió i indica la documentació que ha de presentar periòdicament per declarar el número d’envasos posat al mercat.

Solució ·· El procés d’adhesió d’aquesta empresa al SIG és el següent: 1. L’empresa ha de sol·licitar l’adhesió al SIG mitjançant un formulari d’adhesió. Aquest formulari ha de contenir les dades següents: – Dades identificatives de l’empresa: raó social, CIF/NIF, telèfon de e, adreça de correu electrònic i domicili (carrer, número, , localitat i província). – Dades identificatives del representant de l’empresa que signa el contracte: nom i dos cognoms, DNI, correu electrònic professional i càrrec que ocupa a l’empresa. – Dades de l’activitat empresarial: facturació de l’últim any, associació empresarial a la qual pertany, sector d’activitat econòmica en què opera, posició en el canal de distribució i any d’aplicació del conveni d’adhesió.


191


3 2. El SIG rep el formulari d’adhesió i, un cop l’ha estudiat i analitzat, es posa en e amb l’empresa per formalitzar, mitjançant un conveni plasmat en un contracte, la relació entre les dues parts. El model de contracte conté el següent: – Dades identificatives de les dues parts, el SIG i l’empresa, incloent les dades identificatives i el càrrec de les persones que signen el conveni. – Manifestació de voluntat, en què les dues parts indiquen la seva voluntat de complir les condicions del contracte i la legislació vigent. – Clàusules, en què es fixen les condicions de la relació entre les dues parts, que es redueixen a la concreció de les obligacions que té cada una (ja s’han indicat en pàgines anteriors). – Peu, que conté la data d’inici de la validesa del contracte i la durada, el lloc i la data de signatura. 3. Per tal que l’adhesió sigui efectiva, un cop que se signa el conveni, l’empresa adherida ha de dipositar una fiança, que es fixa en funció de les dades de facturació i l’activitat de l’empresa, al compte del SIG en una entitat bancària concreta. A partir d’aquest moment, comença l’efecte de l’adhesió. 4. Periòdicament, l’empresa adherida ha de presentar la declaració d’envasos del període anterior utilitzant el model següent: 1

Declaració anual residus industrials per a GESTORS DE RESIDUS

Any 2012

Declaración anual de residuos industriales para GESTORES DE RESIDUOS

Año 2012

TIPUS D’INSTAL·LACIÓ TIPO DE INSTALACIÓN

Codi de gestor

Codi de productor

Código de gestor

Código de productor

Tipus d’instal·lació (1) Origen dels residus Origen de los residuos

Municipals

Industrials

Municipales

Industriales

Construcció Construcción

Sanitaris

Ramaders

Sanitarios

D'altres Gestors de Residus

Ganaderos

Otros Gestores de Residuos

DADES GENERALS DE L’EMPRESA TITULAR DATOS GENERALES DE LA EMPRESA TITULAR

A.

D.

Nom de l’empresa Nombre de la empresa

Identificació del/de la responsable de residus Identificación del/de la responsable de residuos

nom

nombre

B.

NIF o CIF

cognoms

NIF o CIF

apellidos

C. Domicili social

NIF

Dirección social

DADES DEL CENTRE DE GESTIÓ DATOS DEL CENTRO DE GESTIÓN

responsable

Polígon industrial

Telèfon

Polígono industrial

Fax

Teléfono

Carrer Calle

Núm. Nº

Correo electrónico

Població

Codi postal

Pàgina web

Código postal

Población

Página web

G. CNAE 2009 (4)

DADES DEL CENTRE DE GESTIÓ DATOS DEL CENTRO DE GESTIÓN

Núm. CCAE

E. Adreça de la planta Dirección de la planta

Nº CCAE

Telèfon

Polígon industrial Carrer Calle

Núm.

Població

Codi postal

Nº

Código postal

DESCRIPCIÓ D’ACTIVITATS PER CCAE

PRINCIPAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES POR CCAE

Fax

Teléfono


Población

2

F. Descripció de l’activitat Descripción de la actividad

Correu electrònic

Nombre de treballadors (2) Número de trabajadores

Nombre d'empleats al procés (3) Número de empleados en el proceso

Continua / Sigue

G. Dades IIAA Datos IIAA ANNEX IIAA

ANNEX IIAA

ANEXO IIAA

ANEXO IIAA

DADES GENERALS DE L’EMPRESA EXPLOTADORA DATOS GENERALES DE LA EMPRESA EXPLOTADORA

3

L. Processos de gestió de residus portats a terme al centre de gestió ( 5 )

H.

PROCESOS DE GESTIÓN DE RESIDUOS REALIZADOS EN EL CENTRO DE GESTIÓN

K.

Nom de l’empresa Nombre de la empresa

DESCRIPCIÓ DEL PROCÉS DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

TIPUS DE PROCÉS: V, T, E ( 5 ) Tipo de proceso

Núm. PROCÉS ( 6 )

I.

Cognoms Apellidos

J. Domicili social

NIF

Domicilio social

responsable

Polígon industrial

Telèfon


Calle

Població Población

Identificación del/de la responsable de residuos

Nombre

NIF o CIF NIF o CIF

Carrer

Identificació del/de la responsable de residus Nom

Nº de proceso

Teléfono

Núm.

Fax

Correu electrònic

Nº

Correo electrónico

Codi postal

Pàgina web

Código postal

Página web

Continua / Sigue

M. Altres processos

OTROS PROCESOS

DESCRIPCIÓ DEL PROCÉS DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

Procés general del centre

TIPUS DE PROCÉS Tipo de proceso

Núm. PROCÉS Nº de proceso

1

Continua / Sigue


192

3 4

ENTRADES DE RESIDUS I D’ALTRES MATÈRIES PRIMERES ENTRADAS DE RESIDUOS Y OTRAS MATERIAS PRIMAS

N. Entrades de residus ENTRADAS DE RESIDUOS

I

D’A GE LTR ST E OR

ER

NIT AR SA

TR NS

MA D RA

CO

US

TR

UC

IAL

CIÓ

Nº PROCESO

L

Núm. procés

ORIGEN

IND

CAT ALU

Origen residu IPA

PROCEDENCIA

NIC

Procedència

MU

CANTIDAD EN TONELADAS

DO CO MÈS ME TIC RC / IAL

Quantitat en tones

DESCRIPCIÓN

NY A

Descripció

CER

FO CAT RA ALU NY A

CER (7 )

5

ENTRADES DE RESIDUS I D’ALTRES MATÈRIES PRIMERES ENTRADAS DE RESIDUOS Y OTRAS MATERIAS PRIMAS

O. Entrades d’altres matèries primeres

ENTRADAS DE OTRAS MATERIAS PRIMAS Continua / Sigue

Codi CA (8 )

Descripció

Quantitat

Unitat

Núm. procés

Código CA

DESCRIPCIÓN

CANTIDAD

UNIDAD

Nº PROCESO

És subproducte ES SUBPRODUCTO N0

SÍ

6

SORTIDES DE RESIDUS I PRODUCTES SALIDAS DE RESIDUOS Y PRODUCTOS

P. Residus generats i tipus de gestió RESIDUOS GENERADOS Y TIPO DE GESTIÓN Descripció

CER

DESCRIPCIÓN

Continua / Sigue Quantitat en Tn CANTIDAD

Gestor destí

Destinació

GESTOR DESTINO

CODI gestor

DESTINO

Nom

CÓDIGO GESTOR NOMBRE

NYA

CER

FO CATARA LUNY A

Nº PROCESO

CATA LU

Núm. procés

Tractament de destí

Núm. FA

Tratamiento de destino

Classificació catalana

Classificació europea

Clasificación Clasificación catalana europea

Q. Productes obtinguts (NO residus) PRODUCTOS OBTENIDOS (NO RESIDUOS)

CANTIDAD

Unitat

UNIDAD

7

EMMAGATZEMATGE PREVI I POSTERIOR AL TRACTAMENT ALMACENAJE PREVIO Y POSTERIOR AL TRATAMIENTO

R. Emmagatzematge de residus

ALMACENAJE DE RESIDUOS Continua / Sigue CER Descripció CER

Descripció del lloc, manera i motiu d'emmagatzematge

Quantitat (Tn)

DESCRIPCIÓN

DESCRIPCIÓN DEL LUGAR, MODO Y MOTIVO DEL ALACENAMIENTO

CANTIDAD

S. Consum energètic CONSUMO ENERGÉTICO

Consum energètic elèctric anual de la instal·lació (Kwh/any)

Consum de combustibles fòssils anual (m3/any o t/any)

CONSUMO ENERGÉTICO ELÉCTRICO ANUAL DE LA INSTALACIÓN

CONSUMO ANUAL DE COMBUSTIBLES FÓSILES (m3/año o t/año)

Aprofitament energètic (9) APROVECHAMIENTO ENERGÉTICO

Codi emmagatzematge CÓDIGO ALMACENAJE

Magatzem ALMACÉN PREV tract I al am ent

Quantita

PO tractSTERIO am R al ent

DESCRIPCIÓN

mbr e

Descripció

ner

CÓDIGO CA

dese

Codi CA

31

Nº PROCESO

1 ge

Núm. procés


193


2.3 > Costos de la logística inversa El cost de la logística inversa s’analitza des de dos punts de vista diferents: el cost que suposa per a les empreses adherides a un SIG i el cost que la logística inversa suposa per als SIG i per a les empreses que opten per crear el seu propi SDDR. Cost de la logística inversa per a les empreses adherides a un SIG El cost que la logística inversa suposa per a les empreses adherides a un SIG està basat en les tarifes de cotització que han d’aportar en funció dels envasos que posen al mercat. Per al període 2011-2013, aquestes tarifes són les següents: Tarifa per al període 2011-2013 per a envasos de vidre

Tarifa del punt verd per a altres materials per al període 2011-2013

Preus

Tipus d’envàs

Preu

PET i HDPE (cos rígid)

0,377 €/kg

Més de 100 cl

HDPE flexible, LDPE i resta de plàstics

0,472 €/kg

2

Més de 70 cl a 100 cl incl.

Paper i cartró

0,068 €/kg

3


Cartró per a begudes

0,323 €/kg

4


Acer

0,085 €/kg

5

Més de 12,5 cl a 25 cl incl.

Alumini

0,102 €/kg

6

Igual o menys de 12,5 cl

Fusta

0,021 €/kg

Categoria cotització

Mida envàs

1

€/unitat

0,0028

€/kg

0,0197

Casos pràctics

4

Cost de la logística inversa d’una empresa adherida a un SIG ·· La bodega Vinostintos va envasar i va posar al mercat, durant l’any 2011, 60 000 ampolles de vi de 0,75 cl, que es comercialitzaven en caixes de cartró de 6 unitats. Cada ampolla de vidre pesava 450 g i incloïa un suro de 5 g, una etiqueta de paper-cartró d’1,5 g i una càpsula protectora del tap de PVC d’1 g. Cada caixa de cartró de 6 unitats pesava 300 g. a) Tenint en compte que els taps, les etiquetes i les càpsules protectores estan exemptes de tarificació, determina el cost de la gestió d’envasos de l’empresa Vinostintos. b) Emplena la fitxa de declaració d’envasos 2012.

Solució ·· El SIG al qual s’ha d’adherir aquesta empresa és Ecovidrio. a) El procés per determinar el cost de la gestió és el següent: – Determinar el cost del vidre: categoria 2 de cotització (envasos entre 70 i 100 cl). Cal determinar-ne el preu per pes, per la qual cosa es calcula el pes en kg: 60 000 · 0,45 = 27 000 ⇒ 27 000 · 0,0197 = 531,9 € El preu per unitat és 60 000 · 0,0028 = 168 € El preu del vidre serà 531,9 + 168 = 699,9 € – Determinar el cost del tap de suro, la càpsula i l’etiqueta que, per estar exempts, suposaran 0 €.


194

4 – Determinar el cost de les caixes de cartró, calculant el pes total i multiplicant-lo per la tarifa: 60 000 = 10 000 caixes ⇒ 10 000 ⋅ 300 = 3 000 000 g = 3 000 kg ⇒ 3 000 ⋅ 0,068 = 204 € 6 – Determinar el cost total: vidre + caixes de cartró = 699,9 + 204 = 903,90 € – Determinar el cost de reciclatge per unitat de producte: 903,90 / 60 000 = 0,015 ampolla b) La fitxa, que es pot obtenir a www.ecovidrio.es, quedaria de la forma següent:

FICHA DE DECLARACIÓN DE ENVASES 2012 (Envases comercializados en el año 2011)

Nº DE CONTRATO

En cumplimiento de lo dispuesto en el R.D. 782/1998, de 30 de abril, Art. 15: "...Se detallará el peso y el número total de unidades de los envases y de los productos envasados...", es obligatorio cumplimentar Nº de envases, kg de material y litros/kg de producto. MATERIAL

UNIDAD COTIZABLE

Nº TOTAL

+

IMPORTACION

-

EXPORTACION

=

BASE LIQUIDABLE

X

CUOTA

EUROS TOTALES A COTIZAR

=

A.1) ENVASES DE VIDRIO NO REUTILIZABLES

1.1

Más de 100 cl.

Nº de Envases

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

Kg. de material

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=

+

-

=

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=

Kilos o Litros de producto

+

-

=

Nº de Envases

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

Kg. de material

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=


+

-

=

Nº de Envases

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

Kg. de material

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=


+

-

=

Kilos o Litros de producto Nº de Envases 1.2

1.3

1.4

1.5

1.6

Más de 70 cl a 100cl. Inclusive

Más de 50 cl cl. a 70 cl cl. Inclusive

Más de 25 cl. a 50 cl. inclusive

Más de 12,5 cl. a 25 cl. Inclusive

Igual o menos de 12,5 cl.

Kg. de material

60 000 27 000

60 000 27 000

Nº de Envases

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

Kg. de material

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=


+

-

=

Nº de Envases

+

-

=

X

0,0028 Euros/Und.

=

Kg. de material

+

-

=

X

0,0197 Euros/Kg

=


+

-

=

168,00 531,90

FICHA DE DECLARACIÓN DE ENVASES 2012(Envases comercializados en el año 2011)

Nº DE CONTRATO

En cumplimiento de lo dispuesto en el R.D. 782/1998, de 30 de abril, Art. 15: "...Se detallará el peso y el número total de unidades de los envases y de los productos envasados...", es obligatorio cumplimentar Nº de envases, kg de material y litros/kg de producto.

MATERIAL

UNIDAD COTIZABLE

Nº TOTAL

+

IMPORTACION

-

EXPORTACION

=

BASE LIQUIDABLE

X

CUOTA / KG.

=

X

0,068 Euros/Kg

=

X

0,068 Euros/Kg

=

X

0,021Euros/Kg

=

X

0,085 Euros/Kg

=

X

0,472 Euros/kg

=

EUROS TOTALES A COTIZAR

D) CAJAS Y EMBALAJES CAJA DE CARTON menor o igual a 100 gr.

Kg. de material

+

-

=

Nº de Cajas

+

-

=

+

D.1 CAJA DE CARTON mayor de 100 gr.

3 000 10 000

-

=

+

-

=

+

-

=

Nº de Cajas

+

-

=

Kg. de material

+

-

=

Nº de Cajas

+

-

=

Kg. de material

+

-

=

Nº de Cajas

+

-

=

Kg. de material

+

-

=

Nº de Cajas

+

-

=

Kg. de material Nº de Cajas Kilos de material

D.2

CAJA MADERA

D.3

CAJA METALICAS

D.4

D.5

ENVOLTORIO DE PLASTICO

CAJA PLASTICO REUTILIZABLE

C.1.1

3 000

204,00 C.2

C.3

C.4

NO COTIZAN

Nº de rotaciones

IMPORTE COTIZACIONES A. SUB-TOTAL COTIZACIÓN VIDRIO (A1.1 + A1.2 + A1.3 + A1.4 + A1.5 + A1.6)

=

B. SUB-TOTAL COTIZACIÓN OTROS ENVASES RÍGIDOS (B1 + B2 + B3 + B4 + B5 + B6)

=

D. SUB-TOTAL COTIZACIÓN CAJAS Y EMBALAJES (D1+ D2 + D3 + D4 )

=

IMPORTE TOTAL A COTIZAR A ECOVIDRIO (A + B + D)

699,90

Euros Euros

204,00

Euros

=

903,90

Euros

(+ 8% de I.V.A.)


195


Cost de la logística inversa per als SIG i per a les empreses amb el seu propi SDDR El cost que la logística inversa suposa per als SIG i per a les empreses que opten per crear el seu propi SDDR està format pels elements següents: – Cost de transport: és el cost que suposa portar els materials rebutjats als centres de tractament. Es divideix en dues partides diferents: • Cost del transport dels elements rebutjats des del punt de consum fins al punt net. • Cost del transport des del punt net fins al centre de tractament. – Cost d’emmagatzematge: a vegades, quan els centres de tractament estan allunyats dels punts nets, és necessari fer un emmagatzematge intermedi dels residus abans de portar-los a aquests centres. En aquests casos, es generen els costos propis de mantenir els materials en un magatzem. – Cost de tractament i recuperació: un cop que els materials arriben als centres de tractament, són sotmesos a una sèrie de processos, com s’indica a la figura, que consumeixen recursos i que, per tant, generen determinats costos que s’agrupen en tres partides: • Costos generals: que inclouen els costos d’istració, energia, aigua, lloguers, etc. • Costos d’amortització: que inclouen l’amortització dels béns d’immobilitzat (màquines i eines), que s’utilitzen per al tractament dels materials. • Costos de personal: que inclouen els sous i les cotitzacions a la Seguretat Social de tots els empleats del centre de tractament.

TRACTAMENT DE PRODUCTES FORA D’ÚS

Productes

Reparació

Materials

Reciclatge

Recuperació

Reutilització

Processos que segueixen els productes i materials als centres de tractament.

Aquests costos, aplicats als materials, es calculen per unitat de pes (euros per kg). Ara bé, per determinar el cost real es resten, a la quantitat obtinguda de totes les partides anteriors, els ingressos obtinguts per la venda dels materials que s’han reciclat o recuperat.

Reconfiguració


196

Casos pràctics

5

Cost de la logística inversa en una empresa que implementa un sistema SDDR ·· Una empresa dedicada a la fabricació i venda a l’engròs de productes de ceràmica lliura les seves comandes, amb els seus propis mitjans de transport, en caixes de fusta que, al seu torn, contenen caixes de plàstic i de cartró. Cada vegada que lliura una comanda a un client habitual, recull les caixes de la comanda anterior. Quan es tracta de clients no habituals, recull els embalatges a la setmana següent. Quan els envasos i embalatges arriben de tornada a l’empresa, se’ls dóna la destinació següent: si estan en bon estat, se’ls retorna al magatzem per ser reutilitzats; si estan deteriorats però es poden reparar, se separen i van al magatzem d’envasos; i si no es poden reparar, s’emmagatzemen en un lloc específic del magatzem central on són recollits setmanalment per una empresa de reciclatge que en paga una determinada quantitat. Aquesta empresa compta amb dos empleats que es dediquen exclusivament a la recuperació d’envasos i són els que s’encarreguen de totes les operacions. Descriu els costos de logística inversa d’aquesta empresa de ceràmica.

Solució ·· Els costos que cal tenir en compte són: – Costos de transport: en el cas dels envasos que es recullen als clients habituals en la comanda següent, no es pot aplicar cap cost de transport, ja que es realitza a través d’un mitjà de transport de l’empresa que ha de tornar a les seves instal·lacions. A més, fer-ho amb el pes dels envasos no suposa cap cost apreciable. En el cas dels clients ocasionals, caldrà determinar el cost del transport que s’utilitzi per recollir aquests envasos i embalatges. – Costos d’emmagatzematge: els envasos que es reutilitzen no generen costos d’emmagatzematge, ja que quan tornen al magatzem ho fan com a materials utilitzables. Els residus que es venen estan emmagatzemats en un lloc específic del magatzem. Per determinar els costos, es calcula el percentatge de superfície destinat a aquest emmagatzematge i un percentatge similar dels costos totals del magatzem. – Costos de tractament i recuperació: inclouen totes les despeses de les reparacions: matèries primeres, consum d’energia, amortització de les eines, etc. – Costos de personal: salaris i costos socials dels dos treballadors dedicats a aquestes tasques. – Ingressos per vendes de residus: a la suma de tots els costos anteriors es resta la quantitat que paga l’empresa de reciclatge.

Activitats proposades 4·· Una empresa ven cervesa a un establiment d’hostaleria en caixes de plàstic rígid de 24 unitats. Aquesta empresa contracta una altra organització que s’encarrega de recollir les caixes amb els envasos buits, procedir-ne a la higienització per a la reutilització i retornar-los-hi; a més, en el cas d’envasos deteriorats, vendre els residus a una empresa de reciclatge. Es tracta d’un SIG o d’un SDDR? Com s’han de calcular els costos per a l’empresa cervesera?



3 >> La logística inversa i la responsabilitat social corporativa La dinàmica productiva i comercial dels últims anys, que ha donat lloc a la globalització, ha possibilitat la creació de grups empresarials que manegen més recursos que els governs dels països, per la qual cosa la seva actuació afecta de forma directa la vida de les persones i el sosteniment del medi ambient. D’altra banda, és necessari recordar que les empreses estan formades per grups de persones que treballen juntes en la recerca d’un objectiu comú que implica moltes altres persones alienes a l’empresa i inclou tots els recursos que mobilitzar per assolir els seus objectius. Aquests recursos que l’empresa necessita són de naturalesa molt variada (humans, financers, materials, naturals, etc.), però la seva procedència és comuna: l’entorn social i natural en què l’empresa es desenvolupa. Per tant, l’empresa ha d’actuar de forma responsable amb tot el seu entorn o, el que és el mateix, ha de ser socialment responsable. D’aquesta idea es desprèn el concepte de responsabilitat social corporativa (RSC). S’entén per responsabilitat social corporativa (RSC) el compromís empresarial d’operar de forma econòmica i mediambientalment sostenible, reconeixent i respectant els interessos de tots i cada un dels grups implicats en la gestió (clients, proveïdors, accionistes, etc.) i de la societat en general. Per tant, es pot dir que la RSC implica: – Compromís empresarial d’operar de forma que es generi valor per a tota la societat. – Decisió estratègica de l’empresa que li permeti generar una millor imatge en la societat. Aquesta és voluntària, ja que l’aplicació de la RSC transcendeix a l’obligatori compliment de la llei. – Desenvolupament d’una conducta ètica per part dels empresaris o, el que és el mateix, aplicació del principi que la finalitat no justifica els mitjans. – Adaptació de l’empresa a l’entorn en què funciona, de forma que s’integri tant econòmicament com socialment a la seva zona d’influència. – Cura del medi ambient com a objectiu estratègic de l’empresa. En aquest sentit, la implementació d’un sistema de logística inversa és un dels pilars bàsics per al compliment de la RSC, ja que una de les seves funcions bàsiques, com ja s’ha indicat, consisteix en contribuir al compliment de la responsabilitat social de l’empresa. Això es duu a terme a través de dues de les seves funcions: – Millora del servei al client en la gestió de devolucions de producte, de forma que es reconeguin els interessos dels clients. – Aplicació de criteris de sostenibilitat mediambiental al tractament dels residus de productes i envasos que es puguin produir, tenint en compte la seva minimització des del moment del disseny del producte.

197


198

Activitats finals .: CONSOLIDACIÓ :. 1·· A partir de l’anàlisi del concepte de logística inversa, explica les afirmacions següents: a) La logística inversa, també denominada logística verda, té com a objectiu fonamental la sostenibilitat mediambiental. b) La logística inversa suposa un cost per a l’empresa i un benefici per a la societat.

2·· Indica la diferència que existeix entre la logística directa i la inversa. 3·· Indica els diferents tipus de productes que poden entrar en un canal de logística inversa i indica les diferències que existeixen entre ells. 4·· Des de l’òptica de la logística inversa, quan està justificada la destrucció d’un material de rebuig? 5·· Descriu els objectius d’un programa de logística inversa i les utilitats o els beneficis que produeixen a l’empresa. Relaciona’ls entre si. 6·· Indica dues característiques que ha de complir un envàs, des del seu disseny, per estar realitzat amb criteris de logística inversa. 7·· Explica la diferència que existeix entre les diferents destinacions que pot tenir un producte retornat. 8·· Dibuixa un esquema del funcionament del procés de devolució de productes, explicant en què consisteix cada una de les seves fases.

9·· Descriu les obligacions d’una empresa envasadora respecte del disseny i el tractament dels envasos que utilitza. 10·· Indica els avantatges i els inconvenients que, des del teu punt de vista, assumeix una empresa que s’adhereix a un SIG en relació amb el tractament dels residus de què és responsable. 11·· Explica la relació que existeix entre el concepte de responsabilitat social corporativa i l’aplicació de la logística inversa.

.: APLICACIÓ :. 1·· Una empresa ha de fer front a la devolució d’una comanda completa, que consta de: - 100 unitats de tubs de 4 pilotes de tennis, amb referència PT-21345. - 70 raquetes de tennis marca Volea model 23R, amb referència RT-22174. - 1 caixa de 100 canelleres marca Arti model 12B, amb referència MT-00111. La causa de la devolució és que la comanda ha arribat fora de termini i el client, exercint el seu dret, l’ha rebutjat. Indica el procés que cal seguir i confecciona la fitxa de devolució corresponent.

2·· L’any 2011, una empresa fabricant de refrescs va llençar al mercat 214 000 paquets de 6 llaunes de 33 cl. Aquesta empresa està adherida a Ecoembes per gestionar, en logística inversa, els residus dels seus envasos. El pes de l’acer de què està formada cada llauna és de 25 g i les llaunes estan unides per un element de fixació d’anelles de plàstic per a les 6 llaunes que pesa 4 g. a) Indica les dades que l’empresa va proporcionar en el seu moment a Ecoembes per formalitzar l’adhesió. b) Calcula el cost que suposarà a aquesta empresa la logística inversa, en la seva part de recuperació d’envasos, l’any 2011.


199


Cas final

6

Implementació de la logística inversa ·· Una empresa que es dedica a l’envasatge d’hortalisses, l’any 2011 va llançar tres productes al mercat: – 600 000 llaunes d’espàrrecs envasades en caixes de cartró individuals de 460 g de producte. Cada llauna d’acer pesava 50 g i cada caixa de cartró, 20 g. – 350 000 pots de vidre de cogombrets de 200 g de producte cada un. Cada pot pesava 155 g, 0,7 g l’etiqueta de paper i 8 g la tapa d’acer de cada unitat. – 750 000 pots d’olives de 280 g de producte cada un. Cada pot estava format per 40 g d’acer i 8 grams de paper plàstic de l’etiqueta. Aquesta empresa ha d’implementar un sistema de logística inversa per al tractament dels envasos que posa al mercat: a) Quins objectius de la logística inversa cobreix amb el reciclatge dels envasos? b) En cas que l’empresa opti per adherir-se a un SIG, quines són les seves obligacions? Quina quantitat econòmica hauria de lliurar al SIG l’any 2012 per les seves operacions el 2011? c) En cas que no s’adhereixi a un SIG, quines opcions té?

Solució ·· Les respostes a cada un dels apartats serien les següents: a) Els objectius de la logística inversa que cobreix són complir la normativa mediambiental i de gestió de residus, i contribuir al compliment de la responsabilitat social de l’empresa. b) Les obligacions que assumeix l’empresa envasadora respecte al SIG són: – Identificar amb el punt verd els envasos que posa al mercat. – Realitzar, al principi de l’any, la declaració anual d’envasos en què s’especifiquen els envasos posats al mercat l’any anterior. – Pagar les tarifes corresponents que es desprenguin de la declaració anual d’envasos. Els costos són els següents:

Producte Espàrrecs

Material d’envàs

Pes

Acer de la llauna

600 000 · 50/1 000 = 30 000 kg

0,0850 €

2 550,00 €

Cartró de la caixa

600 000 · 20/1 000 = 12 000 kg

0,0680 €

816,00 €

350 000 · 155/1 000 = 54 250 kg

0,0197 €

1 068,73 €

Per unitat: 350 000 unitats

0,0028 €

980,00 €

Paper de l’etiqueta

350 000 · 0,7/1 000 = 245 kg

0,0680 €

16,66 €

Acer de la tapa

350 000 · 8/1 000 = 2 800 kg

0,0850 €

238,00 €

Acer de la llauna

750 000 · 40/1 000 = 30 000 kg

0,0850 €

2 550,00 €

Paper de l’etiqueta

750 000 · 8/1000 = 6 000 kg

0,0680 €

408,00 €

Pot de vidre Cogombrets

Olives

Tarifa per kg (o unitat)

TOTAL

Total

8 627,39 €

c) En cas que l’empresa envasadora no es volgués adherir a un SIG, hauria d’implementar el seu propi sistema de reciclatge mitjançant un sistema de dipòsit, devolució i retorn (SDDR), que implicaria que es fes responsable directa de recollir els envasos dels clients, tractar-los i reutilitzar-los per a futures conserves.


200

Idees clau

Concepte

Procés de planificació, implantació i control, de forma eficient i al cost òptim, del flux de matèries primeres, materials en curs de producció i productes acabats, així com de la informació relacionada, des del punt de vista de consum al punt d’origen. El seu objectiu és recuperar el valor dels materials o assegurar-ne la correcta eliminació

Gestió eficient de les devolucions dels clients

Objectius

Compliment de la normativa mediambiental

Contribució a la responsabilitat social de l’empresa

LOGÍSTICA INVERSA

– El tractament de: • Les devolucions de clients • Residus d’envasos i embalatges

Gestiona

– Informació sobre l’entrada d’un producte al canal invers – Elements de transport i emmagatzematge del producte

Contribueix al compliment de la responsabilitat social corporativa

Millorant el servei d’atenció al client

Contribuint a la sostenibilitat mediambiental i econòmica

Adherint-se a un SIG

Creant el seu propi SDDR


REVISTA ISTRATIVA


Ecoembes SIG per a la gestió d’envasos

Ecoembalajes España, SA (Ecoembes) és una societat anònima sense ànim de lucre que té com a objecte social el disseny i l’organització d’un sistema integrat de gestió (SIG) encaminat a la recollida selectiva i la recuperació de residus d’envasos per al seu posterior tractament, reciclatge i valorització. Ecoembes va néixer el 1996 i en l’actualitat més de 12 100 companyies s’han adherit al SIG. El seu accionariat està format per 57 empreses i associacions d’empreses que integren tots els sectors que participen en la gestió d’envasos, des de fabricants i envasadors a distribuïdors, fabricants de matèries primeres i recicladors.

INFORME DE RESULTATS Valo Valoració general al tancament de l’exercici cici 2009: 200

· Es consolida el creixement del reciclatgee d’envasos. d’ · MMés d’1,2 milions de tones reciclades, xifrara que · · · ·

suposa la gestió del 78% dels envasos lleugers su ugers i envasos de cartró i paper. en Compliment d’objectius de la Llei d’Envasos os i de la Directiva Comunitària 2004/12/CE; Espanya nya se situa 13 punts per sobre de l’establert. Des de 1998, més d’11 milions de tones han estat reciclades, obtenint un estalvi en emismissions de 10 milions de tones equivalents de CO2. Més de 36000 mesures de prevenció desenvolupades per les empreses adherides des des del 1999. 12088 empreses adherides a Ecoembes van realitzar un gran esforç econòmic per complir mplir la Llei d’Envasos en un any marcat per la crisi si i van certificar el seu compromís amb el medi ambient.

· Creació de més de 5500 llocs de treball directes. Dades sobre les empreses envasadoress adherides al final de 2011:

bes: · Número d’empreses adherides a Ecoembes:

ts al 12088 empreses (90% dels envasos posats mercat en tot Espanya).

· Tones d’envasos posades al mercat: 1,7 milions de tones. El · SIG d’Ecoembes és el tercer d’Europa per número d’empreses adherides. · El sector de l’alimentació és el que més empreses aporta a Ecoembes. · El sector de begudes és el de major facturació. Font: www.ecoembes.com

Activitats 1·· Quines són les obligacions d’Ecoembes amb les empreses adherides? 2·· Quins beneficis aporta Ecoembes a les empreses i a la societat en conjunt? 3·· Des del teu punt de vista, quines són les causes que siguin les empreses d’alimentació i begudes les que més aporten a Ecoembes?

GLCCATA_unidad10_Apendice_p202-216 14/02/13 11:13 Página 202

a

p

è

n

d

i

x

Exercici global de gestió de logística comercial SUMARI n

Situació de partida

n

Càlcul de les necessitats d’aprovisionament i del punt de comanda

n

Selecció de proveïdors

n

Execució de les operacions d’entrada i sortida d’estocs

n

Tractament de les devolucions

n

Inventaris

n

Anàlisi dels costos logístics

OBJECTIUS En una simulació de gestió de logística comercial: ·· Calcular les necessitats d’aprovisionament, el punt de comanda i la quantitat econòmica de comanda. ·· Determinar el proveïdor adequat. ·· Gestionar les relacions amb els proveïdors. ·· Executar la compravenda. ·· Redactar i emplenar els documents i registres propis de la gestió d’estocs i la logística inversa. ·· Analitzar els costos logístics.



1 >> Situació de partida L’empresa majorista Magatzems Escòcia, SA, desenvolupa la seva activitat comercial en el sector de productes per a l’hostaleria i actua en el mercat geogràfic corresponent als Països Catalans (Catalunya, País Valencià i Illes Balears). Per això, disposa de diversos magatzems: un magatzem central a Igualada i quatre magatzems locals situats a Reus (Tarragona), Figueres (Girona), Alzira (València) i Inca (Mallorca). Entre altres productes, Magatzems Escòcia comercialitza diversos models de tovalles de cotó per a restaurants. Un d’aquests models és el denominat Alaska, amb referència MM-78965, amb les característiques següents: – – – –

Material: cotó 100%, rentat a 95º. Mida: 160 x 160 cm. Color: blanc mat amb quadres de 40 x 40 mm en relleu. Comercialització: en paquets de 5 unitats.

El proveïdor al qual Magatzems Escòcia comprava habitualment les tovalles Alaska ha fet fallida, per la qual cosa ja no li podrà servir les futures comandes. Les dades que el departament de vendes té sobre les vendes d’aquestes tovalles durant els últims sis anys són les següents: 7 550, 8 000, 8 190, 7 900, 7 200 i 6 980. En logística, per a aquest producte s’han calculat les dades següents: – – – – –

Dies hàbils per a la compravenda del producte per any: 240. Cost de llançament de comanda: 5 €. Cost d’emmagatzematge per producte i dia: 0,23 €. Tipus d’interès del mercat: 6%. Termini per a la recepció de comandes: entre 6 i 10 dies.

La situació de compra que es planteja a Magatzems Escòcia és una recompra modificada, de forma que cal buscar i seleccionar proveïdors. Després de realitzar una recerca de proveïdors utilitzant informació interna secundària i informació externa obtinguda a la Cambra de Comerç, s’obté un llistat de proveïdors als quals se’ls demana una oferta i dels quals s’obtenen les respostes següents: – Tèxtil Comte Arnau, una empresa de la qual no hi ha informes i que ofereix les condicions següents: preu de 42 €/paquet, qualitat certificada, descompte del 5%, 7 dies de termini de lliurament i transport per compte del venedor. – Subministraments HOTE, una empresa a la qual ja es compra un altre tipus de productes, realitza l’oferta següent: preu de 40 €/paquet, 5 dies de termini de lliurament i transport per compte del venedor. – Importacions Mantex, una empresa que no té gaire bona fama en el mercat, presenta l’oferta següent: preu de 18 €/paquet, no garanteix el producte en una temperatura de rentat superior a 60º, 11 dies de termini de lliurament i transport per compte del comprador.

203


204 – Artesanies Tèxtils és una empresa de gran prestigi que certifica la qualitat i garanteix l’origen de totes les matèries primeres i la no explotació humana en la producció. Ofereix un preu de 50 €/paquet, 6 dies de termini de lliurament i transport per compte del venedor. Els criteris per elegir proveïdor són: compliment de les especificacions tècniques, preu, termini de lliurament adequat a l’establert per l’empresa (amb preferència pels més curts), transport per compte del venedor, qualitat certificada i prestigi del venedor. Entre aquests, els prioritaris són la qualitat certificada i el preu. En la primera comanda que l’empresa realitza al proveïdor seleccionat, 12 dels paquets de 5 unitats que es reben presenten símptomes d’humitat. En analitzar la mercaderia, s’observa que té un color estrany, de forma que no es pot fer servir. Magatzems Escòcia es posa en e amb el seu proveïdor, que li indica que la causa del mal estat de part de la mercaderia va ser un problema en el transport i es compromet a canviar les tovalles deteriorades en un termini de 48 hores. Finalment, el proveïdor compleix el seu compromís. D’altra banda, Magatzems Escòcia rep una comanda d’un client, el Restaurant Trèvol, de 50 tovalles model Alaska en paquets de 5 unitats. El transport de la mercaderia el realitza Transports Fletxa. De tota manera, un cop lliurada la mercaderia, a Magatzems Escòcia reben una comunicació indicant que el producte rebut no es correspon amb la comanda realitzada: les tovalles són d’un model i color diferents als sol·licitats. Magatzems Escòcia es fa càrrec de la devolució de mercaderies comprometent-se a recollir en 48 hores el producte lliurat i a substituir-lo pel producte sol·licitat. Al magatzem central, on s’acaba de rebre la comanda de les tovalles Alaska, que s’ubica juntament amb l’estoc de seguretat d’aquest producte, el dia 30 de setembre es duu a terme una revisió física de la mercaderia per verificar la quantitat real, l’estat de les existències i el valor. A partir de la situació descrita, s’han de realitzar les següents tasques de gestió logística comercial: – Determinar la demanda prevista per al període següent. – Calcular el número de comandes, el temps entre comandes i la quantitat de mercaderia per comanda. – Localitzar i seleccionar el proveïdor idoni. – Confeccionar la documentació i emplenar els registres necessaris per al control de l’entrada i la sortida de mercaderies. – Descriure el procés de tractament de la devolució del client. – Explicar el procés de realització dels inventaris i fer l’apunt referent a les tovalles Alaska per a l’inventari valorat, tenint en compte que el preu total del cost de les tovalles és de 9,25 €/unitat i que el marge comercial és del 45%.


205


2 >> Realització de tasques 2.1 > Càlcul de les necessitats d’aprovisionament, el número de comandes i la quantitat de producte El primer pas necessari per desenvolupar la gestió de la logística comercial és determinar les necessitats d’aprovisionament de l’empresa. En tots els casos, les necessitats d’aprovisionament depenen de l’activitat de l’empresa, que al seu torn està directament relacionada amb la demanda de productes per part dels seus clients. A més, per servir les comandes als clients ha d’existir l’estoc necessari i, per fer-ho, s’han de calcular el número de comandes i la quantitat econòmica de comanda més eficient en funció de l’estructura de costos de l’empresa.

Usant aplicacions informàtiques El càlcul de la previsió de la demanda mitjançant el mètode de mitjanes mòbils es resol de forma molt senzilla utilitzant un full de càlcul. Col·locades les dades històriques de vendes en una columna, les mitjanes mòbils es calculen amb la funció mitjana, prenent els rangs de dades de 4 en 4, i la demanda prevista s’obté amb la funció mitjana aplicada sobre les mitjanes mòbils.

Previsió de la demanda Les necessitats d’aprovisionament es calculen amb la previsió de la demanda. En aquest cas, s’utilitza el mètode de les mitjanes mòbils, ja que és el més rigorós dels que s’han tractat al llarg del manual. Es calculen les mitjanes mòbils de tota la distribució prenent la mitjana simple de les dades dels períodes presos de 4 en 4. La previsió és la mitjana mòbil per al període n + 1 (en aquest cas, període 7), que surt de la taula següent:

Període

Sèrie original

1

7 550

2

8 000

3

8 190

Sèries mitjanes mòbils (MM) MM4 =

MM5 =

4

7 900

7 910

5

7 200

7 822,5

6

6 980

7 567,5

Previsió

Càlcul de les mitjanes mòbils i previsió

7 767

MM6 =

Pn+1 =

P1 + P2 + P3 + P4 4 P2 + P3 + P4 + P5 4 P3 + P4 + P5 + P6 4

=

7 550 + 8 000 + 8190 + 7 900 = 7 910 4

=

8 000 + 8190 + 7 900 + 7 200 = 7 822,5 4

=

8190 + 7 900 + 7 200 + 6 980 = 7 567,5 4

MM4 + MM5 + MM6 3

Per tant, l’empresa necessita 7 767 unitats de producte per cobrir la demanda del pròxim any. Com que el producte es presenta per a la seva comercialització en paquets de 5 unitats, és necessari adquirir durant el pròxim exercici econòmic el següent número de paquets: 7 767 = 1 554 paquets 5 El resultat exacte és 1 553,4, però cal adquirir paquets complets, per la qual cosa s’arrodoneix la xifra cap amunt.

=

7 910 + 7 822,5 + 7 567,5 = 7 767 3


206 Quan fer les comandes i quant cal demanar Ara que ja es coneix la demanda de producte, es pot aplicar el mètode de Wilson per determinar el lot econòmic, el punt de comanda i les rotacions anuals: – Lot econòmic o quantitat econòmica de comanda. Per calcular-lo, s’aplica la fórmula següent: Qp =

Qp =

2⋅ D ⋅ E A

2 ⋅ 1 554 ⋅ 5 15 540 = = 67 566 = 260 0,23 0,23

– Número de rotacions anuals. Per calcular-les, es divideix el total de vendes de l’any entre la quantitat econòmica de comanda. Això indicarà la quantitat de vegades que és necessari reposar els productes al magatzem. Per tant, el número de comandes anuals que ha de fer l’empresa és el següent: Número de rotacions =

1 554 D = = 6 paquets Qp 260

Per satisfer la demanda anual dels clients es faran 6 comandes, xifra que correspon a una comanda cada 40 dies laborables (240 dies anuals laborables dividits entre les 6 comandes anuals). – El punt de comanda. El punt de comanda es calcula sumant l’estoc de seguretat (amb un valor que cal determinar prèviament) i el consum del període entre comandes (amb un valor que també cal calcular prèviament). Es comença obtenint el valor de l’estoc de seguretat: ss = Dd ⋅ (dr − d) ss =

1 554 ⋅ (10 − 6) = 26 paquets 240

A continuació, es calcula la demanda entre comandes. Per fer-ho, es divideix el número de dies comercials entre el número de comandes anuals, i es multiplica per la demanda diària: Demanda entre comandes =

240 1 554 ⋅ = 259 paquets 6 240

Així, el punt de comanda seria: pp = ss + Demanda entre comandes pp = 26 + 259 = 285 paquets Per tant, la comanda s’ha de fer quan les existències del magatzem arribin a 285 paquets de 5 tovalles cada un. Així es conclou que, en el cas que la demanda sigui constant, es realitzarà una comanda cada 40 dies, i en el cas que la demanda fluctuï, es realitzarà una comanda quan quedin 285 paquets al magatzem.


207


2.2 > Selecció de proveïdors Un cop que s’han calculat la demanda i la quantitat econòmica de comanda, és el moment de buscar el proveïdor més adequat per a l’operació. Aquest procés de localització finalitza amb un llistat depurat dels possibles proveïdors. Als proveïdors seleccionats se’ls ha d’enviar una carta de petició d’oferta similar a la següent:

Polígon industrial del Bruc, carrer 7, parcella 27 08700 - Igualada (Barcelona)

PROVEÏDOR LOCALITZAT

Igualada, .......... de .................. de 20XX Assumpte: petició d’informació i ofertes

***GLC-ApP07DOC1

Benvolguts senyors,

Som una empresa dedicada a la comercialització de productes per a l’hostaleria que opera a tots els Països Catalans, on subministra mercaderia a més de 1000 clients. Un dels productes que comercialitzem són tovalles per a restaurants, en concret el model Alaska, que venem en paquets de cinc unitats. Busquem proveïdors solvents per a l’esmentat producte i, en haver conegut la seva empresa a través de ..., sollicitem informació completa sobre el producte tovalles Alaska de color blanc mat, amb una mida de 160 x 160 cm i amb quadres en relleu. Agraint per avançat la seva resposta i esperant que aquest sigui l’inici d’una satisfactòria relació comercial per a ambdues parts, us saludem atentament, Cap de compres

Signat.

Usant aplicacions informàtiques

Un cop rebudes les ofertes, es realitza la selecció del proveïdor pel mètode dels avantatges. Per fer-ho, es construeix un quadre comparatiu que determini els avantatges de cada opció, incloent únicament els criteris en què existeixen diferències: el compliment de les especificacions tècniques, l’estàndard de qualitat, el preu, el termini de lliurament, el transport per compte del venedor i el prestigi del venedor. Aquest quadre comparatiu apareix a la pàgina següent.

Les cartes se solen realitzar amb Microsoft Word i els llistats de proveïdors amb el full de càlcul Microsoft Excel i, a vegades, amb la base de dades Microsoft Access. Per personalitzar les cartes, se sol utilitzar la connexió amb el full de càlcul o la base de dades, fent servir l’opció Correspondència del Word.


208

PROVEÏDORS CRITERIS

Tèxtil Comte Arnau

Subministraments HOTE

Importacions Mantex

Artesanies Tèxtils

Sí

No

Sí

Es desconeix

Es desconeix

Sí

18

50

11 dies

6 dies

No

Sí

No

Sí

Compliment especif. tècniques

Sí

Estàndard de qualitat

Sí

Preu (descompte)

42 · 0,95 = 39,9 Avantatge

40

Termini de lliurament

7 dies

5 dies

Transport per compte del venedor

Sí

Sí

Prestigi del venedor

Es desconeix

Sí

Usant aplicacions informàtiques La fitxa del proveïdor es pot fer amb la base de dades Microsoft Access, en cas que es decideixi la utilització d’una aplicació de propòsit general per a la gestió logística, o bé amb una aplicació específica de gestió de compravenda o de gestió logística. En qualsevol cas, les dades necessàries són les següents: – Dades identificatives – Tipus de producte – Quantitat prevista de compres en el període – Forma de pagament – Forma de lliurament – Observacions Això s’ha vist al mòdul Procés Integral de l’Activitat Comercial del curs anterior.

Avantatge

Avantatge

Avantatge

Eliminat

Avantatge

Avantatge

En principi, i després d’analitzar el quadre, hi ha tres proveïdors amb el mateix nombre d’avantatges i un d’eliminat per no complir els requisits mínims. Per tant, cal valorar cada un dels avantatges. El proveïdor Tèxtil Comte Arnau té avantatge en els criteris prioritaris, de forma que serà el seleccionat. El pas següent és obrir la fitxa del proveïdor seleccionat.

2.3 > Execució de la compravenda Requisició de compres És el moment de realitzar la comanda corresponent. Per fer-ho, cal que el departament responsable de la utilització de la mercaderia empleni i faci arribar al departament de compres una requisició de compres com la que adjuntem a continuació:

REQUISICIÓ DE COMPRES Departament: Magatzem Número: XXX Data de la requisició: dd/mm/aa

Data d’utilització: durant 40 dies

Article

Descripció

Quantitat

MM-78965

Tovalles model Alaska, 160 x 160 cm, blanc mat amb quadres en relleu de 40 x 40 mm

260

ESPECIFICACIONS Qualitat Certificada. Cotó 100%

Envasos, embalatges i etiquetatge Paquets de cinc unitats

Període de prova i garantia

Necessitats de manteniment Rentat a 95º

Altres observacions Emesa per: Magatzem

Rebuda per: Compres

Signat.

Signat.


209


Les dades per emplenar la requisició s’obtenen de l’enunciat de la situació de partida, excepte la referent a la quantitat de producte, que s’ha obtingut en calcular el lot econòmic de comanda. Realització de la comanda El departament de compres ja té la requisició i ja ha seleccionat el proveïdor idoni, de forma que ha d’emetre la comanda corresponent:


TÈXTIL COMTE ARNAU

Número: XXX

Data: dd/mm/aa

Codi

Quantitat

MM-78965

260

Descripció Tovalles model Alaska, blanc mat, 160 x 160 cm

Preu unitari

Preu total

8,4

2 184,00

CONDICIONS Data de lliurament 7 dies després de la recepció de la comanda

Descompte 5% sobre preu de catàleg

Lloc de lliurament Installacions del comprador Carrer...

Forma de pagament Efectiu

Forma de lliurament Altres despeses A les installacions del comprador en Despeses de transport per compte paquets de 5 unitats del venedor Observacions

Signatura del comprador

Les dades que es necessiten per confeccionar el document de comanda, s’obtenen de les ofertes realitzades pels proveïdors i de la requisició de compres. El preu unitari ofert pel proveïdor (42,00 €) fa referència a paquets de cinc unitats, de forma que és necessari calcular el preu unitari de cada tovalla dividint-lo entre 5. Així s’obté un preu de 8,40 €. Cal confirmar l’acceptació de la comanda per part del proveïdor, la qual cosa se sol fer per telèfon, fax o correu electrònic.

La requisició de compres i la comanda es poden confeccionar amb un full de càlcul mitjançant l’opció d’importar dades des de la base de dades (en què cal haver creat un fitxer específic per als productes), en cas que s’utilitzi una aplicació informàtica de propòsit general. En cas d’utilitzar una aplicació específica, el procediment és el següent: – Introduir la fitxa del producte (les dades són a l’enunciat). – Introduir les dades de la comanda. – Assignar-la al proveïdor corresponent. Un cop fet això, ja es poden imprimir els dos documents: la requisició de compres i la comanda.


210 Recepció de la mercaderia Acceptada la comanda, el magatzem s’haurà de preparar per a la recepció de la mercaderia. En el lliurament, la mercaderia vindrà acompanyada d’un albarà. Un cop revisat l’albarà i comprovat que el seu contingut correspon a la mercaderia rebuda, és el moment de donar entrada als productes al magatzem. Per fer-ho, s’utilitza el registre següent:

ENTRADA DE MERCADERIES Magatzems : Central Igualada Núm. entrada

Data entrada

Proveïdor

X

dd/mm/aa

Tèxtil Comte Arnau

Codi de mercaderia


Núm. del lot

Núm. de paquets

Valor unitari

Valor total

MM-78965

260

Núm. XXX

52

8,4

2 184

Observacions 12 dels paquets presenten símptomes d’humitat, de forma que els productes tenen un color estrany

Revisada la mercaderia, s’observa que una part presenta mal estat, la qual cosa es comunica al proveïdor per tal que procedeixi a reposar-la. Així mateix, cal anotar i registrar la incidència en els documents i registres corresponents. Aquesta tasca la realitza el departament de qualitat i, en cas que aquest departament no existís, els documents i registres serien responsabilitat del magatzem.

Usant aplicacions informàtiques La recepció de la mercaderia comporta diferents apunts que s’han de fer utilitzant mitjans informàtics: – En cas que s’utilitzi una aplicació de propòsit general, s’hauran d’actualitzar les bases de dades de proveïdors, comandes rebudes i productes. – En cas d’utilitzar una aplicació específica de gestió de compres o de gestió d’estocs, només serà necessari anotar la compra realitzada; la resta de registres s’actualitzaran automàticament.


211


Els documents i registres habituals per realitzar aquesta operació són la fitxa d’incidència, el registre d’incidències i el registre de relació amb els proveïdors: FITXA D’INCIDÈNCIA

Comanda núm.: XXX

Data de la incidència: dd/mm/aa

Proveïdor: Tèxtil Comte Arnau

Valoració de la incidència: 1 (lleu)

Documentació Qualitat del producte La incidència és relativa a:

Quantitat de producte Condicions de lliurament

Part del producte demanat, 12 paquets de cinc unitats de tovalles model Alaska, està en mal estat per presentar un color molt estrany degut a la humitat.

Observacions: el proveïdor es compromet a reposar el producte en 48 hores Data: dd/mm/aa

He rebut: Dept. Qualitat

REGISTRE D’INCIDÈNCIES EN LA GESTIÓ DE COMPRES Any: _____ Núm.

Data

Núm. comanda

Proveïdor

Relativa a

Valoració

XX

dd/mm/aa

XX

Tèxtil Comte Arnau

Condicions de lliurament

1

Trimestre: _____ Observacions

El proveïdor ha reposat el producte en 48 hores

REGISTRE DE CONTROL DE RELACIONS AMB ELS PROVEÏDORS Mes: _____ Proveïdor


Tèxtil Comte Arnau

Mercaderia per a la seva revenda

Any: _____



Lliurament

Gestió istrativa

Servei postvenda

Valoració total

2 184

100

80

100

100

380

La incidència que s’ha produït és d’ordre 1, és a dir, lleu, de forma que se li descompta el 20% del valor de l’apartat concret, que és el referent al lliurament. La resta de l’operació ha tingut lloc segons el previst i, per tant, sense errors.


212 Sortida de la mercaderia Magatzems Escòcia ha rebut una comanda del Restaurant Trèvol, de forma que al magatzem de l’empresa majorista cal dur a terme diverses operacions. 1. Registrar la comanda rebuda: REGISTRE DE COMANDES REBUDES

Data

Núm. document

dd/mm/aa

XXX

Client Restaurant Trèvol


Mercaderia

Unitats

MM-78965

50

4 dies després

Observacions Transport a càrrec del venedor

2. Extraure les mercaderies del magatzem per preparar-les per a la seva sortida:

La recepció de la mercaderia comporta diferents apunts que s’han de fer utilitzant mitjans informàtics: – En cas que s’utilitzi una aplicació de propòsit general, s’hauran d’actualitzar les bases de dades de proveïdors, comandes rebudes i productes. – En cas d’utilitzar una aplicació específica de gestió de compres o de gestió d’estocs, només serà necessari anotar la compra realitzada; la resta de registres s’actualitzaran automàticament.

Data de lliurament

ORDRE D’EXTRACCIÓ DE MERCADERIES Document: 123

Data: dd/mm/aa

Ubicació

A-4

Magatzem: Central Igualada

Producte

adís Prestatgeria 10

Operari: CLC-21

Codi

Descripció

MM-78965

Tovalles Alaska

Lliurat: 25/mm/aa

Unitats

Existències

50

650

Rebut: 25/mm/aa

3. Confeccionar l’albarà que acompanya a la mercaderia i registrar-lo amb un apunt com aquest: REGISTRE D’ALBARANS EMESOS Data

Núm. document

Client

Paquets

Transportista

Data de lliurament

dd/mm/aa

311

Restaurant Trèvol

10

Transports Fletxa

4 dies després

Observacions


213


2.4 > Tractament de les devolucions dels clients La mercaderia enviada no es correspon amb la ressenyada a la documentació de compravenda, de forma que el procés de gestió de la devolució és el següent: – Recollida del producte al client: quan es confirma l’error comès s’ha de recollir el producte a les instal·lacions del comprador, al mateix temps que se substitueix pel producte adequat, tot això en el menor temps possible. – Transport del producte des del domicili del client fins al magatzem central de Magatzems Escòcia: a través de la mateixa empresa de transport (Transports Fletxa). – Inspecció del producte i verificació de les causes de devolució: el producte ha d’estar acompanyat d’una fitxa de devolucions com la que segueix:

FITXA DE DEVOLUCIÓ DE MERCADERIES NÚM. 07

Client: 43000055 Nom: Restaurant Trèvol Carrer i número: Mitjana, 14 i població: 08080 - Barcelona Número de factura: AB-234/12

Control: Departament: Atenció al client Venedor: V-16 Codi de devolució: 12-07 Número de paquets: 10

Data de recollida: dd/mm/aa

Responsable de la recollida: Transports Fletxa

MERCADERIA Referència

Descripció

Quantitat

MM-78965

Tovalles Alaska

50

VERIFICACIÓ Causa de devolució

Bon estat

No corresponen al producte sollicitat

Sí

Mal estat

Observacions Producte original reposat en la recollida

Lloc de recollida:

He rebut:

Conforme:

Restaurant Trèvol

Responsable de la recollida

El client

Signat.

Signat.

– Enviament del producte a la seva destinació: les tovalles recollides tornaran a l’estoc, ja que estan en perfectes condicions per ser comercialitzades. D’altra banda, com que cal lliurar la mercaderia sol·licitada en un principi, s’haurà de tornar a repetir l’ordre d’extracció i tot el procés de verificació i lliurament de la comanda.


214 2.5 > Inventaris El procés de realització dels inventaris que es duu a terme el dia 30 de setembre al magatzem central de Magatzems Escòcia és el següent: – Definició del tipus d’inventari. En aquest cas, i tenint en compte que l’objectiu és conèixer l’estat i el valor de tots els articles del magatzem, sembla lògic fer un inventari per article en què es reflecteixi la quantitat i l’estat de la mercaderia, i un inventari valorat per determinar el valor econòmic de l’estoc inclòs al magatzem central. – Determinació del moment. L’empresa ha elegit el 30 de setembre per final de trimestre i una època (final d’estiu) en què l’activitat dels seus clients i, per tant, la seva, descendeixen considerablement. – Instruccions al personal. És necessari donar al personal del magatzem, que és l’encarregat de fer l’inventari, les instruccions necessàries per tal que el procés sigui correcte. – Col·locació de la mercaderia. Per dur a terme un recompte físic complet i comprovar l’estat de la mercaderia, el primer pas és col·locar-la al lloc on hauria de ser, analitzar-la i després tornar-la a col·locar al seu lloc. INVENTARI VALORAT

Família de productes: tovalles Compte: Data: dd/mm/aa Codi

Descripció

Quantitat

Cost d’entrada

Preu de venda

Valor unitari

Import total

MM-78965

Tovalles Alaska

286

9,25

13,41

9,25

2 645,50

La quantitat de producte és l’estoc de seguretat calculat, que és de 26 unitats de producte, sumat a la quantitat econòmica de comanda, que són 260 unitats; per tant, hi ha d’haver 286 unitats.

Usant aplicacions informàtiques Sigui quina sigui la solució informàtica que s’utilitzi, l’inventari es generarà automàticament: – En el cas d’una aplicació de propòsit general, mitjançant un informe de base de dades. – En el cas d’una aplicació específica, executant la funció corresponent.


215


Activitats proposades 1·· Determina la demanda per al següent període utilitzant el mètode de les mitjanes simples. 2·· Calcula els costos de manteniment dels estocs en els magatzems de l’empresa. 3·· Determina la quantia de l’estoc mitjà. 4·· Descriu el procés que cal dur a terme per localitzar possibles proveïdors en una situació de compra nova o recompra modificada. 5·· Explica els diferents llistats de proveïdors que realitzarà l’empresa en el procés de localització i selecció de proveïdors.

6·· Explica el procediment que cal seguir per desenvolupar un procés de negociació que generi una relació amb el proveïdor que el converteixi en proveïdor de nivell III.

7·· Durant l’últim trimestre s’han realitzat 220 operacions amb proveïdors, amb les incidències següents: - 6 de referents a les especificacions tècniques. - 11 de referents als terminis de lliurament.

- 12 de referents a la gestió istrativa. - 6 de referents al servei postvenda.

Calcula les estadístiques per incidències i redacta la comunicació que s’enviarà a un proveïdor que no hagi tingut cap incidència, tenint en compte que el percentatge de proveïdors amb incidències és del 14% i que la puntuació mitjana dels proveïdors és de 391 punts sobre 400.

8·· Identifica el model de gestió logística que desenvolupa Magatzems Escòcia i descriu els avantatges que obté utilitzant el model identificat.

9·· Indica les possibilitats que existeixen de millorar l’atenció al client aplicant un sistema just a temps. 10·· Magatzems Escòcia decideix ampliar la col·laboració amb Tèxtil Comte Arnau i li fa una nova comanda (número 456): – 100 pantalons de cuina model Rafa amb les següents característiques: pantalons negres amb ratlles blanques, amb cintura elàstica, cordó d’ajustat, dues butxaques laterals i una butxaca al darrere. El material és 100% cotó i a el rentat a 60 ºC. El seu preu és de 20 €/unitat i va embalat en paquets de 4 unitats. – 200 jaquetes de cuina model Tiga amb les característiques següents: jaqueta blanca de coll Mao, amb tancament de botons a pressió, tira de botons oculta i butxaca per a termòmetre o bolígraf. El material és 65% polièster i 35% cotó, i a el rentat a 95 ºC. El preu és de 30 €/unitat i va embalat en paquets de 4 unitats. Les condicions de compra són les mateixes que en el cas de les tovalles. a) Confecciona la documentació necessària per a l’execució de la compravenda. b) Realitza els apunts d’aquests dos productes en l’inventari valorat, tenint en compte que el valor d’entrada és un 10% superior al preu de compra i que el marge comercial aplicable per a la venda és el 45%.

11·· El Restaurant Trèvol realitza una comanda, que s’accepta, de 8 jaquetes model Tiga i 4 pantalons model Rafa. Les condicions de venda són les habituals. Confecciona la documentació necessària per a la sortida de la mercaderia. 12·· Magatzems Escòcia va realitzar l’any at 950 comandes, amb un cost total anual de 15 000 €. Si el valor total de les comandes va ascendir a 8 100 000 €, determina el cost unitari mitjà de les comandes i el cost de la comanda número 456.

13·· En cas que al llarg de l’exercici s’hagi produït alguna operació de logística inversa, identifica-la, descriu-la i classifica-la.

© Francisco Lobato, Fernando L. Villagrá © MACMILLAN IBERIA, S.A. empresa que pertany a MACMILLAN SCIENCE AND EDUCATION c/ Capitán Haya, 1 – planta 14ª. Edifici Eurocentro 28020 Madrid (ESPANYA) Telèfon: (+34) 91 524 94 20 Edició: Virgilio Nieto, Ester Rodríguez Teresa Traducció i correcció: Montserrat Solé Serra Coordinació de maquetació: Ángeles Marcos Maquetació: JB Estudio Gráfico, S.L. Disseny de coberta: Institut Obert de Catalunya Realització de coberta: Pedro Coronado Fotografies: age fotostock, IngImatge ISBN: 978-84-16092-10-9 Dipòsit legal: M-21991-2014 Imprès a Edelvives Talleres Gráficos. Zaragoza ISO 9001 certified (SPAIN). Reservats tots els drets. Queda prohibida, sense autorització escrita dels titulars del copyright, la reproducció total o parcial, o la distribució d’aquesta obra, inclòs el disseny de coberta, per qualsevol mitjà o procediment, comprès el tractament informàtic i la reprografia. Adreceu-vos a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necessiteu fotocopiar o escanejar algun fragment d’aquesta obra (www.conlicencia.com, 91 702 19 70 / 93 272 04 47). La infracció dels drets esmentats pot ser constitutiva de delicte contra la propietat intel·lectual (Art. 270 i següents del Codi Penal).

M10_GLC_IOC_INTcontra_CREDITS.indd 1

18/07/14 12:01

Gestió logística i comercial

istració i gestió

Gestió logística i comercial CFGS.AFI.M10/0.14

CFGS - istració i finances

Generalitat de Catalunya Departament d'Ensenyament

M10_GLC_IOC_coberta_CMYK.indd 1

16/06/14 12:04

M10_glc_ioc_baja_actual.pdf 434v4a

Overview 3e4r5l

More details w3441

More Documents from "Isabela Arraes" 2fr7

M10_glc_ioc_baja_actual.pdf 434v4a

6l6m1j

6l6m1j

Caracteristicas De La Epica Griega 3w6p2h

Anais Iv Conedu, Artigo 56au

Resumo Hipertexto 5n128