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POLITÉCNICO DE COLOMBIA EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GUÍA DIDÁCTICA CÓDIGO: M2-FR17
VERSIÓN: 2
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GERENCIA DE LA CALIDAD – ISO 9001 DE 2015
MÓDULO DE FORMACIÓN:
PLANIFICACIÓN CALIDAD
DEL
SISTEMA
DE
GESTIÓN
DE
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
¡Educación Sin Límites!
www.politecnicodecolombia.edu.co
DIPLOMADO:
MÓDULO
“La calidad no es algo que se desea alcanzar; es un camino que hay que recorrer”
MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
INTRODUCCIÓN
La planificación de la calidad es una fase de la gestión de la calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados.
La planificación nos permite, junto a las fijación de objetivos, analizar el pasado y lo que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados. El plan de calidad, puede ser una parte de la planificación de la calidad.
La
organización
debe
establecer,
implementar,
mantener
y
mejorar
continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interrelaciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional:
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, les mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
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Respecto a al sistema y sus procesos la norma ISO 9001 de 2015 (4,4,1) establece:
asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
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d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;
g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos logran los resultados previstos;
h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
En todo caso, la planificación efectuada deberá asegurar que los cambios
el sistema de gestión se mantiene actualizado durante la implantación de éstos cambios.
La planificación del sistema de gestión deberá estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratégico, Plan de Gestión, Programa de Gestión de Calidad.
En este módulo de formación se desarrollarán los principales elementos para la planificación de un sistema de gestión de la calidad y se presentarán herramientas e instrumentos útiles para dicho fin.
En esta nueva versión de la norma ISO 9001 se exige el LIDERAZGO Y EL COMPROMISO de la alta dirección con respecto al sistema de gestión de la calidad. Ya no es una responsabilidad delegada, sino que debe ser asumida de manera responsable y directa.
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organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y que
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
I.
ENFOQUE A PROCESOS
Un proceso es un conjunto de actividades que están interrelacionadas y que pueden interactuar entre sí. Estas actividades transforman los elementos de entrada en
Los procesos constan de:
Elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles. Los resultados pueden ser también no intencionados como por ejemplo la contaminación ambiental.
Clientes y partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos, ellos son los que definirán los resultados que requiere un determinado proceso.
Sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del
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resultados, para ello es esencial la asignación de recursos.
proceso. Cualquier resultado debería ser analizado para poder determinar si existe necesidad de aplicar algún tipo de acción correctiva o de mejora.
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La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 reside en la gestión y control de cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.
Los procesos deben servir para aportar valor a una organización, además deben estar alineados con los objetivos, alcance y grado de complejidad de la organización.
Definición del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas. Definición de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Análisis de posibles clientes, o con posibles clientes, realización de oferta, firma de contrato, etc. Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso. Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del proceso.
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La definición de un proceso, para su posterior gestión, implica las siguientes etapas:
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El “enfoque a procesos” consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras
¿Qué implica el “enfoque a procesos” en la gestión de una empresa? Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados. Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso. Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización. Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la
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individuales para cada uno de los procesos.
percepción de satisfacción del cliente.
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¿Qué beneficio obtiene una organización con el “enfoque a procesos”? Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos. Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles. Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.
II.
CICLO PHVA (CICLO DE DEMING)
El ciclo PHVA, es una herramienta de la mejora continua, presentada por Edward
Planear (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) Actuar (Act).
Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos (mapa de procesos), la probabilidad de éxito es mayor.
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Deming; se basa en un ciclo de cuatro (4) pasos:
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Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. W. Edward Deming afirmó:” La istración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización.
Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso
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mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso,
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es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”. La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional.
Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance. La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el
responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización.
Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA y estos lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado ciclo de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
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resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el
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El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo
permita adecuar la política y los objetivos de la calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:
1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. 2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos. 3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados. 4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).
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girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.
Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas
analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar).
La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.
La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos
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disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales
resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
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III.
PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS
ISO 9001:2015 incluye un pensamiento basado en el riesgo. Esto hace que, al tener en cuenta los riesgos de toda la organización, aumente o mejore la probabilidad de alcanzar los objetivos que tenemos fijados.
Además, mediante este pensamiento basado en el riesgo, podemos ver cómo la producción se hace más consistente y los clientes, por su parte, podrán estar seguros que van a recibir un producto o servicio ajustado a lo que están esperando.
La norma ISO 9001:2015 busca que, con este pensamiento basado en el riesgo, las organizaciones puedan: Construir unos cimientos sólidos de conocimientos propios.
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Establecer una cultura proactiva centrada en la mejora.
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Garantizar la existencia de una coherencia de calidad en los bienes y servicios que ofrecen a sus clientes. Mejorar tanto la confianza como la satisfacción de los clientes.
¿En qué consiste la gestión del riesgo?
La gestión del riesgo es el proceso de poder pensar sistemáticamente sobre cada
uno de los posibles riesgos, problemas o desastres antes de que éstos sucedan.
Una vez que adquirimos este pensamiento, el siguiente paso es establecer los procedimientos adecuados para hacer frente a su impacto, minimizarlos o evitarlos.
posibilidad de que un coche colisione contra nuestra oficina es bastante pequeña. Sin embargo, el riesgo de que un equipo que contiene información imprescindible para la compañía sufra alguna avería puede ser más real.
Para adentrarnos en la gestión del riesgo debemos preguntarnos, ¿qué puede salir mal en nuestra organización?, ¿qué podemos hacer para evitarlo?, ¿qué haremos si algo de eso sucede?…
No es una gestión complicada, aunque es verdad que no todos los riesgos se pueden
prevenir.
Aunque
tengamos
en
nuestra
organización
procesos
perfectamente diseñados y trabajadores con muchísimos años de entrenamiento y experiencia, puede llegar un cliente que no sepa muy bien lo que quiere de nosotros y además no lo expresa bien. Son riesgos a los que nos tenemos que enfrentar diariamente.
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Un detalle esencial en la gestión de riesgos es ser realista. Por ejemplo: la
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Hablamos de este tipo de riesgos porque son riesgos que las organizaciones no pueden predecir. Es decir, no podremos predecir cómo reaccionarán nuestros clientes ni tampoco la estabilidad del entorno económico. Y de ahí pueden surgir determinadas no conformidades que ni el propio auditor sabría cómo predecir.
La norma ISO-9001 del 2015 no implicará que usemos por ejemplo la ISO 31000 ni
El término riesgo no viene solo en la norma ISO 9001 de 2015, viene siempre acompañado del término “oportunidades”.
"La revisión de la ISO 9001 examina todos los riesgos y oportunidades en relación directa con los procesos establecidos en la empresa. Por este
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otra herramienta, cada organización decidirá qué metodologías empleará.
motivo, la norma no exige la implantación de un sistema de gestión del riesgo completo”, explica Helmut Keuerleber, product manager del organismo de
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certificación TÜV SÜD. “A diferencia de un sistema de gestión del riesgo, el sistema de gestión de calidad no exige por ejemplo identificar todos los riesgos existentes en la empresa, establecer una evaluación consistente ni informar o tomar precauciones financieras,”
La norma ISO 9001 combina el análisis y evaluación de riesgos, y ahora también las oportunidades, desde la misma fase de definición o revisión de cada proceso. Un sistema de gestión de calidad según la ISO 9001 debe basarse en la experiencia y conocimientos de los responsables del proceso. Son los responsables del proceso quienes mejor conocen los riesgos y oportunidades potenciales, y son quienes pueden identificar los procesos erróneos antes de que se conviertan en problemas
IV.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los pasos que debe cumplir una organización para implementar y certificar su sistema de gestión de calidad con la norma ISO 9001 son los siguientes:
1. Decisión del proyecto
2. Sensibilización de la empresa 3. Diagnóstico de las normas ISO 9001 de 2015 4. Planificación del sistema de gestión de calidad
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evidentes.
5. Etapa de formación 6. Implementación
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7. Primer ciclo de auditorías internas 8. Toma de acciones correctivas - mejora 9. Revisión por la dirección 10. Pre-auditoria (Cuando lo considere conveniente la organización) 11. Auditoría de certificación 12. Mantenimiento y mejoramiento del sistema de gestión de calidad.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización.
Ningún sistema de gestión de calidad es viable sin la participación y el apoyo de la Dirección. La norma ISO 9001 pone de manifiesto la importancia de que la alta dirección se encuentre seriamente comprometida con la implementación y evolución del SGC. Además este compromiso tiene que ser percibido por el resto de la organización.
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V.
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La responsabilidad de la dirección se convierte pues en la base en la que debe apoyarse el SGC, dependiendo la solidez del Sistema de Calidad es la solidez de la base.
Todo sistema de gestión de calidad ha de estar completamente vinculado a la dirección de la organización, debe asegurar la satisfacción del cliente, revisar la política y objetivos de la calidad y revisar el sistema a intervalos de tiempo prefijados, para asegurarse de que continúa en el adecuado estado de implantación y eficacia.
POLÍTICA DE CALIDAD
El numeral 5.2.1 de la norma ISO 9001 de 2015 establece que:
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a. Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;
b. Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
c. Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d. Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
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VI.
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La política de calidad y objetivos de calidad en el entorno ISO es la intención manifiesta de la Alta Dirección de una empresa de orientar la organización y gestión de la misma según un sistema de gestión que busca la mejora continua enfocado a la satisfacción de los clientes, de la propia organización y de terceros implicados.
En otras palabras podríamos describir la Política de Calidad de una empresa como una declaración pública y documental del compromiso que asume la Dirección, de gestionar la empresa según un sistema de gestión de calidad, de establecer unos objetivos de calidad que conduzcan a la mejora continua en la gestión de la organización y un compromiso de aportar los recursos necesarios y difundir la política y los objetivos de calidad a todos los de la empresa y de formarlos para que se trabaje en la consecución de dichos objetivos y bajo los criterios establecidos según el sistema de gestión de calidad.
Existen muchos conceptos relacionados con la redacción de la política de calidad, a continuación se sugieren las siguientes: Presentación de la empresa dejando constancia de la implicación de la dirección en la consecución de los objetivos de calidad. Exposición de como la organización entiende la calidad, y exposición de los objetivos generales de calidad que se pretenden alcanzar. Líneas de actuación que la organización ha puesto en marcha para conseguir la calidad.
Ejemplos de política de calidad:
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¿Cómo redactar la Política de Calidad?
Ejemplo 1(BANCOLDEX):
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Brindar a las empresas de los sectores de comercio, industria y turismo soluciones financieras y servicios especializados que contribuyan a la modernización y competitividad de las mismas, a través del mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad de Bancóldex.
Para ello el Banco debe propender porque: Su plan estratégico sea coherente con el plan nacional de desarrollo. Los productos y servicios ofrecidos a los clientes satisfagan sus necesidades. El personal tenga las competencias necesarias para el desarrollo de sus actividades.
Ejemplo 2 (NOEL):
En NOEL hacemos las cosas bien hechas desde el principio y vivimos la calidad integrada, controlando y asegurando cada detalle del fascinante proceso de nuestra cadena de valor: desde el proveedor, el transporte y la manufactura, hasta la distribución en los puntos de venta, para llegar con el mejor producto hacia nuestro consumidor y ganarnos su confianza, suministrándole alimentos seguros.
Hemos asumido un compromiso con nuestros clientes y consumidores, la comunidad y nuestros colaboradores, mediante la declaración de las siguientes Políticas: La calidad: Alimentar y deleitar a los consumidores y ofrecer un servicio que
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Cuente con tecnología adecuada que facilite la eficiencia organizacional.
asegure la preferencia de los Clientes.
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El medio ambiente: Prevenir la contaminación y utilizar los insumos, recursos y energéticos en forma cada vez más eficiente. La seguridad de los alimentos: Generar confianza a los consumidores suministrando alimentos seguros. El control y seguridad comercial: Actuar en forma segura en la cadena de abastecimiento. La seguridad y salud ocupacional: Fomentar una cultura de Seguridad y Salud Ocupacional. Prevenir y controlar los peligros relacionados con la Salud y Seguridad del Personal y de los procesos.
Ejemplo 3 (HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE):
Garantizar a cada paciente de manera oportuna, con "alto tacto" y con el mínimo
su medio familiar y/o social, y con los avances de las ciencias de la salud, a la luz de la filosofía del Hospital. Igualmente hacer uso apropiado de los recursos, proteger el medio ambiente, respetar el marco legal vigente y obtener la máxima satisfacción tanto del paciente como de todas las personas o entidades que participan en el proceso de atención. Esta política implica la adhesión y compromiso con nuestro sistema de gestión para el mejoramiento futuro:
F e en Dios U nidos hacia la excelencia T ecnología al servicio del paciente U n compromiso social R espeto a la dignidad humana O rientación a la participación
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riesgo (1), la atención específicamente indicada de acuerdo con su enfermedad, con
(1)Con el mínimo riesgo incluye:
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
A los pacientes. A los colaboradores, para los cuales se previenen las enfermedades y se promueve la salud. A las partes interesadas.
VII.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van más en el avance de las políticas de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la organización. Tienen que ser coherentes con la política de calidad y perseguir la mejora continua.
Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen plazos para su consecución.
Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo.
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Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación
Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos para cada uno de los procesos.
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La nueva norma ISO 9001 define en el requisito 6.2.1:
La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben:
a) Ser coherentes con la política de calidad
b) Ser medibles
c) Tener en cuenta los requisitos aplicables
d) Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el
e) Ser objeto de seguimiento
f) Comunicarse
g) Actualizarse, según corresponda
La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad. Ejemplos de objetivos de calidad: Ejemplo 1(BANCOLDEX): Satisfacer las necesidades de los clientes. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
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aumento de la satisfacción del cliente
Promover programas que fortalezcan las competencias de los funcionarios.
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Ejemplo 2(LARKIN): Mantener y mejorar los sistemas de gestión en el proceso productivo. Mantener y mejorar la gestión de servicio. Mantener los efluentes dentro de los parámetros exigidos por la ley. Lograr un ahorro y uso eficiente de los recursos agua y energía. Ampliar y renovar nuestro portafolio de productos. Realizar alianzas estratégicas internacionales con miras a mejorar nuestro quehacer. Mejorar el nivel de destrezas de nuestros colaboradores. Lograr que todos los procesos de los sistemas de gestión sean eficaces y eficientes.
VIII.
MAPA DE PROCESOS
Una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituirá en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una analogía al mundo del internet, el mapa de procesos es como la página de inicio de
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Disminuir la cantidad de residuos no recuperables.
un portal web. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno de los procesos.
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Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa.
Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macroprocesos:
Procesos Estratégicos (también conocidos como visionales o gerenciales)
Procesos de Apoyo
Ejemplo 1:
MAPA DE PROCESOS PROCESOS DIRECTIVOS O VISIONALES
A2
A N E A
CLIENTE
M1
A GESTIÓN N COMERCIAL E A CI Retroalimentación con s, quejas, Ó sugerencias y N reconocimientos E S T A1 A GESTIÓN R DE LA N CALIDAD A E T A E
A DIRECCIONAMIENTO N E ESTRATEGICO A CI Ó N PROCESOS MISIONALES E S M2 M3 T A DISEÑO Y A R NPRODUCCIÓN N ENTREGA AE E TA A E CI CI GIÓ Ó CN PROCESOS DE APOYO N AE E S S A3 T T A4 A R R AGESTIÓN INFRAESTRUCTURA GESTIÓN N Y COMPRASA A N HUMANA FINANCIERA E T T E A E E A
NIVEL DE SATISFACCIÓN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
CLIENTE
V1
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Procesos Misionales (también conocidos como operativos)
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El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.
¡Los esperamos en módulo siguiente del Diplomado de Gerencia de la Calidad – ISO 9001 de 2015!
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Ejemplo 2:
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BIBLIOGRAFIA
ICONTEC. Sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO 9000 de 2015. 56p. I.C.S. 03.120.10; 01.040.03 ICONTEC. Requisitos de los sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO 9001 de 2015. 33p. (Cuarta actualización) I.C.S. 03.120.10; 01.040.03
CIBERGRAFÍA: www.implementacionsig.com
www.normas9000.com
ELABORADO POR: Comité de Diseño Curricular FECHA: Abril 04 de 2016
REVISADO POR: Consejo Académico FECHA: Abril 06 de 2016
APROBADO POR: Rectoría FECHA:
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“La calidad no es algo que se desea alcanzar; es un camino que hay que recorrer”
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INTRODUCCIÓN
La planificación de la calidad es una fase de la gestión de la calidad orientada a fijar unos objetivos de calidad y a especificar los procesos operativos y recursos necesarios para cumplir con los objetivos fijados.
La planificación nos permite, junto a las fijación de objetivos, analizar el pasado y lo que ocurre en la actualidad y tratar de optimizar los recursos para conseguir los resultados deseados. El plan de calidad, puede ser una parte de la planificación de la calidad.
La
organización
debe
establecer,
implementar,
mantener
y
mejorar
continuamente un sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interrelaciones, de acuerdo con los requisitos de esta norma internacional:
La organización debe determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, y debe:
a) Determinar las entradas requeridas y las salidas esperadas de estos procesos;
b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos;
c) Determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, les mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para
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Respecto a al sistema y sus procesos la norma ISO 9001 de 2015 (4,4,1) establece:
asegurarse de la operación eficaz y el control de estos procesos;
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d) Determinar los recursos necesarios para estos procesos y asegurarse de su disponibilidad;
e) Asignar las responsabilidades y autoridades para estos procesos;
f) Abordar los riesgos y oportunidades determinados de acuerdo con los requisitos del apartado 6.1;
g) Evaluar estos procesos e implementar cualquier cambio necesario para asegurarse de que estos logran los resultados previstos;
h) Mejorar los procesos y el sistema de gestión de la calidad.
En todo caso, la planificación efectuada deberá asegurar que los cambios
el sistema de gestión se mantiene actualizado durante la implantación de éstos cambios.
La planificación del sistema de gestión deberá estar documentada, pudiendo estar soportada en el Plan Estratégico, Plan de Gestión, Programa de Gestión de Calidad.
En este módulo de formación se desarrollarán los principales elementos para la planificación de un sistema de gestión de la calidad y se presentarán herramientas e instrumentos útiles para dicho fin.
En esta nueva versión de la norma ISO 9001 se exige el LIDERAZGO Y EL COMPROMISO de la alta dirección con respecto al sistema de gestión de la calidad. Ya no es una responsabilidad delegada, sino que debe ser asumida de manera responsable y directa.
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organizativos, en caso de que se produzcan, se realizan de forma controlada, y que
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I.
ENFOQUE A PROCESOS
Un proceso es un conjunto de actividades que están interrelacionadas y que pueden interactuar entre sí. Estas actividades transforman los elementos de entrada en
Los procesos constan de:
Elementos de entrada y salida, los cuales pueden ser tangibles o intangibles. Los resultados pueden ser también no intencionados como por ejemplo la contaminación ambiental.
Clientes y partes interesadas que tengan necesidades y expectativas en los procesos, ellos son los que definirán los resultados que requiere un determinado proceso.
Sistemas de medición para proporcionar información sobre el desempeño del
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resultados, para ello es esencial la asignación de recursos.
proceso. Cualquier resultado debería ser analizado para poder determinar si existe necesidad de aplicar algún tipo de acción correctiva o de mejora.
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La ventaja principal del enfoque basado en procesos que propone ISO-9001 reside en la gestión y control de cada una de las interacciones ente los procesos y las jerarquías funcionales de la organización.
Los procesos deben servir para aportar valor a una organización, además deben estar alineados con los objetivos, alcance y grado de complejidad de la organización.
Definición del objetivo del proceso. Por ejemplo: conseguir relaciones comerciales, proporcionar materias primas de calidad o disponer de personal competente para el desarrollo de las tareas. Definición de las etapas o actividades que componen el proceso. Por ejemplo, para un proceso comercial: Análisis de posibles clientes, o con posibles clientes, realización de oferta, firma de contrato, etc. Definición de las responsabilidades y recursos necesarios para cada una de las etapas del proceso. Definición de verificaciones y toma de datos a realizar para el posterior análisis de indiciadores de desempeño del proceso.
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La definición de un proceso, para su posterior gestión, implica las siguientes etapas:
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El “enfoque a procesos” consiste en dividir el sistema en procesos, conocer y gestionar las relaciones existentes entre ellos y decidir y emprender mejoras
¿Qué implica el “enfoque a procesos” en la gestión de una empresa? Definir sistemáticamente las actividades necesarias para lograr los objetivos planteados. Establecer las responsabilidades y obligaciones para la gestión de las actividades clave de cada proceso. Identificar las interfaces y relaciones de las actividades entre los distintos puestos de trabajo definidos en la organización. Conocer y evaluar la incidencia de cada actividad o proceso respecto a la
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individuales para cada uno de los procesos.
percepción de satisfacción del cliente.
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¿Qué beneficio obtiene una organización con el “enfoque a procesos”? Reducción de costes y tiempos de los procesos mediante el uso eficaz de los recursos. Obtención de resultados mejorados, coherentes y predecibles. Priorización y centralización de las oportunidades de mejora.
II.
CICLO PHVA (CICLO DE DEMING)
El ciclo PHVA, es una herramienta de la mejora continua, presentada por Edward
Planear (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) Actuar (Act).
Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como en la red de procesos (mapa de procesos), la probabilidad de éxito es mayor.
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Deming; se basa en un ciclo de cuatro (4) pasos:
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Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa. W. Edward Deming afirmó:” La istración se encuentra en un estado estable y solo una transformación profunda es necesaria para salir del estado actual y no unos simples remiendos al sistema de gestión actual.
Bajo este enfoque, la empresa tiene que verse como un sistema integrado donde intervienen procesos, recursos y controles orientados al logro de los objetivos y metas de la organización.
Las bases de este cambio son la adopción de una nueva filosofía de calidad, el compromiso gerencial y la búsqueda incesante del mejoramiento. A este proceso
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mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
se le denomina Mejora Continua. La Mejora Continua es algo más que aplicar una serie de herramientas o técnicas que se pueden aprender en un seminario o curso,
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es una visión total y diferente de la organización y un modo de vida organizacional que debe aprenderse, reaprenderse y refinarse con el tiempo en un medio propicio”. La Mejora Continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés, donde Kai" significa cambio y "Zen" significa para mejor. La mejora continua debe ser parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada en serio desde la Alta Dirección. Tener la voluntad de querer mejorar de forma continua es necesario, tanto en lo personal, como en lo profesional y organizacional.
Preocuparse por la mejora continua significa preocuparse por la supervivencia, pues esta contribuye mucho a que una organización avance. La Mejora Continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una modalidad circular, el proceso o proyecto no termina cuando se obtiene el
responsable de cada proceso o proyecto emprendido, sino también para la propia organización.
Además, permite identificar las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los servicios.
Hace años, W.Edward Deming presentó a los japoneses el ciclo PHVA y estos lo recibieron de buen grado como una metodología para llevar a la práctica lo que ellos ya conocían como KaiZen. Recientemente, este ciclo es adoptado por la familia de normas ISO 9000, como se señala en el apartado 0.2 de la norma ISO 9001:2008, común ciclo de mejora continua. Este ciclo es también denominado ciclo de Deming, en honor del hombre que lo popularizó, el cual fue sugerido por primera vez por Walter Shewart a comienzos del siglo veinte).
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resultado deseado, sino que más bien, se inicia un nuevo desafío no sólo para el
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El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización.
A través del ciclo PHVA la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo
permita adecuar la política y los objetivos de la calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado. De manera resumida, el ciclo PHVA se puede describir así:
1. Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados, de conformidad con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. 2. Hacer: Implementar procesos para alcanzar los objetivos. 3. Verificar: Realizar seguimiento y medir los procesos y los productos en relación con las políticas, los objetivos y los requisitos, reportando los resultados alcanzados. 4. Actuar: Realizar acciones para promover la mejora del desempeño del (los) proceso(s).
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girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que
El ciclo PHVA significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de
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la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos.
Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.
Por ejemplo, si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el número promedio de líneas
analógicas antiguas (verificar). Con estos resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar).
La consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos originales.
La adopción del ciclo PHVA promueve que la práctica de la gestión vaya en pro de las oportunidades para que la Organización mejore el desempeño de sus procesos y para que mantenga los clientes actuales y consiga nuevos clientes. Una vez identificada un área de oportunidad, se puede planificar el cambio y llevarse a cabo.
Luego se verifican los resultados de la implementación de tal cambio y, según estos
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disponibles, a fin de compararlas con los valores que se obtienen en las centrales
resultados, se actúa para ajustar el cambio o para comenzar el ciclo nuevamente mediante la planificación de nuevos cambios.
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III.
PENSAMIENTO BASADO EN RIESGOS
ISO 9001:2015 incluye un pensamiento basado en el riesgo. Esto hace que, al tener en cuenta los riesgos de toda la organización, aumente o mejore la probabilidad de alcanzar los objetivos que tenemos fijados.
Además, mediante este pensamiento basado en el riesgo, podemos ver cómo la producción se hace más consistente y los clientes, por su parte, podrán estar seguros que van a recibir un producto o servicio ajustado a lo que están esperando.
La norma ISO 9001:2015 busca que, con este pensamiento basado en el riesgo, las organizaciones puedan: Construir unos cimientos sólidos de conocimientos propios.
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Establecer una cultura proactiva centrada en la mejora.
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Garantizar la existencia de una coherencia de calidad en los bienes y servicios que ofrecen a sus clientes. Mejorar tanto la confianza como la satisfacción de los clientes.
¿En qué consiste la gestión del riesgo?
La gestión del riesgo es el proceso de poder pensar sistemáticamente sobre cada
uno de los posibles riesgos, problemas o desastres antes de que éstos sucedan.
Una vez que adquirimos este pensamiento, el siguiente paso es establecer los procedimientos adecuados para hacer frente a su impacto, minimizarlos o evitarlos.
posibilidad de que un coche colisione contra nuestra oficina es bastante pequeña. Sin embargo, el riesgo de que un equipo que contiene información imprescindible para la compañía sufra alguna avería puede ser más real.
Para adentrarnos en la gestión del riesgo debemos preguntarnos, ¿qué puede salir mal en nuestra organización?, ¿qué podemos hacer para evitarlo?, ¿qué haremos si algo de eso sucede?…
No es una gestión complicada, aunque es verdad que no todos los riesgos se pueden
prevenir.
Aunque
tengamos
en
nuestra
organización
procesos
perfectamente diseñados y trabajadores con muchísimos años de entrenamiento y experiencia, puede llegar un cliente que no sepa muy bien lo que quiere de nosotros y además no lo expresa bien. Son riesgos a los que nos tenemos que enfrentar diariamente.
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Un detalle esencial en la gestión de riesgos es ser realista. Por ejemplo: la
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Hablamos de este tipo de riesgos porque son riesgos que las organizaciones no pueden predecir. Es decir, no podremos predecir cómo reaccionarán nuestros clientes ni tampoco la estabilidad del entorno económico. Y de ahí pueden surgir determinadas no conformidades que ni el propio auditor sabría cómo predecir.
La norma ISO-9001 del 2015 no implicará que usemos por ejemplo la ISO 31000 ni
El término riesgo no viene solo en la norma ISO 9001 de 2015, viene siempre acompañado del término “oportunidades”.
"La revisión de la ISO 9001 examina todos los riesgos y oportunidades en relación directa con los procesos establecidos en la empresa. Por este
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otra herramienta, cada organización decidirá qué metodologías empleará.
motivo, la norma no exige la implantación de un sistema de gestión del riesgo completo”, explica Helmut Keuerleber, product manager del organismo de
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certificación TÜV SÜD. “A diferencia de un sistema de gestión del riesgo, el sistema de gestión de calidad no exige por ejemplo identificar todos los riesgos existentes en la empresa, establecer una evaluación consistente ni informar o tomar precauciones financieras,”
La norma ISO 9001 combina el análisis y evaluación de riesgos, y ahora también las oportunidades, desde la misma fase de definición o revisión de cada proceso. Un sistema de gestión de calidad según la ISO 9001 debe basarse en la experiencia y conocimientos de los responsables del proceso. Son los responsables del proceso quienes mejor conocen los riesgos y oportunidades potenciales, y son quienes pueden identificar los procesos erróneos antes de que se conviertan en problemas
IV.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Los pasos que debe cumplir una organización para implementar y certificar su sistema de gestión de calidad con la norma ISO 9001 son los siguientes:
1. Decisión del proyecto
2. Sensibilización de la empresa 3. Diagnóstico de las normas ISO 9001 de 2015 4. Planificación del sistema de gestión de calidad
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evidentes.
5. Etapa de formación 6. Implementación
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7. Primer ciclo de auditorías internas 8. Toma de acciones correctivas - mejora 9. Revisión por la dirección 10. Pre-auditoria (Cuando lo considere conveniente la organización) 11. Auditoría de certificación 12. Mantenimiento y mejoramiento del sistema de gestión de calidad.
RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica que tome la alta dirección de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización está influenciado por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y estructura de la organización.
Ningún sistema de gestión de calidad es viable sin la participación y el apoyo de la Dirección. La norma ISO 9001 pone de manifiesto la importancia de que la alta dirección se encuentre seriamente comprometida con la implementación y evolución del SGC. Además este compromiso tiene que ser percibido por el resto de la organización.
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V.
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La responsabilidad de la dirección se convierte pues en la base en la que debe apoyarse el SGC, dependiendo la solidez del Sistema de Calidad es la solidez de la base.
Todo sistema de gestión de calidad ha de estar completamente vinculado a la dirección de la organización, debe asegurar la satisfacción del cliente, revisar la política y objetivos de la calidad y revisar el sistema a intervalos de tiempo prefijados, para asegurarse de que continúa en el adecuado estado de implantación y eficacia.
POLÍTICA DE CALIDAD
El numeral 5.2.1 de la norma ISO 9001 de 2015 establece que:
La alta dirección debe establecer, implementar y mantener una política de la calidad que:
a. Sea apropiada al propósito y contexto de la organización y apoye su dirección estratégica;
b. Proporcione un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad;
c. Incluya un compromiso de cumplir los requisitos aplicables;
d. Incluya un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad.
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VI.
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La política de calidad y objetivos de calidad en el entorno ISO es la intención manifiesta de la Alta Dirección de una empresa de orientar la organización y gestión de la misma según un sistema de gestión que busca la mejora continua enfocado a la satisfacción de los clientes, de la propia organización y de terceros implicados.
En otras palabras podríamos describir la Política de Calidad de una empresa como una declaración pública y documental del compromiso que asume la Dirección, de gestionar la empresa según un sistema de gestión de calidad, de establecer unos objetivos de calidad que conduzcan a la mejora continua en la gestión de la organización y un compromiso de aportar los recursos necesarios y difundir la política y los objetivos de calidad a todos los de la empresa y de formarlos para que se trabaje en la consecución de dichos objetivos y bajo los criterios establecidos según el sistema de gestión de calidad.
Existen muchos conceptos relacionados con la redacción de la política de calidad, a continuación se sugieren las siguientes: Presentación de la empresa dejando constancia de la implicación de la dirección en la consecución de los objetivos de calidad. Exposición de como la organización entiende la calidad, y exposición de los objetivos generales de calidad que se pretenden alcanzar. Líneas de actuación que la organización ha puesto en marcha para conseguir la calidad.
Ejemplos de política de calidad:
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¿Cómo redactar la Política de Calidad?
Ejemplo 1(BANCOLDEX):
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Brindar a las empresas de los sectores de comercio, industria y turismo soluciones financieras y servicios especializados que contribuyan a la modernización y competitividad de las mismas, a través del mejoramiento continuo de la eficacia, eficiencia y efectividad de Bancóldex.
Para ello el Banco debe propender porque: Su plan estratégico sea coherente con el plan nacional de desarrollo. Los productos y servicios ofrecidos a los clientes satisfagan sus necesidades. El personal tenga las competencias necesarias para el desarrollo de sus actividades.
Ejemplo 2 (NOEL):
En NOEL hacemos las cosas bien hechas desde el principio y vivimos la calidad integrada, controlando y asegurando cada detalle del fascinante proceso de nuestra cadena de valor: desde el proveedor, el transporte y la manufactura, hasta la distribución en los puntos de venta, para llegar con el mejor producto hacia nuestro consumidor y ganarnos su confianza, suministrándole alimentos seguros.
Hemos asumido un compromiso con nuestros clientes y consumidores, la comunidad y nuestros colaboradores, mediante la declaración de las siguientes Políticas: La calidad: Alimentar y deleitar a los consumidores y ofrecer un servicio que
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Cuente con tecnología adecuada que facilite la eficiencia organizacional.
asegure la preferencia de los Clientes.
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El medio ambiente: Prevenir la contaminación y utilizar los insumos, recursos y energéticos en forma cada vez más eficiente. La seguridad de los alimentos: Generar confianza a los consumidores suministrando alimentos seguros. El control y seguridad comercial: Actuar en forma segura en la cadena de abastecimiento. La seguridad y salud ocupacional: Fomentar una cultura de Seguridad y Salud Ocupacional. Prevenir y controlar los peligros relacionados con la Salud y Seguridad del Personal y de los procesos.
Ejemplo 3 (HOSPITAL PABLO TOBÓN URIBE):
Garantizar a cada paciente de manera oportuna, con "alto tacto" y con el mínimo
su medio familiar y/o social, y con los avances de las ciencias de la salud, a la luz de la filosofía del Hospital. Igualmente hacer uso apropiado de los recursos, proteger el medio ambiente, respetar el marco legal vigente y obtener la máxima satisfacción tanto del paciente como de todas las personas o entidades que participan en el proceso de atención. Esta política implica la adhesión y compromiso con nuestro sistema de gestión para el mejoramiento futuro:
F e en Dios U nidos hacia la excelencia T ecnología al servicio del paciente U n compromiso social R espeto a la dignidad humana O rientación a la participación
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riesgo (1), la atención específicamente indicada de acuerdo con su enfermedad, con
(1)Con el mínimo riesgo incluye:
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
A los pacientes. A los colaboradores, para los cuales se previenen las enfermedades y se promueve la salud. A las partes interesadas.
VII.
OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
estratégica de la empresa y de su política de calidad. Se deben escoger aquellos objetivos de calidad que van más en el avance de las políticas de calidad.
Los objetivos de calidad deben ser establecidos por la alta dirección de la organización. Tienen que ser coherentes con la política de calidad y perseguir la mejora continua.
Los objetivos de calidad han de ser establecidos en términos medibles y cuantificables, al objeto de comprobar si se han cumplido, así mismo se establecen plazos para su consecución.
Pueden fijarse objetivos de calidad a corto plazo (un año) o bien a medio plazo o largo plazo.
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Los objetivos de calidad son metas, retos que se definen a partir de la planificación
Se establece un objetivo general y en base al mismo se fijarán objetivos concretos para cada uno de los procesos.
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
La nueva norma ISO 9001 define en el requisito 6.2.1:
La organización debe establecer objetivos de la calidad para las funciones y niveles pertinentes y los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad.
Los objetivos de la calidad deben:
a) Ser coherentes con la política de calidad
b) Ser medibles
c) Tener en cuenta los requisitos aplicables
d) Ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el
e) Ser objeto de seguimiento
f) Comunicarse
g) Actualizarse, según corresponda
La organización debe mantener información documentada sobre los objetivos de la calidad. Ejemplos de objetivos de calidad: Ejemplo 1(BANCOLDEX): Satisfacer las necesidades de los clientes. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos.
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aumento de la satisfacción del cliente
Promover programas que fortalezcan las competencias de los funcionarios.
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Ejemplo 2(LARKIN): Mantener y mejorar los sistemas de gestión en el proceso productivo. Mantener y mejorar la gestión de servicio. Mantener los efluentes dentro de los parámetros exigidos por la ley. Lograr un ahorro y uso eficiente de los recursos agua y energía. Ampliar y renovar nuestro portafolio de productos. Realizar alianzas estratégicas internacionales con miras a mejorar nuestro quehacer. Mejorar el nivel de destrezas de nuestros colaboradores. Lograr que todos los procesos de los sistemas de gestión sean eficaces y eficientes.
VIII.
MAPA DE PROCESOS
Una forma fácil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, es mediante el diseño de un mapa de procesos, que represente la situación particular o propia de la organización y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior, que son normalmente deficientes por no conocer qué productos y requisitos requieren los clientes internos y más grave aún, cuando se desconocen las necesidades de los clientes externos, que son los que pagan por los servicios y productos.
En primer lugar debe definirse un MAPA DE PROCESOS, que se constituirá en la puerta de entrada al mundo de los procesos dentro de las empresas. Haciendo una analogía al mundo del internet, el mapa de procesos es como la página de inicio de
DIPLOMADO EN GERENCIA DE LA CALIDAD – ISO 9001 DE 2015
Disminuir la cantidad de residuos no recuperables.
un portal web. De ahí en adelante será más fácil la orientación y navegación por cada uno de los procesos.
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
Existen diversas formas de representar la interrelación de los procesos dentro de una organización, pero antes de hacer dicha representación, lo más recomendable es aplicar el enfoque por procesos, utilizando el principio de aplicar un pensamiento de “derecha a izquierda”, es decir, de identificar primero los clientes, los productos, los requisitos que el cliente exige y con esto identificar los procesos que se requieren para producir los bienes y/o servicios. Lo anterior se debe hacer en perfecta coherencia con la misión de la empresa.
Una vez identificados se puede proceder a definir el mapa de procesos que contenga los tres grupos de macroprocesos:
Procesos Estratégicos (también conocidos como visionales o gerenciales)
Procesos de Apoyo
Ejemplo 1:
MAPA DE PROCESOS PROCESOS DIRECTIVOS O VISIONALES
A2
A N E A
CLIENTE
M1
A GESTIÓN N COMERCIAL E A CI Retroalimentación con s, quejas, Ó sugerencias y N reconocimientos E S T A1 A GESTIÓN R DE LA N CALIDAD A E T A E
A DIRECCIONAMIENTO N E ESTRATEGICO A CI Ó N PROCESOS MISIONALES E S M2 M3 T A DISEÑO Y A R NPRODUCCIÓN N ENTREGA AE E TA A E CI CI GIÓ Ó CN PROCESOS DE APOYO N AE E S S A3 T T A4 A R R AGESTIÓN INFRAESTRUCTURA GESTIÓN N Y COMPRASA A N HUMANA FINANCIERA E T T E A E E A
NIVEL DE SATISFACCIÓN
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
CLIENTE
V1
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Procesos Misionales (también conocidos como operativos)
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
El diseño en sí mismo corresponde al ingenio y creatividad de la persona o grupo de personas que lo realizan. Por lo tanto existen múltiples maneras para dibujar el mapa, pero sin perder nunca de vista que su objetivo primordial es el de describir las interrelaciones de éstos para obtener los productos y servicios que se entregan a los clientes externos.
¡Los esperamos en módulo siguiente del Diplomado de Gerencia de la Calidad – ISO 9001 de 2015!
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Ejemplo 2:
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MÓDULO 2: PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BIBLIOGRAFIA
ICONTEC. Sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO 9000 de 2015. 56p. I.C.S. 03.120.10; 01.040.03 ICONTEC. Requisitos de los sistemas de gestión de la calidad, norma técnica colombiana NTC-ISO 9001 de 2015. 33p. (Cuarta actualización) I.C.S. 03.120.10; 01.040.03
CIBERGRAFÍA: www.implementacionsig.com
www.normas9000.com
ELABORADO POR: Comité de Diseño Curricular FECHA: Abril 04 de 2016
REVISADO POR: Consejo Académico FECHA: Abril 06 de 2016
APROBADO POR: Rectoría FECHA:
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http://www.iso.org
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