Planeamiento Y Control De La Produccion 302868

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Instituto “Alas Peruanas” 2008 Docente Claudio Zevallos Portilla

INTRODUCCIÓN Tarea clave en toda gestión de producción / operaciones, sea de una empresa manufacturera o de servicios, tienen que ver con la toma de decisiones sobre que producir, cuanto producir, cuando producir y con que recursos producir, en un entorno dinámico y que es influenciado significativamente tanto por las variaciones del mercado como por las nuevas tecnologías y tendencias de gestión de la producción. Estas decisiones requieren basarse tanto en las características de los sistemas de producción propios de cada empresa en particular, como en un conocimiento actualizado de los nuevos enfoques de gestión de la producción y de los sistemas de planificación y control de la producción, a fin de lograr resultados eficaces y con la mayor eficiencia posible. El presente curso ha sido diseñado para ofrecer una capacitación actualizada y especializada sobre planeamiento y control de la producción con un enfoque de sistemas integrados en el que se relacionan las áreas clave que dan capacidad de respuesta y competitividad a la empresa. 2

PLANEAMIENTO Y CONTROL Definiciones:  El

planeamiento y control de la producción, es la actividad que permite coordinar y conducir todas las operaciones de un proceso productivo, con el objetivo de cumplir con los compromisos asumidos, con los clientes de la empresa.  Según Chiavenato, I. (1993), el planeamiento y control de la producción incluye en si misma los conceptos de planeación y por otro lado el de control.  Planear es la función istrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos a ser alcanzados y qué debe hacerse para alcanzarlos de la mejor manera posible.  El control es la función istrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes se ejecuten de la mejor manera posible. La tarea del control es verificar si todo se está haciendo conforme fue planeado y organizado, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores y desviaciones, a fin de corregirlos y evitar su repetición. 3

PLANEAMIENTO Y CONTROL 

Clases de Planes: 





Planes Estratégicos.(Objetivos, estrategias, políticas globales y planes de la empresa a largo plazo). Planes Operativos.- (Objetivos y planes acorto plazo para áreas y subáreas funcionales). Planes Tácticos.- (Objetivos y planes a mediano plazo).

4

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA Si

incorporamos el concepto de SISTEMAS, podemos decir que todas las operaciones de un proceso productivo están contenidas dentro de un Sistema de Planeamiento y Control de la Producción.

Un

Sistema P permite istrar eficientemente el abastecimiento de materiales y la coordinación con los proveedores, la programación y lanzamiento de la fabricación, el manejo del personal y la utilización de la capacidad instalada, el manejo y control de los inventarios de materias primas y productos terminados, y suministra además la información necesaria para poder coordinar las necesidades de los clientes de la empresa.

5

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA Tareas básicas de un sistema P       

 

Planificar las necesidades de capacidad y prever la disponibilidad para seguir los cambios del mercado. Planificar que los materiales se reciban a tiempo y en la cantidad correcta que se necesitan para la producción. Asegurar la utilización apropiada de los equipos y las instalaciones. Mantener inventarios apropiados de materia prima, productos en proceso y productos terminados. Programar las actividades de producción de forma que el personal y los equipos estén trabajando en lo correcto. Controlar que la producción se realice dentro de los estándares de tiempo previstos y con la mejor eficiencia posible. Realizar el seguimiento al material, personal, pedidos de clientes, equipos y otros recursos de la fabrica. Comunicarse con los clientes y proveedores para tratar sobre los aspectos específicos y las relaciones a largo plazo. Proporcionar información a otras áreas de la empresa sobre los aspectos económicos y financieros de las actividades de la fabricación. 6

PLANEAMIENTO Y CONTROL COMO SISTEMA En

la mayoría de las empresas, un Sistema de P, está compuesto por tres etapas, la primera es crear un Plan Maestro de Producción, en función de los pronósticos de venta, planes de entrega y ordenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizará la planificación detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan estos planes en la fabrica y en las adquisiciones.

Debemos

tener presente que, un Sistema de P efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva sustancial para una empresa en su mercado. 7

eeeeeeeeeeeeeeeeee

8

9

10

11

12

FACTORES DE PRODUCCIÓN Definición:

Son los Recursos de la sociedad que se utilizan en el proceso productivo. Se dividen en tres grandes grupos: tierra, trabajo y capital. Los economistas coinciden en señalar que los diversos tipos de producción requieren la presencia de tres factores: la tierra, el trabajo y el capital. Los dos primeros son factores originales, y el tercero —el capital— se denomina factor derivado ya que procede de los otros dos.

13

FACTORES DE PRODUCCIÓN 

El Capital:

El capital es el resultado de la acumulación de la producción humana y que desde el punto de vista del capitalismo es factor fundamental del crecimiento económico. A través del capital es posible obtener bienes y servicios productivos que servirán para generar la riqueza social de las personas y elevar la calidad de vida. El capital ayuda a transformar los recursos naturales e intelectuales en bienes de utilidad para las personas. La noción de capital incluye no solo lo que conocemos como dinero, puede abarcar conceptos como bienes, equipos, conocimiento, plantas, edificios, dones, habilidades etc... Es decir, todos los insumos que se han acumulado a través del tiempo que pueden generar algún tipo de valorización y expansión. El capital también puede significar el poder para...

14

FACTORES DE PRODUCCIÓN 

El Interés:

El interés es considerado un factor de producción, debido a que es la variable que más afecta el valor relativo del capital. La utilización del capital en el mundo moderno, depende de la valoración de alternativas de inversión, en donde las tasas de retorno de los proyectos, se comparan con las tasas de interés más atractivas que se ofrecen.

"Si una tasa de interés en un Banco es más atractiva que el retorno de un proyecto, simplemente no hay movilización activa del capital" Técnicamente un interés es todo aquel provecho, utilidad o lucro producido por el capital.

Los cuatro factores nombrados en este artículo no son los únicos, pero si son los más relevantes. 15

FACTORES DE PRODUCCIÓN 

El Trabajo:

El trabajo es la parte de la producción que es realizada por el hombre. En realidad abarca muchas nociones, sin embargo las principales son: El

esfuerzo humano en la búsqueda de un fin productivo. El esfuerzo que merece una remuneración. (noción muy vaga) El uso de la inteligencia humana aplicada a las actividades. Ocupación retribuida.

A través del progreso y la diversificación, el trabajo humano se ha dividido, generando especialización. Hoy en día, los trabajos más complejos y de mayor valoración económica son los que provienen de la complejidad intelectual o el talento.

Se ha pasado de una sociedad basada en el trabajo manual a una sociedad basada en el trabajo intelectual. 16

FACTORES DE PRODUCCIÓN 

La Tecnología:

El saber hacer y el conocimiento aplicado es un nuevo factor de producción, a través del progreso tecnológico el hombre ha sido capaz de diversificar y ampliar sus horizontes, llegar cada día más rápido, mejor y más eficientemente en la búsqueda de sus objetivos. A través de mejoramiento tecnológico, la humanidad ha mejorado su nivel de producción cada día más, e independientemente de la distribución del conocimiento hay se produce más de mil veces más de lo que se producía hace tal solo un Siglo. La tecnología hace que la producción se escale a niveles nunca antes vistos en donde el poder del capital acogido por el poder de la tecnología puede crear economías de escala en donde incluso existen empresas que tienen dominio mundial de los mercados. Los factores anteriores deben ser entendidos e interpretados adecuadamente, con el fin de averiguar cuál es el nivel óptimo de los cada uno que puede conducirnos a crear sociedades más justas e igualitarias.

17

RECURSOS EMPRESARIALES Sistemas

E.R.P

.

Es verdad que la tecnología vigente en la época, basada en los gigantescos mainframes (grandes ordenadores), ni de lejos se compara a la facilidad de uso de las computadoras actuales. No obstante, eran esas máquinas las que rodaban los primeros sistemas de control de estoques - actividad pionera de la inserción entre gestión y tecnología. La automatización era cara, lenta pero ya demandaba menos tiempo que los procesos manuales y eran pocos. José Luis Figueroa (1998) menciona que "la intensidad en la competencia global ha creado un ambiente volátil en los negocios, lo cual implica que las empresas se preocupen por:  Tiempos de respuesta más rápidos en el desarrollo de nuevos productos y órdenes de entrega al cliente  Satisfacción del cliente  Diseño de productos y servicios personalizados  Reducción en los costos  Productos consistentes y órdenes y procesos de pago simplificados a clientes multinacionales". Para cumplir con estas demandas los sistemas de planeación han tenido que ir evolucionando a través del tiempo. 18

RECURSOS EMPRESARIALES 

Definición de los Sistemas E.R.P.

“Solución de software que trata las necesidades de la empresa tomando el punto de vista de proceso de la organización para alcanzar sus objetivos integrando todas las funciones de la misma". Recio menciona además que un sistema ERP facilita la integración de los sistemas de información de la empresa, ya que cubre todas las áreas funcionales. Los sistemas que integra son bases de datos, aplicaciones, interfaces, herramientas y el Business Process Redesign (BPR). Los objetivos principales de los sistemas ERP son: 1. Optimización de los procesos empresariales. 2. a información confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la organización. 4. Eliminación de datos y operaciones innecesarias. 5. Reducción de tiempos y de los costes de los procesos.

El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. 19

RECURSOS EMPRESARIALES 

Características de un Sistema E.R.P.

Hay tres características que distinguen a un ERP y eso es que son sistemas integrales, modulares y adaptables: 1.Integrales:

Porque permiten controlar los diferentes procesos de la compañía entendiendo que todos los departamentos de una empresa se relacionan entre sí, es decir, que el resultado de un proceso es punto de inicio del siguiente. Por ejemplo, en una compañía, el que un cliente haga un pedido representa que se cree una orden de venta que desencadena el proceso de producción, de control de inventarios, de planeación de distribución del producto, cobranza, y por supuesto sus respectivos movimientos contables. Si la empresa no usa un ERP, necesitará tener varios programas que controlen todos los procesos mencionados, con la desventaja de que al no estar integrados, la información se duplica, crece el margen de contaminación en la información (sobre todo por errores de captura) y se crea un escenario favorable para malversaciones. Con un ERP, el operador simplemente captura el pedido y el sistema se encarga de todo lo demás, por lo que la información no se manipula y se encuentra protegida.

20

RECURSOS EMPRESARIALES 2.Modulares:

Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los ERP, tanto económica como técnicamente es que la funcionalidad se encuentra dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los requerimientos del cliente. Ejemplo: Ventas, Materiales, Finanzas, Control de Almacén, etc. 2.Adaptables: Los ERP están creados para adaptarse a la idiosincrasia de cada empresa. Esto se logra por medio de la configuración o parametrización de los procesos de acuerdo con las salidas que se necesiten de cada uno. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa no. 21

RECURSOS EMPRESARIALES Ventajas ERP 1.

2.

3. 4.

Proveer en tiempo real a operaciones y datos financieros. Modernizar las estructuras istrativas. Centralizar el control sobre la información. Estandarizar los procesos.

Desventajas ERP 1.

2.

3.

Inadaptaciones entre la funcionalidad ofrecida y el diseño organizacional. Proceso de implementación complejo. Involucra gran número de personas. Pocos consultores ERP, entienden los procesos de negocio de sus clientes lo suficientemente como para detectar las áreas críticas.

22

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Visión – Futuro La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los de la organización.

Para lograr que los esfuerzos de todos los de la organización giren en torno a las aspiraciones establecidas, es fundamental que la visión corporativa aglutine los intereses de todos los agentes internos y externos, que interactúan con la empresa. 23

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Así, Douglas N. Daft, presidente de la compañía COCA-COLA desde febrero de 2000, afirmaba lo siguiente: “Veo una compañía dinámica, siempre moviéndose para anticiparse y resolver los deseos presentes y futuros de clientes y de consumidores, siempre en un estado de transformación”. El proceso por el que los beneficios que puede aportar la visión se convierten en ventajas tangibles para la empresa, se caracteriza por: 





a) En primer lugar, ser un proceso difícil y costoso que debe provocar el entusiasmo y el compromiso de todos los de la organización. b) En segundo lugar, el líder visionario ha de resolver los problemas de cada día de forma coherente con la visión. De esta manera, conseguirá el apoyo del resto de de la organización. c) Por último, una vez terminado este proceso, es difícil modificar la visión o introducir elementos nuevos. Cuando ya se ha inculcado en todos los integrantes de la compañía hacia dónde se quiere ir, la modificación de dicho estado deseado, además de ser difícil, puede tener unas consecuencias nefastas para la empresa.

24

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Una vez que la visión se ha integrado en la actividad cotidiana de la empresa, esta debe actuar de impulsor del propósito estratégico. El propósito estratégico, sería la materialización de la visión. El proceso de pasar de un estado deseado, la visión, a una meta futura un poco más concreta, aunque muy ambiciosa. Siguiendo con la compañía COCA-COLA, su propósito estratégico es: “Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo”. En consecuencia, se puede definir el propósito estratégico como una meta o ambición desmesurada, que permite movilizar los recursos y capacidades de la organización. 25

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA Así, para Hamel y Prahalad, el propósito estratégico se caracteriza por: Establecer metas muy ambiciosas que supondrían un enorme éxito para la compañía. b) Debe ser estable en el tiempo. c) Requiere del esfuerzo y compromiso de todos los de la organización. a)

26

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA  Misión

– Presente

La misión empresarial no es una frase poética consignada en el plan estratégico de la compañía, es una herramienta que responde al propósito de la organización. El plan estratégico de las empresas es un mapa que les permite orientar su accionar en todo momento, tanto a la empresa en general como a sus directivos. Dicho plan debe ser congruente con los valores organizacionales, con la filosofía y la cultura empresariales. Uno de los aspectos críticos en la formulación del plan estratégico es la declaración de la misión corporativa, la cual debe estar alineada con los valores organizacionales. 27

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA La misión responde al propósito de la organización, es decir cómo desea que la gente la reconozca después de un tiempo. Cuando se quiere desarrollar el concepto de la misión empresarial, no basta con que el equipo de planeación se formule las siguientes preguntas:  

¿qué funciones desempeña la organización? ¿Cómo las desempeña?

La misión es más que la función empresarial, además se deben considerar las fuerzas impulsoras y las ventajas competitivas de la organización, el equipo de planeación debe hacerse las siguientes cuatro preguntas básicas: 1. ¿Qué hace su empresa que es único y no lo hace nadie más en su campo de acción? 2. ¿Cómo trabaja su institución: hay algo diferente en su método, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? La misión debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse en sus ventajas competitivas, solo así será fuente de motivación. 28

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA 3.

¿Para quién trabaja su institución?

Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estímulo preciso para que todos los de la organización se sientan comprometidos con él. 4.

¿Por qué hace lo que hace, qué es eso que nunca podría dejar de hacer, cuál es la justificación social de su existencia?

Si se entiende el sentido de existencia de la compañía hay mayores posibilidades de que la misión realmente funcione como instrumento de orientación estratégica en la toma de decisiones. La misión es más que la definición de lo que hace la empresa, es una herramienta de orientación estratégica que se utiliza cuando se quiere evaluar una decisión que afecte importantes recursos de la compañía 29

PERSPECTIVAS DE CAMBIO Seis

Puntos de Vista a Tener en cuenta a la hora de tomar Decisiones Empresariales: 1.Las Personas: Realizan diferentes funciones dentro de sus competencias con interacciones complejas entre ellas, y cada una aporta sus características, actitudes valores individuales, conocimientos, capacidades y habilidades. Son las personas las que identifican las soluciones y las aplican usando sus capacidades y habilidades.

2.El

Equipo:

Casi nadie puede hacer las cosas solo, necesita el concurso de otras personas que deben trabajar en equipo. El equipo debe aportar capacidades y habilidades complementarias que enriquecen y facilitan tanto la búsqueda

de soluciones como su aplicación. Los equipos los forman personas con sus valores, características, y actitudes, por lo que las habilidades de liderazgo, comunicación y creación y conducción de equipos son claves.

30

PERSPECTIVAS DE CAMBIO 3.

La Función: Cada vez más hay que considerar la función como un elemento de un proceso de negocio y menos como un departamento cerrado (visión tradicional de la función). Las funciones son desempeñadas por personas con capacidades y habilidades especificas. Las medidas de rendimiento y rentabilidad evolucionan en el sentido de considerar primario el rendimiento a nivel empresarial respecto a la mera valoración funcional, a la vez que el personal quiere sentirse cada vez más como parte integral del proceso de negocio. Aquí los mecanismos de integración efectiva entre las distintas funciones y las interacciones entre ellas son clave, son procesos que también dependen de personas.

4.

La Empresa: Constituida por múltiples equipos que trabajan juntos y de forma integrada para alcanzar los objetivos de la misma. Son las personas las que establecen las metas y objetivos de la empresa (Visión, Misión), como conseguirlos (estrategia), qué acciones emprender para conseguirlos (táctica) y como saber cuando los hemos conseguido (medición).

31

PERSPECTIVAS DE CAMBIO 5. El

Entorno:

6. El

Tiempo:

Hábitat con el que la empresa interactúa, las empresas ya no pueden aislarse del entorno, cada vez más les afectan los factores externos como: los cambios en la demanda, la globalización de la economía, la competencia, las regulaciones medioambientales, la responsabilidad ético-social, las regulaciones gubernamentales a distintos niveles, etc.; las nuevas tecnologías, así como los intereses de los distintos grupos relacionados ya de forma directa o indirecta con la empresa: los empleados, los accionistas, los clientes, los proveedores, la sociedad misma. Siempre es importante considerar las relaciones causa-efecto entre la empresa y el entorno en el que opera. Las empresas son entidades dinámicas que evolucionan con el tiempo pasando sucesivamente por fases de crecimiento sostenido seguidas de crisis que se resuelven con saltos importantes en la dimensión de la empresa (ya de crecimiento, ya de reducción), En la actualidad el impacto del tiempo es mucho más acusado, habiéndose reducido tremendamente la duración de los ciclos de vida de los productos y los ciclos tecnológicos. La consecuencia es que las situaciones de cambio se suceden cada vez más deprisa y debemos estar preparados para el próximo cambio, a la vez que mantenemos la serenidad en el día a día de la empresa 32

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según Chiavenato, I. (1993), el Planeamiento y Control de la Producción se basa en principios fundamentales y no en leyes. Cuando se trata de planear la producción, el P utiliza los principios fundamentales de la planeación y, cuando se trata de controlar la producción, utiliza los principios fundamentales del control.

33

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Los principios que rigen la planeación son los siguientes: a)

Principio de la definición del objetivo: el objeto debe ser definido de forma clara y concisa, para que la planeación sea adecuada, porque se hace en función del objetivo que se pretende alcanzar. La finalidad de la planeación es determinar cómo se alcanzará el objetivo. De esta forma, si el objetivo no fuese claramente definido, la planeación será muy vaga y dispersa. En el fondo, planear constituye el medio para alcanzar el objetivo definido. 34

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN b)

Principio de la flexibilidad de la planeación: la planeación debe ser flexible y elástica a fin de que se pueda adaptar a situaciones imprevistas. En otras palabras, como la planeación se refiere al futuro, su ejecución debe permitir cierta flexibilidad y adaptación a situaciones que puede sufrir alteraciones imprevistas.

35

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Los principios que rigen el control son: a)

Principio del objetivo: el control debe contribuir para alcanzar los objetivos a través de la indicación de errores o fallas, en tiempo hábil para permitir las medidas correctivas oportunas.

a)

Principio de definición de los estándares: el control debe basarse en estándares bien definidos. Generalmente los estándares se definen en la planeación, o sea antes de la ejecución de los trabajos, y deben servir claramente de criterio para el futuro desempeño. 36

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN c)

d)

Principio de excepción: este principio de control fue formulado originalmente por Taylor, uno de los precursores de la moderna istración. Taylor sostenía que la atención del no debe extenderse demasiado sobre las cosas que andan bien. Al contrario, el necesita estar atento a las cosas que andan mal, o sea la excepciones. Este principio afirma que el control debe concentrarse exclusivamente sobre las situaciones excepcionales, es decir, sobre las desviaciones más importantes y no sobre las cosas normales. Principio de acción: el control solo se justifica cuando proporciona medidas correctivas sobre las desviaciones o fallas detectadas. Esto significa que de nada sirve un control que no indique las providencias a tomar o fallas a resolver. Si el control no conduce a nada, entonces es mejor eliminarlo. 37

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN El cuidado en la aplicación de estos principios fundamentales es vital para el éxito del Planeamiento y Control de la Producción. En resumen, de poco sirve un P que no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar y no posea un mínimo de flexibilidad para poder adecuarse a los cambios que sucedan en su transcurso. Se poco vale también un P cuyo control no defina adecuadamente los objetivos a alcanzar, no defina estándares de evaluación y medición, no detecte las excepciones y no permita una acción correctiva. 38

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA PLANEACIÓN Y EL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN En el siguiente esquema se fundamentales del P. (Resumen).

muestran

los

principios

39

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

40

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 





MRP/ MRP-II (Planeación de Requerimientos Materiales y de Recursos Productivos), surgido en los Estados Unidos en la empresa IBM. JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co. La idea básica del JIT, es producir los artículos necesarios en las cantidades adecuadas y en los instantes de tiempo precisos; esto conduce a lotes de fabricación muy reducidos. Para reducir los tamaños de las series es necesario que los tiempos de puesta a punto de las máquinas sean lo más pequeño posible y la posibilidad de rechazo mínima. OPT (Tecnología de Producción Optimizada), desarrollada inicialmente por Eliyahu M. Goldratt, que más tarde dio lugar al surgimiento de la Teoría de las Limitaciones (TOC) y a su aplicación en producción (sistema DBR: drum-bufferrope)

41

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 



LOP (Load Oriented Production), control de Producción Orientado a la Carga, sistema desarrollado en Europa Occidental. Teoría de Redes - Cuando la producción es intermitente y/o unitaria (operaciones de proyecto), donde el artículo final esta formado por varios subconjuntos y componentes (complejos en muchos casos), la tendencia es utilizar un sistema basado en la teoría de redes; en estos casos se emplean los Sistemas de Planificación y Control de Proyectos que hacen uso de los caminos críticos: el PERT y el M, fundamentalmente y los sistemas que utilizan la denominada Línea de Balance (LOB; Line of Balance). 42

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN 



Otra técnica útil en la Planeación y Control de la Producción, es la Simulación del Proceso Productivo a partir de varios software (SIMAN; SIN FACTORY, etc.), permitiendo conocer los diferentes estados del proceso con sólo variar las variables fundamentales del sistema. La Gestión Integrada de Materiales (GIM), es otra técnica organizativa que últimamente está recibiendo mucha atención, donde la misma esta dirigida a lograr una visión integrada del flujo de materiales con enfoque logístico. 43

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La utilización de un sistema u otro depende de la Estrategia de Producción que siga la organización y de la estructura espacial del proceso productivo. Los criterios de los Sistemas de Gestión citados, son diferentes y se parte de unos datos de entrada (inputs) distintos. Por ejemplo, los algoritmos de gestión de materiales en general, y en particular MRP como nombre genérico de gestión de materiales e inventarios, son técnicas de control de inventario de fabricación que pretenden responder a las siguientes preguntas:   

¿Qué componentes y materiales se necesitan? ¿En qué cantidad? ¿Cuándo tienen que estar disponibles?

44

TÉCNICAS DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN La finalidad del OPT/TOC/DBR, es maximizar el flujo de salida del proceso productivo, el cual es considerado como una red por la que circulan los productos. Un principio fundamental de dicho enfoque, es que solamente son “críticas” las operaciones que representan limitaciones en el sistema y serán aquellas denominadas “cuellos de botella”, y que son los recursos u operaciones que van a determinar el nivel de outputs y facturación del sistema productivo.

45

PRINCIPALES FASES DE LA PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

46

FASE 1: PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO Una de las necesidades expresas, en el camino para mejorar la competitividad, es la adopción de una correcta estrategia de operaciones, la cual es definida por Schroeder [1995] como una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta visión, se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal. 47

FASE 2: PLANIFICACIÓN AGREGADA O A MEDIANO PLAZO La planeación agregada denominada también planeación combinada se encuentra ubicada en el nivel táctico del proceso jerárquico de planeación y tiene como misión fundamental, la de establecer los niveles de producción en unidades agregadas a lo largo de un horizonte de tiempo que, generalmente, fluctúa entre 3 y 18 meses, de tal forma que se logre cumplir con las necesidades establecidas en el plan a largo plazo, manteniendo a la vez niveles mínimos de costos y un buen nivel de servicio al cliente. El término agregado, en este nivel de planeación, implica que las cantidades a producir se deben establecer de manera global para una medida general de producción o cuando mucho para algunas pocas categorías de productos acumulados. 48

FASE 3: PROGRAMACIÓN MAESTRA Una vez concluido el plan agregado, el siguiente paso consiste en traducirlo a unidades o ítems finales específicos. Este proceso es lo que se conoce como desagregación, subdivisión o descomposición del plan agregado y su resultado final se denomina programa maestro de producción (Master Production Schedule, MPS). Básicamente, se puede afirmar que un programa maestro de producción, es un plan detallado que establece la cantidad específica y las fechas exactas de fabricación de los productos finales. Al respecto, agrega que un efectivo MPS debe proporcionar las bases para establecer los compromisos de envío al cliente, utilizar eficazmente la capacidad de la planta, lograr los objetivos estratégicos de la empresa y resolver las negociaciones entre fabricación y marketing. 49

FASE 4: PROGRAMACIÓN DE COMPONENTES Las unidades en que puede ser expresado un MPS son: 





Artículos acabados en un entorno continuo.(Make to stock). Módulos en un entorno repetitivo (Assemble to stock). Pedido de un cliente en un entorno de taller (Make to order).

50

FASE 5: EJECUCIÓN Y CONTROL El último paso dentro del proceso jerárquico de planificación y control, lo constituye el programa final de operaciones, el cual le permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir el plan de materiales y con el, el MPS, el plan agregado y los planes estratégicos de la empresa 51

ANÁLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL 1.

Análisis Interno Resultados: 1. 2. 3. 4.

2.

Historial de ventas Part Mercado Posicionamiento Segmentación

Capacidades: 1. 2. 3.

4.

1.

istrativas Financieras Marketing RR.HH

Análisis Externo Entorno: 1. 2. 3. 4.

2.

Fact. Económicos Fact. Polít-Leg. Fact. Socio-Cult. Fact. Tecnológicos

Competencia: 1. 2. 3.

Directa Indirecta Fuerzas Competitivas (Porter).

52

FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 1.

Planeación de la producción es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que este determinada por anticipado, con relación a:  Utilidades que deseen lograr.  Demanda del mercado.  Capacidad y facilidades de la planta.  Puestos laborales que se crean.

53

FINALIDAD DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 2.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y par distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.

En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:  Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.  Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.  Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos. 54

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN En el pasado los negocios prosperaban sin preocuparse el empresario por la planeación. La situación ha cambiado debido a que cada día éstos se hacen más complejos, lo cual ha originado que se considere indispensable la planeación, para asegurar el futuro de una empresa. Planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con la improvisación y, si istrar es "hacer a través de otros", necesitamos primero hacer planes sobre la forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los planes no lo detallaran para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se comparara con un plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas. 55

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 

PLANEAR ES TAN IMPORTANTE COMO HACER PORQUE:    

 

Hace posible la utilización de actividades en forma ordenada y con un propósito. Todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean y se obtiene con ello una eficiente sucesión de ellos. Se disminuye la condición azarosa de enfocar y ejecutar el trabajo. Las actividades se coordinan dé tal manera que se consigue la integración de una gran fuerza, moviéndose armoniosamente hacia la meta predeterminada. Se reduce el trabajo improductivo y se reducen los costos se estabiliza la empresa. Todo plan tiende a ser económico; desgraciadamente, no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realización, puede parecer innecesario e infecundo.

56

TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS 

Los Sistemas Características:

Productivos

y

sus

57

TIPOLOGÍA DE LOS PLANES PRODUCTIVOS 

Clasificación del Sistema Productivo:

58

ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN No existen formatos prefijados ni reglas estrictas de obligado cumplimiento, de hecho, su amplísimo espectro es el que obliga a realizar diferencias en la estructura, dependiendo de la función que se pretenda dar al documento en cuestión. Según el autor elegido, el esquema varía. Nosotros propondremos un esquema que, obviamente, podrá ser modificado según las necesidades, pero sin olvidar nunca ningún apartado, ni característica de presentación. 59

ESTRUCTURA DEL PLAN DE PRODUCCIÓN El esquema propuesto es el siguiente:            

Índice. Introducción/ presentación. Descripción del negocio. Estudio de mercado. Estructura legal. Plan estratégico y de marketing. Descripción técnica, plan de producción y de compras. Organización y recursos humanos. Estudio económico y financiero. Valoración del riesgo. Resumen. Anexos. 60

FACTORES DETERMINANTES 

Estructura Funcional:

En la estructura funcional, la operación de la empresa implica llevar a cabo una serie de funciones que en términos generales podemos agrupar en cuatro categorías: Mercadeo, producción, recursos humanos y finanzas. Ello no significa que en toda estructura funcional siempre deben existir éstos cuatro departamentos o áreas con esos nombres, o que en el primer renglón jerárquico no pueda haber mas de cuatro áreas básicas, pues el diseño de la estructura organizacional depende de aspectos tales como el tamaño y el tipo de actividades que desarrolle la empresa, su entorno, sus objetivos, sus estrategias, entre otros factores. Todo lo cual determina la importancia relativa de cada una de las diferentes funciones. 61

FACTORES DETERMINANTES 

Mercadeo:

En el área de MERCADEO encontramos como objetivo básico la satisfacción de las necesidades de los clientes y consumidores más allá de sus expectativas. Para su logro debemos conocer los atributos que hacen que los clientes y consumidores se sientan realmente satisfechos. La evaluación y selección de los atributos no es similar para todas las empresas, pues ello depende fundamentalmente de la estrategia de posicionamiento, lo que incluye la combinación de dos elementos: la segmentación del mercado (mercado objetivo) yel grado de diferenciación que quiera darse a los productos y servicios. 62

FACTORES DETERMINANTES 

Producción:

En el área de PRODUCCION, el objetivo básico es el de producir cantidades óptimas en condiciones de eficiencia y eficacia al mínimo costo y en el momento oportuno. Esta combinación de conceptos comúnmente es lo que conocemos como productividad. Aunque la lista de atributos de satisfacción del cliente y consumidor se aplica a la producción agregando la funcionalidad y la oportunidad, El logro de los objetivos implica alcanzar metas como óptimos niveles de eficiencia de las personas y las máquinas, mínimo tiempos de ciclo, niveles mínimos de desperdicios, cero contaminación, etc. Las herramientas para el logro de tales objetivos son: el estudio de tiempos y movimientos, la programación lineal, la estadística, el diseño y en general todas las que proporciona la ingeniería industrial. 63

FACTORES DETERMINANTES 

Personal:

El área de RECURSOS HUMANOS, tienen como objetivo crear las condiciones organizacionales para que el talento humano puedan satisfacer sus necesidades , lo que podemos resumir en un término BIENESTAR,. Entre los atributos de satisfacción que permiten medir el alcance de estos objetivos, tenemos la estabilidad, el clima organizacional, la compensación, el reconocimiento, la capacitación y la recreación entre otros. Para el logro de lo anterior los ejecutivos de RRHH, recurren a la utilización de herramientas propias de su área tales como técnicas de motivación, liderazgo, estudio de salarios, círculos de calidad, etc. 64

FACTORES DETERMINANTES 

Finanzas: En el área de FINANZAS, tradicionalmente, han existido tendencias a plantear como objetivo básico del área financiera la maximización de utilidades. Cuando se establecen objetivos empresariales, éstos determinan una especie de marco de referencia que guía la toma de decisiones y si los directivos enfocan los objetivos únicamente hacia la maximización de utilidades se corre el riesgo de que no se garantice el futuro de la empresa, pues la maximización de utilidades es un concepto cortoplacista.

65

FACTORES DETERMINANTES 

El (Los) Empresarios:

Las decisiones que podría tomar un empresario orientado por la maximización de utilidades podría enfocarse en primera instancia hacia la disminución de los costos y gastos que como alternativa mal enfocada puede conducir a decisiones como la utilización de mano de obra barata y poco calificada, utilización de materias primas de dudosa calidad, disminución de costos de mantenimiento y control de calidad, altos precios de venta, limitada prestación de servicios postventa, poco inversión en publicidad reducción de personal etc. Lo anterior es posible que efectivamente pueda llevar en principio altas utilidades, pero ¿ será posible que en condiciones como las descritas, pueda enfrentarse a la fuerte y creciente competencia?. La respuesta es no. La mano de obra no calificada genera improductividad y deteriora la calidad, las máquinas se desgastan rápidamente si no se les hace mantenimiento en forma adecuada, y los clientes tarde o temprano terminarán optando por otras alternativas más atractivas.

66

PROVISIÓN DE VENTAS 



Se les llama genéricamente Pasivo Contingente y lo constituyen las obligaciones que están sujetas a la realización de un hecho, por lo cual desaparecen o se convierten en pasivos reales por ejemplo, juicios, reclamaciones de terceros en relación con productos que se les vendieron, garantías, avales, costos de planes de pensiones, jubilaciones, indemnizaciones por separación, etc. Existen contingencias que no es necesario reconocer en los Estados Financieros y que son inherentes a las operaciones de los negocios y afectan a muchas empresas si no es que a todas como son:   



Las posibilidades de huelga. Expropiación. Recesión de los negocios. Cierre de empresas que Guerra.

afecten

al

ente

económico.

67

PROVISIÓN DE VENTAS 



Contingencia:

De acuerdo a la Comisión de Principios de Contabilidad generalmente aceptados en el curso normal de sus operaciones toda empresa lleva a cabo una multitud de transacciones o se ve afectada por eventos económicos externos, sobre los que existe incertidumbre en mayor o menor grado, en cuanto a su resultado final. La Comisión de Principios de Contabilidad clasifica las contingencias en 2 grupos:  Las de carácter repetitivo.  Las de carácter aislado.

68

PROVISIÓN DE VENTAS 

Contingencias de Carácter Repetitivo:    



Irrecuperabilidad de las cuentas por cobrar. Obsolescencia y lento movimiento de inventarios. Garantía de servicio de productos. Costo probable asignable a cada ejercicio de planes de pensiones . Primas de antigüedad y otras prestaciones diferidas que se conceden al personal, sujetas al cumplimiento de una condición futura.

69

PROVISIÓN DE VENTAS 

Contingencias de Carácter Aislado:

En las que un momento dado existen elementos de juicio, estimación u opinión que permiten medir dentro del límite razonable su resultado probable. Los ejemplos más comunes de este tipo de contingencias son: 

Las reclamaciones de impuestos y otros asuntos de naturaleza semejante cuyo resultado probable puede estimarse razonablemente con base en el mejor juicio de la Gerencia de la empresa y de sus asesores calificados.

70

PRONÓSTICOS DE VENTAS El pronóstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparación de los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercialización. Con base en este pronostico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la producción, así mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de producción y ventas. 71

PRONÓSTICOS DE VENTAS Este pronóstico puede basarse en un análisis de los datos de pronósticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuración de los pronósticos de ventas por medio de los canales de distribución de la empresa. Los datos que arroja este análisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. También por pronósticos externos sujetos a la relación que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores económicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronóstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores económicos generales. 72

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Introducción:

Demostraremos con ejemplos concisos la relación existente entre la demanda y la capacidad de producción, y la localización de las organizaciones. Nuestro medio no está ajeno a esta realidad y no se puede abstraer a la misma. Productores de servicios y de productos manufacturados deberán prestar atención a estos factores, ya que desentenderse de ellos podría repercutir en los resultados de la organización de manera negativa. Estamos seguros que si sabemos utilizar la capacidad de producción con la que contamos basándonos en satisfacer las necesidades del cliente, colocaremos en el mercado productos y servicios de calidad, de bajo costo, y que llenen las expectativas del consumidor. 73

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN  Definiciones: 





Capacidad de producción es el máximo nivel de actividad que puede alcanzarse con una estructura productiva dada. El estudio de la capacidad es fundamental para la gestión empresarial en cuanto permite analizar el grado de uso que se hace de cada uno de los recursos en la organización y así tener oportunidad de optimizarlos. Los incrementos y disminuciones de la capacidad productiva provienen de decisiones de inversión o desinversión (Ej.: adquisición de una máquina adicional). Tambien puede definirse como cantidad máxima de producción en la nomenclatura surtido y calidad previstos, que se pueden obtener por la entidad en un período de tiempo con la plena utilización de los medios básicos productivos bajo condiciones óptimas de explotación

74

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Capacidad De Operaciones:  Definición de la capacidad de operaciones. Es la razón máxima de capacidad productiva o de conversión para la combinación de producto existente en las operaciones de una organización. La capacidad incorpora el concepto de tasa de conversión dentro de un escenario de operaciones. Un cambio en la mezcla del producto puede cambiar la capacidad de las unidades de producción. Podemos medir la capacidad en base a la producción o en base a los insumos utilizados.

75

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Capacidad de operaciones en dos organizaciones manufactureras. 1.

Lácteos Trébol: En la planta industrial en Loma Plata se elaboran productos lácteos como ser manteca, leche esterilizada, yogurt, quesos, etc. En base a lo observado en años anteriores podemos decir que en determinados momentos la capacidad de producción en planta de los productos citados no es utilizada en su totalidad por la falta de materia prima, en ese tiempo además por este motivo debe ser reducida la mano de obra normalmente utilizada en planta. Las temporadas de sequía acrecientan este problema pues en esas temporadas la materia prima (leche) escasea o se adultera esta adulteración se detecta en los laboratorios y lo que se puede observar es que posee un alto índice de agua que reduce su productividad de la leche lo cual implica menores cantidades de unidades producidas. 76

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Otro factor a tener en cuenta es la imposibilidad de satisfacer la demanda especialmente de queso. Ya que se necesita determinado tiempo para que el mismo madure y obtenga una mejor calidad (aroma, sabor, etc).

Se puede decir en términos generales que la planta esta altamente mecanizada y automatizada, que poseen transportes adecuados y que su capacidad está dentro del margen razonable para llegar a nuestro mercado y para exportar productos elaborados. 77

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 2.

Planta de elaboración de aceite comestible en Loma Plata: Para el consumo de la colonia en cuestión y de otras colonias. Su capacidad de producción es mínima pues apunta a un mercado específico, no deja de ser sin embargo una planta bien montada con equipos adecuados (trasportadoras de bandas para transportar la materia prima, clasificadora de la materia prima, filtros, lugares donde se produce la sedimentación de manera a aclarar el aceite con aditivos químicos, etc.). Esta planta se instaló exclusivamente con un fin, abastecer con aceite comestible de maní a un grupo mínimo de personas. Su capacidad es estable y casi no presenta problemas de materia prima o mano de obra, ya que la materia prima se extrae de los cultivos de maní de la colonia. 78

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Capacidad de operaciones organizaciones de servicios:

en

dos

1.Tarjetas

de Crédito Visa y Master Card: La capacidad de producción de las mismas está dada por el poder adquisitivo de las personas. El poseer tarjetas de crédito de determinados bancos otorga status al que las posee. Las personas acuden por varios motivos para poseer el servicio de las mismas, status, no arriesgarse a tener efectivo en este ambiente de inseguridad en el que vivimos, la posibilidad de financiación a pesar de poseer altas tasas de interés, facilidad y rapidez. La amplia variedad de tarjetas ha obligado a las organizaciones emisoras a bajar las tasas de interés, hay mayor diálogo con los comerciantes y se otorga mayor facilidad a los mismos para descontar los cupones de ventas, la retención por ventas con tarjetas es menor, estos son algunos de los factores incidentes en la cantidad de tarjetas emitidas y el volumen de compras efectuada por los poseedores de las mismas. Se mide por el volumen de compras efectuadas por el poseedor de las tarjetas, también si paga todo lo que compró en el mes las entidades emisoras no pueden aplicar interés. 79

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 2.

Record Service: Se especializa en los productos de las líneas de motores, bombas de agua, aparatos de soldadura que vende la empresa madre. La importancia de la capacitación del personal es prioritaria, por lo que constantemente se capacita a los técnicos y distribuidores a través de charlas de ingenieros del rubro, cursos dentro del país y cursos en el exterior en las plantas fabriles de los equipos importados, a fin de conocer la tecnología de producción y ensamblaje de los mismos. Atiende con la misma deferencia a otros clientes que hayan comprado productos de la competencia; de esta manera se los acerca a que sean clientes potenciales de los productos ofrecidos por la empresa madre. En determinados puntos del país terceriza la atención al cliente, por medio de distribuidores con el fin de agilizar la atención, y facilitar la comunicación con los clientes. 80

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Demanda vs. Capacidad: 

Modificación de la capacidad en una organización: Se tiene como premisa que “La capacidad debe ser modificada en base a la demanda”. Es importante enfatizar que la istración de la capacidad requiere de una buena comprensión del medio ambiente dentro del cual opera la organización. Esto requiere una comprensión de las demandas normales de las operaciones existentes y una visión que tome en cuenta las condiciones de los negocios en el futuro. Basándonos en estos factores, los es eficaces deberán tomar en cuenta cuando planean los cambios de capacidad los siguientes lineamientos: 81

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN a.

b.

Expansión de la Producción: Es útil tener en cuenta los beneficios y los costos del tiempo extra, de turnos suplementarios, apoyo de tiempo parcial, sub contratación y el uso de inventarios tratando de estar cubiertos contra demandas irregulares. Contracción de la Producción: Existen algunas alternativas para reducir la producción y la capacidad de manera rápida. congelamientos artificiales, despidos, conclusión de contratos de arrendamiento y alquiler y la venta de parte de equipos y propiedades. 82

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN c.Mezcla de Productos: Sobre el porcentaje de utilización de las instalaciones o sobre la utilización de la mano de obra y los costos; que pueden ser sumamente provechosos para la comprensión del impacto de la mezcla de productos en la capacidad. d.Cambios permanentes en la capacidad: A menudo tiene implicaciones de largo alcance y deben ser considerados con extremo cuidado en relación con los mercados, con la posición financiera de la empresa y las alternativas de tecnología. Las inversiones en maquinarias y equipos, nuevas plantas o centros de servicios, rediseño de productos, modificaciones del proceso de producción, innovaciones en la istración; todas estas interactúan y determinan la tecnología que posee la organización. 83

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN 

Conclusiones: 1. 2. 3. 4.

La capacidad de producción depende de la demanda. La localización incide en la planeación o viceversa. La modificación de la capacidad debe ser estudiada detalladamente. Ubicación de la planta industrial es estratégica. 84

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA 

¿Qué es? El Análisis del Campo de Fuerzas es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El Análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que trabajaremos aquí. Las Fuezas Impulsoras (Driving Forces), las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes (Restraining Forces), las cuales evitan que el cambio ocurra. Esta herramienta se enfoca en la identificación de estas fuerzas y en relacionarlas con el cambio potencial.

85

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA 

¿Cuándo se utiliza? El Análisis del Campo de Fuerzas se puede utilizar en cualquier momento que se espere un cambio significativo. El Análisis del Campo de Fuerzas nos ayuda a determinar hasta dónde el cambio puede ser difícil. El Análisis del Campo de Fuerzas nos permite ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la solución propuesta. 86

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA 

¿Cómo se utiliza?

1. Definir el cambio deseado. 2.Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas impulsoras 3.Hacer Lluvia de ideas de las fuerzas restringentes 4.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas impulsoras 5.Clasificar en orden de prioridad las fuerzas restringentes 87

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA 

Consejos para Interpretación:

la

Construcción/

1. El Análisis del Campo de Fuerzas le da la oportunidad a un equipo de ver un cambio propuesto desde ambas posiciones; favor y en contra. 2. Se convierte en un punto de inicio para acciones a tomar. 3. Una lista de acciones requeridas es el resultado del Análisis de Campo de Fuerzas. 4.Las acciones tomadas están generalmente minimizando el impacto de las fuerzas restringentes y maximizando el impacto de las fuerzas impulsoras. 88

ANÁLISIS DE LOS CAMPOS DE FUERZA

89

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Hay sectores que son mas atractivos que otros, ya hemos visto por qué. Si cualquier empresa pudiese entrar en un sector atractivo, este sería menos atractivo con el paso del tiempo. La empresa tiene que hacer algo especial para hacer frente a las demás. Para hacer frente al poder negociador, necesitamos tener algo. Sino se tienen esas características no se evitaran las amenazas.

90

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Punto fuerte o capacidad distintiva: Es la habilidad especial en hacer algo, se conserva durante bastante tiempo. Entonces se dice que la empresa disfruta de VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE (VCS). Si una empresa no tiene ningún punto fuerte, no va a tener beneficios, por lo que es posible que desaparezca. 91

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE 

Condiciones para tener una ventaja competitiva sostenible: 1.

2.

3.

Escasez: Tiene una capacidad que es escasa, es decir, que no tiene casi nadie. Para poder competir, se necesita como mínimo tener las habilidades que tiene la mayoría (pero es mejor tener una habilidad escasa también). Relevancia: Esta capacidad tiene que ser relevante, es decir, que este relacionada con los factores calve del negocio (las características más importantes). Mantenimiento: Que esa capacidad distintiva se pueda conservar en el tiempo. Es lo que le da el nombre de sostenible. 92

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE 

Causas de Erosión competitiva sostenible: 1. 2. 3. 4.

de

la

ventaja

Innovación: Por parte de la competencia. Conseguir igualar la capacidad por otros medios. Envejecimiento: De los recursos físicos y humanos. Réplica: Otras empresas imitan esa capacidad, la copian o también la pueden comprar. Marcha de los empleados: Si su ventaja competitiva se fundamenta en las personas, y estas se van se pierde la ventaja (Hospital privado, bufete de abogados). 93

VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS 

Introducción: En todo el mundo, uno de los elementos de mayor significación en la competitividad de una empresa son sus precios. Antiguamente se pensaba que bajos precios eran sinónimo de mala calidad, pero la apertura de las economías condujo a tener productos en los mercados con bajos precios, excelente calidad y muy buenas especificaciones, lo cual los ha conducido a posiciones de gran reconocimiento en el mercado. En este caso estamos hablando de ventaja por costos. Para vender consistentemente a bajos precios, es necesario tener bajos costos. 94

VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS 

Definición: La ventaja por costos consiste en lograr un costo acumulado de producción por unidad más bajo que el de los demás competidores, en condiciones semejantes en cuanto a las especificaciones del producto, sin detrimento de la calidad.

95

VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS 

Ejemplo:

96

VENTAJA COMPETITIVA POR COSTOS  Condiciones

para Competitividad en Costos:

Lograr

1.Trabajar

en el Mejoramiento de la Calidad.- Lo que produce altos costos es la mala calidad. 2.Personal bien Capacitado.- con buena disposición y con gran conocimiento es generador interminable de soluciones. 3.Determinar los Conductores o Generadores de Costos. 97

SERVICIO AL CLIENTE COMO VENTAJA COMPETITIVA

Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente.

98

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

1.- CONCEPTO DE COMPETITIVIDAD 2.- NIVELES DE COMPETENCIA 3.- MODELO DE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 4.- MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

99

Concepto De Competitividad Competitividad: capacidad que tiene la empresa para competir en su medio económico. Se mide mediante la posición relativa que detenta la organización en relación a sus competidores. LA COMPETITIVIDAD… SE DEBE MANTENER Y MEJORAR SI ES POSIBLE

SE ADQUIERE Y DESARROLLA MEDIANTE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS SE FORTALECE O SE RETRASA POR CAUSA DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

100

Niveles De Competencia Los niveles competitivos se corresponden con los ya estudiados en el tema anterior. ENTORNO = medio externo de la empresa Dimensiones del entorno

SOCIO-CULTURAL ECONÓMICA TECNOLÓGICA POLITICO-LEGAL

Niveles del entorno

GLOBAL INTERNACIONAL PAÍS REGIONAL LOCAL 101

Modelo De Análisis De Competitividad De La Empresa EL MODELO DE ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD CONSTA DE CINCO PARTES

Las dimensiones de la competitividad La identificación de las Fuentes de ventaja competitiva

Los factores de competitividad Las clases de ventaja competitiva Los agentes de la competitividad

102

MODELO DE ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA COMPETITIVIDAD EXTERNA

DIMENSIONES

INTERNA

FACTORES DE COMPETITIVIDAD

TANGIBLES

INTANGIBLES FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

INDIRECTAS

DIRECTAS

ECONOMÍAS EXTERNAS

COMPETENCIAS BÁSICAS

VC ÁMBITO COMPETITIVO

EXTERNOS

DIFERENCIACIÓN COSTE

AGENTES

INTERNOS

103

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Las Dimensiones De La Competitividad 1.- LA COMPETITIVIDAD INTERNA (explica la

competitividad de la empresa)

- CAPACIDAD PARA EXTRAER EL MAXIMO RENDIMIENTO DE NUESTROS RECURSOS

- EVALUACION SOBRE LA BASE DE LA EFICIENCIA O A LA PRODUCTIVIDAD

2.- LA COMPETITIVIDAD EXTERNA (explica la

competitividad del país)

- EVALUACION DENTRO DE NUESTRO MERCADO

- CONSIDERACION DE VARIABLES EXOGENAS: INNOVACION, DINAMISMO, ESTABILIDAD... 104

Los factores de la competitividad FACTORES TANGIBLES P.I.B. (TASA VARIACIÓN) INFLACIÓN (TASA VARIACIÓN) COSTES LABORALES UNITARIOS TIPO DE CAMBIO EFECTIVO REAL

TAMAÑO CRECIMIENTO PRODUCTIVIDAD RENTABILIDAD

FACTORES EXTERNOS

FACTORES INTERNOS

 APERTURA EXTERIOR  DESARROLLO TECNOLÓGICO (SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA)  NIVEL DE COMPETENCIA INDUSTRIAL  CULTURA EMPRESARIAL

INTERNACIONALIZACIÓN INNOVACION: I+D ACTITUD ESTRATÉGICA Y ESTILO DE DIRECCIÓN CALIDAD TOTAL DISEÑO INDUSTRIAL

FACTORES INTANGIBLES 105

Fuente: Bueno, E. y Morcillo, P. (1993)

Fuentes y clases de ventaja competitiva CONDICIONES ESTRUCTURALES INDIRECTAS (ECONOMÍAS EXTERNAS)

FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA

DIRECTAS

•DOTACION DE RECURSOS ECONÓMICOS •INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTES Y COMUNICACIONES •ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA •ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL MERCADO •TEJIDO INDUSTRIAL (MATRIZ DE RELACIONES INTERINDUSTRIALES)

CONDICIONES POLÍTICAS

•POLÍTICA ECONÓMICA DEL GOBIERNO •PAPEL DE LOS AGENTES SOCIALES

CONDICIONES COMPETITIVAS

•ECONOMÍAS •ECONOMÍAS •ECONOMÍAS •ECONOMÍAS •ECONOMÍAS

CONDICIONES ESTRATÉGICAS

•CONOCIMIENTOS Y CAPACIDADES •PAPEL DEL ESPÍRITU INNOVADOR Y DE LA ACTITUD ESTRATÉGICA

(COMPETENCIAS BÁSICAS)

DE DE DE DE DE

ESCALA DIFERENCIACIÓN ÁMBITO O DE “CARTERA” RED O DE POSICIÓN EXPERIENCIA

106

Clases de ventaja competitiva (Porter, 1985)

ÁMBITO COMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA

AMPLIO

REDUCIDO

COSTE

DIFERENCIACIÓN

LIDERAZGO DE COSTES

DIFERENCIACIÓN

SEGMENTACIÓN DE COSTES

SEGMENTACIÓN POR DIFERENCIACIÓN 107

Medida De La Competitividad De La Empresa * EFICIENCIA OBTENCION DEL MEJOR RESULTADO CON LA MENOR UTILIZACION DE LOS RECURSOS ECONOMICOS

* COMPETITIVIDAD POSICION RELATIVA FRENTE A LA COMPETENCIA Y APTITUD PARA SOSTENERLA DE FORMA DURADERA

* MEDIDA DE EFICIENCIA GLOBAL COMO EXPRESION DE COMPETITIVIDAD INDICE DE COMPETITIVIDAD

RESULTADO ACTUAL DE LA EMPRESA RESULTADO MEJOR DE LA COMPETENCIA 108

El Modelo De Las Diez Fuerzas Competitivas COMPETENCIA POTENCIAL (AMENAZAS COMPETITIVAS) NUEVOS COMPETIDORES 2 EMPRESAS NUEVAS

NUEVOS PRODUCTOS

3 COMPETENCIA INTERNACIONAL

6 PODER ECONÓMICO DE PROVEEDORES

9 PODERES PÚBLICOS

4 COMPETENCIA DE OTROS SECTORES

5 PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

1 COMPETENCIA ACTUAL (COMPETIDORES ACTUALES) 8 PODER ECONÓMICO DE PROPIETARIOS

7 PODER ECONÓMICO DE CLIENTES

10 PODER SOCIAL (AGENTES SOCIALES)

PODER NEGOCIADOR DE LOS “AGENTES FRONTERAS”

109

LIDERAZGO EMPRESARIAL

110

Liderazgo Empresarial

111

Liderazgo Empresarial

112

Liderazgo Empresarial

113

Liderazgo Empresarial

114

Liderazgo Empresarial

115

Liderazgo Empresarial

116

Liderazgo Empresarial

117

Liderazgo Empresarial

118

Liderazgo Empresarial

119

Liderazgo Empresarial

120

Estrategia de Operaciones “En los años 80, las empresas japonesas estaban muy por delante de sus contrapartidas estadounidenses en efectividad operacional” “Control estadístico de los procesos, JIT, círculos de calidad, y otras practicas japonesas se adoptaron en EE.UU, durante los 80”. Pero, “El simple hecho de copiar las tácticas operacionales de otras empresas no era suficiente para tener éxito”.

121

Estrategia de Operaciones Según M. Porter: “ El problema de raíz es el no distinguir entre la efectividad operacional y la estrategia. La efectividad operacional es la capacidad de llevar a cabo actividades de operaciones similares mejor que los competidores” Porter resalta : “Para lograr un desempeño comercial superior y poder competir son esenciales a la vez la efectividad operacional y una buena estrategia”

122

......Estrategia de Operaciones Una estrategia competitiva es el plan de la forma cómo se competirá en el mercado. Una estrategia competitiva es vital en los mercados competitivos. La estrategia competitiva es aquella que explota los puntos fuertes de las operaciones de una empresa y llega a crear una ventaja competitiva poderosa. El Gerente de operaciones deberá mejorar las operaciones de la empresa y lograr una efectividad operacional, y además utilizar la efectividad operacional para lograr una ventaja competitiva sostenible” 123

......Estrategia de Operaciones Definición de estrategia de operaciones: -Es la formulación de políticas amplias -Diseño de planes para utilizar los recursos de una empresa

-Implica decisiones relacionadas con el diseño de un proceso

124

......Estrategia de Operaciones …. Definición de estrategia de operaciones: -Hace referencia sobretodo a las operaciones de manufactura, pero también está en los servicios que utiliza materiales

-Se interrelaciona con la estrategia corporativa. Esto es, las estrategias de operaciones son consecuencia directa de la misión corporativa y de la estrategia empresarial. 125

Desarrollo de la estrategia de operaciones Misión Corporativa Evaluación de las condiciones globales de los negocios

Estrategia empresarial

Competencia o debilidades característicos

Planes de productos y servicios

Prioridades competitivas VIDEO GLORIA

Costo, tiempo y flexibilidad ESTRATEGIA DE LAS OPERACIONES -Posicionamiento del sistema de producción -Enfoque de la producción -Diseños y planes de producción y servicios -Procesos de producción y planes de tecnología -Asignación de recursos a alternativas estratégicas -Capacidad, ubicación y disposición física(Layout) 126

..... Desarrollo de la estrategia de operaciones MISION CORPORATIVA Conjunto de metas a largo plazo; declaraciones sobre el tipo de negocio en el cual desea estar la empresa; quienes son sus clientes, las metas de supervivencia, crecimiento y rentabilidad

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Es el Plan de acción a largo plazo de una organización y proporciona un “mapa” de cómo lograr la misión corporativa . Es el plan para cada área funcional del negocio 127

Elementos de la estrategia de operaciones Posicionamiento del sistema de producción -Seleccionar el tipo de diseño del producto El diseño puede ser según pedido(lotes pequeños) y estándar (lotes grandes)

-Seleccionar el tipo de sistema de procesamiento de la producción Hay 02 tipos de procesos: Enfocados al producto(solo unos productos estándar y en gran volumen) y enfocados al proceso(muchos productos únicos y en volumen bajo)

-Seleccionar el tipo de política de inventario de los productos terminados Hay 02 tipos de política : producir para inventario y producir según pedido 128

....Elementos de la estrategia de operaciones Enfoque de la producción Es un plan para que cada instalación de producción esté de alguna manera especializada, “enfocada”. -Especializándose sólo en unos cuantos modelos de productos o en unos cuantos procesos de producción

Planes de productos o servicios Son los planes para el diseño, desarrollo e introducción de nuevos productos y servicios. La estrategia de operaciones está directamente influida por los planes de productos o servicios, por las siguientes razones: a) Al diseñar productos, quedan establecidas todas las características de detalle de cada uno de los productos 129

....Elementos de la estrategia de operaciones ..... Planes de productos o servicios

b) Cada característica del producto afecta directamente la forma en que puede ser fabricado o producido el producto c) La manera en que el producto se fabrica determina el diseño del sistema de producción, que es el corazón de la estrategia de operaciones.

¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?. ¿En que consisten? 130

....Elementos de la estrategia de operaciones Procesos de producción y planes de tecnología Es esencial para la estrategia de operaciones, es determinar la manera en que se fabricaran los productos, lo que involucra planear todos los detalles de los procesos e instalaciones de la producción.

Asignación de recursos a alternativas estratégicas Los recursos son limitados: Capital, trabajadores, maquinas, materiales, capacidad, laboratorios, etc. Esta carencia impacta con mayor severidad en los sistemas de producción. Estos recursos deben repartirse entre, o asignarse a, productos, unidades de negocios, proyectos ; de forma que se maximicen los logros y objetivos de las operaciones. 131

....Elementos de la estrategia de operaciones Planes de instalaciones: capacidad, ubicación y disposición física

Parte crítica en el establecimiento de la estrategia de operaciones. Se puede requerir o decidir sobre: - Inversión enorme sobre capital para tener capacidad de producción: adquirir terrenos, equipo, desarrollar tecnología, construir nuevas plantas, etc.

132

Prioridades en las Operaciones Skinner (Harvard) y Hill (London B.S.) identificaron las siguientes prioridades básicas en las operaciones:

Costo, calidad, confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la entrega, capacidad para afrontar cambios en la demanda, flexibilidad y velocidad de introducción de nuevos productos, soporte postventa, y otros. 133

Estrategia de operaciones en servicio La estrategia de operaciones en las empresas de servicio suele ser inseparable de la estrategia corporativa. Para la mayor parte de los servicios, el sistema de entrega es la empresa y, por consiguiente, cualquier decisión estratégica debe incluir consideraciones operacionales. Ejemplos:…

134

… Estrategia de operaciones en servicio Ejemplos: -Unidades independientes para servicios distintivos de pacientes(cardiología, odontología, unid. de rehabilitación, etc.) -”Departamentos” enfocados en los clientes: Juguetería, lencería; en grandes almacenes. También en Bancos, según tipo de cliente. “Si los servicios representan la mitad del precio de venta de los productos, entonces el mejoramiento de la eficiencia en ese sector podría ser una mejor manera de reducir el costo del producto final” 135

Estrategia de operaciones en manufactura

La estrategia de operaciones no se puede desarrollar en el vacío. Debe estar verticalmente vinculada al cliente y horizontalmente a otras partes de la empresa.

El proceso general consiste en que los requerimientos de nuevos productos, o de productos existentes con base en los clientes, dan lugar a prioridades de desempeño que entonces se convierten en las prioridades requeridas para las operaciones.

136

Estrategia de operaciones en manufactura Estas prioridades son las capacidades empresariales, que incluyen por ejemplo tecnología, sistemas y personas. Gran parte de la capacidad operacional esta sujeta a la decisión de “fabricar o comprar”

¿Cómo desarrollar una estrategia de manufactura?

137

....Estrategia de operaciones en manufactura

Los objetivos del desarrollo de una estrategia de manufactura son: a) Traducir las prioridades requeridas en requerimientos de desempeño específico para operaciones b) Diseñar los planes necesarios para asegurar que las capacidades operacionales (y empresariales) sean suficientes para cumplir con ellos.

138

....Estrategia de operaciones en manufactura Las etapas para desarrollar prioridades son:

-

Segmentar el mercado de acuerdo con el grupo de producto

-

Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda, y los márgenes de utilidad de cada grupo.

-

Determinar los captadores de pedidos y los calificadores de pedidos de cada grupo

139

Los cinco grupos de estrategias más representativas 140

1.

Ubicación del negocio medular.

2.

La diferenciación del negocio medular.

3. La elaboración del negocio medular. 4. La ampliación del negocio medular. 5. La reconsideración de los negocios medulares. 141

Ubicación del negocio medular 

Este se ilustra mediante un solo módulo, un circulo en una matriz de círculos. Que incluye las estrategias en las etapas de operación y las industriales

142

143

Diferenciación del negocio medular 

Que contiene las estrategias para las áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño, etc.

144

Las áreas funcionales 145

146

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

Una vez abordados los temas de los negocios medulares y la distinción de las posturas competitivas, en términos de la diferenciación y el alcance, lo que procede ahora es preguntar cuáles son las estrategias de naturaleza genérica que existen para elaborar los negocios medulares

147

Formas de elaborar un negocio determinado Producto existente Mercado existent e Mercado nuevo

Estrategias de penetración Estrategia de desarrollo de mercados

Producto nuevo

Estrategias de desarrollo de productos Estrategias de diversificación

148

LA AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES Las estrategias que ahora abordaremos han sido diseñadas para llevar a las organizaciones más allá de sus negocios medulares Existen tres maneras de hacerlo: vertical, horizontal y mediante una combinación de las dos 149

Tres maneras de ampliación de negocios medulares:

1

Estrategia de integración Vertical

Estrategia de Integración

2

Estrategia de diversificación horizontal

Estrategia de diversificación

3

Las estrategias combinadas de integración-diversificación 150

LA RECONSIDERACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES

• • •

Consiste en abordar otras estrategias que implican una reconsideración de los negocios: La estrategia de redefinición del negocio Las estrategias de recombinación del negocio La estrategia de reubicación medular

151

DISEÑO ORGANIZACIONAL

La organización efectiva es aquella q logra coherencia entre sus componentes y q no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

152

DERIVACION DE LAS CONFIGURACIONES  Cúspide

estratégica  Centro operativo  Línea media  Estructura Técnica  Personal de apoyo

153

TIPOS DE ESTRUCTURA  Estructura

Simple  Burocracia Mecánica  Burocracia Profesional  Estructura Divisionalizada

154

Gestión de Operaciones istración de la Cadena de Abastecimiento

Objetivos 



 

Describir la importancia de la istración de la Cadena de Abastecimiento para Manufactura y Servicios Explorar la influencia de las funciones de Compras y Distribución en su diseño y ejecución Analizar diferentes dinámicas y efectos entre cadenas de suministro Definir índices de monitoreo de la operación y su consecuencia financiera

156

istración de la Cadena de Abastecimiento 

Propósito 



sincronizar las funciones de una empresa con las de sus proveedores a fin de acoplar el flujo de: materiales  servicios  información 



con la demanda del Cliente

157

istración de la Cadena de Abastecimiento Consecuencias Estratégicas  

Satisfacer Prioridades Competitivas Implica la coordinación de las funciones clave de la Organización      

marketing finanzas ingeniería IT operaciones logística

158

Creación del Inventario Flujo de entrada

Nivel de inventario Nivel de inventario final= Nivel de inventario inicial +flujo de entrada -flujo de salida -flujo de pérdida

Flujo de salida Flujo de pérdida 159

istración de Materiales Materias Primas

Trabajo en Proceso

- P .Terminado

Centro de Distribución

Proveedores

Minorista

Planta de Manufactura 160

istración de Materiales 

Decisiones   

 

Compra de materiales y servicios Niveles de inventario Capacitación del Personal Programas de Trabajo Distribución

161

Estructura Organizacional de istración de Materiales 

Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres departamentos:   



Estructura Integrada  



Compras Planeamiento y Control de Producción Distribución

Gerencia de Materiales Gerencia de Logística

Coordinación  

Marketing: estimaciones istración / Finanzas: gestión de pagos, facturación

162

Responsabilidades en la istración de Materiales Responsabilidad de Compras

Responsabilidad de Planeamiento y Control de Producción

Responsabilidad de Distribución

CD 1 PT wip Proveedores

PT PT

Almacenamiento Trabajo en Proceso

Proveedor de Transporte

CD 2 Centros de Distribución

Almacenamiento

163

Grado de Control en Proveedores 

Compra de Acciones   



Limitaciones  



asegurar su prioridad en el proveedor mayor peso en decisiones eficiencia productividad

requerimientos de capital reduce flexibilidad ante bajas de demanda

Acuerdos con proveedores de primer nivel 

responsabilidad respectivos suministros

164

Cadenas de abastecimiento: grados de integración Entidades Independientes PROVEEDORES

Integración Interna: Dpto istración de Materiales PROVEEDORES

COMPRAS

COMPRAS

CONTROL DE PRODUCCION

DISTRI BUCION

CONTROL DE DISTRI PRODUCCION BUCION

Integración de la cadena de abastecimiento PROVEEDORES

CADENA ABAST INTERNA

CLIENTES

CLIENTES

CLIENTES

165

Fase 1: entidades independientes 

 



  

Proveedores y Clientes independientes de la Empresa Relaciones formales Información y costos de operación se comparten muy poco Compras, control de producción y distribución trabajan en forma independiente Optimización por área de responsabilidades Cada unidad controla sus propios inventarios Sistemas y procedimientos de control incompatibles con proveedores y clientes

166

Fase 2: Integración Interna 

Flujo ininterrumpido de información y control de materiales  





de distribución a compras integrando marketing, istración y finanzas y operaciones

Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con clientes y proveedores Enfoque táctico más que estratégico

167

Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento 

   

Abarca a proveedores y clientes De centrada en el producto a => centrada en el cliente Identificación de prioridades competitivas para cada segmento Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar el flujo de materiales y servicios Mejor comprensión de proveedores   



organización capacidades fortalezas y debilidades

Participación temprana en el diseño

168

Función COMPRAS 







istración del proceso de adquisiciones Satisfacción de necesidades y respaldo a las capacidades Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de suministro Proceso de adquisición 1. 2. 3. 4. 5.

Planeamiento de las necesidades Selección de fuentes de abastecimiento Emisión del pedido al proveedor Seguimiento del pedido Recepción del pedido

169

Compras electrónicas    

EDI (electronic data interchange) Intercambio de documentos via telefónica Software para comunicaciones Documentos 



Proceso     



pedidos – facturas - órdenes de pago

Cliente: “clik” en catálogo electrónico Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque Proveedor: envío electrónico de factura Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria

Facilitar EDI a través de Internet

170

e-commerce 

 

Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y Baxter International GE Red de Procesos de Intercambio Ventajas   



menores costos de colocación de pedido menores tiempos de procesamiento posibilidad de participación de un gran número de oferentes

Mercados virtuales 



transacciones múltiples gran número de clientes y proveedores

171

Selección de Proveedores 

Criterios a partir de las prioridades competitivas

Calidad

Precio

Servicio

Velocidad

Puntualidad

Volúmenes Localizaciones

172

Certificación de Proveedores 



Comprobación de capacidad para suministrar productos y servicios de acuerdo a las necesidades del cliente Proceso de evaluación profunda de aptitudes    

 

costo calidad entrega flexibilidad

Certificación

Análisis de procesos Revisión de documentación para verificar integridad y precisión

173

Relaciones con proveedores: orientaciones

Competitiva  Suma cero  Corto plazo  Poder de compra  Capacidad negociadora  Muchos proveedores

Cooperativa  Asociados  Largo Plazo  Esfuerzo conjunto 



Compartir información y ahorros

Pocos proveedores o único

174

Relaciones con proveedores: orientaciones y balance

Necesidad de introducir cambios

Grado de control sobre proveedores

Flexibilidad en el tiempo

175

Compras centralizadas Ventajas  Incremento del poder de compra  Ahorros importantes  Garantía de disponibilidad Limitaciones  Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en adquisiciones globalizadas  Artículos exclusivos de una localización  Insumos estrechamente vinculados al programa de producción  Plazos de entrega en general mayores

176

Análisis del Valor 

 





Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos sin afectar los requerimientos del cliente Equipos inter empresa e interfuncionales Análisis de materiales, procesos, sistemas de información y flujos de materiales Participación temprana del proveedor Base de análisis

Función Costo Requerimiento 177

Distribución  

 

Responsable del flujo de salida de materiales Desde el fabricante al cliente a través de la red de distribución, incluyendo el almacenamiento y transporte Agrega el valor tiempo-lugar Decisiones:     

localización del inventario formas de transporte programación diseño de rutas selección de transportistas

178

Localización del inventario Colocación hacia delante:   

cercano al cliente velocidad de respuesta reducir costos de transporte

Centros de distribución en ciudades estratégicas  Reducción de costos de embarque hacia centros de distribución con respecto a entregas directas a clientes  Entregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en tarifas Colocación hacia atrás:  Stock en planta o inexistencia de producto terminado  Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo actividad constante en planta: consolidación de inventarios 

179

Selección de la forma de transporte 

Carretera



Ferrocarril



Marítima



Aérea



Tubería

180

Criterios de selección de transporte y rutas      

Costos Volúmenes Tiempos de respuesta Variaciones en tiempo Flexibilidad Posibilidad de llegada

181

Conclusiones 



El diseño de la Cadena de Abastecimiento es el proceso de concepción del desarrollo de las capacidades diferenciales, a través de la istración del flujo de   

materiales, recursos e información clave 182