Reingenieria De Procesos De Negocios 1b5734

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~Z-1aii~;~~~¡~~fflf~¿~i~~~~Ef:ffo;];~;;~;f~ Las maxicomput:as hacen a los é\driiinistrad
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Reingeniería de procesos de negocios

vieja manera de pensar, la que entonces se impregna en la "nueva" tecnología. · La figura 1.3 muestra el cambio que sufrió ertE_recio de isión.:_jn este nuevo mundo.~ntras que en 1970 las compañías podían competir con eficiencia con base en las características del producto, hoy en día el tiempo para salir al mercado, la velocidad y el servicio se están agregando al armamento que incluye calidad, innovación, funcionalidad y costo en la lista de lo que "se debe hacer" para p~ermanecer competitiv_QJ Si bien muchas compañías están trabajando duro para alcanzar los niveles necesarios de competencia en las áreas de tiempo para salir al mercado, velocidad y servicio·, las compañías líderes están avanzando hacia la siguiente generación de la base de la competitividad -la diferenciación del mercado en términos de flexibilidad y de lo que llamamos "virtualidad.".

l:a virtuali2a~~,ll-St9:!!9.Ji~,..cr,!'~a!...!!!l~_§,Q.fJ~.dad~de cqmJ2'}lfiíil§..a!W~~.do.l~lEg~~9e ab~o -~as eJ!!Pres~s se a~sQ"cian.p..Qr...sislema.par.a~flQ!lli!E!!~L~
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Base de la competencia

Caracterlstlcas · Funcionalidad del producto

' Preclo'ife isión

Costo 1,.

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Calidad

Costo

Innovación

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Tiempo para lie· gar al mercado·

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Tiempo. para lie- Diferenciación del mercado vla . gar al mercado la eXcelencia Flexibilidad en la métrica Servicio del 'llilor ·

Figura 1.3 .La báse de la competencia está cambiando·

¿Cuál es la nueva. manera de pensar?

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de sociedad con sus proveedores. Otro es un fabricante de material para alfombras, descrito en el capítulo S, el cual se asoció con la compañía que transforma sus fibras en alfombras en un intento por entregar al detallista las alfombras fabricadas a la medida una semana después de colocado el pedido.

UNA RÁPIDA RECAPITULACIÓN:JAPÓN SEÑALA EL CAMINO Tal parece que durante 20 años ~ones~han estado fijando el precio de isión cada vez más alto. Desde que Japón comenzó a reconstruir su economía después de la Segunda Guerra Mundial, los líderes de la industria se concentraron en CC?mpetir con el Occidente, y en derrotarlo, sobre todo a las compañías estadounidenses. Con esa estrategia tan simple,~ed}Sqtol} ~ Eusc~r-Y-JJ.!ilizar 1~~. herre:qt~L~li.s.~~..!J.,~j_~~~.!P-..itigJJ!.U-

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a este respecto .fu.e.,J.Q~ la cuál dedicó 20 años o más en el diseño del Sistema de Producción Toyota, que contiene los p_rindpios de lo que ahora conocemos como JIT. Después del primer embargo de petróleo de 1973, las COJ!lpañías por todo Japón comenzaron a imitar la fina producción de Toyota, el fanatismo por eliminar el desperdicio en los procesos de manufactura y lá constante campaña para elevar la calidad. Las compañías europeas y estádounidenses, un poco merios ·afectada~ po:r la triplicación del predo de los energéticos,.ta'rdaron en caer en la cuenta; muchas despertaron a la realidad horrori_zadas a finales de la década d~ 1970 y a principios de la siguiente cuando las compañías japonesas comenzaron a capturar una parte. significativa del mercado .sobretodo en Estados Unidos- de au·· tomóviles y aparatos electrónicos. Lfts cómpañías ~stadounidenses, en especial durante la década de 1960 y la siguiente, s'e cóncentraron en refinar las estrategias, en la mercadotecnia y en la teoría de la cartera de los negocios · · -e~P.l~.AD~~~~U!~á.,~..!!!~,~!~=tU~9-~JiL11lÜl~lt,,$!2D~.~..B1-IPP~lit.~R"lp g~,L~!,(!S~2.mo. Lentamente, .~.adil.d.~l.2l)O, comenzaron a xg,~,gJ}~~J~ttflt.§.~~~~gi~~J.!JJla.w.e,jgra,g~~!a Si2!l~~~~~ra, con la creación de rn~jores .2!~~9~s dé .iiJ:~niería, racionalización d~roveedores, _!!1gj.QL.tiempg-.Ge•

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~ta }': ~~12illia-.de.-se..tv.ieie~' esttiGtfl.s..la~~ d_~..Q.p.e.r.ación. *

y, en general, llitsiend_o más

Sin embargo, ya era .demasiado tarde. Desde mediados del decenio de 1970, las._s_Q!!)..P,2Ej~s i~~esas rutinariamente se habían estado introduciendo en eT mercado de las compañías occidentales, en especial las estadounidenses. L~~...!!!i~ª~..t~

t~feft~·~!~.ng~~~:Ssl~~:~;;~~~~:~~~~~rnamentales

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fue culpar a los bajos salarios, a la cultura japonesa, al robo de patentes y a un sinnúmero de otras prácticas japonesas reales o imaginarias. Sólo unas cuantas empresas se dieron cuenta que ~japoneses -síri importar los otros temas- estaban ocupados en dominar las herramientas tácticas orientadas hacia los procesos de JIT y TQM que estaban cambiando las bases de la competenc~ principios de los años de la década de 1980 algunas compañías como Hewlett-Packard, IBM y Airbus comenzaron a poner en marcha lo que Richard Schoenberg llamó en un libro del mismo nombre 11 Técnicas japonesas de manufactura~~ para derrotar a los japoneses en una competencia frente a frente.

¿POR QUÉ JIT Y TQM SOLOS NO PUEDEN ENTREGARLOS PRODUCTOS? El que se hayan co~vertido en parte del precio de isiónl!,a_ , mera a_q~t~$\R!Q§.M~t~cos 9Jleiltados ~~sl.a lo~_FJ.~~~ ~~e me uso su eJecucwn con exlto- n.,q_ll~Y.,f.ll\.e.Iª§""~<;unllªllH!!l..!l

~~?t!l~~~~~reill~sEft~~~~~aii~~ft~~~~i~hl:;;~t~~-;}i~~~

JEkrna, !l§,.~r~!:~.,~l~.~~.;,~E-~~~~~, ~!!~LPP~!99!tgQm"[2t::J:ttlva ~~51e~!l~T"~~!..~.aa~~na vez q~e todos e~tan en el m1smo JUego, se llega a una pos1c1on de pandad esenCial. La figura 4 muestra la posición de uria compañía antes de orientarse hacia los procesos tácticos. La compañía en cuestión tiene un segmento del mercado que se puede medir y un nivel de eficiencia interna. (Produce a un costó dado con· un nivel de cali-

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,. El término "empatía de servicio" fue usado por primera vez por William Band, socio de Cooper & Lybrand Consulting Group, de Toronto, Canadá. Es el director del Centro para la Excelencia en la Satisfacción del Cliente. Asimismo, es autor de Creating Value for Customers: Designíng and Implementing a To'tal Corporate Strategy, publicado por John Wiley & Sons, Nueva York, en 1991; ISBN 0-471-52593-6.

¿Cuál es la nueva manera de pensar?

Impacto en el mercado

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Organización actual

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Efectividad Interna

fig11ra 1.4 Efi•ctividad interna/impacto en el mercado antes dt·la orientación lmcia los procesos tácticos.

•

dad dado, y lo hace de tal modo que puede ser cuantificado por el mercado en comparación con otros competidores.) La figura 1.5 muestra lo que sucede después de la puesta en ejecución· de técnicas y principios de procesos tácticos. Por lo general la eficiencia interna mejora sustancialmente;--El trabajo fluye con facilidad, y generalmente da como resultado un flujo de producc-ión que se parece mucho a la demanda constante, con lo que se reduce el inventario de productos terminados y los costos relacionados. Mediante la vinculación inás estrecha de las operaciones, se reducen el inventario de órdenes en proceso y su costo. La rapidez con que fluye el trabajo de un lugar a otro en _vez de hacer largas colas, y los lotes de producción más pequeños, también permiten una retroalimentación más inmediata sobre la calidad y dan la capacidad a los empleados de visualizar una _"mejor manera" de hacer las cosas en cualquier paso de la operación. Incluso con estas mejoras de eficiencia interna inmediata y a · menudo de largo alcance que se pueden lograr con estas herramientas y técnicas, en ·general se logra poca o ninguna participación en el mercado. Aunque con frecuencia se alcanza una mejora significativa a corto y mediano plazos en el renglón de los resultados de la compañía, )~ID:~~~.S:t!EY.?!,~. c;JJ.enia.'lueJªJ;.la.~~.,P.NA.lª'ª''ªlu.d':dj.ií:ij~a,.Q.eJa,_gmp,x.~,§AJlQ,..~.~~ ~Qllif!l~~,.~~~~t,l~.,~!H~~Jl~,;u.u,ª',mflj;,2J:--t?e.tU~iR.~SJÉ"U ~!l..~,..Jll,.gJ,;&9JJ,Q"'.Q..,ID.JJrY§.Q..Y~~,!;l~,llJJ.t1V..O.§"tueJ.:~adp,.s.l

El plan diseñado por Larry Bossidy, presidente y director ejecutivo de AlliedSignal, se describe a continuación. Para comen-

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Organización actual EfectiVIdad Interna

Figura 1.5 Efectividad interna/impacto en el mercado después de poner m marcha las técnicas de procesos tácticos: 11ivel 1.

1:

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zar simplificó la empresa mediante la eliminación de niveles de istración. Luego vendió las divisiones de la compañía que no estaban participando en la cima de su mercado. Por último, puso en marcha la reingeniería de procesos a nivel corporativo que ponía énfasis en la velocidad, con objeto de ayudar a la compañía a alcanzar su meta de 8% de crecimiento real anual. Un logro de esta magnitud será notable para AlliedSignal, la cual obtiene el80% desus ganancias de los sectores automotriz y aeroespacial, los que se espera permanezcan deprimidos durante la mayor parte de los años de la década de 1990. La mayoría de las compañías se quedan después de todas sus mejoras de eficiencia interna con el tema estratégico planteado en la figura 1.6; la cuestión, simplemente, es: ¿Qué hacer con el 40-50% de capacidad excedente que la historia muestra que siempre se pre~enta con la puesta en marcha con éxito de técnicas tácticas orientadas hacia los procesos? La respuesta al tema estratégico puede ser motivada por la manipulación de las curvas precio/volumen dentro del mercado existente, o por la cadena de valor mediante el cierre o desactivación de instalaciones, la comercialización de tecnología,· o volver a fabricar en las propias instalaciones componentes o subensambles cuya manufactura era subcontratada. Al final, el resultado de todo este esfuerzo en esencia es la paridad del mercado y, cómo más y más compañías están dándose cuenta, paridad no significa ganar -:-el lograr la paridad significa que una compañía tendrá que continuar esforzándose tan duro como sea posible sólo para permanecer donde está. Cada vez más


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~Opciones de la cadena del vaiorJ

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• Refabricar lnte.rnamente lo fabricado afuera • Cerrar plantas • Vender la capacidad • lnaclivaclón

Figura 1.6 Prim<'r tema estratégico.

compañías están conscientes de que/.!!!Jinl~éiJ!laner.a d~_,(,QIDJ2e-_

~~acr l~s~~~:~~~~fst~[;~~e;~T;~~~Tri!~;~;J~~:~R~~i~l~~~c;!~: 0

el gurú de las relaciones públicas, quien en gráñ parte desarrolló la estrategia de c'omercialización de Apple Computer, apunta que e~erear

un mercado es poseerlo.l

LA NECESIDAD DE DOMINAR LOS ELEMENTOS Desafortunadamente, es imposible que las compañías pongan en marcha con éxito la reingeniería de procesos con puntos de innovación radical sin que antes intenten una de las técnicas tácticas orientadas hacia los procesos. Las· compañías deben emplear algo de tiempo pensando acerca de los procesos y la manera de mejorarlos antes de que se tornen radicales y se decidan a efectuar la reingeniería de los procesos del producto principal del negocio.

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Rediseño estratégico de procesos (BPR)

M E J

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Romper la vajilla

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Tácticos (JIT, TQM)

Figura 1.7 Viaje de una compar1ía hacia la mejora orimtada a los procesos.

Son invaluables las lecciones aprendidas a partir de estos primeros esfuerzos en las áreas del análisis riguroso de las operaciones para eliminar el desperdicio y los pasos que no agregan valor, el trabajo en equipo, la concesión de facultades a empleados, el hacerlo bien desde la primera vez y muchas otras actividades. La d.edicación que uno desarrolla gradas a estos esfuerzos de cuestionar cómo y por qué se hacen las cosas, también es un prerrequisito necesario para el proceso más intenso y riguroso de "romperla vajilla de porcelana" requerido para implantar con éxito puntos de innovación radical de BPR. La figura 1.7 muestra el camino que una compañía podría tomar hacia la mejora orientada hacia los procesos, trabajando primero en un nivel táctico; luego detenerse para "romper la vajilla de porcelana" antes de pasar al nivel estratégico de la excelencia operacional.

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REINGENIERÍA DE PROCESOS, CON O SIN PUNTOS DE INNOVACIÓN RADICAL

. ~· ~ Lk.a ~~e,px!!..ce;sos es, por definición, e_!.roétQs!S2,.,1}leq~~!lte

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el cual una orgari.izaciq_l!puede l~f!!.tl!U cambio ta~i,gJ,Ldax~n d~eaiéfo porercosro,=fíeinpo de"cTCIO;se'rV'icio y cali_,. __.,....

....,_,.,.._..,_.,."""""""""'"""""-"''...,..,""""'""''"''""'"'~>''".-:!1'-"~·!"""'""'-"""'"'~...,,.,4~·-.• :;,«>.;¡,~¡,-,-~·Jrl?.'<~<• ~ ,..~·~ .-~ , .• ,,.,_.,,

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dad, mediante !?..~E!29.2J:t..~~~J.lg~~Jé.cniQlS~!l focadas ~l. J)ego~~~~ll~~~"!!~:L§.~.l~E!?.f,g,§,QS.d.e1RX9~!1cto Qr~~~} ~~~.~.~.K<2S!O., o. r~~~.do . S h_.~. ..,...,--c. ia el ~!!~~e!!~!!!K~!~~ l;l:Il}l sene e uncwnes 0!1i<,!ntzacwnale~ ~O"
Algunas personas confunden un proceso esencial con una tecnología esencial. Por ejemplo, si se le pide a un ejecutivo de una compañía electrónica que describa un proceso esencial, probablemente contestará el"armado de circuitos integrados". De hecho, es una tecnología esencial-toda com,pañía electrónica debe armar circuitos integrados, o. ~onseguir un subcontratista que lo haga, para construir un aparato. Pero el armado de circuitos integrados no es un proceso esencial en el sentido en que, por ejemplo, el mantenimiento de la cadena de abasto lo es para la industria automotriz. En realidad no existe ninguna posibilidad de que un fabricante de productos electr.óhicos logre una diferencia o cree una ventaja de mercado basado en su habilidad para armar circuitos. El armado de c:ircuitos integrados es, de hecho, un precio de isión. Pero la reingeniería del proceso de la cadena de abasto en la industria automotriz, por ejemplo, podría conducir a cambios impresionantes en la dinámica del mercado y ,por lo tanto, es un proceso principal. El fabricante de convertidores catalíticos descubrió una oportunidad de reducir el costo de sus productos en un 41% y bajar el inventario para 250 días porque un fabricante de equipo original manejó malla cadena de abasto .. Una manera de plantear la diferencia entre los procesos principales y las tecnologías esenciales es que aquéllos combinan la

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actividad física -el fundamento de la tecnología esencial- con el flujo de información y, además, tienen en cuenta las necesidades y deseos del mercado. ---{1 , Un número limitado de procesos esenciales -en general no más de media docena- pueden ser identificados en cualquier compañía o industria, y la modificación positiva de cualquiera de ellos puede conducir a mejorar la empresa. La evaluación de estos procesos con el objeto de determinar los mejores candidatos para ser rediseñados y la metodología para rediseñar un proceso esencial se abordarán en el capítulo 4. La definición de cuáles procesos son esenciales y cuáles no es tema del capítulo 3. Gracias a la rigurosa evaluación de los procesos esenciales y su capacidad de incrementar el valor percibido en el mercado, se puede identificar un proceso el cual, cuando se explota a su máxima capacidad, crea un punto de innovación radical. Un punto de este tipo se alcanza cuando la participación en el mercado se eleva desproporcionadamente debido a una mejora percibida en una escala de valores universalmente aceptados. El resultado final es que este nuevo proceso establece, simultánea o separadamente, el perfil del mercado y las necesidades de servicio de la industrié\. La figura 1.8 muestra la manera. en que la naturaleza innovadorá de un punto de innovación rádical conduce no sólo a una eficiencia interna ultramejorada, sino a un impacto en el mercado. Al desarrollar una visión de excelencia real en la cadena del valor que supere la mejor práctic(l· de la industria, la organización interna se ve forzada a crear un plan de acción de mejoras graduales que por ell.as mismas pueden ser puntos de innovación·radical. Por ejemplo, si el mercado -el análisis de lo que el mercado encuentni. importante al decidir entre competidores- indica que el tiempo total de fabricación es un punto de innovación radical potencial, entonces la reducción significativa del tiempo total de fabricación requiere que se eliminen todas las actividades que no agregan valor, que los defectos de calidad se aproximen a un nivel de Seis Sigma -tres partes por millón (3 ppm)- y que el cliente se convierta en una parte integral del proceso de la cadena del val'Or. El resultado será una tremenda reducción de costos, una calidad imbatible y una alianza de servicio con el cliente que es resistente a las presiones de la competencia.


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Efectividad Interna/Innovación

Figura 1.8 Nivel 2 -Punto de innoPaCÍÓII radical.

En el caso de Graniterock, un "fabricante" de rocas para caminos y carretera* y ganador en 1992 del Premio Malcolm Baldrige, esto significa producir rocas de tan elevada calidad y uniformidad que sobrepasan las normas establecidas por el Departamento de Transporte de California, la istración Federal de Aviación, la istración de Carreteras Federales, y otras dependencias reguladoras estatales y nacionales. La compañía ofrece capacitación y oportunidad de progreso a sus 400 empleados, 250 de los cuales no son sindicalizados. La compañía se desenvuelve en una industria donde los productos prácticamente son iguales; donde la mayor parte del tra~ bajo se realiza en el sector público y se obtiene mediante concursos; y donde históricamente se ha considerado que el costo es el único factor competitivo. Pero la compañía ha logrado sobresalir ' en la industria de la construcción gracias a sus esfuerzos por producir con calidad; sus productos de roca triturada se consideran como de calidad superior. La compañía ha definido los siguientes puntos como sus nueve objetivos corpora~ivos: 1 ¡Satisfacción y servicio al clien~ Obtener el respeto de nu~s tros cliet;tes mediante el suministro oportuno de los produc*La empresa Graniterock Company ha trabajado conjtmtamente con Nancy K. Austin, autora, consultora y presentadora, a quien agradecemos su autorización para reproducir este material.

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tos y servicios que satisfagan sus necesidades y resuelvan sus problemas. · ' 2 ~urida,4J Operar todas las instalaciones con seguridad como meta primordial. El cumplimiento de programas o volúmenes de producción es secundario. 3 [yiciencia en la producción~\Producir y surtir nuestros productoS-al-tosto más bajo~ible consistente con los demás objetivos. . 4 '{!tsempeflo y crecimiento financierc¿l Nuestro crecimiento está limitado sólo por nuestras ganancias y la capacidad del personal de Graniterock de funcionar creativamente y ejecutar es. trategias de cre'Cimiento empresarial. 5 ~mpromiso con la comunida!J Ser buenos ciudadanos en cada una de la comunidades en las que operamos. 6 {6.dministració!J) Alentar la iniéiativa, la creatividad y el compromiso al permitir que el personal actúe con una mayor libertad (que decida cómo realizar un trabajo) para alcanzar los objetivos ¡definidos (los establecidos por la istración).~ 7 &!Jil~~adW,.Obtener utilidades para financiar el crecimiento y lá consecución de nuestros otros objetivos. 8 -~)1§.eguramiento de la calidad de nuestros productog Surtir productos que representen un valor duradero para los clientes, y cumplir con las especificaciones estatales, federales y locales .. 9 f.g_rsona~Crear un ambiente en el que cada empleado se sienta satisfecho y realizado por sus logros personales, reconocer los logros personales y comunes, y recompensar a los individuos con b~se en su contribución y desempefto en el trabajo. Graniterock utiliza la "istración por hechos" que constantemente mide el desempeño contra las metas y las medidas estándar de calidad de la compañía, lás cuales coinciden con los nueve objetivos corporativos. La cultura de los esfuerzos de la compañía está tan arraigada que, cuando una persona ajena a la empresa le preguntó a un operador de camión qué hace que los productos de Graniterock sean diferentes de los de cualquier otra compañía, contestó "las moléculas".


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EL PASO FINAL A LO LARGO DE LÍ\ CADENA DEL VALOR Una vez que una compañía se ha adentrado en el camino de mejoras ert los elementos de la cadena del valor, es posible sacar provecho de ellas, mejorar su posición en mercados afines o, incluso, para introducirse en nuevos mercqdos, como se muestra en la figura 1.9. · Un ejemplo es un fabricante de empaques para tabaco, anteriormente cautivo de su compañía matriz. El proceso de la compañía implica el laminado de hojas de aluminio a cuatro milésimas de pulgada de espesor, el laminado del papel impreso en el aluminio, y luego colocarlo entre dos capas de poJipropileno. El proceso se realiza en una máquina de varias estaciones que requiere unas 36 horas para cambiar de un tiraje de producción a otro.


Figura 1.9 Oportunidades que surgen de los elementos de la cade11a del valor mejorados: Nive/3.

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· Reingeniería de procesos de negocios

Al analizar el proceso de preparación de la máquina con las técnicas JIT clásicas, la compañía determinó que la visión atrevidamente pragmática de lo que se podría alcanzar era un tiempo de cambio de una hora o menos. Al darse cuenta ·que cada vez que ocurría un cambio se tendría un potencial de 35 horas de capacidad o lotes de tamaños significativamente menores, se desarrolló una estrategia para absorber en ambas direcciones algo del aumento en el desempeño. Los lotes de menor tamaño permitieron que el proceso capturara una gran parte de la mejora JIT tradicional-vastas reducciones del inventario de productos terminados gracias a los lotes de menor tamaño que estaban más acorde con las cantidades de cigarrillos producidos por cada marca- al mismo tiempo que se abría paso en otros mercados afines como el papel para floristas, empaques para cacahuetes en aerolíneas. Ahora la compañía podía surtir lotes pequeños a precios competitivos; en el pasado, debido a los largos tiempos necesarios para el cambio, los clientes habrían tenido que aceptar grandes volúmenes de material que les habrían costado espacio para almacenarlos, daños potencial,es y probablemente problemas de flujo de efectivo. Al leer el mercado antes de modificar el tiempo para el cambio de tiraje de producción, la compañía logró puntos de innovación radical por segmentos de mercado y grandes ahorros en su proceso pr_inc;ipal. La compañía pasó de un 90% cautivo a un 60% externo, y mejoró el renglón de los resultados de su compañía matriz gracias a la reducción de gastos de inventario y al incremento de los ingresos. Otro ejemplo es Omark, el fabricante de sierras de cadena. Un partidario anticipado de JIT a principios de los años del decenio de 1980, Omark tenía el85% del mercado al principio de sus trabajos encaminados a mejorar sus operaciones. Mantuvo su dominio mediante la simplificación rigurosa de sus operaciones con la aplicación de JIT y, más recientemente, con la reingeniería de procesos de toda la cadena de abasto. A mediados del decenio mencionado, la compañía comenz9 a desarrollar nuevos productos que estaban sólo parcialmente relacionados con el negocio de las sierras de cadena, con el objeto de llevar al mercado la capacidad excedente de su tecnología principal. Los dos ejemplos muestran la manera en que las compañías aprovechan su capacidad excedente que casi siempre es el resul-

1


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tado de estos decisivos trabajos y esfuerzos de istración de procesos. En el capítulo 5 aparece un análisis completo de cómo se determinan los puntos de innovación radical potenciales y luego se ve cuáles se podrían aplicar a corto y largo plazos. Claramente, a muchas compañías les interesa rediseñar sus procesos esenciales para lograr una eficiencia interna que supere la lograda con JIT y TQM. Sin embargo, no todas emprenderán la reingeniería de procesos al nivel de una búsqueda rigurosa de puntos de innovación radical potenciales ni se esforzarán en capitalizar uno o más de dichos puntos. Existen tres razones importantes para esto: 1 /La excelencia operacional nunca será vista por el mercado como 'un punto de innovación radic'l!l Por ejemplo, el negocio de la comida rápida requiere que alimentos de calidad se sirvan con rapidez a un buen precio. Sin embargo, el proceso de prepararlos y servirlos no es, en rigor, un factor de diferenciación. El proceso de adquisición y venta del terreno puede incrementar de una manera significativa las utilidades de la compañía de comida rápida. Eri suma, los proveedores de comida rápida en realidad se encuentran en el negocio de bienes raíces, y como en cualquier aspecto de los bienes raíces, los tres factores fundamentales para el éxito son ubicación, ubicación y ubicación. 2 tA_lgunas compañías no ven la necesidad de ir en busca de puntos de innovación radical si pueden mantener márgenes y utilidades razonables, incluso sólo durante poco tiemp.ojPor ejemplo, la mayoría de los fabricantes de automóviles se han sentido satisfechos incluso en el contexto de mercados declinantes. Ford, sin embargo, ha estado ocupándose de problemas de la cadena de abasto (no necesariamente bajo la rúbrica formal de la reingeniería de procesos, aunque sí ha realizado algo de-trabajo de reingeniería) durante años -sobre todo con la llegada de la línea Taurus/Sable. Los resultados han apoyado el concepto; mediante BPR Ford ganó más de cuatro puntos de mercado a finales del dece~o de 1980. Dos de los procesos sobresalen. El diseño del Taurus/Sable dependió en gran parte del despliegue de las técnicas QFD de la función de calidad. Y mediante el trabajo en sociedad con proveedores clave en la cadena de refacciones (virtualidad),

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/


Ford mejoró el servicio de éstas de una tasa de suministro del 93% a más del 98%, lo que redujo el tiempo total de fabricación de una manera significativa y el cierre de varios centros de distribución. 3 ~razón principal por la que las compañías no buscan puntos de innovación radical es por timidez y porque carecen del espíritu competitivo que transforma el esfuerzo de reingeniería rutinario en una visión de lo que la compañía podría ser y el empeño por llegar allí\ Otras no qúieren correr el riesgo de desorganizar las activktades diarias de la empresa que implica la búsqueda de puntos de innovación radical cuando el esfuerzo no se maneja adecuadamente. ,¡11 '"

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La mayoría de las compañías no llegan a la reingeniería de procesos de negocios pensando en puntos de innovación radicaL La mayoría busca ayuda en otro tipo de esfuerzos para reducir costos y se concentra en procesos no esenciales, como los cierres financieros mensuales como ellug(lr para reducir costos. Por ejemplo, en una compañía farmacéutica se requirió un mes para cerrar los libros de las actividades del mes anterior. Muchas compañías se encuentran en este dilema, esforzándose por anticipar el cierre del mes en lugar de realizar el del mes pasado, para tener mejores proyecciones y un proceso más amplio para obtener cifras reales. La compañía farmacéutica realizó un buen trabajo al reducir el tiempo necesario para realizar el cierre, pero hubiera sido mucho mejor reducir el tiempo de investigación o tratar de obtener más rápido la aprobación de ia istración de Alimentos y Medicinas, o acelerar los procesos de validación de las buenas prácticas de manufactura , que son esenciales ~n el ~ negocio en el que se desenvuelve. Se lleva tiempo, pero muchas compañías están aprendiendo que se pueden reducir los costos de sus procesos principales si éstos se rediseñan de modo que se enfoquen en la nueva métrica del valor de la calidad, el tiempo, el costo y el servicio. Una notable excepción, una compañía que llegó al concepto de la reingeniería de procesos de negocios con el propósito específico de buscar un punto de innovacion radical, fue el negocio de los localizadores de radio Motorola. Ahora la compañía puede fabricar un localizador de radio de configuración única -de,sde la recepción del pedido, manufactura y hasta el embarque- en


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unas cuantas horas. Motorola se vio forzada a pensar radicalmente porque sencillamente no podía competir en precio con los localizadores de radio japoneses; no obstante, la compañía contaba con personas que deseaban y eran capaces de pensar radicalmente. Estas cualidades se explorarán en el capítulo 8 que se ocupa de la organización y dirección del esfuerzo BPR y la transición hacia una compañía orientada hacia los procesos.

BÚSQUEDA DE PUNTOS DE INNOVACIÓN RADICAL "POR ACCIDENTE" Muchas compañías se ven/iw.pulsadas a rediseñar sus procesos esenciales cuando se enfrentan con las demandas del mercad~ En el proceso de rediseñar procesos esenciales,~ compañía encuentra que mientras trabaja para entregar lo que se 11 debe hacer" al mercado exigente, el-entusiasmo dentro de la organización por las mejoras obteniqas provpca que algunas personas -en especial a nivel corporafivo- comiencen a pensar sobre lo que la compañía podría aportar al mercado, y así arranca la búsqueda de puntos de innovación radice!A como se aprecia en la figura 1.10.

1Las cosas a hacer" son las cosas que las compañías deben 11

h~r bien justo para ser un actor en una indust~ la base actual

de competencia que la industria, los competidores y los clientes imponen a una empresa~s "cosas que se pueden hacer" son las cosas que una empresa particular puede lograr según su organización y procesos particulare~ El capítulo 5, Búsqueda de puntos de innovación radical, analizará en detalle como se puede determinar a partir de sus procesos de lo que su compañía es capaz. .--..JD La intensidad con la que los esfuerzos de mercadotecnia durante años han segmentado y resegmentado los mercados ha impuesto presiones cada vez mayores en las actividades operacionales. Un ejemplo es la proliferación de estructuras de tarifas aéreas, o los diferente!,> procedimientos de prueba necesarios para satisfacer las necesidades de cada cliente en cuanto a circuitos integrados. Si bien los clientes son importantes y deben ser escuchados, las operaciones de mercadotecnia con frecuencia permiten que las preferencias del mercado que no son del todo

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LO QUE SE DEBE HACER Cadena del valor

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LOQUESE PUEDE HACER

Relngenlerla de procesos en busca de un punto de Innovación radical

Fig11ra 1.10 Iuterrelacióu cadeua dt'l valor-mercado.

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intensas motiven y estimulen las operaciones de sus compañías para crear un nuevo o mejor valor para el mercado en función de una de las métricas del valor definidas. Sobre este aspecto se tomará en consideración el concepto de los helados Baskins Robins, por ejemplo. En todo momento, la compañía produce 31 sabores de helados. Esto quiere decir que la comwañía sólo tiene 31 productos a fabricar en todo momento. Los sabores cambian durante el año debido a: (i) cambio de estación; (ii) creatividad del departamento de investigación; y (iii) respuesta a las preferencias del mercado. La com~añía compite en la alta calidad permanente del helado en sí, lo mismo que en la extremadamente alta calidad de los 31 sabores y su originalidad. Ken Olson, el fundador y director ejecutivo por mucho tiempo de Digital Equipment Company, a menudo cita: "Decimos que el cliente siempre tiene la razón. Pero no siempre la tiene". Durante muchos años la compañía de Olson fue capaz de producir no sólo lo que el cliente deseaba, sino lo que el cliente valoraría en el futuro. La compañía empacadora de tabaco podría haber considerado el amor aparente del mercado por el bajo precio y decidido competir sobre esa base, no obstante decidió ir tras una participación en el mercado al ofrecer lotes de menor tamaño y, por lo tanto, utilizó la métrica del valor de flexibilidad para satisfacer la demanda del cliente.


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La reingeniería de procesos de negp~. ob.liga a los líderes corporativos a tomar ecisiones rad¡t~~-~~~ la_l2Q§ici.ói;1 Q.rgaru~ª--Q§..n_y: maneJ'QO.{Jg~pr.e.§.;;t Sólo los líderes como esos tienen la estatura para echar por tierra deliberadamente los paradigmas que sus empresas han aceptado como normas; para deshacerse de las vacas sagradas y para buscar nuevas maneras de definir la conducción de sus asuntos. Una vez que se lleva a cabo lo anterior, es más fácil visualizar de qué manera una compañía puede pasar de las 11 cosas que debe hacer" a las 11 cosas que puede hacer". Un fabricante de circuitos integrados, mientras estudiaba su estrátegia, se dedicó a identificar las 11 cosas que la cadena de valor debía hacer" para permanecer competitivo en ese punto en el tiempo a cinco años más. El reporte consignó cinco 11 cosas que había 'que hacer" para ser un protagonista en el futuro: • • • •

confiabilidad en la entrega + 1- un día; tiempo total de fabricación de dos semanas; información en línea del estado de los pedidos; condiciones y precios especiales; flexibilidad en relación con cambios de volumen.

El examen de los últimos tres elementos muestra que los clientes no pudieron manejar sus propias actividades de manufactura y por consiguiente trataron de llevar la responsabilidad de la excelencia corriente arriba hacia el proveedor. Además, la lectura del mercado indica que el cliente no sabía lo que el fabricante de los circuitos era capaz de hacer. El examen detallado de la cadena del valor de circuitos integrados revela que la recepción del pedido, el ensamble, la prueba y la entrega al cliente se pueden realizar en cuatro días si la capacidad de venta del proveedor está $incronizada con el consumo total diario real del cliente, sin importar la combinación de artículos. Al concentrarse en clientes clave no se requiere el nivel de flexibilidad para absorber las habilidades identificadas de reportar el estado y los cambios de volumen. La eliminación de costos internos adic¡ionales por parte del cliente debe anular la necesidad percibida qe negociar términos especiales. Al entregar en cuat~día-Sí>el fabricante de circuitos integrados puede alejarse de la competencia. Al trabajar duro y al

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rediseñar procesos esenciales para impulsar la cadena del valor a su última capacidad, pudo tener una importante participación en el mercado. Si se supone que todos los competidores pueden obtener la misma información y tener relativamente la misma comprensión del mercado,la competencia dedicará recursos significativos .a desarrollar un tiempo de proceso de dos semanas. Tal proceso será muy diferente del de cuatro días y será extremadamente difícil, si no es que imposible, reducirlo a un proceso de cuatro días sin otro esfuerzo de reingeniería. Al analizar lo que la cadena del valor puede ser finalmente y no tan sólo lo que necesita ser para lograr un paridad competitiva, aparecen los puntos de innovación radical potenciales. Éstos se pueden analizar entonces más a fondo para ver cuáles son fáciles de lograr y cuál será la reacción del mercado frente a cada uno. Una estrategia de la cadena del valor con punto de innovación radical se basa en visiones claramente definidas y vinculadas del mercado y la eficiencia interna de la compañía. La visión es "atrevidamente pragmática" y tiene al ~iente e~~~

VIDA EN LA NUEVA MANERA DE PENSAR: POSIBILITADORES CLAVE DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS (BPR) En el mundo de la istración y la desfuncionalización de procesos, la istración tiene que tener un panorama completamente nuevo de las piezas que forman una compañía: el personal, las habilidades istrativas y de liderazgo, la cultura organizacional, la necesidad de conocimientos, la nécesidad de toma de decisiones rápida y la reacción instantánea a los estímulos del mercado, la istración de activos y las mediciones de rendimiento. La vieja y burocrática manera de pensar en estos temas sencillamente no tienen cabida en la nueva manera de pensar.

Personas E@_ol!j:~B.'c~que las personas son el mayor activo de una empresa. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas, para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado


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por los procesos, y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical, necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su mayor recurso. I.JJ desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados "facultados" al desarrollo de empleados verdaderamente "renovados" que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro, que puedan aportar sus habilidades y conocimientos especiales, y mejorar un equipo ocupado en un proyycto, y que a su vez puedan incrementar sus habilidades y nocimientos en cada tarea de desarrollo de un proceso que imprendan y que lo apliquen en el si1 guiente trabaj9-J

istración y liderazgo Del mismo modo, el liderazgo corporativo o de unidades estratégicas de negocios debe ser "reacomodado". Los líderes ya no istrarán a través de eje<:utivos funcie<>nales, sino a través de los directores de procesos principales.identificados. Los líderes deben manejar la ansia de radicalización al mismo tiempo que permiten que los directores de procesos esenciales manejen la carga operativa. Implícito en lo anterior está que~eres en compañías que trabajan al estilo nuevo <;ieb_fJl~cni .que .~!lti~n l~¡;üimüQne~..de.l.~~d.one.s•.w:~.u.Jª'-cmJ.?Jl.ctc;ia 1~-ll~ru;.\ Cuando se ven ejemplos de compañías que se encuentran al7rente de la reingeniería de procesos de negocios, es común que uno se encuentre con líderes que escalaron los rangos técnicos y no los financieros o de mercadotecnia. Y los líderes con experiencia financiera o de mercadotecnia se han visto expuestos a las técnicas y herramient-as tácticas de excelencia operativa y se han apoderado de su potencial.

Cultura organizacional

l1il combinación de personas y el estilo de liderazgo 1istración es la esencia de la cultura organizacional. La clase de organización que tiene mayores probabilidades de éxito en la reingeniería de procesos es una que ya tenga un alto grado de:


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• liderazgo que puede crear una visión, articular valores y crear un clima en el que los ejecutivos, los es y el personal de línea pueden crecer, florecer e influir en la forma de trabajar; • valores compartidos; • trabajo en equipo en todos los niveles; • relaciones con el grupo constituyente, especialmente con los accionistas, clientes y proveedores; • cambio y el deseo de dominar el mercad~ En el capítulo 8, que se refiere a la organización y istración en busca del éxito, se analiza el establecimiento de las precondiciones organizacionales para una reingeniería que sea culminada con el éxito. D-t:,t--'C\

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Destreza funcional

~Ji)La reingeniería de procesos busca com~!.if~ la más 'com\' • /J.

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pleta desfuncionalización de la empresa que sea posible ~leanzar y al mismo tiempo que sea consistente con la estrategia corporativa. Claramente, esto no puede suceder de la noche ~ la mañana, de modo que~_de la reingenie!Í~ de_p~ es continuar acabando con los re'uicios c~rl!l_e_~es, tra apJl!L~ona e o~~=~~str(_l_~2!.~~Y~~t~.S~.t.!v9~~Y-Qlien-

.'f~~~i~~~ºf~~!~~!~~~~~t;~~¡l:~rit~esfuncionalizada,

aempre se necesitará la ex_I,?erie11cia el conocimient.Q...d.el.}leXSO-/ nal sQbre lª~iQ.J:l~~2illg!1Q.t-~J!i.la llífjg fina es que las com..: pañías se orienten hacia los procesos esencia es bajo la dirección de pequeños cuadros de expertos que dirijan a los diversos equipos de procesos a través de los embrollos de lo que antes eran funciones!, y que realicen el trabajo funcional requerido, como por ejelñt>lo actividades relacionadas con la salud, seguridad, declaraciones de impuestos, informes financieros, etc.

Acumulación de reservas La acumulación de reservas, que se analizará en el capítulo 5, se presenta cuando una compañía encuentr~ptlntos de innova-


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ción radical alcanzables, se queda con uno y "guarda el otro" para cuando el mercado reacciona y rebasa al primera) Es interesante hacer notar la diferencia entre algunos fabricantes automotrices japoneses y sus contrapartes estadounidenses.~s ~ses desarrollan avances tecnológicos independientemente de su aplicación inmediati!JPor ejemplo, si desarrollan un nuevo sistema de carburación, depuran la nueva tecnología y la guardan en el anaquel, o la incorporan a los modelos existentes o nuevos en una fecha posterior cuando el mercado requiere el nuevo avance tecnológico (almacenamiento de tecnología). Los diseñadores en el Occidente incorporan de inmediato la nueva tecnología junto con muchas otras al nuevo modelo . El proceso de depuración ocurre al vuelo.\Los japoneses no sólo tienen la ventaja de istrar la difusibtr de las nuevas tecnologías, sino que reducen significativamente el ciclo del diseño al mercad~

. Reacción instantánea El principio fundamental de la organización impulsada por los procesos, orientada hacia el trabajo en equipo y desfuncionalizada es quef~ simple es lo mejor, que entre más directo es e,!sontacto entre etrmercado ~one.s...d._eJJ.niL~mRresa, más inmediata es la reacción a los estímulos d~l mercad;:!La organización puede leer los constantemente variables estímulos del mercado y reaccionar casi jnstantáneamente, tomar del anaquel uno de sus puntos de innovación radical y rediseñar los procesos para descubrir nuevos puntos de innovación radical cuando sea necesario.

Los nuevos activos y su istración Esta organización debe ver de diferente manera la istración de activos. A medida que progresan los esfuerzos de BPR, uno de los primeros fenómenos es la capacidad excedente)b~ rediseñarse los procesos, se descubre más capacida'!i ----. .

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La respuesta más frecuente es la reducción del tamaño. Si bien esto puede ser apropiado, los activos restantes deben ser vistos de diferente manera. Para mantener la flexibilidad, es posible que se opte por reducir el tamaño de todas la instalaciones, en lugar de cerrar una. Además, las justificaciones del equipo de capital no pueden hacerse de manera individual. Las decisiones se basan en la necesidad de alcanzar los resultados estratégicos que provienen de los procesos rediseñados. ~la nueva manera de J2~i po será simple, esp~cial_para. ~U!!:~~j~..Sh~~ ' Pero lo que realmente sucede es que surge una nueva definición de activos, aparte de los financieros y físicos. En la nueva manera de operar, las personas, las marcas, la propiedad intelectual, la excelencia métrica del valor y la tecnología de los procesos son activos. El ejecutivo de una unidad de negocios de la empresa, el director general de campo que guía el esfuerzo de BPR, deben asumir la responsabilidad del desarrollo, mejora, renovación y regeneración de tales activos. ~

Indicadores del desempeño Como los procesos antes de ser objeto de la reingeniería son transfuncionales, la mayoría de los indicadores de rendimiento son inapropiados.lL,.a nueva manera de ope,rar requiere sólo cuatro indicadores de rendimiento: • • • •

calidad; tiempo total de fabricación; costo;

servic~j

Una compañía de productos de consumo cuenta con 520 indicadores operativos -con muchos de ellos entrando en conflicto con otros- que la corporación vigila cada trimestre. Por ejemplo, la distribución se mide por el "uso efectivo del volumen de almacenamiento", es decir, ¿están llenos los anaqueles? Como la distribución estimula el programa de producción, la fábrica constantemente está manufacturando productos que no se requieren y que se;venden con descuento a los detallistas para


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satisfacer otra métrica, el inventario mínimo, es decir nada de margen. Otra compañía emprendió esfuerzos de mejora con una métrica enfocada en el número de personas capacitadas en las herramientas y técnicas de mejora. Después de dos años, la compañía respondió a la métrica -los 2500 empleados fueron capacitadossin que se vieran mejoras reales. El propósito de reducir la métrica a cuatro simples indicadores es que todos los integrantes de una organización pueden enfocarse en ellas en todo momento; se pueden entender y desplegar con facilidad; y, sobre todo, impulsan los resultados demandados por los 520 indicadores, sin correr el riesgo de que surjan conflictos entre las métricas, pueden surgir métricas que no producen más que mucho ruido y otros problemas que son comunes cuando las actividades se sobreestiman.

BPR Y GLOBALIZACIÓN Los sistemas actuales de operar empresas globalmente no sacan provecho de la excelencia operativa básica dentro de una compañía. 8._n suma frecuen_.Qa, 0s ~91.!ll2..élfiías_g,_~sempeiian e~.s.~Il!!~~~bellttalizan.sus..ap.exaQ.Qn~,-Y-Mlg.~n

la.~~naahlliflaQ..g_e~utilidag~,,x.P.iJ.:g19.,.'l~.a..~E-P~~$.~...~"'!.~.gJ.ón

(el e._guivalente de la orientación funcional) y..r.e],e,ganlo,s~ é!!,~L.Ww~aJl(Desde luego, debido a las diferencias en reglamentos y tributación, incluso es posible que se requiera que compañías orientadas hacia los procesos trabajen dentro de una estructura de compañía local.) L&n la nuev~~..lk,.~I;l..§flr, donde las compañías están oriéñraCiá'S'flacia 1 sos, 1~~-~~.~.VJi~ q_~_§..Y_ganª,US~~~rá ~nla u~!s1~!!~~!.~~~~s y ~las de operaciones, y lg,lL~ts:tivos ca acidact§.~Jl\i..IU.Üll.§ll!!!~ac "fíva~ii!.['a ~!!ll!!ldi con recursos de diferentes tipos equilibrados en tiem o y a través de las fronteras. Básicamente, entre más grande es UQª..~.Q!!ltW.flía, y entre más operaciones se realizan fuera de sus fronteras, más im erativo $S que empre!)da la!..~ingenierí-ª..~.E.r<2f.~-~~Il~J1Q.s. Esto se describirá con más detalle en el capítulo 7, en donde se aborda la istración de procesos en empresas grandes.

2 ¿Por qué la nueva manera de pensar?

La ruptura .de la vajilla de porcelana no es un concepto nuevo, sólo una nueva manera de describir un viejo fenómeno. AtrC~.v.és de la historia, en los negocios, en la política, y en otras áreas,\!g$ líderes mund~.tD...eLm.o.J.de¡ !Q.s ganagoJ:g.Le.n..... g~~e~L~.2!1l2.§.J.:a.dicale~El sistema de producción Toyota que buscó, mediante varios conceptos nuevos, ~J!l..-ª.!:J~l ~k~pgx.dJ ~io en el proceso de reducción, y la introducción de Ford de la línea e ensamble móvil y las refacciones estandarizadas para autos construidos según pedido 40 años atrás, son ejemplos claros de la búsqueda de nuevas maneras de operar. Asimismo, la creación de Sam Walton's, Wal-Mart Inc. y la consecuente reconstrucción de las ventas al por menor en los Estados Unidos es otro ejemplo que llama la atención de cómo una compa:fúa puede cam.biar las reglas d. el j~e~~.. een una industria. La lección de Wal-f\:1-ªrt es un ekmJ2Io_~~Il)O y énfasis decidido e~__ Erác~.2.. orgamzafionrues y excelencia en los procesos esencial~ esta lección es de gran relevancia para la mayoría de las compañías actuales. Los ejemplos tan luminosos de Wal-Mart, Toyota o Ford podrían implicar que es difícil, por . no decir imposible, que otras organizaciones tengan éxito en esfuerzos como éstos. Sin embargo la evidencia indica que la misma ruta permanece abierta para muchas organizaciones que piensan con cuidado y a fondo en la naturaleza del negocio en el que se desempeñan y cómo pueden romper el estancamiento competitivo para cambiar el juego a su favor.

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La clave radica en )':!.Eel}sami.~~t~~isio~rio de!-9.:~~.~t~~--~je cutivo que debe ¡lctuar com~JtzaC§I~!!JE:liiJ.§.Q_ygda...Jli)ra !!~~!!!ü~~~~}l~u_!!!!R!~~a. ~s factores~

pJ:~~ que el director ejecutivo se vuelva visionario };l!!e.den ~cambios en el mercado, ca.,!llbiru;_te~U!q.ÓQ.§.Q legi~lrui

~~ ~alineaci~ia]así como otros factores. Al final, casrsiempre es por el valor de la inversión de los accionistas; si se hace evidente que el valor de las acciones ya no puede mantenerse por más tiempo o mejor~do en el ambiente existente, algo habrá que hacer. ----t> Naturalmente, para líderes como Sam Walton, propietario único de Wal-Mart y sin accionistas públicos, reguladores o analistas de acciones mirando sobre su hombro, el rendimiento de los activos pueden ser de menos interés inmediato. Para este tipo de ejecutivos y para los que deben responder a los valores de las acciones, también existe el deseo de triunfar, de hacerlo mejor, de alcanzar a nivel personal y de la organización niveles sobresalientes de desempeño. }Ellídtl visionario también siente un nivel de qes<;;.Qn.teni.a~~no

s_@>-'cE!l"'.~!¿!es~~E~~llls;t.~on_\~§iQ.a!,ng.2~~-ti!.Lf!.~¿_ ~~!~~!!~~~~E!~~?!..~~E!E.al. Cad~ vez más, los líd:res ~mvre

sanales su~~~....Q.~i.l~§~Y.-ll.QQg]i,!.§.1JJJanaexas .Q.. de_..me,r.cado..tecn!ru como sucedía anteriormente. Muchos de~ tos líderes formados en las operaciones han visto el.éruo de las filosofías tácticas Q.tiell~~Jps P..,tQS,_~~'LX~IQMk.y_ han b~~.lle.Y.Atlf.l.Ji!Q~f>J!g~;_,.~~ los procesos al

---

~2fii~!:~~~~7c~~j~?*-=~:~~~,;~~~~;;~~~

l~ ..~::1~~~e§lr4.ategia en la que hacen las siguientes pre_guntas:

l • ¿Qué vendemos? \ • ¿A quién se lo vendemos? L ¿Dónde lo vendemos? _J

·•( l

Estos líderes corporativos, que·se hicieron en el campo de las operaciones, tar,nl?.i..tl!.?esean saber: ' ·\ "'""''""'ól'r¡,r.,."""..."=-'""'5'<",___ ~'

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¿Cómo nos organizamos y operamos para producirlo? .t~

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¿Por qué la nueva manera de pensar?

51

Cuando William Edgerly llegó a la presidencia de State Street Bank en Boston fue un cambio radical de su vida anterior en la producción. Pero pronto se dio cuenta que el mover papel a travé-s de los procesos bancarios no es muy diferente de mover productos en una línea de ensamble.¡AlRensar en el proceso desde ~l. ~~~fi.ctpa, y luego al enfocarse en proveer servicios eficient~ de~ie.nt!l.de.J.ran.aacdQ.~Jros E~Y.~Q!~L<:!~.~~!.Yi~l!!!-~,!!S,ier~ tales como corredores de bolsa y sociedades de inversión, Edgerly hizo _c:l~} Sta te Street Bank el número uno en rendimiento sobre los activos entre todos los bancos estadounidenses. Como más líderes corporativos han salido de las filas de operaciones, y como más de ellos ajenos al campo de las operaciones se han familiarizado con las filosofías tácticas orientadas hacia los procesos, incluso cuando se desempeñan en actividades cor.porativas e industrias de servicios,~_:f.t~!!.da~~~~~~~I?i d~-9.~!.1eJ?.~.S~E~!_a de_s~~Jl. .~~E!'5lY.!.~D..12~-l?L~n~-Y~.~.!;.!.Y:!Si2~

s~~-~.2~!~~~2~..,S1Jifg~J~!~_2i~s~.2tt.!~f.~~J~..~k~!!!!J~i±)

En: suma, están pidiendo

qu~

los consultores en estrategia les

a~lí~n.la_g.llinidP..n.~dg,.e.str.a~.&~~{a~~ pensar e_E._!u~~~~.~~l?!'~~sos. S._:mejante imp~~.a..al.Qlo_:z;at~DJJ.ell;as.al1~.-gra<;ias a la orientación náciálos procesos fue evidente tanto en To.x;gtª como en ~' ~de diferentes maneras Q!:l~~~~~!,.n.!,é.l!..J?..~~~!.2-

n~~!:ITii~{?~~iSJ~~~~~E~a~~;f~:~~nar Jos P.!.~

~T!~a<JliM·ai~ª=~~ií~1;~:~-~~!~:~l;~~~!~ci:~~

Sin embargo, no obstante que en una entrevista hecha a Sokhiro Toyoda, presidente de Toyota, a mediados de 1991, señaló que no le estaba prestando una desmedida atención a esa visión, los datos mostrados en la figura 2.1 muestran que las ambiciones de Toyota se realizaron. El sw::gimi.en11l.d~.~da como una fuerza en la industria automotriz global se deoe en gran parte a la visión de su fundador, Soichiro Honda, y su socio, Takeo Fujisawa. Inicialmente des-

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pués d~~~.~.5LéÚi~lJLMJJl1~diallª.~9J:UR,g,:Q.i~E-~§J!I~9ll~,..,l2ro ~""d~J~ó.n ..SJJpaliOJ:es que duplicaron el caballaje obtenible de un motor de cuatro tiempos. Mientras que !:._ujisawa dg a ex lotar la tec ología ~a por razones comer=ciales, H,.on_?a d~j~~~UJ19.JQ~~,.S..~P-ª!l~i~Ll2il.nl ~~~~·~.ma de sus principales ambiciones en la vida, triunfar en las carreras de motocicletas. Así, en 1954, Honda acudió a las __.... · naw famosas carreras TT de la Isla de Man mientras visitaba a los fabricantes automotrices europeos. Después de la decisión de Honda de inscribirse en la carrera, el equipo japonés fue objeto de burlas festivas, pero en 1959 el equipo· se colocó en sexto lugar en la categoría de 125 ce, y~n 196} losj~J;?~~e_~s .~~E2.~J~~~Si!!!~ras de 125 y 250 ce. Mi entras tanto, )1}.,.c.w;n¡~i\Ü.l~t~ha~ ía e Q.IDeJ:CiªUM~ "'TiVMPifiib&!>

~~~~~~~~!~~al~~~Ir]Ja~~k~

g,Q~~!l""'eLb2.P.!io.ent~.eJ.ttqpe~"~DJQ~,!2,~t~~~~~~.!!~J.,~~ en parte como resultado de la publicidad por los repetidos éxitos alcanzados por su equipo de carreras a finales de la década de 1950 y •principios de la siguiente.

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Figura 2.1 Crecimiento de la participación de Toyota err el mercado mundial de los vehículos. Tltt• Automotit>e Irrdustry, Toyota arrd Japarr, edición 1992.


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Pero la superioridad técnica no podía ser capitalizada en su totalidad sin el enfoque de{tlpnda en el proceso esencial dg_g_~ªr una red de distribución, eo,tendeJ:.l~,qu,e.los,J;lieJ:\t~,S,-d~J?~ah.é!D,.,.y

s~!Ji1.~~tli§:J!i'fi:li.~erL~~J!~~J,"lq~~"~

·

En los años del decenio de 1960 Honda aplico su experiencia en el diseño de motores en otros de tipos de motores para autos, botes e, incluso, podadoras de césped. El proceso esencial del diseño de motores siempre ha impulsado la estrategia corporativa de Honda. ~t§ de qm: pe.tfe.c.cw.nó.•un..~r la comgafii_g~9.,tn.WZ~bticat:..~..pmpioA,~ctos -pJil:p.~.ro automóviles y l'-!.~~2.X~L
JMPULSADOS HACIA UNA VISIÓN Un examen más a fondo muestra algunos de los eventos o cambios que pueden llevar a los líderes corporativos a un pensamiento visionario.

El cliente como

i~E_~sor

Como todos los negocios tienen clientes, no es raro que la causa más frecuente de redefinic!ól}_tad.i.cilLJie...p..r.o.ces.os...p.x.olk.,e.nga de laJ~.Y.ah!9Si.9_1J._
Ea

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ILos fabricantes japoneses de automóviles, aparatos electrónico-~etas sQn1amosos por haber..de:\ffida.J.a....mgdición de las necesidades del cliente a nuevos niveles. Igualmente, al'""'" gunos d~tallisJ~.l R~i~§U!)IUo como Sainsbury' s y Tesco han tin . .crecimiento continuo en condiciones ecoP odido mantener ....."..... . .. ·._..,,,,. . . ·'"""'" ,_ ....... .. nómicas variables mediante el incremento continuo de la_ c.alidad_y...la.vAr.ie.dad..dg~i?iQ.Q"il~Joii;coiño"aTimeñto's-y b~bid:~; -~~EE~9.~3.Je.1!~lª~tº"ti-ºs tanto para los clientes como par~ los accionistas. Ellos, al-igual que Wal-Mart, se han afanado en,.C::.Q.rurol"ª-tla ~aq_€_n'l..9i.ahas~ · .. - · ·· · -""í --~ ~!,!l}'Va!!gn_~~!~e~--~!,.!~&~-~g~L~J.!~.!.lt~Entendió sus deseos -la mercancía que desea, cuándo la desea y dónde la desea; y un servicio cortés. lJ?.L~~E~.st<2. .2..~L~YJ~i~L,§~_!]§itlY.!R.J2.2!li~.u.Q.g,.al..,alc.an'~~.lliU.o49Anop.ciones..d.e.pxQ.ductg§; la teoría es que silos.empleacies·eu.entan ~~~--~~~!.5.!.~~~~~.!?--~-~.:~~.t:( J}e_g~~~o, como si cada..pe.rsonaJg~ra -------~--~------~---m·------·-·

~--_,__~--...."'-<--"""""=--'""""·'l"~.--~.,,.

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~lr~~~[i~hrf~~r~b~Io~-alro

para dar accesibilidad a sus tiendas; buscaba la¡; ubicaciones para las nuevas tiendas desde un avión y las construía en las afueras de ciudades pequeñas, frecuentemente entre tres o cuatro comunidades de tamaño mediano. Para satisfacer lps-deseos específicos de los clientes, Walton se concentró eri-hacer del ~...re¡;?_QP.i.<;.t!?~lnY!~!~!~a esencia de S!!,~~!!!!!~g~e_f~-~P.~!!~iva. ~.Ja al!~~acion de.1ftJ;ª~ <:ti e al>
fl~~;~ <=~::¡~~~~¡~,~~&i!~js~ie~~~~

do que supieran qué cantidad de cada producto necesitaban fabricar para Wal-Mart, y cuándo tenían que entregar un nuevo pedido de material, Wal-Mart~n:ün6.la.ne.c.esid.ad"de.almaceJ:lPr ~2Ü§.t,e.ru;jas en sus propios almacenes o centros de distribución y los fabricantes pudieron manejar sus propias operaciones con más eficienc0J Los proveedores utilizaron la información EPOS tanto como una señal de demanda como de reposición. Con las dos compañías trabajando conjuntamente, los procesos esenciales dE;l proveedor y Wal-Mart virtualmente se convirtieron en un solo proceso, esencial. Muchas compañías ocultan esta información, porque temen que llegue a sus competidores; a Sam Walton no le importaba, en tanto él pudiera mantener relaciones con los proveedores y hacer que se ocuparan de las necesidades de sus clientes.

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Es interesante hacer notar que Wal-Mart sólo vende productos de marcas seleccionadas, menos que muchas otras tiendas de descuento. Una razón es que Wal-Mart se concentra en desarrollar "unos cuantos buenos proveedores". 9tra razón es que algunos proveedores sienten que el colocar sus marcas en Wal-Mart los afectará negativamente y alejará a otros detallistas debido a las concesiones de precios de Wal-Mart. · En parte debido a esto, Wal-Mart se vio obligado a.-eultivar buenos proveedores, y con el tiempo se dio cuenta qu~~te n~as...:~:eJ.ad.ones..,.c;;,.Qn.J,os..p.tOY.eedo,F~-S..fundamenJaiJN o pasó mucho tiempo para que muchos proveedores llegaran a sentirse orgullosos de ser proveedores de Wal-Mart debido a estas relaciones entre proveedor, detallista y cliente. Hoy en día, incluso proveedores muy preocupados con el valor de sus marcas, como Procter & Gamble, se han dado cuenta de las ventajas de trabajar con una compañía como Wal-Mart. De hecho, la relación entre P&G y Wal-Mart ha provocado que P&G replantee algunas de sus técnicas de istración de marcas. Debido a la promesa de ':Yal-Maxt a sus clientes de "precios bajos permanentes", pgg~s...~ lg~surJ.aiLPI~d.~lQU.Jl!:~S12.~1Q§...R~!D-ª·O.€.Ole,~.en,.~Ja rn,aner.a.ltadu.;.u~na.l.de,,.afr.e..cet,una..\'.anedail.de:..d.e§&JJ.e.n~..s;o-

~le,s.b~'W..~U~~.P.2!!9.~~~!mP...tll.X,.~t!~~ var.~!.razo ~~Después de ~rabajar durante un tiempo con Waf:t:rart, 'PliC se ha convencido de la ventaja del abasto a un precio, la posibi-

lidad de eliminar toda una serie de procesos de istración de marcas que giran alrededor de los descuentos comerciales. A principios de la década de 1990 P&G comenzó a moverse en esta dirección con otras tiendas, y otras cuantas compañías también han tratado de hacerlo. Sin embargo, hasta ahora el ramo de ventas al menudeo se ha visto lento en su deseo de realizar tales cambios. E§ta rigurosª-ª-.dlpin~ciQ.n.d~Ja sªd~na.,de.Jlha§1Q.k.ngwj ti9..it:Yial:Mª-!L~2~!?l.Q!¡l.J'~.lo.s"ahurr.o.s..de...es.cala.aLccOmptar~ s~.&1!!!.!~~~~5~~~~R.P~~,S,9.§.ti>§~Q.~k>~~.J2.!QY.~.I~~.al~Jlri.9.§_a .!str~L~l!.E!.~rul~éll..ll

Por consiguiente, el costo ~s 9.-~-~~~ 1;>JllQ_de.J~tin9J!§!~.al, 1_2~.,~Jmiij.dQ...Qf¡~g¡~ ~2~~~.l'.!~C~\lJ¡li9.,!?.,11~tmanenie,:i.~.,.~~.del.pres,:iQ

.p_~~~.~!~~~.~. E"~~!~'!~J~.2.Y~5;,t~l1,t~sUcal.

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Los cambios en la escena de las ventas al menudeo ha recolocado sustancialmente a los actores en el mercado estadounidense, y en Europa no han sido menos profundos. Incluso en Japón, donde los supermerc;ados ven limitadas sus actividades, los mismos patrones se están tornando evidentes. No existe un mejor ejemplo del enfoque en los procesos para · ganar ventaja competitiva que las actividades de Tesco y Sains,bury's, los detallistas líderes en el Reino Unido. Tesco, al igual que Sainsbury's y Wal-Mart, se enfoca fuertemente en la cadena de abasto, y ha invertido mucho en los sistemas necesarios para automatizar todo el proceso de abasto. A este respecto, la compañía ha alcanzado, y en algunas áreas aventajado a Sainsbury's, como por ejemplo en la aplicación de técnicas electrónicas para intercambio de datos. La capacidad de Tesco de enfrentarse a los problemas de la cadena de abasto, al mismo tiempo que responde rápidamente a las necesidades del cliente, ha creado nuevas oportunidades de negocios, como por ejemplo en la novedosa idea de ser un pro\veedor de gasolina. Hoy en día, Tesco se encuentra entre los cuatro proveedores principales de gasolina en el Reino Unido, que atrae a los clientes con su servicio rápido y precios atractivos. El que Tesco haya tenido claras opciones de procesos al buscar competir con éxito contra el poder de Sainsbury's es evidente cuando uno considera en contraste otro grupo detallista exitoso, Aldi, una tienda de abarrotes de descuento, un fuerte protagonista internacional. En este caso el enfoque en los procesos fue muy diferente, al utilizar menos la computadora y más sistemas manuales, y limitar deliberadamente el surtido de productos a 2000 de modo que los empleados pudieran trabajar totalmente con sistemas manuales. El caso final digno de hacerse notar en el sector de ventas al menudeo es el de los textiles y la ropa, donde tanto Marks & Spencer en el Reino Unido como Benetton en Italia han hecho, de maneras muy diferentes, del tenaz enfoque en los procesos una parte crítica de su gran éxito comercial. La fórmula de ij,en.e.U.Qn ha sido el ~~.~imien1QJ!.e.JJJ1ii."'Qll~

~fi~Di.!~!!l~iélf!~=g!9.b2l~!!~".S~tLD~QJ!Jla§_~':!Y~!~tr!S!~§.Ji~c~.~~~.~l2.d?.~!_?.ció~~~~hibic~9ne_Ql!!.§Jien9ft.§~ Al replantear elproceso de manufacturademodo que las

~!

prendas se tiñan en el último paso del proceso de manufactura,

e


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Benetton ha reducido al mínimo la variación en la fabricación y acortado considerablemente la cadena de abasto. Además, mediante el uso considerable de la tecnología de la información, la compañía ha podido utilizar la información EPOS en más de 7000 tiendas a nivel mundial como pedidos de reposición para los fabricantes de los productos que se esfuerzan por hacerlos tan uniformes como sea posible por todo el mundo. En Marks & Spencer, por otra parte, proveedores especialmente seleccionados realizan toda la fabricación y surten las tiendas que son casi exclusivamente de la propiedad de Marks & Spencer. Sin embargo, Marks & Spe.ncer intervi,ene..mpcho en los pro~,gsos d~n de todo..§,.~~.v..ee.dores, de modo que SQ!llos a!iQ§_l9.s..p.rochtcto.s..deJamp,.añiallao.Jle,gruiQ,a~..!.!U!Y,~!e

cirui.Q.6..JU)L&"allit&,s;ky..hao~..cap,tw:.ad.o.,.uns.aey;m~iQJ'..!!§.tilll.fi?l 9-~1 mer~Q.Q,.JjgJJi'Wlo...llnido; además, su influencia se siente cada vez más en otrospaíses. Como todos estos detallistas han mejorado sus procesos esenciales, han podido utilizar su capacidad mejorar para sacar al mercado nuevos productos. El resultado en el Reino Unido ha sido una explosión de ofertas de productos en el sector de los alimentos y abarrotes en general que ha hecho que el cliente deje atrás las restricciones y las limitaciones de calidad experimentadas hace 25 años. Resultados similares se ven en todos los países industrializados, gracias a la orientación hacia el consumidor y el carácter empresarial innovador de la industria de ventas al menudeo. ~l mensaje es sumamente poderoso; es decir, no importa en qué m@ca del valor e,@ye se enfoque una compañía como base paraJ.!~~~o.m~~ -flexf6ffiaaa en e1 caso ae"'aeñeti:on, rolñls-tez en el caso de Marks~cer, .P!ecio y_ confiabilidad eñ la enfrega mediante la istración de la cadeña-aeaE'ásto en el caso de Wal-Mart-l~J?.añíª~~~~ª!L~ªJ,a~ci.IIJ.aJ!rl~ to de acuerdo con su métrica seleccionada se encuentra en una

~~;e~~~::~~~~tj~~~ ~~~~,gk,~ll(,p,..,qy_.e.-~"'el,clien.te.

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-~~~ª-Jn!~!g~,S_gn:ilªl~lii~~go:iii9JJvail9Jl~la__, ~dares~de servi~l2s-ªº'ª~.Y.fZ,.JJlEtls>res. En algunas circunstancias, incluso los pequeños cambios en la manera en que

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se logran los avances o se presentan a los clientes mejorarán el · desempeño del negocio. La industria automotriz japonesa pudo entrar en el difícil mercado alemán, sobre todo el de bajo costo, mediante la oferta de muchas opciones en el costo básico y servicio superior después de la venta. Como los japoneses disfrutan considerables ventajas en los costos de sus productos, tales opciones y ofertas de servicio aparentemente generosas en realidad no les resultaban indebidamente onerosas. No obstante, la percepción ha permitido que los japoneses dominen un considerable segmento del mercado. Al mismo tiempo, las compañías automotrices alemanas han logrado una parte importante del mercado automotriz japonés -140 000 vehículos al año- de valor unitario agregado mucho más alto. Con toda seguridad se puede decir que la mayoría de las compañías apenas si han arañado la superficie de lo que es posible cuando se analizan las necesidades y expectativas del cliente en un esfuerzo por identificar las oportunidades de cambios en el desempeño operacional.

La COJ.Tipet~. ~~ como impulsor ...._ _ '""'"-"""""-=••.,_........,..,..,...,....,.,

Claramente, 1-ªª-.p.re.sio..nes...c.QmJtetit!yas ~l!l:P.:~::Üf'.ª!'!J!.Jª:Lc.o.mpa D.J.as...a-re.v4sar~.s.u..p;:g~~ftQ.~Y.c~get~!~~~-!.._q~~~E~~~~~EJ!~g-ª!--~.!:r ~rp~!j!l:vas -e i_!2S!!!~.2t...§.E1?.erar a la competencia- ~!lJ.Q,e.ándase ~ j'J)...el.pr.geeso. ""--"--··-·-·-··-""-..,..... · ·--"·-···· La compañía Motorola, mencionada en el capítulo 1 como una empresa que llegó a la noción de punto de innovación radical deliberadamente, se vio forzada a buscar un P';lnto de innovación radical porque sus competidores estaban fabricando localiza dores de radio a la mitad del precio. Moto rola necesitaba algo para evitar que _el mercado se concentrara en el precio, y la producción de un localizador de radio sobre pedido en tres horas fue justamente el boleto. Asimismo, IBM a mediados de los años del decenio de 1980 simplificó el proceso de diseñar y fabricar impresoras, y Xerox hizo lo mismo con su proceso de fabricación de fotocopiadoras. En muchos casos, la com etencia va de la mano con el servicio a clientes; la competencia se está poniendo a las órdenes de~ r--.....- -


59

te, de modo que Ul.lll coiUI2iJllian~.e.~l!iL~~f.i!J.lr¿J:!~..E!~S.~.§.2.~-9.~e ~_del.~~~-Y~~.~t9!!!l!E~~-~E-!~!~!}~s.

Costo CO:QlO impulsor

•' .

No existe la menor duda de que aparte de ~~~Q.UléJJlQ.};_f>..!!_el c;.lie11te o d~.Jse .~té!,..q,l,!~jQs~compe.tidG»:es.Qstán..pte.s.eutáodpse ante los clientes m,~jQJ:Jllle.usted, la p~did.a~rol e.§.l'l.~Y sa lll~ill~~~i!~-sii!!&JJlta,d,e,a..e.tllQ.§c,.Dgg~,S:~~os. U no se pregunta, con toda la competencia funcional en las áreas de finanzas y contabilidad, ¿por qué fallan las compañías en mantener los costos bajo control? Algunas compañías simplemente pierden de vista sus costos. Otras se ocupan en mediciones excesivas o impropias para las condiciones actuales del negocio. Otras se ven agobiadas por la contabilidad de costos a la antigua, la cual reparte los costos indirectos entre todos los procesos de modo que el costo real de cada proceso o actividad es difícil, por no decir imposible de determinar.. En las som¡m,illas...Q.I.ieo.tada.$....h.acia.lcts...p.:tQ.!;;~~ d~T~~.§,tQ.SMJiel>..e.J;>~s.e-enlM."i1~1~yig,e2,~.t...,~.~" ~.5l!le se pueda tener..~llJ?.i!Jl,ru:amit,t~.al. Harfey":Uay1asoñéSuñé)emplo de lo que puede suceder cuando una compañía pierde el control de los costos. En las décadas de 1960 y 1970, Harley-Davidson e Indian dominaban el mercado de las motocicletas estadounidense. Mientras sus costos fueron relativamente similares pudieron competir en estilo y desempeño. Por consiguiente, el tamaño y el costo de las motocicletas se incrementó. Honda y Kawasaki entraron en el mercado con costos significativamente más bajos y máquinas más chicas, pero con un desempeño similar a la de los grandes "animales" producidos por los competidores estadounidenses. Debido en gran parte a tarifas protectoras y a un esfuerzo titánico de mejora operacional (basada en la filosofía JIT de la il)Ístración de procesos), Harley-Davidson sobrevivió y prosperó; sin embargo, Indian simplemente desapareció del mercado. . Es importante notar que Harley-Davidson no emprendió un esfuerzo reductor de costos simple, sino que buscó mejorar sus procesos mediante JIT, mediante reducciones de costos y tiempo

,. 60


total de fabricación, así como por adoptar una actitud más flexible y sensible ante el mercado. Las mediciones financieras excesivas también pued~{i.J.!.!lar la ~9ifos~~~~do dichas mediciüñes s2_n realiza2:_a~_p-º~R~~toU.!.lJlQ..Qna~~in.am~~is ~.r.actQ.n...que están más ¡>re~<:~E~~~s.-E2!)levar el marcador que por determinar si el marcador es corrécto y asegurarse de que la compañía lo logre. Por ejemplo, cuando Texas Instruments fabricó la computadora personal99A, el ensamble y prueba requería menos de cuatro horas. Sin embargo, estas funciones se tenían que hacer en toda una semana porque el sistema de contabilidad de costos requería recolectar datos de costos después de cada operación. Tal medida incrementó ·el inventario y los problemas de calidad, puesto que los errores no se descubrían de inmediato, al mismo tiempo que se incrementaba el costo. Las compañías también están propensas a utilizar las medidas de desempeño equivocadas, o al menos inadecuadas, para cambiar las condiciones del negocio. Por ejemplo, aún después del embargo petrolero de 1973 las compañías automotrices estadounidenses seguían midiendo la comodidad y el estilo, en lugar del rendimiento del motor por litro de combustible. Continuamente los costos tienen que ser reconsiderados de modo que el desperdicio se mantenga a un mínimo, en función tanto de costos directos como indirectos, al mismo tiempo que se mantiene, e incluso se mejora, la satisfacción del cliente. Los costos excesivos se nutren ellos mismos, y crean más excedentes e ineficiencias. El constante estado de guerra contra el desperdicio y los costos que debiera existir universalmente no existe en muchas organizaciones~ sobre todo en las grandes que están acostumbradas a condiciones favorables de hacer negocios y encuentran la manera de trasladar u ocultar los costos. Además, ya no es apropiado ver la reducción de costbs y el nivel de actividad o tarea individual como la manera de lograr una significativa reducción de costos. Se tiene que definir la visión o flujo del proceso total y luego atacar los costos dentro de él. General Motors gastó $40 000 millones en la reducción de costos y mejora de tecnología en los años del decenio Q.e 1980, sin embargo obtuvo poco de su inversión por no se enfocó en sus


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propios procesos y las conexiones externas, sobre todo los proveedores de refacciones; en su lugar, se ocupó primero de la reducción de costos internos mediante la automatización de la mano de obra directa. No fue sino hasta 1992 que GM comenzó a considerar en hacer que sus proveedores cautivos compitieran por el negocio, y en crear alianzas estratégicas con sus proveedores de refacciones, tanto quienes tenían asegurada la compra como aquellos que competían por venderle. Por lo tanto, p~ las organizaci<;m_~p líd~r.es~de proce~e negocios enci~rra la"!lli!X.Q!J2.!Q!!lg§,il.Q~~.Q!lder.l!l ~untq clave.,.q.ygj~in!~lli2.~~12t~~ii>~~gg,.pgkaLR~t.~JJ!l~~do O..~!~V~

testar: ¿Cómo puede una

compañía.:r.educiJ:..r.o~..!2_.

ifüéno sólo mantener sino mJd!!!ll!_[~.!:!E§llL.lf!:i.~.9]k!JZ!.,esfJJ;f]!~r totfos,_ f!&.Y.t:]lQS..UJJl!?._q}lÍ.~r!!L!i~t;,!}!:.t!JlE§J?..QJl§B]¡jJi.dn.d -qjj!,n tes, .E:oveedores, ~E,Eif2!1i~$'*~At:.trJ!J,.lCBd.Q,§.JJ.,g,abie.tJ:LO} ~·-ramañera de loe,~"'~..SJ:t~~!i2M!l~2ltU~~if~é.t.~~JP~l de ~SWñ· ns n~nces que UJ).i;:t_COI1J.~.e

soñTróTa~idQ..eJlJQJ19..§Jg~ll!Y~~~~.•~!Ü.~~,E!ón, que se ha filtrado gradual y subrepticiamente.

·

La tecnología como impulsor Incluso las compañías que mantienen las mejores relaciones con sus clientes y hacen la guerra constantemente contra el desperdicio y los costos pueden tornarse vulnerables a los cambios tecnológicos y a los competidores que atacan el mercado mediante la explotación de la tecnología, ya sea aplicada a los productos mismos o a los procesos de fabricación. En suma, J2s cambios de tecnología obligan a las COI.!ll2!!_~J2e!J.€L~ii!la de porceTana,~~.:~~ndustria y su negoci~ y a r~!,!t~r-~.!l.~~s. La tecnología no es ~LP.1!~.!2.~.f2S.it!~~t!.~i aunque se reconoce su importancia a través de él, sino lQ~J,QS~~llsi!!!~s y~~~~~!.ELEti~
~,S!.~dad.

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Reíngeníería de procesos de negocios

De hecho, es una cat.:ac~~.ísti~ cl~ve
~ en industrias tecnológicamente sensibles la inseñsible y rá-

pida explotación de la nueva tecnología de procesos a medida que sé gana un segmento del mercado y los mercados crecen. Simplemente basta ver las mejoras de costos alcanzables a medida que se progresa en la curva de aprendizaje. Pero también es importante considerar los avances tecnológicos en productos que provocan un ·cambio de importancia en una industria. Un ejempiJ.o es Apple Computer. Apple escogió deliberadamente no competir en costo o compatibilidad con los fabricantes existentes de computadoras personales y al hacerlo rompió las normas de Jacto establecidas por IBM. Apple rompió la vajilla de porcelana y creó un tipo de interfaz computadora/ en su línea de computadoras Macintosh -conocido como interfaz gráfica con el - que un creciente número de clientes encontró muy atractivo, una vez que vencieron su resistencia inicial e incomodidad de tener que olvidarse del modo de operar los sistemas basados en MS-DOS. (Este libro fue escrito utilizando tecnología Macintosh, con cada autor en una etapa diferente de aprendizaje del sistema mencionado) Al seguir tenazmente su propio camino, Apple constantemente ha estado abriendo brechas en el mercado de las computadoras personales al mismo tiempo que mantiene márgenes superiores al mercado en conjunto, con un crecimiento impresionante que se inició en una cochera hasta alcanzar $6000 millones de capital en menos de 15 años. Mucho más importante, la metodología "icónica" Apple ha sido reconocida como la interfaz preferida por muchos clientes, y los competidores están emulando la tecnología de Apple o buscando la manera de formar alianzas con Apple; incluso IBM creó la alianza Tagiland con Apple. Es importante hacer notar que la estrategia del costo elevado perjudicó a Apple cuando Microsoft introdujo Windows en el mercado, lo que obligó a Apple a replantear su estrategia y competir con bajos costos. Después de superar con éxito el reto del bajo costo, Apple fue capaz una vez más de competir en excelen__ cia tecnológica con la paridad en el costo. La capacidad de Apple de cambiar las reglas del jueg~_rn!:Y_a'"",:) la de Digital Equipment Corporation (DEC) dos décadas antes, cuando DEC sistemáticamente introdujo el concepto de la mi-


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nicomputación en el mundo dominado por las maxicomputadoras, que inicialmente capturaron las aplicaciones de ingeniería y técnicas, y posteriormente toda la gama de la computación. Tanto Apple como DEC crearon y sostuvieron un cambio• fundamental en la industria de las computadoras y provocaron las respuestas de los competidores. Si bien los 2vaus~~~s ~~o la.~~!l~!St s!~s~mlz!~!..~..!2f¿!sf!; ~~-~~IJ.~iill\.Q..eiJ:llill$) nuevo -de hecho es la esencia de la industrialización- lo nuevo

~!m'.l'Jllll~ll1!U!~!!2~~~..
~~9.~~J?~~!i!.~sg!?,~I..~Qn••~t~~.tgncamientQ,.en,.:uo"ª.m.l1~nt~.,eJJa m~l; ~o~~~,&,,x,..q~~.,S2.!1~l,d.~!.all,e.Jf\,t~.cMlQ,gía,.&m;n,Q,l\~lil,9;,~

~ I;:,e,~t;rt~§JJ..e~~t,\!f.lAlll~jQX.aJ:.a.d.kaLdel~~to d_e l~emr,~,!~:~.:~Sr.~l,l.,!g,~S,i!,ID.l;>í.Q§.,gn,.Q.tJJl§,.diln~.s. 14L~ es ~g.mp.il.Wa..di~e.Jlm~~~a,qys~~I?.gunitau ~Q!l1L.O,~lQiatla.te.mQlg,gMl~"'Ym"·ªJ2!,\l9Jl,~m;la~m~.s!l~.Ui~,EE2.ce ~~~\ÜLeJlJ.m.,.Im1~Ü
)

Además, los productos que protegen una inversión en la tecnología crítica son importantes. Un ejemplo es Avions Marcel Dassault en Francia, la cual alcanzó una capacidad superior en el diseño asistido por computadora. Si bien esto arrancó como una tecnología esencial, se transformó en un proceso principal cuando la compañía cambió su estilo de hacer negocios debido a los avances tecnológicos. Como no deseaba ver su tecnología suplantada por ofertas de los gigantes como IBM, Dassault concesionó su avanzado sistema CATIA a IBM, de tal suerte que CATIA se convirtió en un estándar de la industria, lo que permitió a Dassault conservar el liderazgo y proteger su inversión tanto en un proceso principal crítico como en la habilitación de la tecnología. En este caS'o, tanto Dassault como IBM han redefinido sus procesos esenciales, Dassault se dio cuenta que para llegar a los clientes la compañía tenía que desarrollar su software en el hardware que la mayoría de ellos conocían; IBM comprendió que no podía desarrollar ella sola todos los programas de aplicación y que debía formar alianzas con los mejores creadores de software para aplicaciones particulares. Ejemplos similares se pueden encontrar en industrias tan diversas como microprocesadores, aparatos electrónicos y componentes automotrices.

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Parker Manufacturing Company desarrolló una nueva tecnología para fabricar hojas para segueta de arco mejor que cualquier otra compañía. La compañía se asoció con Sears para mejorar su distribución. Ante la calidad del producto, ahora Sears insiste que cualquier compañía que fabrique seguetas con la etiqueta de Sears utilice hojas Parker. La compañía 3M, la que todavía muchos consideran como líder en adhesivos, en realidad durante años ha creado un sinnúmero de tecnologías con una tecnología de proceso común que consiste en "poner pegamento en un sustrato". De las notas adhesivas, a la cinta magnética, a la lija, la tecnología es la misma, y 3M siempre ha podido superar a la competencia o sacar otra combinación de pegamento y sustrato por años. La meta de la compañía es que la mitad de sus utilidades provengan de productos con menos de cinco años de antigüedad. Persistiendo en la base tecnológica de sus procesos y encontrando más maneras de conectar un sustrato con una sustancia superficial, 3M se lleva menos de esa ventaja de cinco años para depurar los productos nuevos; la compañía básicamente sabe que un producto trabajará una vez que sale por la puerta de diseño.

Los accionistas como impulsores AJ_nivel de la istr"ª~tón d.t..:12IiE.:!:.~~el,es una responsabil:Willip..!!!!tordial el garanti~J que los accionistas de la empresa

r~c~~n ~~.~~~~-~~Sl!~Esk..~...inYe_.rmQñ~peio d~J'.r_~fe

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Es obvio, que los accionistas buscan líderes atrevidos, imaginativos, que sean capaces de terminar con el estado sosegado, perezoso y estancado en el que cada vez más compañías han caído, y que estén preparados para actuar con decisión en la puesta en marcha de cambios de importancia. Del mismo modo que los empleados deben ver las primeras mejoras para comprender el poder de la orientación hacia los · procesos y para que se apeguen a ella, los accionistas también deben ver las primeras mejoras antes de que se <;.omprometan a largo plazo. La figura 2.2 muestra esta progresión paso a paso.


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t Ganancia económica desproporcionada

+ __/ Tiempo

Figura 2.2 Punto dt• irrrrovaciórr radical por i11crcmerrtos.

Un buen ejemplo de cómo los accionistas impulsan el pensamiento visionario se puede ver en ICI, el gigante de la industria química de la Gran Bretaña. Bajo el liderazgo de Sir John Harvey Jones, ICI se convirtió en una organización más eficiente. Sin embargo, a principios de la década de 1990, con su nuevo presidente, Sir Denys Henderson, ICI fue objeto de una licitación hostil por parte de Hanson Trust. Corno consecuencia de la licitación de Hanson y para dar un mejor valor a los accionistas, los líderes de ICI crearon una estrategia operativa que sacudió el mundo estable de las compañías químicas gigantes hasta sus cimientos; ICI se está dividiendo en dos unii;iades, una planta de ciencias biológicas y otra de productos químicos a granel. Si bien la primera tendrá la ventaja de la relación más elevada de precios a ganancias brindadas por este sector, la segunda tiene que concentrarse en los procesos que conduzcan a costos de producción y gastos generales fijos bajos para competir en el difícil negocio de los productos químicos a granel. Formará una parte..-irnportante de la cultura de los años del decenio de 1990 el enSQ!ltx..ar-p.e.I.S.Q~ visio~~~ y efe~tivas ara s~~~.L!~~nctas. La nueva era necesita líderes que no sean menos adeptos a la préstidigitáción hñanciera que ha prevalecido durante los últimos 20 años, 'Y que combinen tales habilidades. S~ c~p~~.ci~~~~e co~~~Ú!~!.~~os

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P.m:u~eñauadiwllw~U.t~J:§!~~~-~~w~~.,S~~~,!J~~~,~E.!~a d~=uo.a .gmpr~~éJ.~}C.J:esJ;>lY.et-12~J~roblernas subyacentes. t<'>"">'i'"'"'WI> ;""'il.('!k."."l'l•t>-.,..... .,.,..-,..,...,.,,~~"t[f"ff;''fflt'>

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Es interesante hacer notar que muy pocos, por no decir ningu:no, de los directores ejecutivos de las compañías pioneras de la reingeniería de procesos de negocios y pu;:-ttos de innovación radical surgieron del campo confinado de las finanzas: Andy Guarriello enAT&T Power Systems fue ingeniero de manufactura; O'Neill en Alcoa fue abogado; y Sir John en ICI fue oficial naval e inspector de impuestos.

Política, economía, legislación y reglamentación: grandes influenciadores, aunque no impulsores Si bien al nivel microeconómico se puede arguir que gracias a la satisfacción del cliente, control de costos y avance tecnológico las compañías pueden controlar en gran parte su destino y la capacidad de cambiar radicalmente, existe otra dimensión totalmente fuera del control de la organización: la formada por la política, la economía, la legislación y la reglamentación. Por ejemplo, con el rápido colapso de las condiciones de la guerra fría después del resquebrajamiento del bloque comunista, la industria de la defensa a nivel mundial enfrenta un problema considerable: cómo convertir su capacidad existente en usos alternativos, crear nuevos mercados para sus productos militares, o reducirlos de tamaño. En el campo de la reglamentación, los cambios de los estándares de productos (es decir, emisiones de vehículos automotores), las especificaciones más estrictas del uso de material (tales como clorofluorocarbonos), los requisitos de reciclaje, las normas de seguridad en el trabajo, y otras muchas cuestiones tienen un impacto drástico en los procesos. Las compañías que con mayor facilidad pueden cumplir estas condiciones reglamentarias, o que ihcluso influyen en crearlas -Monsanto, por ejemplo, que activa y decididamente propugna porque se legisle en materia ambiental y que lleva los reglamentos a niveles que ya cumple o sobrepasa- puede crear una ventaja competitiva, y reescribir las reglas de su industria. Es de tres a cinco veces más caro readaptar los controles ambientales que rediseñar el proceso para eliminar los contaminantes al "final de la tubería". Para ser ambientalmen~~...J2!Qil~ÜY~

r_~~~n~p.wces.o..li.m,pio~asc?!i\F'awa::aeb.~uestionax..s..us


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procesos existentes, ~~..Q~me...ala.~reglam~J;l..!i;ljj._én, comooc'Ur'feeoñiñúchas compañías. En los Estados Unidos, los costos de litigación de la industria por cuestiones ambientales fueron de más de $5 billones en 1991. 3M ha enfrentado el reto ambiental y a la fecha ha ahorrado más de $500 millones al tomar una posición enfocada a la protección del ambiente y contra la contaminación generada en los procesos de producción. Si bien los problemas ambientales son primordiales, los de seguridad también lo son. Las restricciones pasivas en autos -bolsas de aire y cinturones de seguridad automáticos- experimentaron una fuerte oposición por parte de las compañías automotrices durante años. Incluso hubo algunas que organizaron campañas contra la reglamentación deJos asientos de seguridad para niños. Sin embargo, algunas compañías automotrices han seguido al pie de la letra los reglamentos y legislación de seguridad como puntos de venta. En los Estados Unidos, Chrysler ha estado al frente en este aspecto con una intensa campaña publicitaria que anunciaba que a partir de sus modelos 1992, todos los carros contarían con bolsas de aire del lado del conductor como equipo estándar, e incluso en el equipo normal de su minivagoneta para siete pasajeros Plymouth Voyager /Dodge Caravan -una favorita de las familias con hijos pequeños- contempla un asiento de seguridad para niños plegable.

LA NECESIDAD DE UN CAMBIO RADICAL SE HACE PRESENTE Al igual que un paraguas abierto sobre todos estos temas, la _glo~ag~as~!:tin~-a~~~J?!~2~1l~~,~!!ldo, l~~!!!'rer~! come!§a: l~ por toda Europa Occidental s~!~~~n_eli~~o'...Y_nu~~os merq¡.d_os ,s~_alttie.!QJlJl medida que Europa del Este comenzó a integrarse con el Oeste, y a medida que muchos mercados latinoamericanos y asiáticos se vuelven moderadamente más prósperos y más orientados hacia el cliente. 'f\u~vcJ Es evidente que la~!P~~.,.,~,~~i!il.D.u~,D,~QU!UJ.tJ¡t~!;~"'~s ~~,2E~!9J:.!ilJli.<;91m~Jl~-~~!tl.!1..~wU~!.!E!undo que se mueve ca a vez más rápido; que es más complejo y está más interrelacionado.

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Reingenierfa de procesos de negocios

Los directores ejecutivos ~~.!>~n tomar los pasos necesarios para ~n~~l.!§..~O:t:~~ª-s!2n~. en la ruta ~~g_a mayot~elea dEL desemp_~ño.

--rial)ajar con organizaciones líderes por todo el mundo ha permitido constatar. que han aparecido nuevos paradigmas de istración desde finales de los años del decenio de 1980 como sucesores lógicos de las filosofías JIT y TQM, las que tantos es de Occidente adquirieron de las compañías japonesas. A consecuencia de la competencia global incrementada, y a la mayor urgencia debida a la reducción de la demanda, los directores ejecutivos visionarios cada vez más buscan mostrar el camino y establecer nuevas estrategias para alcanzar tanto mejoras graduales en el desempeño de la empresa como puntos de innovación radical en el mercado. La mejora continua no es lo suficientemente buena en la situación en la que se encuentran las compañías hoy día. Aupg~~JE ~~tmrul..ggJil.f.~E1ª-~!..Y~lª.mgjg.r,aJ::Q.nl!n.v.2_e.~"~D~l ..~e>!l_tiLd.9n

!}t

·~~ria, _:s ~uficiente P.~~"~~!i.Y~EJ~~Mt!~!1~!9.l!n~~~9Il~Uá El_as___baj ~~.,E.!~!!lii~s1K1!~."'v.ª'dº-~.imv.a~.P.!~~. .P..2Q~.t:9.~?.S,.J,.'!!.es corrü:>·ercostó, m calida~,JfL!,g.glamentél.C.iP.D. y lqs. .í::t~~ionis.tas. ··T::a~cap'acfélao~de"uña organización para aceptar, digerir y responder a estos cambios rápidos impone presiones extremas en los líderes y en la estructura y cultura organizacional. La "istración del cambio" formal, la cual se analiza más a fondo en un capítulo posterior, es una serie coincidente de procesos necesario.s que deben ser emprendidos durante un esfuerzo de reingeniería de procesos de negocios. ~E~!?~-e~~a~g_~y_}~~~~l~lLg_~Ja_<;pm,pañi.~ eL~!.t~!~5~J~tqLJ',~,~Qlu:g,,lQ,d,Q~~l~t~9JlüSi~'i-~~~li.1~!,~~$o ,.§.'l!J- li1§

:~~~~ W~~~!¡a!n::!oa~~elE~~~~~~~~~o1rJi~}~~;d:~

señt'idod~~rgencia o crisis, aunque, de hecho, es el tiempo más difícil para emprender tales cambios. Los cambios parecen caóticos, cuando las compañías acaban con la burocracia e inculcan un enfoque multidisciplinario impulsado por los procesos en su empresa. Para los agentes del cambio siempre habrá oportunidades de prosperar en las organizaciones. Sus líderes los apoyarán en sus esfuerzos y recompensarán y celebrarán su éxito. l:2~m~~!~!Lé!~2L~...2.~J:?!:2~~!1os


69

son las per~fuemE.~~sfl!~.Q.dt~~~J?l!!Ei.i~ l~"'!~~s.ilmiilte s~~lP-l!cé!r"X.S..,~Utt9larl~~P-J!~!.&i~n~9.LlJ~sgo, como se demuestra en los ejemplos de este libro. Esto puede hacerse d~. q!x~,!~~,~,!J,l~~ps. 1 Como se trata de un.J2r9_s_es~.P!~~~!E~}' todos saben más sobre

él que si se tratara de un proceso de apoyo. Si bien el riesgo puede ser mayor si la reingeniería de procesos se realiza deficientemente, e~_Q,~~~h,.Q~~-fll;!g"' tq,QQ~~E9.!!2~~-~J~s detalles facilita la rei~~~.!!.e.E-~~.~~~-!~!o~~~~~g~J;>,!té~..de.J.ln CJ.Iidaciqso estudio. (Véase el capítulo 4 sobre el enfoque de la re~"';cierfa~''dítprocesos de negocios para más detalles.) 2 El orden de la magnitud es tan grande que la reingeniega de procesos pued~-~~r con:l:Ple_tarse de la noche a la mañana. Qclle. h~te. (Véasé el capítulq~ que trata sobre lós puntos de innovación radical para un análisis de la velocidad de mapeo, calidad, costo y servicio, con el objeto de establecer el orden de los pasos de ejecución.) 3 Cu~n~!L~~~-gra~~~!!~~-~~~i~.E!~-~~~~!'.~ . ,~~'"!~!R!m~~ión S~,!~2,!~~ñ~~~~l?.~~~!~~.~!e, en general C~,.€.,.~IUY1~!k>,s I~,!,~~!.QS,2!l.E.~P~iz. En algunos casos, como sucedió en el Bank of Boston, los operadores se dieron cuenta de que, después de todo, el proceso simplificado no reque¡a el sistema computarizado propuesto. " , · ESTUDIO DE UN CASO DE CAMBIO RADICAL MEDIANTE UN ENFOQUE EN LOS PROCESOS Se examinará a fondo cómo el líder de una unidad operativa de una importante corporación estadounidense utHizó el pensamiento visionario para enfocar su empresa en los procesos y mejorar radicalmente el desempefió, al mismo tiempo que obligó a sus competidores a pensar que los cambios que su empresa realizó sentaban las bases de la competencia.

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Es importante apuntar que el análisis de la unidad operativa que aquí se realiza -y que se estudiará más a fondo en los capítulos 5 y 8- es a nivel de unidad operativo, donde ocurren los verdaderos empeños en busca de la reingeniería de procesos. A nivel corporativo de empresas como AT&T, Asea Brown Boveri, ICI, o las demás corporaciones globales analizadas en este libro, los líderes ejecutivos sólo pueden establecer las condiciones adecuadas en las cuales los líderes de las unidades de negocios deben esforzarse para lograr de todos una adherencia rigurosa a los procesos.

AT&T Power Systems: de empresa cautiva a fuerza del mercado En 1988, AT&T creó la empresa Power Division Systems, una unidad estratégica, con oficina principal en Dalias. La división, una parte de Microelectronics Group, contaba con cinco unidades de operación y fabricaba casi el 100% de productos sobre pedido, incluso distribuidores de energía, convertidores CD-CD, distribuidores de energía a líneas de energía, dispositivos de energía continua y otros productos. Lo que busca el cliente en tales productos es alta calidad y largo tiempo medio entre fallas. La nueva división perdió millones de dólares por año, con los costos de los productos más altos que los de los competidores, tiempo total de fabricación de meses en lugar de días; y un tiempo de tres a cuatro meses para sacar el prototipo de una unidad fabricada a las especificaciones del cliente, mientras que el mercado cada vez más requería que se diseñaran los prototipos en semanas. A pesar de la fragmentación de AT&T ordenada por la Corte años atrás -que la dividió en una compañía de equipo, otra de servicio de larga distancia y varias compañías autónomas, conocidas por los s como "Baby Bells", o RBOC (siglas de Regional Bell Operating Companies)- existían pocos impulsores del mercado en el negocio, la compañía de equipos de energía continuaba operando como si fuera el único proveedor de las instalaciones de ensamble final de AT&T. Faltaba enfoque y la responsabilidad no esta_ba clara. Las personas trabajaban en silos funcionales, con un mínimo de o y apoyo interfuncional. Era cosa común que existieran varios "registros de resultados" para las mismas tareas, se premiaba el cumplimiento y se


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desanimaba la corrección de problemas que buscar llegar a las causas básicas. En 1987, las ventas de equipo para sistemas de energía se repartieron como sigue: el60% para las divisiones de ensamble final deAT&T, el 30% para las Baby Bells, muchas de las cuales recurrieron a la corte para que les permitieran competir directamente con AT&T en la fabricación de equipo telefónico y el 10% para los fabricantes de equipo original, entre los que se contaban algunos fabricantes de computadoras. La presencia en los mercados europeos era mínima. Andy Guarriello recibió el nombramiento de vicepresidente divisional y gerente general. Un hombre con una amplia experiencia en la fabricación, Guarriello es un líder natural que cree que con una buena direc-

~~L~~.;i~iirW.~~~~1E~~~~~. de problemas de todos se iériierz'a';Ta: organización se ve inmensamente f~.,.."-"'-~._.lti;I."'""WII''-'""'"""~~~I'll\"<_-~-'li"-t.;\1<-...P'ti-J'1l<>\',,~.,.. ...,.,,•• ,.!<:~~~'J¡"t_....,,\~-WP.'<)I)0;1'*<~'''""''"'·r'¡;:;-;N>,•'J'>.'i>':rf~~~

~ffie["'~~2,~!1"'_.!.!!!lJS!l!,Jlll.7R.!Q8Xi!Jl~,w;g~,."t!!~~i~.,,~2,~!.!~~.2.,.e~a

"~~l!lt~.Ü9.!..,9.~J~~!P-..P!.~sa" y regresarla a la senda de las utili-

dades. En Dalias, Texas, en New River, Virginia y en Matamoros, México, s~as filosofías de JIT y TQM. La planta de Nas}lville, Tennessee se vendió."""'"'""'"'·"'"""~----_."''""7"""'~""'· Las capas redundantes de istración se eliminaron -la organización se "adelgazó" porque se. ~!l!.I!!~~S!!-§.L~!.1;Q,~..J!~. l~ .~1l.P,~r,Y!~~!l·

L!~n!r!l~S!2,!1.!tiY.~I~~Ji"~l!!1!2!~!:~!!!~~:~~~:!i~~~t~ con base en una estructura interrelacionada.

- ~:mR2J!~.AAJl!§122~s~!. ~~'"p!2~~~2!!!~~jgsd.sis.-

------

temas de energía en vez de compartir mercadotecnia y ventas con MicroelectrOñic'S~

El grupo de ingeniería de diseño de los sistemas de energía que habían sido ubicados en Bell Laboratories, en New Jersey, fueron reubicados en la fábrica de Dalias. Casi la mitad de los ingenieros no quiso cambiar de residencia; sin embargo, muchos de los empleados clave sí " 1 lo hicieron. El cambio de la ingeniería de diseño al sitio divisional fue de fundamental importancia para que la división se decidiera de una vez a romper el viejo molde de AT&T y poner en marcha un trabajo de reingeniería real de punto de innovación radical. La ingeniería de diseño siempre había estado vinculada con la investigación y desarrollo básicos en Bell Laboratories, el campus de investigación en las colinas de New Jersey, famoso por ser el sitio de invenciones revolucionarias,

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como el transistor. Los diseñadores ya no trabajaban aislados, enviando productos a las piañtas'

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sanimarse, al pensar que sus propios esfuerzos no fueron lo suficientemente buenos, o que estaban trabajando una empresa descabellada. Con la capacidad excedente desarrollada gracias a la fabricación JIT. Guarriello consolidó todas las operaciones en Dalias o Matamoros y cerró New River. Al mismo tiempo, se abrió una pequefí.a planta en Inglaterra para responder a los dos clientes estadounidenses que requerían una producción local para sus operaciones europeas. Con respecto al disefí.o, se puso en marcha el plan Disefí.o en busca de excelencia, que redujo el tiempo del ciclo de disefí.o en 69%. En 1991 Guarriello compartió su visión con toda la fuerza de trabajo de Power Systems Division. Creía que podía decirles con honestidad que ya habían recorrido la mitad del camino. Podía demostrarles cómo habían cambiado la cultura y logrado los avances, en lugar de decirles que debían cambiar la cultura y lograr los avances. Creía que tenían la confianza y la determinación para ver la tarea terminada. Guarriello comenta: "Las personas son extrañas, parece que entre más educadas son, más difíciles son de cambiar. Los que tienen dependencia directa sí cambian, los gerentes intermedios demuestran su resistencia haciendo todo muy lentamente y los obreros se revelan al cambio. Los ingenieros de desarrollo desean reconocimiento,_ celebraciones, los obreros desean que usted los escuche y que apoye sus ideas".

En 1992la Power Division Systems ganó el premio Shingo de excelencia en operaciones. El esfuerzo por conseguir el premio no fue un intento por incrementar el mercado -fue el resultado del trabajo duro y de darse cuenta que había mucho que hacer para cambiar un panorama sombrío en poco tiempo. La reacción al premio fue un punto de innovación radical en el mercado. Todos los Qasos siguientes rumbo a la visión de 1996 están ~EJ:ad~JUW!2§_i!~ü~~-2Y..~2.!!!~l~.iil:

,.t Vincular la cadena del valor: a) proveedores-operación-clientes; b) clientes-disefí.o de prototipo-proveedores-operación. y-continuar la cruzada por la calidad. /Desarrollo de tecnologías innovadoras, motivadas por las necesidades inmediatas del mercado y no por la investigación básica en nuevos horizontes (la cual aún es dominio de Bell Laboratories de New Jersey).

74 ~


Continuar los esfuerzos específicos para reducir costos en áreas periféricas que no formaron parte
Ahora que los avances ocurren con regularidad, Guarriello señala, "podemos comenzar a poner énfasis en la excelencia operativa como un medio de alcanzar la visión, porque todos dentro de la organización pueden ver los avances y porque todos pueden contribuir".

UN COMENTARIO FINAL De la ejecución de cambios radicales se desprende que la transformación de un negocio gira mucho más alrededor de los temas de misión y estrategia, estilo de liderazgo y cultura corporativa, que alrededor de temas transaccionales como los sistemas de istración, políticas y procedimientos, o práct~cas operativas. También es importante tener un sólido entendimiento de la verdadera naturaleza de las presiones externas y el desempeño competitivo. Los riesgos se reducen si se está al tanto de estas prácticas, y se enfoca en los procesos esenciales y en las capacidades estratégicas máximas que representan. Una vez que se comprenden estas realidades simples, el director ejecutivo ganará la confianza en su habilidad de manejar los cambios que llevan a la transformación y de lograr puntos de innovación radical en. -~1 desempeño y satisfacción del cliente. Armado con esta confianza y espíritu de "poder hacer", no dudará en aplicar este nuevo poder cada vez que su sentido visionario le muestre el camino hacia adelante.

·~··

3

Comprensión de lo.s procesos

~

r_eingenierí.a de pr~os es un ~[tfoqY..e..§is.iemático._p..ru:a..m.e.JOrar .!~~~c~lmente los roc~~-~~-E!.!!!S~P~!~.§_f1~L~!UJ1~gQSA9_,yJos proceso~:a~~~~laves. La mejora discreta de la cartera de prodüctos o servicios de una compañía" o de funciones aisladas, no se enfo. ca en la estrategia de la compañía y, por consiguiente, lí / / no puede conducir a una mejora radical. W "' Cuando se considere aplicar la reingeniería de procesos es · importante que se entienda perfectamente qué son los procesos y por qué son la clave del éxito de un negocio. Asimismo, es importante entender{l~.s tres posibles razone~ emprender.~ ~ingeniería de procesos: 1 reducción de costos;. 2 competitividad renovada (paridad o mejor práctica); 3áo~~~~ · .

¿QUÉ SON LOS PROCESOS? ÚJn \¡!rocesoJ es una materia prima y la

~!~~!tS.UYic!~.~~.,.Y~m.SJ!lªdJ!~L,ill!g~J.Qilla

transformg_g1J,_,l!l'.;L!1!.2QJ!~l21

Idealmente, la

fFañSforffiaCiünqüeocurre en el proceso debe agregar valor a la materia prima y crear un producto que sea más útil y efectivo para el receptorjcorriente arriba o corriente abajo. Existen procesos por todas partes. Si se toman datos aislados y se aplican reglas para organizarlos, ha creado información. Los procesos son la base sobre la cual todas las entidades manufactureras crean riqueza. Tome un pedazo de metal, córtelo, dóblelo y maquínelo para hacer una ménsula para un estante.

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Usted tomó materia prima, la transformó mediante una serie de actividades que agregan valor, y creó un producto -una pieza de metal que ahora e~ útil. A principios de los años del decenio de 1980, las compañías manufactureras occidentales se pusieron a trabajar febrilmente en la simplificación de sus procesos operativos mediante el uso de herramientas tácticas de orientación hacia los procesos como las técnicas JIT y TQM para mejorar el valor de sus productos y reducir los costos de los inventarios excedentes, la producción ineficiente e inefectiva, y los costos indirectos asociados con la producción. Pero los procesos van más allá de simplemente transformar un pedazo de metal o la aplicación de las herramientas tácticas de orientación hacia los procesos dentro de las cuatro paredes de una compañía. Teóricamente, un proceso comienza donde el rnaterial se separa de la tierra, pasa después por varios pasos de transformación, es vendido y usado y finalmente, a través de un reciclaje, hacia otro objeto útil. Si se piensa en un proceso en su sentido más amplio, entonces se tiene que tomar en cuenta el futuro del concepto del "diseñ..Q. para reencarnación", donde los productos se diseñan no sólo para el mercado y para facilidad de fabricación, sino también pensando en cómo se desarmarán y reutilizarán. Al pensar en los negocios como procesos y no como funciones{.!_os es pueden enfocar sus esfuerzos para simplificar los procesos y crear valor con menos esfuerzo, en lugar de concentrarse en reducir el tamaño de las funciones para simplemente reducir los costos. Las reducciones de costos ocurrirán naturalmente, cuando se eliminen actividades que no agregan valor a los procesos y a medida que se incremente el nivel de eficiencia de los preces~

¿QUÉ TIPOS DE PROCESOS DE NEGOCIOS HAY Y POR QUÉ SON IMPORTANTES? En términos de números, la mayoría de las actividades que un negocio emprende forman parte de procesos no estratégicos. Estos procesos en general no trascienden al mercado, y aun cuando se eliminen o simplifiquen pueden seguir teniendo

Comprensión de los procesos

77

implicaciones a largo plazo, como, por ejemplo, eficiencia en cuanto a costos. La reingeniería de procesos de negocios en general se concentra en los procesos principales de un negocio de entre los muchos que el mismo negocio implica. Un proceso esenctal..de.J.w negocio "cre~-~~!~aEacid.~d CO}!!P~!!!!.Yé!.,9JJ~""ºrindaa u~mP.~ñí~. os procesos esenciales son valorizados por el cliente, el accionista o el regulador y es crítico que se realicen correctamente. Se requieren para el éxito en el sector de la industria en el que la compañía está haciendo negocios; deben ser aquellos procesos que la estrategia del negocio ha identificado como crítico para igualar o superar a la competencia. Por lo general existen entre cinco y ocho procesos de productos principales del negocio en cualquier industria, y cada uno por definición tiene un efecto específico fuera de la organización. Como se muestra en·la figura 3.1,los competidores y clientes definen las capacidades requeridas para la entrada o liderazgo en cualquier segmento de la industria. No todos los procesos principales de un negocio son inmediatamente visibles, y de vez en cuando la producción propiamente dicha de los bienes no se encuentra en el centro de un proceso principal. Por ejemplo, en la industria de los seguros, el trabajo actuaria! que conduce a un equilibrio de primas competitivas para los clientes y utilidades después de los pagos de los seguros

Dimensiones competitivas clave • Desempeños del producto • Tasa de introducción de los • productos • Alcance del mercado global • Leanad del cliente • etc.

Capacidad requerida para lograr paridad en la Industria

Capacidad reqÚerlda para lograr el liderazgo en la Industria

Mfnlmo ,...._

Desempeño posible de la compañia

__...

Figura 3.1 Los competidores y clientes definen la capacidad requerida para eutrar o liderar en cualquier scgmeuto de la industria.

78


es un proceso principal. En la industria contractual del Departamento de la Defensa de los Estados Unidos, la istración de alianzas es cada vez más un proceso esencial puesto que el Departamento de la Defensa volvió a reducir sus fondos para investigación y desarrollo, y los contratistas están consolidando sus operaciones; los que siguen en el negocio están recurriendo a la investigación y desarrollo mancomunados, otra forma de virtualidad, en lugar de competir entre ellos. En la industria cervecera, la mercadotecnia y la istración de marcas son procesos esenciales. Los procesos de negocios se pueden considerar, ya sean principales o de apoyo, del mismo modo que los procesos de producción -como una serie de actividades, que se pueden dividir en tareas, que cuando se realizan juntas se inician en un punto de entrada, se transforman y finalmente producen un resultado. Pero mientras el proceso de manufactura es físico, el proceso principal es efímero -incluye a veces el proceso de manufactura como componente- y conecta a la compañía con el exterior.

TRES TJPQS.llKREIN.G.ENIERÍA:..COS..TQ,...P..A.RffiAD, ---- PUNTO DE INNOVACIÓN RADICAL Existen tres tipos de reingeniería de procesos que una compañía puede emprender:

• Tipo 1 • Tipo 2 • Tipo 3

Mejorar costos Log¡:·ar la paridad, o ser el "mejor de su clase" Realizar un punto de innovación radical

Un esfuerzo de reingeniería de procesos puede ser motivado por uno de tres objetivos diferentes, como se muestra en la figura 3.2. 1 La mejora de un proceso que puede conducir a increíbles reducciones de los costos de los procesos no esenciales, más allá de lo que se puede lograr con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos. 2 Dentro de los procesos del producto principal del negocio, pretender llegar a ser, con el esfuerzo de reingeniería, el "mejor de su clase", al mismo tiempo que se logra la paridad com-


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Figura 3.2 Objetivos que motivan la reingeniería de procesos de negocios.

petitiva con los que en el pasado establecieron las normas y pusieron las reglas. 3 Intentar encontrar y realizar puntos de innovación radical, cambiar las reglas y crear la nueva definición del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a serlo. Es importante que la istración tome en consideración cada uno de estos objetivos cuando determine la dirección de un trabajo de reingeniería de procesos, por varias razones. En primer lugar, no todas las compañías encontrarán oportunidades de punto de innovación radical en sus operaciones, aunque traten de encontrarlos; incluso, una cosa es encontrarlos y otra muy diferente lograrlos. En segundo lugar, no todas las compañías encontrarán apropiado dedicar tiempo, esfuerzo y costo para lograr un punto de innovación radical. Y en tercer lugar, al igual que una gran parte de este libro se concentra en puntos de innovación radical como objetivo final, casi siempre existen oportunidades de reducir costos con la mejora de los procesos no esenciales, y en general grandes oportunidades de incrementar la competitividad mejorando los procesos esenciales de negocios.

80


EXTRAER BIR

INTRODUCIR DATOS EN LACOMPU· TADORA

ARCHIVAR CONTRATO ORIGINAL

CONCILIAR SISTEMAS (DIARIA O SEMANAL· MENTE)

figura 3.3 Proct'Salllit'nlo dt• nmtmtos-Jlrtju rrt'St'llltlliPutlclua/.

81


ASENTAR DATOS EN SMARTS

CLASIFICAR COPIAS DE COMPROBAN· TES DE VENTAS Y OTROS

Clave de figuras

Captura

~Control

Proceso

~

Transporte

Duplicar

1

Almacenar

1

82


Tipo 1 Mejora de los costos Dun & Bradstreet: Un ejemplo de mejora de procesos

Dun & Bradstreet, el proveedor de información de negocios, estaba preocupado con su interfaz de cliente y el método mediante el cual se establecían los contratos de evaluación de créditos. Los procesos mediante los cuales los clientes contrataban los servicios de Dun & Bradstreet estaban perfectamente probados, aunque un tanto lentos, y D&B sentía que si rediseñaba esos procesos, podría conseguir reducciones de costos signitlcativas y mejorar el servicio al cliente. Bajo la supervisión de la alta gerencia, el análisis de los procesos de negocios implicados revelaron oportunidades sustanciales de mejorar la eficiencia de la interfaz de cliente de modo que los contratos y servicios pudieran ser llevados a cabo en menos tiempo. Tres flujos de proceso distintos para diferentes tipos de contratos fueron reemplazados por un solo proceso flexible. El tiempo promedio para procesar un contrato se redujo de más de una semana a menos de un día, y el 95% de las consultas del cliente ahora se pueden resolver mientras el cliente está en el teléfono. La figura 3.3 muestra el mapa del proceso de preparación de contratos original de Dun & Bradstreet. Un análisis de este proceso demostró que más del18% de sueldos y prestaciones sociales a nivel de oficina local ($11.8 millones) se iba en la istración del contrato. De esta cantidad, más de dos tercios se gastaban en duplicar, almacenar, transportar y controlar los datos. El proceso provocaba demoras y redundancias innecesarias. La multiplicidad de formas y registros utilizados en el proceso provocaban una excesiva duplicación de datos, lo cual incrementaba los costos. La dependencia en los sistemas manuales y las computadoras tipo PC aisladas producía altos costos de control y conciliación. Las treinta y siete distintas transferencias de información incrementaban la posibilidad de error. Además de los problemas dentro del proceso mismo, las presentaciones al final del mes de la mayoría de los contratos provocaban cuellos de botella, y la renovación anual de los contratos significaba costos adicionales. Mientras el contrato estaba "en proceso" durante casi seis días hábiles (2742 minutos), en realidad se trabaja en él casi cuatro horas (220 minutos), con el resto del tiempo empleado en "espera". Esto quiere

Comprensión de Jos procesos

83

decir que sólo un 8% del tiempo que el contrato pasaba en proceso era tiempo de valor agregado. De los 220 minutos de tiempo de valor agregado, sólo unos 53 minutos en realidad se empleaban en capturar y procesar la información necesaria para creaf el contrato; el resto se empleaba en controlar, transportar, duplicar y almacenar la información. Dado que el costo de $11.8 millones del proceso se iban en salarios, sólo $2.8 millones se gastaban en tiempo de valor agregado, el resto -$8 millones- se iba en controlar, transportar y duplicar la información. Un análisis de los esfuerzos por simplificar, reducir los sistemas duplicados y eliminar el proceso de renovación mostró que se podrían ahorrar $7 millones mediante el uso de un solo sistema flexiblt para la istración de contratos. Las figuras 3.4, 3.5 y 3.6 muestran los pasos del proceso eliminados en cada una de estas mejoras. Algunos de los pasos simplificados para las cuentas nuevas implican "pretrabajo", tal corno proveer a los representantes de clientes nuevos valuaciones de crédito y números de subscriptor antes de que hagan las llamadas de ventas. Otros implican "otorgar facultades" al personal de procesamiento, que les permitían aprobar contratos hasta de $5000 y eliminar así múltiples aprobaciones. Algunos implicaban la eliminación de registros, formas y bases de datos duplicadas. La figura 3.7 muestra los seis pasos que conforman el proceso final. Los ahorros totales con estos pasos suman más de $7 millones anualmente, con una reducción de más de 200 puestos istrativos, y un costo modesto por la nueva tecnología.

Tipo 2 Búsqueda de paridad -moviéndose hacia un punto de innovación radical Diseño para la excelencia de AT&T Power Systems

Este ejemplo muestra cómo la reingeniería puede llevar a un negocio a una posición de paridad en la mayoría de los aspectos de sus operaciones, pero con una ventaja que, a no ser que sea un punto de innovación radical verdadero, puede ayudar a crear un negocio rentable, retener o ganar un segmento del mercado y permitir que el negocio busque puntos de innovación radical verdaderos en otros aspectos de su línea de productos.

84


EXTRAER Y REVISAR BIR

~

REUNIÓN CON CLIENTE Y COMPLETAR CONTRATO

f+

REQUERIR DATOS DE CONTRATO A APOYO DE VENTAS

!


ENVIAR COPIA DE CONTRATO POR CORREO AL CLIENTE

ASENTAR DATOS DE CONTRATO EN LIBRO DE CUOTAS

DISTRIBUIR COPIAS

f+

ASIGNAR# DE SUB YCR E INFORMAR ANCR

-

VALIDAR ENTRADA EN SMARTS



Figura 3.4 Procesamiento de contratos-simplificación.

~



Clave de figuras

~

Oportunidades de simplificación

85

86


EXTRAER Y REVISAR BIR

~

REUNIÓN CON CLIENTE Y COMPLETAR CONTRATO

INTRODUCIR DATOS EN LACOMPU· TADORA ·


DISTRIBUIR COPIAS

¡..


ASIGNAR# SUB Y CA ¡.. DE E INFORMAR ~ ANCA


REALIZAR RE VIS ION DE CRÉDITO



Figura 3.5 Procesamiento de contratos-eliminaci6rr de los sistemas duplicados.


ASENTAR DATOS EN SMARl'S

Clave de Uguras

-

111)

Oportunidades de slmpiiUcaclón Eliminación de sistemas duplicados

87

88

Reingenierfa de procesos de negocios PREPARAR PAQUETE DE RENOVA· CIÓN

.....

EXTRAER Y REVISAR ~ BIR

PREPARAR RENOVA· CIÓN DE CONTRATO

AEUNION CON CLIENTE Y COMPLETAR CONTRATO



DISTRIBUIR COPIAS

....

~

ENTREGAR CONTRATO Y PAPELEO A APOYO DE VENTAS


....

ASIGNAR# DE SUB YCA E INFORMAR ANCA


REALIZAR REVISION DE CRÉDITO



~

Figura 3.6 Procesamiento de contratos-eliminación del procesamiento de la "renovación.

l Comprensión de los procesos

EXTRAER BIR

VERIFICAR PRECIO CONTRATA· DO

REVISAR Y APROBAR CONTRATO

COMPARAR COMPRO· BANTES CON CONTRATO

89


CLASIFICAR COPIAS DE COMPRO· BANTES DE VENTAS Y PAPELEO

Clave de figuras

M¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡¡~¡¡¡I¡~

-

Oportunidades de simplificación Eliminación de sistemas duplicados

o

::0 Cb

~· Cb

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g. "O REUNIRSE CON EL CLIENTE

~

INTRODUCIR VALIDAR DATOS EN 1 ,. 1 ENTRADA EN L_______o. 1--SMARTS ¡-----r ,SMARTS

ENVIAR COPIA DE CONTRATO 1 .,. POR CORREO l - - A CLIENTE


f---+

CONCILIAR SISTEMAS (DIARIA O SEMANALMENTE)

a ()

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Figura 3.7 Seis pasos para la apertura de cuentas nuevas.


91

La unidad Power Systems de AT&T, localizada en Dalias, Texas, produce seis diferentes categorías de productos, una de las cuales es dispositivos de distribución de energía especiales, denominados OLS. Aunque esta es la categoría de productos que rinde menos utilidades, es el "costo de hacer negocios". En 1989 AT&T Power Systems se hallaba en la siguiente posición competitiva dentro del negocio de OLS. En los puntos difíciles: • un mercado madurando con rapidez, destinado a declinar en el futuro cercano; • participación en el mercado de fabricantes de equipo original lastimosamente baja; con un crecimiento del mercado a corto plazo a la mitad de su potencial; • eficiencia de ventas extremadamente baja, debido en gran parte a que la fuerza de ventas percibía una "invendibilidad" del producto; • costos elevados en comparación con los competidores. Sin embargo, en el lado favorable, la compafiía disfrutaba de: • paridad en el mercado en cuanto a tiempo medio entre fallas (MTBF); • excelente capacidad tecnológica; • percepción del mercado de la calidad AT&T. Un análisis detallado mostró que el producto nunca sería competitivo en costo. Incluso si los costos se redujeran 31% -que el análisis mostr6 que era posible con una reingeniería a fondo- y se duplicaran los ingresos, el producto continuaría en una posición de paridad de costos. Pero si se reducía el tiempo de manufactura de prototipos de los dispositivos fabricados sobre pedido del promedio de 53 días a 5 días, el mercado probablemente perdonaría el alto costo. Se concluy6 que la fabricaci6n rápida de prototipos, la calidad percibida y el reconocimiento de la marca, así como la paridad en cuanto a métrica de la calidad real (MTBF) compensaría la desventaja de los costos y por lo menos les otorgaría a los productos OLS de AT&T un segmento del mercado sostenible. Pero el avance tenía que ocurrir relativamente rápido, puesto que las pérdidas incurridas por los productos disminuía la utilidad de operaci6n de la unidad de negocios en un 66%. El proceso formalmente disefiado (figura 3.8) contaba con42 operaciones de transferencia y trat ajos por realizar así como 12 juntas pro-

92

Reingeniería de procesos de negocios (lngenlerfa de calificación) Desarrolla plan de calificación

(lngenierfa mecánica) Modificar diseño mecánico

~

= Junta formal

Figum 3.8 Proceso de dise1io formal.


(Lfder de equipo) Enviar prototipo a cliente

(Lfder de equipo) Finalizar documentación

(Materiales) Pronóstico de carga

(lngenlerfa de manufactura) Análisis de causa

componentes

93

94


(Ingeniarla de seguridad) , Revisión de diseño de

(lngenlerla de pruebas) Desarrolla plan de prueba de manufactura

(Ingeniarla de seguridad) Plan de seguridad

= Junta formal llJilill = Celda de diseño ~

Figura 3.9 El nuevo proceso de díscr1o.


(Compras) Comprar partes para prototipo y PWB

(Manufactura) Ensamblar paquete de documentos para manufactura

(Manufactura) Construir prototipo

(Materiales) Pronóstico de carga

(Manufactura) Embarcar producto componentes

95

96


Después

(Pedido)

Figum 3.10 Pasus t'lllll celda dt' dist"l1o.

Celda de diseño

EE/QE

Doc.

ME

TE

MANUFACTURA Responsabilidades

• • • •

Diseño eléctrico Diseño mecánico Seguridad Pruebas

• Calificación • Aprobación de agencia • Factibilidad de fab~icación

• Documentación • Manufactura -Cliente ·Otras

Figura .1.11 La métrica Ílllt•ma dt•/¡¡ ct'lda dt' di.~<'lio.

•

.. Comprensión de Jos procesos

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gramadas. Pero cuando se trazó el mapa del proceso real, se duplicó el número de operaciones y juntas. En estas circunstancias, era asombroso que el proceso de diseño de prototipos requiriera sólo 53 días. El diseño conceptual del nuevo proceso puso énfasis en las plataformas estándar para soluciones únicas y un equipo de diseño multifuncional dedicado únicamente a esta actividad. El nuevo proceso, figura 3.9, contaría con 17 operaciones de transferencia y actividades, y s6lo una junta formal. El análisis demostr<í que el nuevo proceso cumpliría el objetivo de ocupar 5 días para la fabricación de prototipos. Mediante la estandarización de las plataformas, el equipo de diseño podría garantizar la disponibilidad de piezas de repuesto, puesto que los componentes se requerían para otros subensambles ·estándar. La tarjeta de circuitos impresos no siempre se configuraba óptimamente; pero ni la velocidad ni el costo mínimo de la tarjeta era el impulsor del diseño. Y con s6lo mantener el diseño de la tarjeta razonablemente consistente, se alcanzaba una reducción significativa del tiempo empleado en el desarrollo del "software" de inserci6n. Dentro del nuevo proceso, se conservaron varias actividades del viejo proceso aunque se asignaron a una .:.:elda de diseño, un grupo que trabaja en armonía para reducir el tiempo de desempeño. La figura 3.10 muestra los pasos dentro de la celda de diseño, los cuales se pueden llevar a cabo en cuesti6n de horas, sin operaciones de transferencia reales. La celda cuenta con una serie de métricas internas mostradas en la figura 3.11. Cada celda de diseño cuenta con ocho profesionales de tiempo completo y un profesional que trabaja medio tiempo: • • • •

dos ingenieros eléctricos, cada uno con una subespecialidad; un ingeniero mecánico o de manufactura; un ingeniero de pruebas y de programas de computadora; un ingeniero de medio tiempo responsable de la aprobaci6n por parte de la dependencia gubernamental de pruebas y certificaci6n de seguridad; • un ingeniero de calidad; • un constructor de modelos; • un gerente de proyectos.

Cada miembro del equipo se ocupa de su propia documentación antes de pasarla al redactor técnico; el paso siguiente es que este profesional la verifique y redacte para que quede clara.

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La clave para el éxito del concepto del disefio en busca de la excelencia es que los del equipo en realidad trabajen juntos en la misma área, y que se apeguen al prototipo o:-iginal solicitado por el cliente hasta que la muestra sea aprobada por éste. De este modo se garantiza que la transferencia a producción sea tranquila, puesto que es la responsabilidad de todos, pero en especial de los cuatro ingenieros de disefio. El equipo de trabajo se evalúa igualmente por su rapidez, relación de éxito de sus propuestas y subsecuente facilidad de producción. A t1nales de 1992, el nuevo proceso estaba trabajando bien según estas métricas, y el negocio de los productos OLS se estaba volviendo competitivo. \

Tipo 3 Búsqueda de puntos de innovación radical en los procesos principales Existe una tercera clase de procesos de negocios, el punto de innovación radical, una serie clave de actividades que cuando se realizan conjuntamente impulsan un aspecto clave del negocio con el objeto de dominar a la competencia. Se derivan de los procesos principales que se siguen actualmente dentro de un segmento de la industria, pero crean un nuevo conjunto de actividades redefinidas, que producen un nuevo conjunto de dimensiones competitivas en una industria; definen así la siguiente generación de procesos principales, procesos que son impuestos a la competencia. Por ejemplo, en la industria de los semiconductores, el desarrollo de productos nuevos, siempre ha sido un proceso principal. Pero con la capacidad que obtuvo una compañía de reducir el tiempo total de fabricación de dieciséis a cuatro semanas (definido el tiempo de fabricación como el plazo que transcurre a partir de la recepción del pedido, y el proceso de fabricación a partir de la preparación de las obleas de silicio), se estableció una nueva dimensión competitiva. ¿Esto quiere decir que no se requiere el desarrollo de productos nuevos? Desde luego que no; sin embargo, repentinamente el mercado se enfocó en otra dimensión y los clientes vieron que podían obtener beneficios reales sin que fuera necesaria una nueva tecnología. Otro ejemplo es la vieja ruta de Eastern Airlines de Boston o Washington D.C. a Nueva York y viceversa. En los años de la


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década de 1970 cuando Eastern introdujo el concepto de los v~e lo cada hora en la hora, reescribió las reglas del transporte aéreo en el corredor de más tráfico en los Estados Unidos. La línea aérea utilizó las mismas actividades y las mismas competencias esenciales, no obstante creó un nuevo proceso que utilizó innovaciones tales como expedición de boletos a bordo, un precio y un asiento garantizado, incluso aunque la compañía tuviera que "utilizar otro avión para un solo pasajero", todo con objeto de ofrecer un nivel de servicio nunca antes visto. La creación de nuevas dimensiones competitivas en una industria no llegan sin riesgo y requiere un análisis extenso para reducir al mínimo el riesgo. Sin embargo, el esfuerzo puede ser remunerador. La reingeniería de la cadena de abasto en la industria de bebidas gaseosas para lograr puntos de innovación radical en tiempo de ciclo, servicio y costo significó una ventaja significativa y sostenible a Coca Cola & Schweppes Limited (CC&SB). Coca-Cokt. y Scllweppes -PWltos de innovación radical en _la aulena tle abasto CC&SB es una empresa de riesgo compartido en Gran Bretaña entre Cadbury Schweppes, el productor número uno de bebidas mezcladas del Reino Unido, y Coca-Cola, el productor de bebidas gaseosas de cola más importante de ese país. Como gerente de la empresa conjunta, Derek Williams, dijo, "CC&SB decidi6 que una asociación total era una medida equivocada y que lo que tenían que hacer era construir una nueva compañía". Cuando las dos compañías unieron sus fuerzas, las ventas de las dos marcas se incrementaron, lo cual fue un catalizador de la necesidad de revisar la capacidad. La necesidad que se hizo presente de una inversi6n sustancial fue lo que motiv6 la revalu¡1ci6n completa del proceso esencial de fabricar y distribuir bebidas, gaseosa1s en Gran Bretaña. Williams había sido gerente de Schweppes por algún tiempo antes de acometer la empresa conjunta. Por su experiencia en el manejo de personal, Williams es altamente reconocido como un constructor de equipos muy eficiente. Otros dos ejecutivos de alto nivel que supervisaron el esfuerzo de reingeniería fueron Peter White, director de operaciones y un astuto profesional de la logística, y .Tohn Turner, director de fahricaci(in y un ingeniero visionario.

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Había que realizar de inmediato el estudio de las operaciones; necesitaba al mismo tiempo ser amplio y presentar una visión para los siguientes 10-15 años. Las plantas de manufactura de CC&SB producen una amplia variedad de productos enlatados, embotellados y empacados. Era evidente que las plantas iban a ser una parte central de cualquier enfoque nuevo de las operaciones. Se formaron dos equipos para realizar el análisis. Uno modeló los procesos esenciales de fabricación y distribución, mientras que el otro investigó los efectos en la economía del negocio de un cambio en influencias externas tales como la legislación y las fuerzas del mercado. En ese entonces, una de las líneas envasadoras más rápida del mundo era la planta CC&SB en Milton Keynes; 2000 latas por minuto. El reto era utilizar esta nueva tecnología no sólo para proveer suficiente capacidad para satisfacer la demanda, sino también para crear un punto de apoyo para dar un gran salto hacia adelante. El factor limitante en el proceso de llenado, por el tamaño y el efecto de la gravedad en la línea de llenado, es el carrusel de llenado mismo. La disponibilidad de llenadores de alta velocidad estaba limitado en ese entonces a unos cuantos proveedores. El equipo CC&SB se ocupó de esta tecnología y consideró cómo podría utilizarla para mejorar la productividad e incrementar la flexibilidad. El equipo decidió operar dos carruseles espalda con espalda en una línea -con lo cual duplicó la velocidad de la línea a 4000 latas por minuto. Así, se encontró el primer punto de innovaci6n radical -se redujo en 50% el tiempo de ciclo por turno, con un poco de más del espacio requerido para una línea tradicional, y se tuvieron ahorros en la inversión. Si es necesario, se puede usar s6lo un llenador, lo que permite que el nivel de personal sea constante al mismo tiempo que se í1exibiliza la producci6n hacia arriba y hacia abajo. Poco después apareció otro cuello de botella. Aunque se podía cambiar la línea de llenado de un sabor a otro relativamente rápido, se necesitaban dos horas para cambiar la línea de empacado. Esto anulaba la ventaja de la velocidad de la línea de llenado más alta y la tlexibilidad de costos. De nuevo, el modelado de procesos vino al rescate y ayudó a identit1car una nuevo diseño de máquina empacadora que permitiría a CC&SB sacar provecho de la velocidad de llenado incrementada y lograr el punto de innovaci6n radical de tiempo de ciclo. En la planta East Kilbride, CC&SB utiliz6 otro concepto tecnoWgicamente avanzado. En contraste con la práctica aceptada, Kilbride so-


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piaba las botellas de tereftalato de polietileno (PET) en la línea en lugar de utilizar un proveedor externo. Esto permitió grandes ahorros de espacio, puesto que las botellas vacías de PET tienen una relación extremadamente alta de volumen a peso y son difíciles y caras de manejar. La experiencia obtenida en esta planta motiw~ la decisión de utilizar este concepto en cualquier planta nueva. Un entendimiento profundo sobre el suministro de nuevos materiales, los procesos de fabricación y la distribuci6n comenzó a evolucionar mediante el uso de modelos de procesos de ht, nueva infraestructura. Se evaluaron las ventajas y las desventajas con respecto al impacto económico de tener una tlexibilidad en las líneas contra el costo más bajo de tener equipo especializado. Se examinaron los ni,veles de inventario para determinar las ventajas o desventajas entre el costo de aumentar el espacio de almacenamiento y el costo del capital para incrementar la capacidad en.Ias plantas para atender las oleadas de demanda. El reto era abarcar la demanda incrementada de bebidas gaseosas en los meses de verano. Una oleada de qtlor podía crear una demanda pico en unas cuantas horas. ¿Pero era realista construir una planta para satisfacer esta demanda, puesto que sólo se presentaba de vez en cuando? Sin embargo, no satisfacer la demanda pico significa perder crecimiento rentable. El análisis fue complejo. La codificación "Mejor si se' consume antes de ... " hizo de la rotación de existencias una necesidad y este movimiento de productos eleva los costos y los gastos indirectos. El equipo de CC&SB se dio cuenta que la compañía requería una innovación; una manera de contar con existencias para la demanda pico sin sobreaumentar la capacidad sólo para el período de tres o cuatro días de cada verano cuando se presentaba la demanda. Una estrategia de utilización de capacidad puso a trabajar las líneas de alta velocidad a toda capacidad siete días a la semana, y las otras líneas a capacidad variable según la demanda. Durante el período de demanda pico potencial, las líneas de alta velocidad s~ ocupaban sólo de los sabores más aceptados, en latas de 33 ce, reduciendo los cam~ bios y aumentando la producción. He aquí un segundo punto de innovación radical en el área de servicio. La demanda pico del verano ahora puede ser satisfecha sin los costos de los inventarios excesivos, la rotación de inventario de productos "vencidos" o el incremento de la complejidad de los sistemas. Los clientes siempre podrán encontrar los productos CC&SB en una oleada de calor.

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Los modelos del proceso se utilizaron entonces para demostrar el efecto del tipo y número de fábricas en los costos primarios de manufactura y distribución. Estas investigaciones requirieron tomar en consideración las fábricas enfocadas a un solo producto en contraste con las de usos múltiples, y el número y la escala de las plantas que se requerirían. Todas las opciones requirieron un replanteamiento fundamental de las habilidades operativas. La consideración en el estudio de las habilidades operativas condujo a propuestas de incrementar el nivel de habilidad del personal. Se propuso que los equipos de línea debían realizar varias funciones, como inspección, mantenimiento de rutina, higiene, calidad y operación de máquinas. Se proyectó que estas propuestas mejoraran la eficiencia de la línea en más de un 85%, y que reforzaran aún más los puntos de innovación radical de capacidad y costo. El examen del modelo de un proceso demostn~ la necesidad de una ampliaci6n mayor de la infraestructura existente. En este caso, claramente se pudo ver que la mayoría de las líneas de llenado iban a requerir ser reemplazadas en los siguientes quince años y posiblemente se tendrían que construir plantas nuevas. Se determinó que las plantas existentes eran sub6ptimas para los incrementos de demanda pronosticados, y se evaluaron nuevos sitios. Los modelos del proceso de suministro y distribución demostraron que si se iba a crear una nueva capacidad entonces se podría explotar la "virtualidad" instalando una fábrica de latas junto a la planta de llenado.· Aquí se encontró el tercer punto de innovación radical, en el costo del producto, el cual se podría alcanzar con una reducci6n radical en el capital de trabajo requerido. No se requería inventario de latas; éstas se podían suministrar conforme se necesitara y los productos terminados despachados directamente de la fábrica en camiones a los distrihuidores. Estas evaluaciones por parte de los equipos CC&SB sobre distribución y costos de adquisición del sitio, basadas en procesos que abarcaron un número de sitios potenciales, condujo a la construcción de una gran fábrica en Waketleld, al norte de Inglaterra. El contrato de las latas y las líneas de llenado PET se t1rmó con un solo proveedor ya que CC&SB deseaba solamente un contratista, y equipo común en el área de producción. Asimismo se decidi6, después de ponerse en o con varios proveedores, que se establecería una fábrica de latas junto a la nueva

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planta embotelladora, las latas suministradas a la línea de embotellado a través de un "lgujero en la pared". De esta manera, se realizaron tres puntos de innovación radical -tiempo de ciclo, servicio y costo. Por fortuna, los dos veranos posteriores a la terminación de la nueva fábrica tuvieron muchos días de clima ideal, con una demanda pico alcanzada con frecuencia. Las estrategias de producción y distribución comprobaron su valor, y CC&SB logró un desempeño notable en el mercado de las bebidas no alcohólicas y de cola, cuya competencia es muy alta en la Gran Bretaña.

4 Pegando la vajilla de porcelana

La clase de mejora radical descrita en el capítulo 3, ya sea en un proceso esencial que lleve a una compañía al nivel de "mejor práctica" o a un punto de innovación radical, será el resultado de un esfuerzo riguroso por parte de una compañía para rediseñar completamente sus procesos. Este esfuerzo sigue el lineamiento básico del enfoque que es descrito en este capítulo, aunque cada organización debe ser lo suficientemente flexible de enfrentárse con los pormenores que se le presenten. En el caso de Compañías que desean buscar y realizar pun~os de innovación radical, el enfoque necesita ser modificado de acuerdo a lo descrito en el capítulo 5. ~ásico de lareingeniería de proc~.s.Qs ~c;.Qmpone de t.res fases, como se muestra en la figura 4.1.

• Fase 1. Q_escubrimie:nlo, la fase durante la cual @_COlllJ2añía_o:ea l.!.!ill..Y.!~ión.e.straté.gica,_ enh~a

del dominio o cQmp.e.titiv~d.ad y .dfigrJ.nin~9 se pueden mrufificar ~u~
~!ªn~lQL~sena. · • Fase 3, I;jectt.c.iÓ11, la puesta en marcha üel rediseño para I.Ievar a cab_o.laestrate.g.ia....-

--·-

FASE 1 DESCUBRIMIENTO -UN PLAN ESTRATÉGICO EN BUSCA DE DOMINIO La fase de ges.c...ubrimient.o...en esencia es un examen del negocio que ~dentificar.Ja.opo.r.tunid.ad y la escala.para la reiJ:lg~-~

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Los pasos en estas fases son: Realizar

ó

eiec'-..)C \ÓJ'. ""-...

Rediseñar Descubrir

L------r--'/

L-------//

Figura 4.1 Marco de trabajo del punto de innovaciún radical .

.nieríad~_p_tQ~~-s_Qs.esendales,

con la búsqueda, o sin ella, de pun-

tos de innovación radical. Una gran parte de la actividad en esta fase se analizó en capítulos anteriores; aunque es necesario abordarla en secuencia, para 6)'\ poder entender el flujo lógico, y de qué manera encajan las acti¿:: vidades dentro de la fase de descu]llimiento en todo el sistema ~ de trabajo. ~ Esta fase sg_c.om.¡: rel="nofollow">ene-de-~r_o pasos, como se muestra en la .Q figura 4.2. -;;-: Al principio de esta fase, la gerencia de la compañía debe seleccionar el proceso objeto de reingenieria de entre las oportuni~"> dades competitivas. Se forma un equipo multidisciplinario y <§ multifuncional para llevar a cabo el proyecto y se decide qué Al herramientas y técnicas se utilizarán para el Qlill?.~~ pro~esos; p umálisis y opiniones del cliente. (_~ ~G.~o- 1 ~ 6~\'(Y\r!t Por ejemplo, A.C. Nielsen Company es una firma de investigación de mercados que es el único proveedor paneuropeo de información de mercados para los productores de bienes de consumo de movimiento rápido. Nielsen reúne datos sobre las compras del cliente tanto mediante acopio en tiendas como mediante sus es de amas de casa. Nielsen sabía que la satisfacción del cliente podía ser mucho mejor; en una industria donde la velocidad y la précisión son importantes y la información cambia rápidamente, existía la posibilidad de perder su participación de mercado frente· a compañías más flexibles en los países donde estaba surgiendo la competencia. La compañía decidió emprender un esfuerzo de reingeniería de procesos en compañías inglesas y sas con el objeto de

a

Pegando la vajilla de porcelana

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Figura 4.2 Marco de trabajo del punto de innor,ación radical: pasos dentro de la fase 1.

,lf

adquirir información y hacerla llegar a los clientes de una manera más eficiente. Los trabajos preliminares tanto en Inglaterra como en Francia demostraron que existían oportunidades significativas de mejorar algunos de los procesos de auditoría en tiendas, producción y de servicio a clientes, con las consiguientes ventajas para los clientes. Nielsen encontró que el nivel subjetivo de satisfacción del cliente constituye el fundamento de la competencia. Para incrementar la satisfacción del cliente, fue necesario encontrar maneras de reunir, procesar y distribuir la información sobre ventas que fuera más precisa, eficiente y de manera oportuna. La clave de la fase de descubrimiento es la confirmación de la estrategia de la compañía. Es frecuente que se realice un esfuerzo considerable para entender con claridad lo que impulsa la ventaja competitiva en una industria particular; la cadena del valor de la industria y la base de la competencia, y la manera en que una compañía particular busca ganar ventaja competitiva. Durante la fase de descubrimiento se requiere que los procesos sean objeto de un prim~r mapeo, mediante una técnica conocida como "mapeo rápido''l Elmapeo rápido es una representación preliminar de los procesos que habrán de refinarse conforme avancen los trabajos. En este primer proceso de mapeo, se definen las conexiones externas, y da una definicjón de alto nivel de los procesos esenciales y procesos fundamentales de apoyo. El mapa rápido considera el proceso en un sentido amplio, lo limita y lo arregla. En un proceso simple el mapa rápido da detalles suficientes para comenzar la búsqueda de objetivos

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en cuanto a reingeniería; en procesos más complejos, existe la necesidad de examinarlos más a fondo antes de que se encuentre un objetivo probable para la reingeniería. Por ejemplo, en el proceso esencial de rediseñar y sacar al mercado un autqmóvil nuevo, es probable que se requiera llegar al nivel, por ejemplo, del diseño del motor, o incluso a la recepción de la fundición del monobloque y el maquinado de dicha pieza, antes de pasarla a la siguiente sección del proceso de fabricación de motores, para poder emprender un esfuerzo considerable. Por ejemplo, a finales de la década de 1980 una compañía automotriz líder buscó la manera de incrementar la producción de uno de sus modelos y su participación en el creciente mercado de los carros compactos en Europa. Se determinó que la primera limitación en el proceso se encontraba en la línea de producción de motores en una de las muchas plantas europeas de la compañía. Como resultado la compañía decidió que había que realizar una investigación detallada del maquinado de los bloques de motor en la planta para obtener una tasa de trabajos por hora más alta sostenida. Ello requería un análisis del proceso de maquinado de bloques, incluyendo su relación con los proveedores de las piezas fundidas, para incrementar la producción de motores y, por consiguiente, la de automóviles. La primera parte de la solución fue arreglar el desajuste entre las fundiciones que eran surtidas por el proveedor y la primera máquina en proceso de barrenado mediante nuevas especificaciones para la alineación y la reducción de la tolerancia en cuanto al peso de las piezas fundidas, para reducir el esfuerzo en las máquinas que manejaban fundiciones de pesos diferentes. El trabajo emprendido con éxito en esta planta en particular ayudó a resolver el dilema de la compañía de producir más vehículos para el mercado ávido de carros compactos. Demostró cómo descomponiendo un proceso enorme en muchos procesos pequeños y manejables, y luego replantear uno, puede tener un impacto significativo en todo el proceso, tanto funcionalmente como en el aspecto de una experiencia de aprendizaje. El desempeño de la empresa actual necesita ser evaluado para asegurarse de que no se pasen por alto problemas de importancia. Asimismo, este ejercicio es útil para encontrar mejoras a corto plazo que puedan ayudar a consolidar esfuerzos a largo plazo,


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o los hoyos que hay que tapar en las operaciones, además de que sirve para "comprar" la aceptación de los jefes funcionales actuales. Puesto que se requiere un cambio organizacional para ajustarse a los cambios de rendimiento y procesos del negocio, es necesario evaluar la cultura actual para comprender la necesidad de la compañía en cuanto a disposición y capacidad para cambiar que exista dentro de ella. Se requiere que en la compañía se piense acerca de sus normas culturales y se determinen los métodos adecuados de trabajar, y que luego se saque provecho de las fuerzas positivas en la cultura, al mismo tiempo que está consciente de las barreras culturales. Si bien este no es el momento de emprender esfuerzos rigurosos por cambiar, es el momento de pensar explícitamente sobre cómo puede ocurrir el cambio organizacional. La compañía decide sobre el proceso esencial a cambiar, y las metas en cuanto a mejora en los otros procesos. Esta decisión es motivada por la visión de alto nivel desarrollada por el quién está a la cabeza de la unidad de negocios o ejecutivo a nivel corporativo para que decida "adónde le gustaría estar" en el futuro, y qué procesos esenciales son los motivadores fundamentales que, cuando se rediseñen, pueden llevar a la compañía a dicho lugar. Para Nielsen, resultó mejor vincular los datos a través del proceso, desde la captura de datos en el punto de venta, POS, hasta la nueva tecnología de que disponían en sus instalaciones y la transmisión rápida y directa a los clientes. Al principio las soluciones implicaron el acopio de datos POS y de investigación en las casas, y el procesamiento de datos posteriores con mayor rapidez. Existen varias herramientas que se pueden utilizar para filtrar estas mejoras de procesos altamente remunerativas a partir del mapa rápido original. Estas incluyen evaluaciones internas tales como análisis del valor agregado, un despliegue de la función de calidad de primer nivel, análisis de rentabilidad y costos margirtales. Además, se requiere que la compañía escuche al cliente, y también que evalúe las mejores prácticas en su industria y en todas las industrias. Es necesario equilibrar el orden de la magnitud -cambio radical, no gradual- contra ei grado de dificultad para lograrlo. El

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cómo evaluar los "regalos" vs. los "logros" se estudiará en detalle en el capítulo 5 sobre puntos de innovación radical. Este es el punto donde la compañía comienza en realidad a "romper la vajilla de porcelana" y piensa en crear la atmósfera adecuada dónde realizar el cambio radical, innovador. Asimismo, es necesario continuar identificando las oportunidades a corto plazo para consolidar los esfuerzos a largo plazo, sin que se emplee mucho tiempo en las oportunidades a corto plazo, que de cualquier manera se presentarán en el curso de los esfuerzos de reingeniería de mayor alcance. Incluso en los casos en que la alta gerencia haya abogado por el esfuerzo, éste debe ser revalorado en este punto, y reconfirmado el compromiso de la gerencia de emprender el esfuerzo que se requiere para alcanzar la reingeniería a largo plazo en busca de un cambio radical.

EL RECORRIDO DE UNA EMPRESA A TRAVÉS DE LA REINGENIERÍA

La compañía de acoplamientos Se trata a continuación el caso de una compañía fabricante de acoplamientos especiales. que desarroll<.~ con éxito un esfuerzo de reingeniería de procesos. La compañía en cuestión diseña y fabrica acoplamientos y husillos especiales. Sus ingresos son aproximadamente de $45 millones anuales. Está ubicada en el estado de Nueva York, por lo que atrae a una mano de obra que se considera como relativamente sencilla y extremadamente estable. Como es la principal fuente de empleo en una ciudad pequeña, la estatura dentro de la compañía es de mayor importancia que otros beneficios más tangibles, como el salario. Las promociones se hacían dentro del mismo departamento. En consecuencia, la metodología dentro de los departamentos era autoeternizante. Las responsabilidades departamentales estaban claramente establecidas, casi como feudos. Los cambios sobrevinieron con lentitud. Cada artículo vendido es único para el final -un verdadero trabajo de taller o producción por pieza. Cada artículo es de diseño especial. Existe, sin embargo, una similitud significativa entre las unidades. Todas son redondas con engranes y flechas; las


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principales diferencias radican en el tamaño, posición y paso de los dientes de los engranes, y el número de componentes del ensamble. Los pedidos se repartían por igual entre los fabricantes de equipo original (bancos de estirado en siderúrgicas) y pedidos de reemplazo para los mismos talleres siderúrgicos. Los costos unitarios en general eran de más de $75 000. El mercado de fabricantes de equipo original era difícil de atender debido a los cambios constantes de especificaciones estipulados por los diseñadores de los bancos de estirado o por el cliente final (el fabricante del acero). El otro mercado era igualmente difícil, puesto que el alto costo obligaba al final a mantener control y vigilancia constante del inventario de suministros de mantenimiento, reparación y operación. Asimismo existía una creciente presión por el inventario de consignación. El tiempo de entrega de la industria era de 32 semanas, con un cargo pequeño cuando era menos que el estándar cuando el mercado podía tolerarlo. Eran tres los fabricantes en los Estados Unidos, cada uno con una participaci6n aproximadamente igual en el mercado. Lo mejor que se podía aprender de los estudios de mediciones estándar era que todos los competidores tenían estructuras de costos similares. Por consiguiente, cuando la reserva de pedidos pendientes de surtir comenzaba a reducirse, se promovían importantes reducciones de costos por toda la industria, al grado de que se ofrecían ofertas "al costo" cuando el mercado se desaceleraba. No existía lealtad de marca, incluso en el caso de refacciones; suponiendo que la entrega se garantizara dentro del estándar de 32 semanas, la selección del proveedor era motivada completamente por el costo, salvo en urgencias. Los aNances tecnológicos constituían puntos de venta, mas no eran factores determinantes en el mercado de reemplazo. Y aunque el fabricante de equipo original demandaba pronta respuesta en el suministro, también se veía más influenciado por el precio porque los talleres siderúrgicos en general siempre solicitaban cotización y su presupuesto se encontraba limitado. A este escenario llegó un nuevo presidente, con experiencia en ventas y mercadotecnia de maquinaria (podadoras de césped y tractores de jardín). itió que sabía poco sobre manufactura y prácticamente nada sobre el ambiente de trabajo dentro del taller. El nuevo presidente encontr6 las siguientes condiciones de operación:

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• Rendiniientos de los activos netos= 16% • Inventario= materia prima para 19 semanas (2.7 de rotación) = 6 semanas en órdenes en proceso (8. 7 de rotación) • Cont1abilidad en la entrega = 61% +1- 5 días = 88% dentro de 20 días • Pedidos pendientes de surtir = 17 semanas en total = 41 semanas equivalentes contratadas • Capacidad disponible= 56% (estimada) • Pagos incentivos de 181%, o un promedio de cinco horas en un día estándar, una clara indicaci<.)n de un sistema de incentivos con normas descuidadas y un cargo extraoficial sobre las ganancias; ambos síntomas que normalmente están asociados con la baja productividad.

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La compañía anticipaba una pérdida de $380 000 en los ocho meses restantes del año fiscal. Las tendencias de la industria sugerían que era inevitable una reducción en las ventas del 15-20%. Dentro de la compañía, la mano de obra indirecta había aumentado- exageradamente en comparación con la directa, a razón de 2.7: l. Si bien los gerentes de la compañía consideraban estas cifras como no extrañas en talleres que operaban en este entorno de la industria, su experiencia dentro del campo de bienes de consumo hizo que el nuevo presidente se horrorizara de esta situaci6n. Su propia medida estándar mental enfatizaba la diferenciaci<.1n de los productos, una istración de los activos significativamente mejor, una mayor productividad y un servicio a clientes que se aproximaba al 95%. El presidente vio varias oportunidades de mejoras a corto plazo: • Estado de ánimo, sobre todo el deseo de mejorar. • Mejores rendimientos de los activos netos mediante una mejor utilizaci<.)n de la capacidad y reducci6n del capital de trabajo. • Mayor productividad mediante un ajuste en el sistema de incentivos. • Mejoras de los costos mediante la reducci6n de la mano de obra indirecta y la mejora de producción, en forma simultánea preferentemente. A largo plazo, se propuso la meta de generar puntos de innovación para absorber la capacidad subutilizada vía más volumen gracias a la diferenciaci6n del mercado. Formul<'í la hip6tesis de que la manera de lograr esta diferendaci6n era ofrecer y efectuar mejoras significativas en los tiempos de entrega.


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Su visión fue de ocho semanas a partir de la recepción del pedido hasta la entrega del producto final al cliente. El mapa rápido indicaba que en la actualidad se requerían seis semanas para fabricar una pieza. Con más del 50% de capacidad no utilizada se podría hacer en 3 semanas, lo que dejaría cinco semanas más para la entrada del pedido, ingeniería y procuraci6n de materiales. (Un análisis más detallado revel6 que todo el proceso desde la recepci6n del pedido hasta el embarque en realidad se podía hacer en seis semanas.) El presidente orden6 una revisión operativa completa, la cual confirmó la mayoría de sus primeras hipótesis. El inventario de materia prima era desproporcionadamente grande. El tiempo de entrega real promedio era de 27 semanas, y la mano de obra directa estaba totalmente productiva durante sólo el 47% del día. La mano de obra indirecta tanto en la fábrica como en la ot1cina tenía el mismo porcentaje de productividad y estaba estrictamente departamentalizada. Existían cuellos de botella en el equipo moderno, "más eficiente", mientras que la maquinaria antigua capaz de realizar la misma funci6n rara vez se utilizaba. No había evidencia de que existieran procedimientos y la mayoría de las indicaciones no eran más que métodos empíricos que se habían canonizado durante años por no haber sido nunca puestos en duda. La ingeniería de diseño se encontraba marcadamente repartida en productos pequeños, medianos y grandes, lo que provocaba que las colas se desequilibraran con respecto a los recursos disponibles. Incluso dentro de los grupos de ingeniería, existían desequilibrios entre el diseño y el dibujo. Si bien estos problemas se identificaron con facilidad, también había un buen número de operaciones que eran recomendables, mismas que constituían y creaban una base t1rme para aplicar la reingeniería en la organizaci6n. • Casi todos los empleados tenían años de experiencia y un vasto conocimiento del producto. • Los registros de ingeniería y el desarrollo del costo eran amplios y fácilmente accesibles. • Se consideraba un honor trabajar tiempo extra y había una enorme lealtad del personal. • El grupo de compras era muy joven y estaba ávido de aprender técnicas nuevas; ya había puesto en marcha un programa de reducción de costos con el que alcanzaron mejoras netas del 1% o más en términos reales durante tres años consecutivos.

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• Un reciente esfuerzo encaminado a buscar mejoras en la calidad había reducido el desperdicio y el remaquinado de un 4% a 0.3% mediante la aplicación de medidas correctivas, sobre todo en ingeniería. • El departamento de ventas se encargaba de divulgar al cliente las mejoras. • La mayor parte del tiempo de entrega se consumía arriba, en la oficina, puesto q:ue allí se encontraba más de la mitad de la mano de obra indirecta. El sindicato (lnternational Association ofMachinists), que representaba tanto a los obreros como a los empleados, se dio cuenta de que la compañía iba a enfrentar tiempos altamente competitivos y los líderes sindicales estaban dispuestos a hacer lo necesario para que se alcanzaran las mejoras que garantizarían la viabilidad de la compañía, con tal que se les informara de los objetivos y planes antes de su ejecución.

Problemas fundamentales en la fase 1 Existen tres decisiones fundamentales que hay que tomar al principio de esta fase. -.--··Eu.prim&..lu.gar, es necesario determinar el ~

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un punto tal en que se logre conceptualmente un nuevo proceso de diseño. En s~lugar, la decisión que se debe tomar en este punto es hasta qué grado se tiene que ver sólo "campo verde". Si bien existe controversia sobre este punto, en realidad no la debe haber: todo es factible de mejorarse y se debe estar dispuesto a conseguirlo. Es sólo mediante la puesta en tela de juicio de la manera de operar de una compañía que ésta puede romper con el pasado y comenzar de nuevo, pensando en la manera en que se hacen los' negocios con una orientación hacia los procesos. Hay que aclarar, sin embargo, que cuando se pone en tela de juicio todo eso no significa que la manera en que actualmente se hacen las cosas esté mal. Como se vio en el ejemplo anterior, el nuevo presidente de la compañía de acoplamientos encontró muchas cosas buenas en el negocio que conformaban el núcleo de su tarea de reingeniería. El grado al cual se enfoca el análisis determina generalmente la selección de la herramienta para el análisis del proceso. Entre más preocupado se esté de la necesidad de mejorar las operaciones actuales en el contexto del plan estratégico, más razones existen para realizar el análisis del proceso en detalle. En tercer lugar, existe la controversia de realizar o no un proyecto piloto o de demostración. En general, se ha encontrado que las compañías que se inclinan por llevar a cabo un programa piloto antes de que la alta gerencia se comprometa con el esfuerzo están sólo dando largas al asunto. También dan largas al asunto porque les preocupa la estructura: ¿en qué lugar quedará cada uno cuando la compañía esté "reorganizada"? En realidad, la reingeniería engendra la reorganización, no lo contrario, y hasta que los procesos queden en su lugar es imposible determinar qué apariencia tendrá la estructura istrativa una vez reorganizada. En realidad, durante la fase de desc4brimiento, una compañía debe buscar en los lugares donde existan oportunidades de "recolectar fruta" y cuantificar los resultados. También es éste el momento de "hacer pequeños arreglos" en los procesos que requieran ajustes para que se conserven "a la altura del arte".', Durante la fase de rediseño, estos puntos fáciles se abordan en paralelo con el análisis más .riguroso que se está llevando a cabo.

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Como la reingeniería de procesos se ocupa del rediseño radical de los procesos del producto principal del negocio, es esencial comenzar con una clara visión de las prioridades de la empresa. En esta fase hay que revisar la dirección estratégica y la base de competencia del negocio. Asimismo, los ejecutivos deben tratar de determinar si existen algunas medidas de rendimiento de importancia fundamental para el negocio. Puede suceder que la evaluación estratégica no sea capaz de clarificar la dirección; en ese caso, habrá que emprender una rigurosa planificación estratégica antes de ocuparse de la reingeniería de procesos. Así como es esencial contar con una estrategia mientras progresa la reingeniería de procesos, también es importante reconocer que el negocio permanecerá en operación durante el tiempo que ocupen los trabajos de reingeniería. Por consiguiente, durante esta fase es esencial evaluar las operaciones del negocio para constituir la base financiera esencial a partir de la cual se puedan medir las oportunidades de mejoras y mantener las actividades que requieran atención urgente para que funcione el negocio. Muchas de estas medidas deberán ser no financieras para evaluar con precisión el éxito de los esfuerzos de reingeniería. Por último, durante la fase de descubrimiento, los valores y la cultura del negocio· deben ser identificados para planificar la escala de cambio organizacional que se requiere antes de emprender un análisis detallado.

FASE 2 REDISEÑO -DETALLE DEL PROCESO DE RE INGENIERÍA

;1

La fase de rediseño imp~a emfe~eoilde toda~ t~~vos in~n_.:Lsii~~ñQ..de.Lualquier-.p.ro.

~n la istraCión moderna de diseño, se ha en-. contrado apropiado manejar muchas de la tareas de desarrollo en paralelo (llamada ingeniería simultánea) puesto que ello reduce significativamente la burocracia y el tiempo requerido para la fabricación. En la figura 4.3 se ilustran los Qn.!¡;1L~S en esta fase. ~uipo del proyecto debe ser confirmado, o modificado como se requiera para que pueda.;llevar a cabo un trabajo más


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riguroso y de mayor alcanccl_ Es por esto que el equipo necesita planificar este esfuerzo. Es posible que el equipo opte por iJ:!&m:porar algunos con una ~or aptitud .para el diseño de procesos y otros con más autoridad organizacional para darle autoridad alproyecto. ~ requiere que el equipo emprenda un mapeo más riguroso· de los procesos a ser rediseñado~-en la mayoría de los casos, una técnica de ma eo basada en actividades más o menos simower p e como la de los ejemplos e Dun Bra street y -systems descritos en el capítulo 3. En algunos casos, debido a la complejidad de un proceso en particular, la necesidad de mostrar el proceso en forma dinámica y no como si fuera un proceso estático, o debido a la cultura de la organización, se requiere una técnica de mapeo más rigurosa (el apéndice que se incluye al final del libro ilustra. algunas de estas técnicas). \§.n todos los casos, sin embargo, el objetivo de la tarea de reingeniería es simplificar el proceso a tal grado que el proceso rediseñado pueda ser mapeado mediante una técnica simple de mapeo basada en actividad~; si para describir el proceso rediseñado se requiere una técnica de mapeo <;Qffipleja, el trabajÜQe reingeniería no ha tenido éxgo. Al llegar a este punto, ~brá que contar n una visión más detallada, o un diseño conceptual de cómo quedará el proceso del producto principal después de su reingenierí~ Se analizan las r.clacianes con los p:t:oveedores, con los clien~s, así comolos preces~~

Figura 4.3 Marco de trabajo del punto de ínnor>aci6n radical: pasos en la fast' 2.

1

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t!! paso de una visión a una .solución no es simplemente un proceso mental, sino uno que utiliza herramientas de innovación y creatividad para construir un puente que vaya de la visión de un sueño al diseño conceptual realJ Aquí es donde la gerencia necesita poner en tela de juicio todas las suposiciones, principios y propósitos sobre los que funciona el negocio. Reebok sacudió los cimie:rítos de la industria del calzado cuando se pregilllfó: 11 ¿por qué fábricamos? 11 En la actualidad la compañía simplemente diseña/¡ comercializa; toda la fabricación se subcontrata. Un importante fabricante de computadoras puso en tela de juicio uno de sus cimientos cuando se preguntó: 11 ¿por qué diseñamos mode'los de baja escala?" Hoy, no lo hace. Después de~que-la-vf.si-éR-ft:Q.duce ull-djseño ~onceptuat ést§ necesita ser diseñado de amente. ¿Cómo pasará la compañm e su posición actual a ser una compañía con orientación a los procesos, a una que incluso esté todavía más orientada a los procesos, y finalmente a una compañía totalmente orientada a los procesos? Llegado este punto hay que abordar temas de la istración del cambio, hay que conocer las barreras e idear las estrategias para derribarlas. · Por último, es necesario mencionarlo una vez más& alta gerencia neéesita recomprometerse formalmente con el camb!Q.j Volvamos a la compañía de acoplamientos para ver cómo se abordaron estos temas. El plan de juego de la compañía de acoplamientos Se tomó la decisión de considerar el objetivo estratégico a largo plazo de reducir el tiempo de entrega y generar más volumen de inmediato. Para lograrlo, el lugar para comenzar fue en las actividades de premanufactura en la oficina, donde existía una oportunidad significativa de reducir el número de empleados lo mismo que el tiempo de entrega. Se estableció un objetivo de tiempo de entrega de cinco semanas. Se creó un equipo de mejora multidisciplinario, multifuncional para encabezar la tarea. A las órdenes del equipo de mejora se encontraban varios subgrupos a los que se les asignaron problemas individuales a estudiar y se les pidió que recomendaran correcciones. La puesta en marcha fue la responsabilidad conjunta de la gerencia y los equipos de procesos.


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El grupo de mejora buscó en cuatro áreas, tres de las cuales eran totalmente internas a la compañía, y una de las cuales implicaba proveedores en el primer esfuerzo para crear asociaciones. Las actividades internas eran: • ingeniería; • recepción de pedidos; • ruta de procesos/evaluación La cuarta área era compras. De esta manera, la compañía pudo tomar un concepto de rediseño basado en las ideas radicales del presidente de reformar y transformar esas ideas de cielo azul en un pequeño número de proyectos críticos aunque factibles.

Problemas fundamentales en el rediseño En la fase de rediseño, un esfuerzo de mejora de procesos se enfoca en la recopilación de datos, análisis, desarrollo de conceptos y especificación de las diversas opciones. Asimismo, se planifica la fase de realización y se obtiene la aprobación de la alta gerencia para proceder (incluso si la alta gerencia apoya el esfuerzo desde el principio, al final de esta fase habrá que comprometerse con su ejecución). En los módulos de análisis del trabajo es tentador llevar a cabo un análisis tan detallado como sea posible. Esta tentación debe ser resistida, aunque en ocasiones el equipo puede llegar al nivel de transacción (por ejemplo, telefonemas, faxes, etc.) En la práctica, una gran parte del análisis se desarrollará a niveles más altos que el de transacción e implicará una serie de actividades (registro de pedidos, etc.). Se requiere mucha habilidad y una refinación progresiva de las actividades dentro de cada proceso esencial para alcanzar este nivel de análisis, ya que se debe equilibrar continuamente el tiempo real y el nivel de detalle con la utilidad del análisis para el esfuerzo. En algunos casos es conveniente utilizar para este análisis un programa de computación de un simulador de procesos dinámico, principalmente si se maneja con una cantidad de dátos excepcional.

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istración del programa

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iii' Sistemas de información

Organización

• Armar equipo • Plan detallado • Confirmar inversión y reembolso • Reconocer impacto

corriente de trabajo • Explicar exposición razonada

• Contra especificaciones objetivo • Resultado costo-beneficio

• istración actual

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Medidas de desempeño claves

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Figura 4.4 Marco de trabajo del punto de innovación radical: pasos en la Jase 3.


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FASE 3 REALIZACIÓN-TlEMPO PARA PONER EN MARCHA Las tácticas por medio de las cuales se pone en marcha la reingeniería de procesos tienen sus raíces en muchos enfoques funcionales diferentes en la mejora operativa. • Los sistemas de información y los ingenieros de control cuentan con enfoques bien establecidos para proyectar, planificar, registrar y controlar. • Los especialistas en la istración del cambio, gracias a sus experiencias en la istración basada en el tiempo y la calidad total en los años de la década de 1980, cuentan con una capacitación bien definida y enfoques basados en grupos para introducir mejoras incrementales. • Finalmente, la experiencia istrativa -ganada en gran parte a través de la necesidad de consolidar de manera rápida culturas diferentes en compañías que se han fusionado- ha mostrado cómo crear un nuevo estilo corporativo que ayuda a introducir los cambios necesarios. Sin embargo, el poder de la reingeniería de procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía en el que se pueda introducir el cambio con éxito. Las actividades en busca de mejoras deben permitir la mejora continua del desempeño, y los equipos de proyectos deben emprender las acciones necesarias para introducir las metas operativas, nueva organización, sistemas de evaluación y recompensa, así como los procesos que lograron cambios graduales continuos en el desempeño después del esfuerzo inicial de reingeniería. La fase de realización cuenta con cinco caminos, que implican cinco tipos de actividades diferentes, como se muestra en la figura 4.4. Estas cinco pistas juntas transforman las operaciones del negocio de pies a cabeza. Los principios subyacentes de la fase de realización están bien comprobados en la istración organizacional: las decisiones han de basarse en hechos, no en la intuición o corazonadas; las personas que realizan el trabajo, lo conocen mejor; los equipos pueden lograr más que los indivi~

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duos aislados y deben estar capacitados en técnicas de solución de problemas estructurados. El éxito en un esfuerzo complejo se logrará mejor si los participantes implicados en él comprenden la necesidad que tiene el negocio de tal acción. El esfuerzo general y los nuevos puntos de partida deben ser poseídos, comprendidos y comunicados con claridad a todos los participantes. Esto quiere decir que hay que definir y comunicar las funciones y responsabilidades. El manejo de un esfuerzo a nivel de toda la compañía como éste exige la istración de un programa experto. En esta fase se requiere que se tome en consideración, de una manera detallada, el establecimiento de estructuras de división del trabajo, lo mismo que procedimientos de control y istración.

LA COMPAÑÍA DE ACOPLAMIENTOS CAMBIA HACIA UNA ORIENTACIÓN A LOS PROCESOS Recepción del pedido A la manera antigua de hacer negocios, la recepción de pedidos era como sigue: 1 El grupo de servicio a clientes (que estaba a las órdenes del departamento de ventas) recibía el pedido por correo o por teléfono. El representante de ventas asignaba el número de orden de trabajo interna y abría el expediente correspondiente. 2 El grupo de istración de productos (que dependía del departamento de mercadotecnia) recibía la propuesta de servicio a clientes, la verificaba contra la orden, reescribía la orden de servicio a clientes y la traducía a una nomenclatura aceptable para la compañía. También abría un archivo de órdenes redundante. 3 La orden reescrita se remitía a crédito para su aprobación. Las copias de la aceptación del crédito se enviaban a servicio a clientes y istracitSn del producto; la orden se remitía a ingeniería. 4 En ingeniería, primero un empleado de control, luego el supervisor, revisaban la orden, y asignaban lo que se llamaba el número de Phanjo (formado de Plumtom Job Order) antes de enviarla al programador maestro. El Phanjo era un "portapapeles", una orden del tipo "igual,


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excepto" que indicaba los centros de trabajo fundamentales y anticipaba las necesidades de capacidad. El Phanjo simplemente actuaba como un mecanismo para hacer reservaciones de la capacidad. 5 Determinando los pedidos pendientes de surtir en los centros fundamentales el programador maestro podía asignar una fecha de vencimiento y remitir la orden a servicios al cliente para que enteraran al cliente de la fecha de entrega. Se copiaba la orden y se enviaba a ingeniería para el diseño y detallado. Aunque el proceso se llevaba ocho días (64 horas) de trabajo, el muestreo mostraba que en realidad se trabajaban sólo dos horas en la orden (se trabajaba en ésta sólo un3% del tiempo que se encontraba en proceso, el resto del tiempo la orden se encontraba en tránsito o en espera.) El diagrama de flujo mostraba que sólo el 15% de las operaciones reales realizadas en la orden le agregaban valor; el 85% de las operaciones realizadas en las dos horas que la orden era manipulada se desperdiciaba. Visto de otro modo, de las 98 operaciones realizadas, 32 eran "trasladar a"; 18, "clasificar", "repartir" o "decidir" a dónde llevarla; 15, "hacer"; 18 "revisar", "cambiar" o "corregir"; y 15, "copiar", "recopiar a una nueva forma", "archivar" o "sacar archivo". Sólo las 15 operaciones "hacer" agregaban valor. La cola más larga (trabajo en el inventario de órdenes en proceso) se encontraba en el escritorio del gerente de crédito. La explicación era que se necesitaban de tres a cuatro días para la investigación de crédito que realizaba una agencia externa. Pero nunca había una demora por aprobación de crédito para los más o menos 75 clientes repetitivos. La eliminaci6n de este cuello de botella fue simple: para los clientes regulares, una auditoría de crédito trimestral independientemente de la orden propiamente dicha; para los clientes nuevos, una investigaci6n de crédito en paralelo con una asignaci6n a ingeniería y el principio del desarrollo de la propuesta. Otro fue la creación de "celdas" de papeleo dentro de la istraci6n de productos. Como los clientes repetitivos tendían a ordenar el mismo tipo de producto, la agrupación de las 6rdenes por tipo de producto con los representantes de servicio a clientes específicos por grupos de productos eliminaron muchos manejos. Estos representantes también asumieron la responsabilidad del desarrollo de propuestas y, como los Phanjos también se orientaron por tipo de producto, un poco de capacitaci6n extra permitió a los representantes de clientes asignar

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Phanjos cuando recibían la orden, con lo que se eliminó otro cuello de botella, en el escritorio del supervisor de ingeniería. Aunque el trabajo del programador maestro permaneció intacto, esta persona fue cambiada a un área accesible a todos los grupos de gerencia de productos, con lo que se creó una organización de tipo circular con un centro y varios rayos. Estos cambios permitieron que las órdenes llegaran a la cola de ingeniería en una fracción de tiempo. Intuitivamente, estas soluciones parecen simples. Pero hacía unos cuantos años que la compañía había emprendido un trabajo para reducir costos y como resultado habían eliminado personal de cada departamento; sin embargo, como cada departamento había sido analizado por separado, tal esfuerzo no había pulido o simplificado el flujo de trabajo. Sólo cuando el proceso se analizó en su conjunto se trabajo con más eficiencia, al mismo tiempo que se redujeron los costos.

Ingeniería Con el sistema antiguo, la ingeniería de detalle tomaba seis semanas de tiempo completo. Después de los trabajos de reingeniería, se redujo a dos semanas, o menos. Además de los desequilibrios provocados por el agrupamiento de los productos por tamaño, más o·menos un tercio del tiempo empleado por cada grupo era perdido en la ingeniería para la preparación de la propuesta, a la cual se le daba prioridad sobre el diseño en el caso de los proyectos en curso. El muestreo de las tareas en los grupos de ingeniería mostró el uso siguiente del tiempo "productivo": Preparación de la propuesta Diseño Detallado Verit1cación Revisi6n de órdenes Reinformación Reasignación

32% 18% 23% 5%. 5% 11% 6%

Del tiempo total, el 22% se empleaba en reinformar a un ingeniero sobre un trabajo previamente suprimido, en transferir conocif!1jentos debido a la reasignación, o en revisar órdenes con el grupo de recepción de pedidos para aclaraciones. El grupo de mejora se propuso eliminar las causas de las interrupciones.


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Un grupo conjunto de recepción de órdenes/ingeniería desarrolló listas de verificación de información para cada tipo de producto, lo que permitió a ambos grupos "hacerlo bien desde la primera vez" y eliminar interrupciones por la reverificación incompleta de la información en la recepción de órdenes. La reducción o eliminación de la reinformaci6n y reasignaci6n, sin embargo, fue más compleja, puesto que requería optar por establecer otro grupo de propuestas, reorganizar la ingeniería a lo largo de las líneas de productos-grupos, o adoptar una combinaci6n de ambas soluciones. El grupo de mejora recomend6la reorganización a lo largo de las líneas de productos-grupos con propuestas por escrito dentro de cada grupo. No obstante, el comité de iniciativas rechaz6la propuesta basado en que ésta hacía a los grupos más especializados y "funcionales" en lugar de que participaran en las actividades del grupo de ingeniería como procesos, y trabajar de acuerdo con una demanda nivelada. En su lugar, se desarroll6 un sistema de extracci6n moditicado que maneja de la cola de ingeniería y la sincroniza con el programa de producci6Ii en el taller. Con arreglo a este sistema, siempre que se terminaba un trabajo en el ensamble final, se enviaba una señal a planit1caci6n para enviar otro trabajo al piso. El envío de este trabajo dispara una señal al grupo de despacho/evaluaci6n para enviar otro trabajo al programa de producción para empezar a trabajar en el siguiente en la cola, la que a su vez envía una señal a ingeniería. Por las variaciones del tiempo de ingeniería, la cola de trabajos terminados se permitió que notara entre cuatro y dos días. Si se reducía a menos de dos días, los ingenieros trabajaban tiempo extra; si se iba a más de cuatro días eran asignados temporalmente al grupo de trabajo de mejora, revisi6n de herramental, solnci6n de'problemas de calidad y el análisis del valor agregado. La operaci6n con el método antiguo, requería un empleado de control en cada grupo para redactar informes sobre el tiempo estimado para terminar la orden y rastreo de costos; pero con el tiempo de entrega reducido a un cierto número de días y un estricto sistema de primeras entradas primeras salidas, PEPS, se elimin6 la necesidad de establecer prioridades y rastrear los trabajos. Los empleados de control fueron reasignados o liquidados. También se eliminó el puesto de un empleado que manejaba las listas de materiales después de que el taller se transform6 en celdas de manufactura, con lo que se redujo la complejidad de la lista de materiales y permiti6 al supervisor u operador conocer la ruta de fabricaci6n según la copia heliográfica.

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En total, al mismo tiempo que se redujo el tiempo de entrega de seis semanas a menos de dos, el personal se redujo de 27 a 16, una reducción del41 %. El éxito del trabajo de ingeniería también demostró que un sistema de diseñ.o asistido por computadora no se podía justificar como dispositivo para ahorrar tiempo o mano de obra porque se empleaban copias heliográficas genéricas y el departamento de ingeniería sólo dimensionaba los dibujos.

Ruta/Evaluación Una vez que se diseñ.aba el producto, se presentaba la actividad de ruta/evaluación. Establecer la ruta es la actividad que de hecho t1ja la secuencia del maquinado y ensamble en el taller, mientras que la evaluación establece normas tanto para propósitos de contabilidad como para t1jar las tarifas de trabajo a destajo. En general estas actividades requerían de tres semanas completas. Un análisis preliminar demostn) que no era necesario que se llevara tanto tiempo, y el grupo de mejora se propuso reducirlo a menos de una semana. Pero antes de que la actividad de ruta/evaluación pudiera continuar, otras cosas tenían que cumplirse. En primer lugar, como la actividad de ruta/evaluación esperaba a que llegaran las forjas o barras redondas de acero de un proveedor, nunca había prisa. Sólo después de crear un vínculo de procesos con los proveedores (analizado en la siguiente sección) podría la actividad de rutalevaluaci6n sentir la necesidad de reducir su tiempo para aumentar su rendimiento. Además, aunque unos cuantos cambios de formato en el Phanjo podían reducir el tiempo de ruta/evaluación inmensamente puesto que proveían la informaci6n básica de la ruta de manufactura y permitían que el líder de la celda de manufactura se ocupara de una gran parte del detalle de la ruta, existía un problema más fundamental. Las horas estándar reflejadas en el Phanjo no eran aceptables para el sistema de incentivos de trabajo a destajo. El ingeniero industrial aún requería una ruta que desarrollara el tarifa apropiada. Así, el problema regres6 al sistema básico de incentivos que el presidente había rechazado al principio del proyecto para mejorar el rendimiento de la compañ.ía. La revisión de los paquetes de 6rdenes de trabajo recibidos de ingeniería demostr6 que la demanda del ruta/evaluaci6n era muy irregular.


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A veces se requerían los nueve profesionales del departamento capaces de realizar el trabajo, en otras la mayoría se encontraba trabajando en otras actividades, tales como el mantener el archivo de elementos de trabajo, realizar estudios de verificación de tarifas que daban lugar a conflictos, justificar la adquisición de equipo nuevo, programar la maquinaria de control numérico· y especificar el herramental. Con el nuevo sistema de extracción desde el taller hasta ingeniería, para controlar el flujo de ruta/evaluación de las órdenes de trabajo, tres de los nueve profesionales podían dedicarse al trabajo. Equilibrar los recursos en el departamento significaba que todo el tiempo que un trabajo permanecía en la ruta/evaluación podía reducirse de 15 días a unos 3 días y medio.

Compras Un análisis inicial demostró que para ordenar y recibir tres artículos -barras redondas, forjas y cojinetes- rutinariamente se llevaba más tiempo que una semana, que era la meta que el comité de iniciativas había establecido. Bajo el viejo sistema, el acero se adquiría en grandes cantidades; las forjas se compraban con cualquier proveedor que tuviera la capacidad en el momento y pudiera cumplir con la fecha de entrega. Con el nuevo sistema, la estrategia de compras estableció los siguientes objetivos: • Eliminar las 6rdenes de compra que requieren demasiado tiempo y no agregan valor. • Eliminar la inspecci6n de recibo. • Entregar en el punto de primer uso: el acero y forjas en el punto de la primera operaci6n; los cojinetes en la secci6n de ensamble. • S6lo un proveedor por artículo. La meta fue trabajar estrechamente con estos vendedores para conectar la cadena de suministro, lo que benetici6 tanto al proveedor como a la compañía. • No se toleran los tiempos de entrega de más de siete días; cinco o menos días es la norma. • Un 4% de reducci6n en el costo neto de cada artículo. Dentro de estos objetivos básicos, las estrategias diferían por artículo.

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Acero El grupo de mejora se dio cuenta que la compañ.ía podía ahorrar tiempo y dinero si reducía la transportación y disminuía sus inventarios, para lo cual debería adquirir el acero de un centro de servicio en lugar de directamente de las siderúrgicas. El gerente del centro de servicio ayudó a que la compañ.ía tuviera ahorros extras; para tal fin surtía las barras redondas cortadas al tamañ.o deseado (en lugar de que la cdmpañ.ía las tuviera que cortar, como primera operaci6n en la fabricación de engranes), la compañ.ía eliminó dos sierras cortadoras de metales y a un operador de tiempo completo. El centro de servicio podía cortar al tamañ.o deseado con un equipo más et1ciente a un costo de dos tercios el salario del operador. Además, como el centro de servicio cortaba las barras a la medida, la compañ.ía eliminó la necesidad de un sistema complejo de asignaci6n de barras que formaba parte del sistema de control de inventarios computarizado. Se requería el equivalente al tiempo de trabajo completo de una persona para mantener tal sistema. Asimismo, al eliminar el corte en sus propias instalaciones se aligeró la carga en el personal de ruta/evaluaci6n, y permitió a ingeniería determinar la longitud de la barra durante el diseñ.o, con lo que se logró un mejor producto. Se descubri<í una verdad simple en este esfuerzo; en general, el vendedor sabe más sobre los pormenores de su producto que el cliente. Hacer participar a los vendedores desde el principio, signit1caba al cliente hallar muchas maneras de mejorar el producto, sus procesos y su· estructura de costos. Al t1nal de este análisis, el centro de acero surtía a la compañ.ía tejos cortados a la medida, libre a bordo, la primera nueva operación (después de eliminar el corte en segueta) sin cargos de transporte a un costo total de ó% menos de lo que la compañ.ía estaba pagando cuando compraba el acero y lo cortaba, y con un tiempo de entrega de sólo tres días.

Forjas El análisis inicial demostr6 que el reducir el tiempo de entrega de las piezas forjadas grandes (150-2,000 kilogramos) sería una tarea difícil. Los proveedores de forjas argumentaban que necesitaban tener una reserva de pedidos pendientes de surtir para garantizar existencias suficientes de lingotes (la compañía solicitaba un tiempo de entrega de


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cinco días y nada de pedidos por surtir); no podían garantizar la disponibilidad de prensas puesto que las forjas eran de dimensiones muy diferentes; y no deseaban comprometer más del 15% de su capacidad (aproximadamente el 60% de las necesidades de la compañía) con un solo cliente. · Un proveedor potencial estuvo de acuerdo y convino en trabajar con el grupo de mejora en un análisis más detallado. El primer paso en el análisis fue determinar los factores que el proveedor consideraba cuando asignaba una forja a una prensa. Para las forjas de la compañía, el factor principal era el tamaño superficial o la forma en que se extendía el metal. Una vez que se estableció un método de cuantificación para el amllisis, el trabajo de identit1car la necesidades de capacidad de cada prensa fue relativamente simple. Asimismo, el análisis demostró que existía una demanda relativamente equilibrada para los dos tamaños de forjas. Ello permitió que la compra se repartiera entre dos proveedores -uno de forjas pequeñas, el otro de grandes- y apaciguó los temores que habían externado de permanecer cautivos a un cliente con más del 15% de su capacidad. La compañía se dedic6 a estudiar el aspecto de los tiempos. de entrega de los proveedores de forjas y encontr6 que, como en su propio caso, el papeleo de la recepci6n de 6rdenes requería un ciclo más largo que la manufactura (dos semanas en comparaci6n con tres días). El grupo de mejora de compras se dio cuenta que cuando se desarrollaba una propuesta o licitaci6n para uno de sus clientes, el ingeniero de diseño hacía un dibujo a mano alzada de la forja y lo utilizaba para estimar el precio de la materia prima y las necesidades para su maquinado. Pero ese dibujo no llegaba al proveedor de forjas; sino, que el proveedor recibía un juego de planos terminados. Así que cuando el proveedor recibía uóa orden, uno de sus dibujantes tenía que volver a hacer dibujos para forja -un proceso que se llevaba casi las dos semanas que tomaba la recepción de órdenes, incluyendo el tiempo en la cola. Mediante la capacitación de los ingenieros de la compañía sobre las necesidades que tenía el taller de formado, los dibujos de las formas terminadas se podían incluir en la propuesta. Mediante un acuerdo entre la compañía y el proveedor de forjas, se prenegoció una f6rmula de precios. Con la.entrega de los dibujos y la propuesta preestimada, el ciclo de recepción de órdenes se redujo a unas cuantas horas para formular y generar la orden de trabajo para el taller. Con el tiempo, el

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proveedor convino en que las órdenes reCibidas hasta las 11 a.m. estarían en la primera operación a las 7 a.m. del día siguiente. Una de las dos compañías de forjas instituy,) más o menos el mismo sistema con otros clientes importantes; pudo así eliminar a dos dibujantes y trasladó la mitad de los ahorros a la compañía de acoplamientos. En su análisis de forjas, la compañía en realidad puso en tela de juicio todos sus principios básicos, al punto de conseguir que los ingenieros cambiaran su manera de trabajar. Todas las forjas grandes se fabricaban de la misma aleación, pero con frecuencia las pequeñas se fabricaban de dos y a veces hasta de tres aleaciones. Se encontró que sólo un ingeniero de diseño consistentemente especificaba las aleaciones atípicas. Cuando se le preguntó el porqué solamente contestó que nunca antes lo habían cuestionado sobre el particular, y que pensaba que eran las más adecuadas. Como no aportt~ datos que apoyaran su preferencia por la aleaci6n particular sobre otras más comunes, el ingeniero estuvo de acuerdo en cambiar a las dos aleaciones que normalmente especiticaba el resto del grupo de diseño.

Cojinetes El análisis preliminar de la demanda de cojinetes demostr6 un uso irregular a nivel de números de parte, lo cualllev6 al punto de decidir si se continuaba acumulando existencias de cojinetes o se pedía a un proveedor de equipo para transmisión de potencia que los llevara en exis. tencia. Ninguna de las dos opciones se consideró aceptable. Aprovechándose de la posición de su compañía matriz en el mercado, la empresa investigó a los distribuidores de equipo para transmisi6n de potencia y encontró que aunque ningún distribuidor llevaba en existencia todos los cojinetes que se requieren, existía una demanda nacional razo11able de todos los números de parte. La compañía pudo convencer a un distribuidor para que centralizara en el almacén local sus existencias a nivel nacional de los cojinetes que utilizaba. Esto permitió al distribuidor ordenar la cantidad máxima, asegurar rotaciones de inventario razonables y brindar servicio tanto a la compañía como a sus propios objetivos tinancieros de rotaciones frecuentes y crecimiento constante -una situación de ganar-ganar. El supervisor de ensamble ahora ordena los cojinetes requeridos dos días antes de que se necesiten, y la compañía paga un promedio de 4% menos por cojinete que antes.


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En 'el análisis final El ejemplo de la compañía de acoplamientos muestra los resultados poderosos que se pueden lograr cuando se observan unos cuantos principios básicos en un esfuerzo de reingeniería. 1 Pensar en todo el proceso esenciat desde el momento en que el cliente llama a su compañía hasta las conexiones con proveedores. 2 Cuestionar todo lo que se haga y preguntar constantemente "¿por qué?" Con más frecuencia que los demás, los del grupo de mejora reciben la respuesta de siempre: "porque esa es la manera en que siempre se ha hecho". 3 No se puede permitir que los esfuerzos por mejorar los procesos empujen los problemas corriente arriba hacia los proveedores; el objetivo debe ser crear ;'virtualidad" en el proceso mediante la inclusión del proveedor y su experiencia en un esfuerzo por simplificar y mejorar todo el proceso. Las relaciones con los proveedores deben ser "ganar-ganar". 4 Llevar la mejora del proceso al mercado; utilizar el esfuerzo de reingeniería de procesos para capturar y controlar mercados, o para buscar nuev<;>s. En cuatro meses de trabajos para mejorar los procesos la compañía pudo reducir el tiempo de entrega de 28-32 semanas a 1011 semanas (sin comenzar a trabajar en la parte correspondiente al proceso de manufactura). La reducción de personal fue de 29%, de 56 a 40 personas. El potencial de reducción de inventarios se aproximó a $8 millones. La reducción neta del precio de compra de materiales fue de $530 000 (aproximadamente dos veces el logro del año anterior) durante el primer año. Y sobre todo, el volumen de ventas permaneció constante a pesar de una contracción del20% en el mercado. Uno de los tres competidores dejó de fabricar productos de ingeniería, y la compañía casi duplicó su participación en el mercado, al ganar la mayor parte de la participación en el mercado de la otra compañía.

5 Búsq~eda

de puntos de innovación radical

El proyecto de diseño en busca de la excelencia en las instalaciones de sistemas de energía en Dalias de AT&T no fue el primero en el que Andy Guarriello había llevado a cabo con éxito un trabajo de reingeniería de procesos. En 1987, en Shreveport, LA, esta compañía había emprendido la reingeniería del proceso para producir el teléfono Merlín de 10 botones con resultados 2puntó de innovación radical- asombrosos. El objetivo al principio del proyecto había sido la sobrevivencía, simplemente su fabricación no se justificaba en los Estados Unidos cuando se podía fabricar a menor costo en Singapur. Como se muestra en la figura 5.1, un plan de JIT redujo el renglón correspondiente al costo de lo vendido; se logró una reduc-. ción adicional mediante el rediseño del teléfono, que contemplaba la inclusión de la bocina externa en el teléfono mismo. Éste fue un avance tecnológico alcanzado como parte de la visión de un punto de innovación radical potencial. Este concepto de crear una visión de un punto de innovación radical que necesita un avance tecnológico se analizará a fondo más adelante en este capítulo. Por último, gracias a una reingeniería adicional, el renglón del costo total de lo vendido se redujo en aproximadamente tres cuartos, lo que hizo que el teléfono fuera más barato de construirlo en Estados Unidos que construirlo en Singapur y embarcarlo a los Estados Unidos. Esto permitió a AT&T no solamente consolidar su don;linio en la mayor parte del mercado estadounidense, sino capturar una parte del mercado en el Lejano Oriente. Además, la compañía guardó un punto de innovación radical en caso

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Merlin de 1O botones de Shreveport Costo relativo de los bienes Qrjg!nA(

JII e!IQ!o

Bs::diS!i!!iO

J.IILQEM

Material

100

95

87

62

Mano de obra/carga

100

74

67

51

Bocina

100

100

100

94

1Costo total/unidad

1

O (lncl)

36

Figura 5.1 Esfuerzo justo a tiempl' para reducir costos.

o (lncl) 26

__/

de que cualquier competidor comenzará a ponérsele a la par en N orteamérica. Como se ve en la figura 5.1, elesfuerzo JIT redujo el costo de los materiales en un 5% y la mano de obra en 26% -una razón más que suficiente para regocijarse y justificar el esfuerzo. Pero la mejora dentro de las cuatro paredes de la fábrica no fue suficiente para Shreveport; la planta tenía la misión.de desarrollar un producto y proceso que fueran un punto de innovación radical y crear una reacción desproporcionada en el mercado. En la empresa de AT &T Bell Laboratories en Nueva Jersey se dedicaron a reducir el costo de los materiales y la mano de obra aún más, y a rediseñar el producto. Desarrollaron la tecnología innovadora que integró la bocina al teléfono y redujo otros costos. Como ya se mencionó, ésta fue una buena razón para apoyar el esfuerzo. Pero el diseño se logró en un "vacío de operaciones", y aunque el producto fue un éxitq, en cuanto a costo, se lograron mejoras de diseño obvias que harían al producto más compatible con el proceso de fabricación. ···. Bell Laboratories y la fábrica trabajaron en armonía para desarrollar las reglas de manufactura, pruebas y diseño que armonizarían las mejoras con el proceso de operaciones. Básicamente, la compañía rediseñó el proceso de "diseño para producción", y al hacerlo logró una asombrosa reducción del74% en los costos. Ésta es una historia clásica de hallar un punto de innovación radical orientado hacia 'la cadena del valor, en este caso en el

Búsqueda de puntos de innovación radical

135

reino de los costos. Demuestra con claridad cómo el desarrollo de una estrategia de cadena del valor ganadora está: •l!?_asada en la efectividad de los procesos; • claramente definida; .~ • vinculada a una visión del mercad~ Las estrategias de la cadena del valor que tienen éxito son atrevidamente pragmáticas, enfocadas en los procesos esenciales; y debido a la definición de éstos, las operaciones siempre desempeñan una función de importancia en la estrategia~a d~finicióp. y la ~da..d.e...pnnt.os de iJ}llQ_~c~ó¡;t_@_Q!ca!l!&r~an UDa~I!Y.e vadimensión3~ª!1~~Q~defiQ!r_la_est.rateg~ Examinar los puntos de innovación radical potenciales ayuda a definir las tareas, actividades y finalmente los procesos que pueden conducir al logro del objetivo estratégico. De hecho, la búsqueda de puntos de innovación radical redefine la estrategia del mercado al identificar no sólo el quién, qué y dónde, sino el cómo.

Aunque el concepto de punto de innovación radical ya se analizó con anterioridad, se requiere una definición clara ..&n punto de innovación radical es ellogio de excelencia ~.!l.Yl!il.QJ!l
y donde el

resulJ;a.®~qu..e ..s.o.b.te~dene..es~Jn.cremen.to..desp.to-

~~§i~I~.J_j2.~t~-~li!?~.~!l. .!i!. I?..~lr.licip.adótt.-eA-elme.oca.do...del _Rrove~d~

La figura 5.2 muestra las cinco áreas de operaciones donde puede ocurrir un punto de innovación radical-mercado, diseño y apoyo de productos, cadena del valor, finanzas, así como los sistemas de información- y la métrica del valor en cada área operativa. Este libro, como ya de dijo, se enfoca en la métrica del valor en la cadena del valor, lo mismo que en el área de diseño y servicio en el área de los productos y los sistemas de información. ·Éstos también pueden ser un punto de innovación radical, si aceleran o simplifican las conexiones externas dentro del proceso esencial.

136


MERCADO Llegar a clientes nuevos ~los

CADENA DEL VALOR

PRODUCTO Tiempo para desarrollar un producto nuevo

productos Diseño del producto

llempo para salir al mercado Caeacldad de reseuesta al cambio Fijación de precios de los productos

FINANZAS

Precio del producto

Costo de los fondos

Robustez del producto

Origen de los fondos

Tiempo de manufactura

Financiamiento del producto

Tecnologla del producto

Flexibilidad de la producción

Apoyo para el producto

Diseño del

proc~so

Estabilidad financiera

Conflabllldad en la entrega

·Servicio de campo -Servicio técnico ·Empatfa de servicio

Diferenciación/ opclonalidad de los productos

Certificación del producto

~ambiental

1f4;{0:7/0Y::;/?,//.>;,;>;;:/§,;;·;<:-·;;;;;:;};' lnt~rmacJÓn ·;.;;;;;///?':1-:.7/c;;;/;;>)/:--:J«:JL:i/:x--;-~ :j'//:V/.//;////W./¿;>>/;.:>/// //; -:?#;

,

, , ,;/#/;;;/.;/;//:/: /.'l/>/,0/;é;;;~//,.->>/

Fig11ra 5.2 Métrica dt'l t•alor dd pllltto de innovacióu radical- ejt•mplos

A continuación se analizan brevemente los ocho elementos del punto de innovación radical de la cadena del valor, así como tres elementos afines del área de los productos~ra: l~g!~Jm.p.unto g_e i:Qll.Q:v,:adóo radlcal, es iln.P~!~Jix~L!JF.!E..~~E.~~J2!2.fes93 pri~ c~E~!~~~-~a~.,~I!~!~S:.!2~~~--L!!~!!l~JL2~J~..E<;LI!U2ill}ía, .ta.n1~ ~-~P-~JQ§~ oR~rª!iY.Q.§"fQ!!l2~-~I}J~tmªJlgrA~9.~,~-§.~~relP!:i~

cli~T~~;~!J'~ºJ~~i~~o que desea en los términos siguientes: • • • • • • • • • • •

robustez; precio; tiempo de entrega; flexibilidad; diseño de procesos; confiabilidad; diferenciación/ opcionalidad; proacción ambiental; diseño de productos; empatía de servicio; sistemas de información.

eda U{l~ estospes~~~~~k~~~ir __fy.n.~i.<ín.9_g,_O!att~1tigt~mde4~J~<:altdad.,J;.Q§.tQ,l!e1!,1J20 y ~r~.ici"Q~ cada uno en diferente proporción. Por ejemplo, el precio se parece al costo, pero un cliente podría preferir pagar un precio más alto por mejor calidad, entrega más rápida, o mejor


137

servicio después de la venta, aunque el costo aún es el componente principal del precio.

rK_Robustez Este elemento~~tenece a todos los atributos físi~-2:_§. d.e.YllJ;l!.Oduct<\y ha sido ten documentado por compañías como Toyota. La r66ustez del producto se refiere a su _!9.oneidad para el uso, facilidad dQ maftt:l.f~cluso su facilidad para ser reciclado; por ejemplo, la Bavarian Motor Works (BMW) trabajó duro --para desarrollar un automóvil que es totalmente reciclable, y logró un punto de innovación radical en regiones de Europa ambientalmente conscientes, si bien no en los Estados Unidos (posiblemente debido a que este esfuerzo coincidió con una recesión y una tendencia hacia "comprar lo americano" en los Estados Unidos a finales de la década de 1980 y a principios de la siguiente). En otro esfuerzo por oír "la voz del cliente", con una rigurosa mejora de los procesos, Ford logró un punto de innovación radical cuando introdujo los modelos Taurus/Sable. ·

#recio El74% de la reducción de costos logrado por AT&T mencionado con anterioridad permitió a la compañía reducir su precio en el Lejano Oriente para derrotar a la competencia y alcanzar una nueva posición en el mercado. ~Tiempo

de entrega

Con la reducción del tiempo de entrega de reposición, la división de refacciones de una importante compañía automotriz mejoró su capacidad de servicio de una tasa de surtido de 93% a un 98% y ahora disfruta una posición de servicio por· arriba de sus competidores. Al mismo tiempo, con la reducción del tiempo de entrega, pudo cerrar con éxito 8 de stis centros de distribución de refacciones y redujo sus inventarios en $1000 millones.

138


En el caso de Motorola el tiempo de entrega también fue un punto de innovación radical en el negocio de los localizadores de radio. Sabía que no sólo tenía que alcanzar la metas de precio y calidad para competir con los japoneses, sino anticiparse al establecer un objetivo para superar a la competencia japonesa y ser capaz de recibir un pedido y fabricar el localizador con una configuración única, todo en cuestión de horas. Los japoneses no podrían competir en el mercado estadounidense, dado los tiempos de entrega impuestós por la distancia del punto de manufactura a la ubicación del cliente.

*

Flexibilidad

La flexibilidad se define como {!!i~dad..df..Jes:r_onder de iDmediato a la ~e~_1Idealmente, al sincronizar la ~cida3'Con el uso del cliente, existe una flexibilidad total para responder a varias situaciones. Pero la flexibilidad verdadera va más allá de semejante definición. Por ejemplo, en la industria de los bocadillos, altamente competitiva y regida por la moda, la introducción de productos nuevos tradicionalmente requiere equipo nuevo aunque la tecnología básica de fabricación es similar a la de los productos actuales. Como una compañía se lleva de 4 a 6horas para cambiar un horno continuo, su política es comprar uno nuevo cada vez que prueba un producto nuevo en el mercado. La introducción de nuevos productos (en ocasiones incluso probados con mercadotecnia) se transformaba en un tema de discusión del consejo de istración, puesto que éste tenía que aprobar una asignación de capital. Con la ejecución de las metodologías de control predictivo el cambio se redujo a 15 minutos, con un objetivo de 5 minutos. La flexibilidad ha permitido a la compañía la oportunidad de poner a prueba muchos productos en el mercado que ali).tes probablemente nunca habrían salido al mercado. La participación total de la compañía creció 11% en sólo dos años. ~Diseño de procesos

Hewlett-Packard filmó una cinta de video de un juego que explica el principio de JIT. Allen-Bradley desarrolló una línea de


139

ensamble completamente automatizada cuyos elementos sobresalientes eran sus controladores de celda. Motorola, Xerox y otros han ganado el Premio de Calidad Malcolm Baldrige del Departamento de Comercio de los Estados Unidos. AT&T ganó el premio Shingo. Con la mejora de sus procesos de manufactura a un nivel de liderazgo, esta imagen realzada de las compañías en el mercado produjo puntos de innovación radical.

.. -;l_
;~~~ñ~~¡~~·~rs~*~;~e!'E~~~~~~1~1~~~~!8~~~~:~ compañía que puede alcanzar este nivel de confiéibilidad puede obligar a sus dientes a considerarla como su único proveedor de tales componentes .

..tDiferenciación/opcionalidad Un fabricante de motores diese! se distingue por su capacidad para maquinar barrenos rectos con tolerancias ajustadas con un acabado superficial consistente. Esta capacidad requirió años de investigación y mejora continua en busca de la perfección. Un fabricante de suéteres desarrolló un mecanismo para manejar el estambre de tal modo que el pelo se levanta cuando se teje la prenda. El resultado es una prenda que es tanto agradable a la vista como durable. Un fabricante de transformadores de energía ofrecía docenas de opciones diferentes de KVA. Mediante la racionalización del número de opciones la compañía pudo mejorar la especificación de KVA (que brindaba una mayor seguridad) y ofrecer el trans· formador al precio por KVA más bajo.

*

Proacción ambiental

El grupo de productos químicos de Monsanto Co. se ha ganado una imagen de mercado de benevolencia por enfatizar su preo-

140


cupación por el ambiente mediante estrictos controles en planta, materiales y procesos. Y al solicitar a las autoridades que se impusieran normas más altas, Monsanto se convirtió en el director de los reglamentos de Jacto. Mientras que la compañía está desempeñando el papel de "caballero verde", sus competidores se están dando cuenta que es dos o tres veces más caro reacondicionarse para satisfacer las nuevas normas (de hecho impuestas por Monsanto), además de cumplir con los pagos al Superfondo de los Estados Unidos para limpiar la contaminación que son en promedio 10 veces más costosos que el diseñar un proceso que evite la contaminación.

7kiJiseño de productos En el pasado, la función de diseño operaba más o menos independiente del proceso de manufactura. Pero con el advenimiento de los circuitos con capacidad de control de la calidad en el proceso, programas de computación para fabricación/ ensamble, técnicas de tecnología de grupo y eA_uipos que intervienen desde el principio en la manufactura, la ingeniería de diseño se ha transformado en un posibilitador de la excelencia de la cadena del valor. El ejemplo del teléfono de AT&T describe el punto de innovación radical !?inergístico alcanzado.

~mpatía de servicio El presidente y director ejecutivo de Security Insurance creó en 1987 como parte de su visión de la compañía elt,s.ervicio al cliente como una misión" mediante "personal dedicaqo y comprometido" y una "organización altamente eficientt] Por medio de_ la investigación iniciada en 1983la compañía concluyó que~~n sólo ~s_cuant.os..crit€ios..ldtale..S,..Que.-ªks!~z:t la percepcio_!! de lasillidad..del.s.e.ry_i~;;;io: cqn.fia.b.ili!l..illL_cal2l.!S.!Qad de respuesta, confian.Za.LIUllª-J.~!Q§Jimm.hl~tllUgnt~"'Jilis~~omo instalaciones físicas. ---ra:-:éiñi2atía, dRfJ.nidA_<;gllliLJ.lna atenciól!~~t~oJE· indi~~~a los cliente~. es importa,!l~ La seccion de estra-


141

tegia de servicio a clientes de Security Insurance declaró, en parte, "nos esforzaremos. por entender las necesidades de nuestros clientes y por brindarles una atención personalizada". Esto se realiza mediante un personal de calidad que tiene el "conocimiento, la confianza y la actitud de responder siempre adecuadamente". El personal tiene que ser" accesible y estar disponible para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes, sobre todo en urgencias". La compañía desarrolló un credo: "Rápido, Preciso y AmableSiempre" y su recompensa fue una mayor participación en el mercado.

frSistemas de información Si bitm los demás atributos son puntos de innovación radical potenciales que caen dentro del grupo de productos o cadena del valor, los sistemas de información cruzan todas las fronteras. En cualquier esfuerzo por alcanzar un punto de innovación radical, los sistemas de información deben ser utilizados a su máximo. En algunos casos, el punto de innovación radical no se puede alcanzar en su totalidad sin el uso de sistemas de información. Más allá de los beneficios obvios de los sistemas de información gerenciales, existe la maduración de los sistemas expertos y de señales de punto electrónico de venta. En el caso de productos que requieren control de configuración, los grupos de ingeniería de diseño para clientes clave pueden tener a las bases de datos de ingeniería del proveedor de manera que puedan diseñar las opciones apropiadas, con lo que se evitan las numerosas iteraciones entre el cliente y el proveedor. Este enfoque no sólo se concentra en el proveedor, sino que en la parte del cliente reduce significativamente el tiempo de diseño a llegada al mercado. Lithonia Lighting llevó el enfoque del sistema experto un paso más adelante. Sus distribuidores/agentes y los especificadores . arquitectónicos pueden ordenar y diseñar directamente con la computadora principal. Los flexibles sistemas de manufactura de la fábrica se pueden modificar con prontitud para los nuevos grupos de productos que el mercado demande.

142


CARACTERÍSTICAS DE LOS PUNTOS DE INNOVACIÓN RADICAL Bs procesos principales del negocio en los que puede haber un punto de innovación radical tienen varias características claves: 1 Requieren el tipo más radical de rediseños de procesos, por la

gran diferencia entre las capacidades teóricas y reales del proceso. 2 La ventaja tanto para el cliente como para el proveedor claramente existe y da por resultado una mejor relación. 3 Responden a la presiones externas de la competencia o de los reglamentos. 4 Pueden convertirse en el origen de la competitividad y el método clave de sostener la ventaja, y la clave para dominar el mercado..\. Después de el}focarse en el punto de innovación radical -para aplicar la reirigeniería, ~rocesos objeto de reingenieríi_hue tienen éxito alcanzan las siguientes características: {.....J_ Motivan la estrategia del negocio al definir el qué, el dónde y,

sobre todo, el cómo. 2 Representan -o en ocasiones definen-las capacidades del principal producto del negocio. 3 Se pueden visualizar como puntos de innovación radical sucesivos y acumulados. 4 Se han convertido en la causa fundamental de la competitividad y el método fundamental de conservar la ventaja, así como en la clave para el dominio del mercad~ La mayoría de los negocios consideran la ganancia en la participación en el mercado como incremental y que se mueve en pendientes de línea recta. Pero los puntos de innovación !~adical por sí mismos tienden a provocar la reacción de los competidores que tratan de mitigar la desproporcionada ganancia de participació!l en el mercado. De tal suerte que los puntos de innovación radical se deben colocar del mismo modo que las curvas en "S" clásicas de la tecnología sucesiva, y el concept.o debe incluir una serie de puntos de innovación radical a ser almacenados e

\

...__________

----

Búsqueda de puntos de innovación radical Ejemplo: Semiconductor Lo que podría resultar de la reingeniería de procesos

143

G A

N A N

e

1

• Tiempo de entrega de 4 dlas • Vender capacidad no SKU • Apoyo de diseño

Ji M 1

e

A

• Inserción de tarjeta desnuda

Tiempo

Figura 5.3 Acumulacicín de pu11tos de hmovacícín radical.

introducidos en el mercado cuando sea necesario, en lugar de un solo punto de innovación radical, como se ilustra en la figura 5.3. Por ejemplo, en el caso de la compañía de semiconductores que descubrió el punto de innovación radical de la entrega en cuatro días a cualquier parte, guardó el punto de innovación radical de los tableros parcialmente terminados para los clientes. El beneficio de lo anterior para la compañía fue la oportunidad de vender más componentes en un tablero y simplificar el procedimiento de prueba al realizat algunas pruebas en el mismo lugar de la instalación en lugar de hacerlo de una por una. El cliente tendría menos trabajo que realizar, y obtendría costos de adquisición más bajos, inventarios más reducidos y tiempos de entrada en funcionamiento más cortos. ESCUCHAR AL CLIENTE (MERCADO), PERO OÍR EL PROCESO 1f:..Escuchar al cliente

En el capítulo 4 se analizaron las ideas de determumr procesos esenciales de negocios, los procesos que los apoyan y los procesos no esenciales, decidir entonces qué proceso mejorar, mapear

'

1

144


todos los pasos en el proceso, y luego indagar qué actividades se pueden eliminar o simplificar para conseguir un proceso rediseñado. ~uand~ se buscan runtos de. innovación_tilli~l, hay qy_e detel.l~J..§~.u..:u..mom.ento J!•..f!Il.lugat"'p.w.ce.d.e.t._diJ:e..ctamente a efec.~ar .~1 tra~.ei.2.12.~~-.:lP~J2,I.~Os..~~~!i.Y.9s, P-roceder a investigar 1m poco ~~mercado--para .escuchar la voz j.el cliente. En poco tiempo, en entrevistas personales de uno por uno o en pequeños grupos, se reúnen simultáneamente o por separado a los clientes y los clientes potenciales. La primera mitad de la encuesta es secreta: se hacen preguntas sin revelar el nombre de la compañía que las hace. Las preguntas son sobre las necesidades del cliente en cuanto a los artículos suministrados y de las necesidades de paridad en el mercado, lo que la compañía necesita hacer hoy para ser competitiva. La segunda mitad de la encuesta pregunta específicamente sobre la compañía que está haciendo las preguntas, para determinar sus fuerzas y debilidades, y las necesidades de "conseguir lo correcto" por parte de la industria -lo que al mercado le gustaría ver que hicieran las compañías en el futuro. Algunas personas piensan que no tienen que llevar a cabo lo anterior, que su conocimiento del mercado en el que se desenvuelven es bastante bueno. A pesar del tiempo que una compañía haya estado vendiendo en un mercado particular, o qué tan bueno cree que es su conocimiento del mercado actual, éste es un importante ejercicio a realizar de una manera formal como parte del esfuerzo para identificar puntos de innovación radical. Por ejemplo, el mercado le dijo a la compañía de semiconductores mencionada en el capítulo 1 que lo que había que hacer bien a corto plazo o a un macronivel era:

f

• • • • •

entrega confiable + 1- un día; tiempo de entrega de dos semanas; información del estado de la orden; precios y condiciones especiales negociables; flexibilidad para cambios de volumen.

Si la investigación del mercado se hubiera realizado de una manera más rigurosa, se podría haber cuantificado las expectativas actuales y futuras; o lo que el mercado desea en función de:

\ Búsqueda de puntos de innovación radical

145

• • • •

precio (costo); calidad (ppm); servicio (entrega + 1- período); tiempo (tanto tiempo desde el diseño a la salida al mercado y tiempo de entrega de reposición); • opcionalidad (más/menos); • flexibilidad (+ 1- % de capacidad cambio; + 1- % de capacidad para cambiar la mezcla del producto). Desde el diseño del producto hasta que sale al mercado

Ingeniarla de diseño Ingeniarla de . operaciones

Definición :de mercado -----~

Curva de aprendizaje de producción completa

(a)

O, respuesta rápida ·

1

Ingeniarla de

\:::'~,:~·- --~-----------------' e Pedido

...----~)

(b)

Figura 5.4 Límites de procesos.

Señal

146


Las entrevistas a clientes también ayudan a una compañía a entender mejor las fuerzas del mercado que actúan en una industria -los "motivadores" tratados en el capítulo 2. Además, deben ayudar a las compañías a determinar cuáles son sus procesos principales en la actualidad por el énfasis que los clientes ponen en varios aspectos de las operaciones de la industria. Por ejemplo, si varios clientes comentan que les gustaría ver que los proveedores liberen con mayor rapidez los productos nuevos, fácilmente se ve que el desarrollo de productos nuevos es un proceso esencial; si los clientes dicen que les gustaría que los tiempos de entrega fueran más cortos, la recepción de órdenes se puede definir como un proceso esencial, aunque en el pasado se haya visto como un proceso de apoyo. ~ . Con esta información~a compañía puede comenzar a deterJ:!lina_!_~q_~e ~-~~!m.cer~.~~~_lo _gy~.Qebe hª~guara perm~_

ne e e r e o m p ~ti1iY1!w-.E~ t er~!!lEJ..a.m b i é l}_LQ.s__p.untQ.~-~ e i~novació,.~ r~9is.~l~teug~~unto co.n las presio~~~omp~ti hvas que la comparua podna soportar st desea tratar de cambtar el rumbo de su industria mediante la búsqueda de puntos de innovación radical que redefinan los procesos principales. La figura 5.4 muestra el área en la que debe enfocarse una compañía que busca un punto de innovación radical potencial cuando el mercado pide un desarrollo de productos nuevos más rápi
ALTA X

Tiempo

Punto de Innovación radical potencial

Robustez

X ~ X

Mejor práctica de la Industria Capacidad de la compañia actual o potencial

Figura 5.5 Mapa de «mejor práctica vs. lo que se puedt• haca.


147

¿En qué somos buenos? ¿En qué son mejores nuestros competidores? • Investigación y diseño/diseño -Ciclo de desarrollo -Linea de productos/opclonalidad - Tecnologfa de productos • Mercadotecnia y ventas • Comercialización

• Operaciones - Tecnologfa de procesos -Costo -Calidad - Utilización de la capacidad - Costo de los materiales - Tiempo de entrega - Confiabilidad en la entrega - Flexibilidad

• Apoyo a productos/servicios • istración de la información • Método de istración - Bases de datos comunes -Aplicaciones estandarizadas

Figura 5.6 Comparación de una compañía contra la compett'llcia.

ce en la figura 5.4(a), y el área en la que debe enfocarse la compañía si la investigación del mercado indica que existe una demanda de respuesta rápida (flexibilidad), situación que se muestra en la figura 5.4(b ). Se trazan los límites alrededor de las actividades que conforman el proceso que podría generar un punto de innovación radical. En todo este trabajo para crear la visión, los participantes deben pensar: "Cielo azul", -"no sería grandioso si pudiéramos ... " Al mismo tiempo, se traza un mapa de los que llamamos una "buena práctica vs. lo que se puede hacer", incluyendo todas las variables de punto de innovación radical de robustez, precio, etc., y confrontando lo que ofrece la compañía en comparación con lo que brindan sus competidores. En la figura 5.5 se muestn un ejemplo hipotético. Otra forma de pensar en esto es preguntarse: "En qué somos buenos" y "¿En qué son mejores nuestros competidores?" Las áreas para comparar una compañía con la competencia se muestran en la figura 5.6. · En realidad esto es el comienzo de la ~~" donde ~~~!QQ_o.g~~as_~SJ-~e. Por ejemplo, el tiempo de respuesta en el sector bancario claramente se traduce en dólares -entre más rápido sea capaz un banco de manejar el ~fectiV0 1 será mayor la oportunidad de manejar para 1

148


su propio beneficio la circulación de efectivo resultante, y más feliz estará el cliente con la resp·.testa del banco. Un banco particular que se e 'lcontraba pasando por el proceso de visualización determinó que la correspondencia se llevaba de cuatro a seis horas para ser clasificada y distribuida al grupo de procesamiento adecuado. El equipo buscó la forma de acelerar el proceso. Lo que debían haber hecho, sin embargo, era preguntar: "¿Por qué tenemos el cuarto de correspondencia?". Al trazar todo el proceso, se ve que la oficina de correos tiene que clasificar la correspondencia. En la actualidad, la oficina de correos junta toda la correspondencia del banco y la entrega al cuarto de correspondencia de éste, donde se reclasifica para enviarla a los centros de procesamiento. ¿Por qué no tener diferentes números de buzón en la oficina de correos y hacemos que el contenido de cada uno se entregue directamente al centro de procesamiento adecuado? Otro ejemplo implica una empresa que fabrica anteojos de plástico para el sol. Después de que se moldean los armazones y varillas, se pasan sobre una pequeña flama abierta para eliminar las rebabas dejadas por el proceso de moldeo. Al considerar que la actividad no agrega valor, el equipo determinó que el tratamiento por flama era necesario debido al deficiente mantenimiento del molde, y que si las superficies del molde se mantuvieran realmente lisas no habría rebabas ni existiría la necesidad de dicho tratamiento. El equipo de la compañía que enfrentó este problema realizó el siguiente ejercicio de cuestionar las suposiciones, prácticas y pasos que no agregan valor. Primero, cuestionaron el valor agregado por cada paso. El moldeo del armazón y las varillas sin duda agrega valor; el transporte a control de calidad no; la inspección no; la clasificación y apilamiento de las gafas derecha e izquierda no; el tratamiento por flama no. En este punto hubo desacuerdo sobre.si el tratamiento por flama agrega valor; alguna.s personas dijeron que el producto cambiaba físicamente (una de las pruebas de acuerdo con la definición JIT de agregar valor). En consecuencia el grupo cuestionó por qué era necesario el tratamiento por flama . P. ¿Por qué es necesario el tratamiento por flama? R. Porque hay una línea de separación que molestaría al .


149

P. ¿Por qué hay una línea de separación? R. Porque las caras del molde no casan. P. ¿Por qué no casan? R. Por qué no se mantienen planas. P. ¿Por qué no se mantienen planas? R. Porque nadie lo cuestionó antes, sólo corregíamos mediante el tratamiento por flama. Y el grupo continuó: el transporte al almacén no agrega valor; el almacenamiento no; el transporte a la línea de ensamble no; la impresión por transferencia sí (impresión por transferencia se refiere a la impresión del nombre del diseñador en las varilla de los lentes, un paso de mercadotecnia que permite que los lentes se vendan a un precio mayor- mucho más que el costo de la actividad- y por consiguiente agrega valor); el transporte al embisagrado no; etc. En conclusión, sólo dos de los diez pasos agregan valor, y se requerían 10 semanas para ir del paso uno al diez, y se trataba de un negocio estacional.

Oír el proceso Después de escuchar el modo de entender el mercado del cliente, y la descripción de lo que constituye la paridad competitiva y lo que habrá que hacer en el futuro para mantener una posición competitiva, se vuelve al proceso para crear un mapa de la métrica del valor. Para cada actividad se traza el costo, con estánda. res de costos basados en las actividades; calidad, utilizando la producción de primera pasada; tiempo, utilizando las horas de espera; y servicio, tal como se mide mediante la varianza del tiempo total de producción. Un mapa de la métrica del valor se ve como en la figura 5.7. Las columnas en el mapa representan oportunidades. Las columnas más altas cuando se comparan con los competidores indican lo que una industria "está haciendo bien" o una ventaja competitiva. Entre más alta es una columna, más grande es el problema. Sin embargo, éste también es el lugar donde se presentan más oportunidades de puntos de innovación radical. Cada columna debe ser cuestionada en cuanto a su valor agregado,

_.. 01

o T 1

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1 S~mi1 Recibo 1Tiendas 1 n1stro de

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Recibo del cliente

ción

.También trácese en el mapa:

-Calidad deficiente -Servicio

.Costo Clave:

E\'::1 Tiempo de entrega

Figura 5. 7 Mapa de la métrica del valor.

1 Cust.

P.O.U

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151·

propósito, suposiciones y principios tal como se describe más adelante en este capítulo. Después de un exhaustivo cuestionamiento e intercambio de ideas, surge una imagen o visión de lo que se "puede h,acer". Luego, hay que verificar si la visión de lo que se puede hacer es verdaderamente un punto de innovación radical leyendo de nuevo el mercado.

CREACIÓN DE LA VISIÓN Al llegar a este punto,el personal ~istratiVQ.SJ~!~.!l~.9..ue reuni!SeJ?_ar~~5opil.ar_lalnfm:tnaciQ!lJ2!='lYJ~piente -~~-~~~S~Sh~.r

el mercado _y_2!Le1J?I9_gSQW!:_~~º-I.Lel!ª,..f.t~rJl.J1.ll_Y.~.~i~.!l.9:~.i:t!i9E d~~~~~J2.. soum.9.ñié!-~..1,l1Q!Í!?.,.ffi!~.l?.!!~gi~!!L~Q~jnar

&:m.~rs:J!,OO. Lo que ~l personal busca son desarticulaciones,.lg que puede_IL~.nll:ggE..!..Jl.Y_g_gl.m.e.r.cad.a..,aún,no..l;t~a.,ide.ntifiGad"

c~?.!!!Q.l!!112M.t!nt~...Y.d:!~Ju~.chc,.J,o_qye..nu.. c.Qnsidem.}2.2.~ik.le.

Esta visión de lo que la compañía podría hacer s~ lo que la_com~~~...ej,Q¡..p_:tás;1i&a.ac1ual.de..la.itl~~as.

Una vez que se traza eL12!.QCes.Q...y que se ha determinado lo que la compañía hace mejor que sus competidores y viceversa, se retrocede _Ea~-~. le~LID.elM!.dQ..&fltL2!?i~!o .Q.~.Y~.!J9_~= ue éste conside~~~~~-~o~E~P-'!E!9_ggjuno.Y.a!:ió.n.radical.rePl (es decir, ¿ ·· omp.añía..cr.e.e..que..p.uede darle? ¿Lo _q!!.~liLs.QEl~~-J2~~ntregar creará una reª!;_ción desproporcio~!j_? en ~~!.~?9-o_?). Esta segunda ronda de investigación del mercado ha de hacerse de esta manera porque el mercado no sabe lo que la compañía sabe acerca de lo que es capaz su proceso; por consiguiente, el mercado no sabe lo que puede pedir y positivamente recibir. Esto se hace utilizando un experimento cuidadosamente diseñado y construido, donde a los participantes en el mercado se les pregunta qué combinación de atributos les gustaría más que la compañía pusiera a su disposición. Un experimento totalmente factorial sería demasiado caro, puesto que al incrementarse el número potencial de puntos de innovación radical el número de experimentos debería crecer factorialmente. No obstante, _la investigación estadística ha demostrado que si una compañía cuenta, por ejemplo, con siete

152


puntos de innovación radical potenciales, puede disponer un arreglo de ocho tarjetas, cada una con una combinación posible de atributos, como se muestra en la figura 5.8. Cada una de por los menos 32 influencias de compra potenciales es clasificada en el orden de la combinación de atributos que más le gustaría. Se puede utilizar esta clasificación de un número limitado de partes interesadas para predecir estadísticamente si cualquier factor tiene un impacto de importancia en el mercado, o si dicho factor es simplemente "ruido". Se han utilizado experimentos diseñados por muchos años en el área de la calidad. En una sesión de lluvia de ideas, un grupo crea un diagrama de hueso de pescado de las posibles causas de un problema, luego crea un experimento diseñarlo en el que las causas no se cambian al azar, sino que se controlan. Al correr la operación en estas condiciones variables, se puede determinar cuáles causas son reales y cuáles son artificiales. Del mismo modo, cuando se prepara una lectura del mercado de puntos de innovación radical potenciales, a cada uno se le asignan dos valores -uno es paridad del mercado, el otro lo que se "puede hacer". Por ejemplo, si se sometiera a prueba el tiempo de entrega de la compañía de semiconductores, el valor de paridad con el mercado del tiempo de entrega sería de dos semanas y el valor de lo que "se puede hacer" de cuatro días. Tabla ortogonal

Factores 2

3

4

5

6

7

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Columna

Exp. #

Clave: P = Paridad en el mercado 4 e = Lo que se puede hacer

5 6 7 8

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Niveles

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Figura 5.8 Diseño experimental Taguchi.

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153

Cada una de las tarjetas tiene los factores (o valores, si desea describir las opciones de esa manera) alternados de acuerdo con el arreglo controlado. A quienes responden por parte del mercado se les pide que ordenen las tarjetas en una secuencia de preferencia de mayor a menor. Si se asignan valores numéricos a cada posición en la secuencia alta-baja, se puede realizar un análisis estadístico en las respuestas e identificar y cuantificar los puntos de innovación radical. La siguiente tarea es que la compañía determine los puntos de innovación radical a buscar. Esto se realiza diseñando primero un plan de ejecución de alto nivel, el que a su vez determina el grado de dificultad para lograr lo que se puede hacer o valores de punto de innovación radical. Después se trazan el grado de dificultad y el grado de la reacción del mercado tal como se determinan con el experimento diseñado, como se muestra en la figura 5.9. Cm!!.Q__easo final antes de emprender los tra_l>ajJ:>...s....de reingeniería~,que conducifáñafpuñfód~ radical~ ~añía debe definir específicamente la mi~Lus..Jlhj.e.,ti~os de cada proceso ue se va a redise~ar. La figura 5.10 muestra la misión y os objetivos ~os principales de punto de innovación radical de la compañía de semiconductores. Es más que probable que la compañía decidirá ir primero tras los 11 obsequios" y 11 apilar" los puntos de innovación radical, suponiendo que mientras la compañía disfruta los frutos del primer Alta

o Ampliar Impacto en el mercado

Baja Fácil de hacer

Dificil de hacer

O =Punto de Innovación radical


Figura 5.9 Fijación de prioridades de puntos de innovación radical.

154


Definir la misión específica/objetivos del proceso de realización de pedidos Por ejemplo: Misión: Proveer un sistema a manufactura y embarcar un producto de calidad a los cuatro dfas de recibir el pedido de los 39 clientes clave y recibir el pago 3 dfas después. Objetivos: • • • • •

Reducción en el costo del 24% Mantener los niveles de alta calidad Reducción de espacio de 45% Incremento de la capacidad de 40% Reflejar con precisión el costo real del producto

Fig11ra 5.10 Misión y objetivos de los procesos de punto dt~ innovación radical de la compañía de semiconductores.

punto de innovación radical, está trabajando duro para lograr uno o más para la pila, y que las leccionés metodológicas aprendidas al alcanzar el primer punto de innovación radical facilitan la búsqueda subsecuente de otros puntos. Existe una diferencia final entre la reingeniería de procesos principales para igualar, ser el mejor de la clase o ir en busca de puntos de innovación radical. El esfuerzo de reingeniería estándar puede ser soportado durante cierto tiempo mediante el uso de herramientas y técnicas de mejora, pero la reingeniería que busca puntos de innovación radical demanda la localización constante de nuevos puntos de innovación radical. No existe una mejora continua sostenida, sólo saltos y rebotes en el dominio del mercado.

UN PUNTO DE INNOVACIÓN RADICAL PARA EL CONTROL DE LA CADENA DE ABASTO: EL PROCESO DE CUMPLIMIENTO DE ÓRDENES Parte 1 La industria de las alfombras La cadena de abasto tradicional de la industria de las alfombras es como sigue.


155

Un fabricante de fibras hace la fibra de las alfombras, luego la transporta a otra planta donde se hila. El hilo se vende a una fábrica de alfombras, donde el hilo se entreteje en un material de respaldo, luego se tiñe. Esta operación de teñido se realiza de acuerdo con un pronóstico: ¿cuántos metros del tejido X hay que teñir de color azul cada mes para satisfacer las necesidades del almacén y las de los detallistas? Otra sección de la fábrica aplica un respaldo resistente y corta los rollos a un tamaño uniforme. Los rollos terminados se almacenan en espera de las órdenes de los detallistas. El detallista ordena los rollos, en general según su propia predicción o basado en algún incentivo promociona! de la fábrica, luego los almacena. Una vez que el detallista realiza una venta a un cliente, corta el rollo al tamaño deseado y lo instala donde el cliente lo solicite. El tiempo de entrega acumulado promedio para todo el proceso es de 16 semanas .. El costo, basado en el costo de la fibra de $1.00/lb en el caso de un importante productor de fibra, es de $5.34/yarda cuadrada para el detallista, como se muestra en la figura 5 .11. Las fuerzas económicas de 1989-90 fueron tales que muchos detallistas de alfombras salieron del negocio. Los que quedaron se vieron forzados a competir denodadamente en cuanto al precio para permanecer en el mercado. Algunas fábricas de alfombras entraron al mercado detallista con sus propios centros de distribución, para competir en realidad contra sus propios clientes. Para contraatacar, algunos detallistas grandes desarrollaron sus propias marcas, lo que erosionó todavía más los márgenes de las fábricas de alfombras y a su vez impuso presiones de precios en los fabricantes de hilos. Algunos fabricantes de fibras estaban en pleito con las fábricas por asignarles marcas a sus productos para lograr una ganancia adicional (por ejemplo, "Weardated" de Monsanto). Incluso así, los ingresos antes de los impuestos se habían contraído en un 84% en toda la industria. No era raro que toda la industria sufriera de sobrecapacidad en un mercado que permanecía sin cambios. Las fábricas de alfombras comenzaron a integrarse hacia atrás al absorber fábricas de hilo, o al investigar la operación de fabricación del hilo. De hecho, una estudió las opciones y determinó que la dependencia en proveedores externos en comparación con la integración vertical representaba para ella una ventaja de costos del2.5%. Tentativamente abandonó la idea de integración vertical por varias razones:

156


Cómo está: tiempos de ciclos/entrega largos, inventarios masivos

Tiempo de entrega sistemático acumulado: dieciséis semanas

1Cinco pedidos 1 de relleno

1

Figum 5.11. Tiempo dt' eutrega sistemático acumulado en la producción de alfombras.

1 Las grandes organizaciones tienden a ser difíciles de manejar (la mayoría de las fábricas de alfombras son organizaciones relativamente pequeñas enfocadas no en la tecnología, sino en la mercadotecnia del cliente). 2 La tecnología del hilo requiere una inversión sustancial en investigación y desarrollo. 3 La enorme cantidad de capital requerido para poner en marcha una fábrica de fibras e hilos no se podía conseguir fácilmente en el período de 1989-90 por las condiciones del mercado. Al mismo tiempo, los detallistas y los consumidores demandaban cada vez más una capacidad de respuesta. Idealmente, los detallistas deseaban la entrega "inmediata" de sus pedidos. Una vez que el cliente escoge un estilo y color, desea la entrega e instalación "en ese momento". Los estudios demostraron que tanto el detallista como el consumidor en general están dispuestos a pagar una pequeña cantidad adicional por una respuesta como ésa. El grupo de detallistas y clientes no sólo deseaba una respuesta inmediata, sino variedad. Un estudio realizado por el fabricante de fibras que participaba en esta investigación, junto con sus clientes principa-


;ivos

]

157

les, indicó que había una significativa proliferación de unidades almacenadas en cada nivel de la manufactura: 40 hilos diferentes, 134 tejidos diferentes de alfombras sin teñir y una abrumadora cantidad de 2909 opciones al nivel de alfombras teñidas. Las fuerzas dobles de respuesta y variedad, aunadas a las presiones de precios, motivaron una nueva forma de pensar por parte de la industria de las alfombras. Desde el principio de sus trabajos de reingeniería del proceso de cumplimiento de órdenes, este fabricante particular sabía que una mejora continua no iba a ser el mecanismo para sobrevivir, mucho menos dominar.

Parte 11 La compañía

arda2

r (la tiva-

adoestiuna pelban stas ente lenmü:mal linbras ipa-

A principios del decenio de 1980, el fabricante de fibras contaba con la marca dominante y disfrutaba un significativo crecimiento del mercado. Era el líder de la industria en el desarrollo de nuevos productos, el rendimiento de sus productos era excelente y la compañía era altamente rentable. Por estas razones, las relaciones con sus clientes eran excelentes. La compañía era una parte crítica del éxito de su compañía matriz, la cual se desenvolvía en el negocio de los productos químicos. Gracias a una serie de adquisiciones en varias industrias no at1nes durante la década, la compañía matriz se convirti6 en un conglomerado y se cuadruplic6. Mientras una gran parte de la atenci6n de la alta gerencia se ocupaba en aprender los nuevos negocios e integrar todas las adquisiciones, la compañía fabricante de fibras perdió su posición de dominio. Alrededor de 1990, la compañía de fibras había cambiado. Tenía la tercera marca de t1bra, el crecimiento anual compuesto más bajo en la industria, se había convertido en un productor caro y, en consecuencia, estaba perdiendo su participaci6n en el mercado. La compañía reconoci6 que no contaba con un enfoque estratégico. Operacionalmente, continuaba programando de acuerdo con sus pron6sticos, contaba con una tecnología de control de procesos por debajo del promedio, producía lotes de gran tamaño debido a los cambios lentos, y se concentraba casi por completo en la reducción de costos de la mano de obra en una industria relativamente rio intensiva en mano de obra (una perspectiva impuesta por las tasas de inversión -período de recuperación de la inversión de uno a dos años- por la necesidad que tenía la corporación de financiar la expansi6n en otras industrias).

,, 1

158


El sistema contable de la compafiía era arcaico. Los informes críticos requerían en algunos casos, o en general, cálculo o conciliación manual. Los cierres mensuales en ocasiones se prolongaban más allá del cierre· del mes siguiente. Los costos de los productos eran inapropiados debido a las asignaciones múltiples y a menudo imprecisas de la mano de obra variable (la que representaba sólo el 2-3% del costo total de los artículos). Al carecer de precisión financiera, los proyectos "enfocados" en la reducción de costos estaban en realidad desafocados, puesto que el sistema de contabilidad obscurécía la localización de las oportunidades reales de bajar los costos. Por último, los tiempos de entrega en relacit~n con la fabricaci6n e hilado de las fibras eran hasta de nueve semanas. En suma, la compafiía de fibras no estaba de ninguna manera en la posición de satisfacer la creciente demanda de variedad y respuesta de los clientes y detallistas.

Parte 111 Ruptura de la vajilla y determinación del punto de innovación radical La gerencia finalmente se dio cuenta que la compafiía marchaba a la zaga y cada vez se retrasaba más. Salieron a relucir las excusas y se estrujaron las manos. Se les comunicó el concepto de cambio radical representado por un punto de innovacit~n y, aunque muchos estaban de acuerdo en tomar al toro por los cuernos e hicieron un esfuerzo dramático por recapturar y dominar el mercado, simplemente no sabían por d6nde comenzar. Pero entendieron dónde se encontraba la compafiía, supieron lo que el mercado deseaba y, sobre todo, se dieron cuenta que la compafiía tenía que tomar un curso nuevo, atrevido, si es que quería recobrarse y llegado el momento superar su pasada prominencia en la industria. La compafiía reconoci6 que para responder a sus clientes, necesitaba recuperar el control de la cadena del valor -lo que se llama el punto motivador de la demanda- que había sido cedido, primero a la fábrica de alfombras y posteriormente al detallista. La gerencia comprendi6 correctamente que para que la respuesta se convirtiera en un punto de innovación radical, el inventario tendría que ser localizado en el punto de menos unidades en existencia (la compafiía tenía 40 mientras que el detallista tenía 2909). La gerencia aprendi6 intuitivamente la lecci6n fundamental en lo que se llama logística motivada por la demanda. Mientras que en la


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respuesta rápida, el deta:Ilista es, por naturaleza, el punto motivador de la demanda; en la logística motivada por la demanda, uno o más actores corriente arriba se establecen como el punto motivador de la demanda y se aproximan al final mediante la eliminación de los pasos intermedios, crean un situación donde pueden manipular activamente el mercado y al mismo tiempo se colocan en una situación que responde más a los cambios de demanda del mercado. · La logística que tiene éxito motivada por la demanda ofrece ventajas para todos los participantes a lo largo de la cadena de abasto, sobre todo para el fabricante que se está estableciendo con éxito como el punto motivador de la demanda, al concentrarse casi por completo en· los clientes (detallistas) debido a la ventaja. Para ver cómo, es conveniente examinar el resto de la visión "atrevidamente pragmática" de la compañía de t1bras. La t1gura 5.12 muestra esta visión, con el detallista, la fábrica de alfombras y el fabricante de fibras vinculados tan estrechamente en la producción que virtualmente .forman una sola entidad. En esta visión, cuando un cliente pide una alfombra al detallista, éste a su vez hace un pedido al fabricante de fibras y reserva capacidad en la fábrica (el aforismo de la logística motivada por la deman-

Cómo debe ser: Tiempo de entrega: una semana 1.52/lb

Implicaciones: Lineas de productos racionalizadas Tamaños de lotes mfnlmos; tiempos de ciclo mfnimos o Tiempo de entrega= tiempos de ciclos o Comunicaciones totalmente Integradas hacia arriba y hacia abajo de la cadena de abasto o Inventarlo casi de cero, en cualquier parte o o

Figm·a 5.12 Visióu pragmática

de rma

companía fabricaute

dt' fibras.

160


da: "se compra capacidad, no unidades en existencia"). El pedido del cliente figurativamente jala la necesidad por toda la cadena del valor. La alfombra del tamaño ycolor específicos se fabrica e instala en una semana. La compañía se dio cuenta que esta visión dependería de tres cosas: 1 El tiempo total real para la producción y el transporte tendría que ser de cinco días. La clave para realizar este trabajo sería tamaños de lotes y tiempos de ciclos mínimos (tiempo de ciclo = tiempo de producci6n que agrega valor, más el tran_sporte, si se requiere), y comunicaciones totalmente integradas arriba y abajo de la cadena de abasto. 2 Para reducir el tiempo total de producci6n y transporte a tres días, tendría que realizarse un avance técnico (Con frecuencia éste es el caso, la discusi6n de "no sería grandioso si pudiéramos ... " provoca el comentario "pero ello requerirá una nueva tecnología". La comprensi6n implícita de que la tecnología actual es la mejor tecnología evita que la gente piense en un método atrevidamente pragmático.) En este caso, el avance tecnol<)gico sería un método de teñir las fibras uniformemente antes de tejer la alfombra, en lugar de teñir la alfombra. El proceso tradicional de teñido no es complejo, simplemente se lleva mucho tiempo. Un rollo de alfombra es literalmente alimentado a mano -por hombres sumamente fuertes- en una gran tina. El proceso de secado, incluso cuando se acelera por medio de calor, puede llevarse hasta 24 horas. El emplear uno de los cinco días de tiempo de ciclo total s6lo para secar la alfombra era imposible. El teñido de fibras e hilos había sido ignorado por mucho tiempo por los químicos de investigaci6n y desarrollo. Ahora el mandato del negocio los obligaría a ocuparse de la tarea con seriedad y crear un nylon teñido en soluci6n. 3 La parte final de convertir la visi6n en una realidad sería la creaci6n de una alianza estratégica de fábricas de alfombras. La compañía de fibras encontraría "unos cuantos buenos clientes" que sumarían el núcleo de su esfuerzo por recobrar el dominio. La citada alianza se vincularía con los detallistas clave para formar una asociaci<.)n sinergística de compañías. Pero, ¿por qué querría una compañía desarrollar una alianza estratégica con el fabricante de fibras? ¿Qué beneficios recibiría la fábrica de alfombras al tener un solo proveedor de hilos? La compañía les hizo estas preguntas a las fábricas de alfombras.


161

Parte IV Desarrollo del concepto de alianza estratégica De las muchas fábricas de alfombras, ocho controlaban el 46.8% del mercadÓ (la participación media en el mercado en este negocio fraccionado es de sólo 2.25%). La compañía se concentró primero en las ocho fábricas de alfombras. Estableció los siguientes criterios para calificarlas como socios estratégicos potenciales: • • • • •

confianza; actitud y filosofía; inversión en su empresa; posición competitiva; mejora potencial para el fabricante de fibras.

Entre estos criterios, la confianza es la menos cuantificable. Se redujo a realizar una encuesta a la gerencia con respecto a su nivel de satisfacción individual con la relación a la fecha -"la química". La actitud y filosofía se midieron en función de qué fabricas eran rápidas (rotaciones de inventario), eficientes (ventas/empleado) y limpias (gastos de venta, indirectos y de istración como un porcentaje de las ventas). Estos conceptos miden los costos de jerarquía organizacional con respecto al volumen de ventas.) La estrategia de inversión indicaba el deseo de crecer junto con el fabricante de fibras puesto que todos juntos capturaban una mayor parte del mercado. Por otra parte, una fábrica que no invertía e.!!_.capaci~ dad antes de que fuera absolutamente necesario rápt~_&nt.e destruüía e~~~~]ii:e cuando <Echa c_~cidad se re uiriera para la satisfacer la demanda incrementada. ·-·--· Las medidas e mventariocomouñ porcentaje del.valo;·~~to en libros, o la planta, propiedades y equipo y la depreciación correspondiente se emplearon como indicadores de la estrategia de inversión. La gráfica del porcentaje de participaci6n en el mercado contra el crecimiento anual compuesto del porcentaje de ventas dio una indicación de la posición competitiva relativa. Obviamente, la compañía buscaba a los inversionistas dispuestos a tomar riesgos (en ese momento y en el futuro) en la industria. Una comparaci6n de la participación en el mercado de las fábricas de alfombras y las ventas de la compañía de fibras como un porcentaje de sus ventas totales introdujo un dilema potencial: si era conveniente considerar como socios potenciales a las fábricas con una alta penetra-

---

162


ción y una razonable participación en el mercado o a quienes tuvieran una baja penetración pero elevada participación en el mercado. Al final, la compañía escogió como socios a las ft bricas que ya tenían una mayor penetración sin importar su penetración relativa en el mercado, al concluir que la sinergia sería más fácil de crear donde la relación ya estuviera más avanzada (volviendo al tema de la confianza). El beneficio del cliente no fue una consideración de importancia, puesto que la lógica fue que el servicio "" en el futuro produciría precios "". Además, el lograr la visión de cinco días requeriría de organización más pequeña y, por consiguiente, costos menores para ambos socios. El análisis de la compañía condujo a la selección de una alianza piloto que tuvo un crecimiento anual compuesto de más del doble de la media de la industria y una razonable participación en el mercado-un tercio más alto que la media de la industria.

Parte V Venta de la alianza piloto Un estudio realizado en 1984 mostró que sólo el 14% de los fabricantes estadounidenses participantes en la muestra estaban empleando técnicas .TIT. (En 1991 el 82% contestó que empleaban técnicas .TIT.) De las compañías que en 1984 utilizaban técnicas JIT, casi tres cuartos de ellas dijeron que sus proveedores podían surtirlos diariamente y que sin JIT no podían sacar provecho del nivel de excelencia del proveedor; en otras palabras, los clientes se vieron "forzados" a mejorar sus operaciones para mejorar la cadena de abasto. Al basar su decisión en ese estudio, el fabricante de fibras concluyó que podría formar un enfoque de "ventas" para lograr que una fábrica de alfombras se convirtiera en la alianza piloto. El concepto fue que donde tanto del fabricante de fibras como la fábrica de alfombras tuvieran una alta participación en el mercado tanto en productos como en geografía (mostrada en la figuras 5.13 y 5.14), podrían mejorar tanto la combinación como el margen para sus mejores clientes con entregas tipo JIT. En áreas donde ambos tuvieran una baja participacWn en el mercado podrían ganar mediante la comercialización conjunta. Por último, en las áreas donde uno tuviera una elevada participación y el otro baja, el más fuerte promovería al más débil. Además del potencial de crecimiento del mercado, el fabricante de fibras determinó que había otros beneficios para la fábrica de alfombras:

Búsqueda de puntos Q_e innovación radical

163

• Flujo de efectivo incrementado debido a que la fábrica de alfombras le pagaría a la compafiía de fibras sólo después de haber fabricado y embarcado la alfombra al detallista. (Esto se ve como inventario a consignación hasta que la fábrica de alfombras reciba el hilo teñido ocho horas cuando mucho a partir del momento en que teje la alfombra.) • Reducción de inventarios de 48% y reducción de costos asociados de $16 millones. • Niveles de servicio a clientes de 99% en comparación con el 65% actual. .• Los cambios rápidos mejorarían la utilización del equipo actual hasta en un 50% en algunas máquinas, con una mejora de la capacidad de mano de obra directa equivalente a $1.2 millones. • Reducci6n del costo de la calidad en $8 millones (más o menos un 30%) al fabricar por encargo especial con hilos preteñidos, eliminar la obsolescencia y ahorrar algunos costos de inspecci6n. • La nueva distribución del equipo de fabricación en la fábrica de alfombras ahorraría $460K por la eliminaci6n del manejo de materiales y la actividad de contabilidad. El argumento decisivo fue que para toda la cadena de abasto, cada día de tiempo de entrega reducido daría por resultado un flujo de efectivo Venta de más estilos especiales

1Peso promedio de la cara de la 1 0.50

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PESO DE LA CARA DE LA ALFOMBRA (oz/yarda 2 ) Tamaño de los cfrculos según el volumen total de fibra utilizada en el estilo

O El estilo utiliza la fibra del caso estudiado

e

El estilo no utiliza la fibra del caso estudiado

Figura 5.13 Mejora dt' la mezcla.

-

164


Enfoque de esfuerzos La selección cuidadosa de Jos compradores rendirá resultados rápidos.

QDEN 0CIN

merca· do de

la_ fábrica de alfom· braa

Participación en el mercado de la fibra de marca Tama~o

O ño del mercado de alfombras metropolitano

de los cfrculos de acuerdo con el tama-

Fíg11ra 5.14 Mejora del margen.

positivo de $520K (mejor que el de $50 millones al reducir el tiempo de entrega en 1.5 semanas, o 105 días).

Parte VI Avanzando juntos La primera fábrica de alfombras con la que se tuvo o estuvo de acuerdo en perseguir el concepto de "virtualidad". Los dos compañías formaron dos fuerzas de tarea conjuntas: una concentrada en la reducción del tiempo de entrega y la otra en la mercadotecnia. A cada equipo se le encargó el desarrollo y la ejecución de un plan. Los equipos iniciaron su trabajo a mediados de 1992. A fines de 1992 el equipo de mercadotecnia había determinado que los distribuidores esperaban beneficios para ellos mismos y sus clientes. Equipo para la reducción del tiempo de entrega

Las mejoras operativas que se requirieron incluyeron alguna racionalización de las líneas de productos (el equipo determinó que el servicio de una semana debía concentrarse en el 10% de las líneas de productos que producían el 52% del volumen de la fábrica de alfombras). (Véase la figura 5.13.)

-


165

Se establecieron metas de reducir el tiempo de cambio promedio de 4 horas a 15 minutos; para disminuir el tiernpo.ocioso hasta en un 50%; reducir el costo de la calidad; y reacornodar el equipo en las fábricas de acuerdo con el flujo del proceso. Para lograr estas mejoras, las compañías tendrían que desarrollar módulos de entrenamiento con respecto a cómo lograrlas y, sobre todo, por qué las dos compañías estaban tratando de lograrlas. Las dos compañías tuvieron que replantear sus filosofías y sistemas de programación. La compañía de fibras contaba con un programa de presión mensual para pronosticar y la fábrica con uno de tensión semanal o diario en pedidos (pronósticos de centros de distribución y de reposiciones). Había desconexiones entre los pronósticos y la programación de los hilos, producción de hilos y borlado, y con la demanda de los detallistas y los pedidos del centro de distribución a la fábrica. El rastreo del trabajo que era un proceso engorroso, desinforrnativo y que tornaba mucho tiempo, se hizo innecesario una vez que el tiempo de entrega se redujo a 'horas en lugar de semanas. Asimismo, las compañías tuvieron que desarrollar una sistema de programación a fiase de redes de computadoras que abarcaba toda la cadena de abasto. Dicha red se conoció corno CARPETNET. Equipo de mercadotecnia

Este equipo revisó los datos de participación en el mercado, ev:..:úo otras métricas corno la economía local, la eficiencia del personal de la compañía asignado al área, la preferencia del mercado, etc. (Véase la figura 5.14.) El equipo asignó una de las áreas metropolitanas para el desarrollo de prototipos y formuló un programa de ventas conjunto. Al mismo tiempo, identificó los puntos de innovación radical del distribuidor a través del mercado. Específicamente, el equipo determinó que el costo y la velocidad eran los dos puntos de innovación radical, y que la calidad y la confiabilidad de la fábrica de alfombras se consideraban corno un precio de entrada. Se desarrollaron programas de capacitación para los distribuidores sobre cómo entrar y utilizar la red CARPETNET. A principios de 1993, una red de distribuidores se había establecido firmemente, y a finales del año las compañías esperaban la reacción del mercado.

,

6 Los nuevos activos

Para muchos, los activos significan capital o riqueza, y su adquisición se considera como una medida importante del desempeño de un negocio. Pero cada vez más, los hombres de negocios reconocen que los activos significan más que poder financiero e incluyen todos los recursos a la disposición del negocio. Si bien los ejecutivos financieros, contadores y auditores aún se refieren a los activos como efectivo, equivalentes en efectivo y cosas tangibles que se deprecian, cualquier ejecutivo de operaciones dirá que en su cartera tiene muchos activos no líquidos, o activos no financieros. En la nueva modalidad de orientación hacia los procesos, lo que conocemos como los "nuevos activos" -estos activos no líquidos- adquieren una importancia adicional. La gerencia de procesos que funciona con éxito istra los nuevos activos en lugar de istrar activamente los viejos. Al mismo tiempo que istra de manera activa, o muy decidida los nuevos activos, las compañías orientadas a los procesos cuya operación tiene éxito, de Jacto istran los viejos. Estos activos incluyen las personas, las capacidades y el conocimiento que se tenga sobre los productos y los procesos, la fuerza de las marcas de la compañía y el contenido de las bases de datos. Según las normas de contabilidad actuales, a algunos de estos activos no líquidos se les puede asignar un valor monetario -aunque muy conservador- en tanto que a otros se les asigna un valor en el punto de adquisición o se fusionan a la noción de "plusvalía". Lejos de ser intangibles, el poder de las ataduras a las marcas (valor de las marcas en los Estados Unidos), por ejemplo, se deja

168

l. ! 1


ver en que todo consumidor pagará más por una Coca-Cola que por una marca local de cola, incluso aunque no pueda distinguir entre una y otra si las toma a ciegas. No es de sorprender, por consiguiente, que exista una tensión constante entre el contador -el valuador de los activos financieros- y el ejecutivo de operaciones -el orquestador que cree que debe invertir para mejorar el valor de todos sus activos. En la actualidad los líderes empresariales se concentran más en los nuevos activos que en los viejos, mientras que los ejecutivos de operaciones gastan tres o cinco veces más esfuerzo en los nuevos activos que hace una década. En la actualidad intercambiar los nuevos activos es una práctica común en los negocios. Las patentes se pueden intercambiar en empresas tecnológicas de riesgos compartidos, como las fomentadas por el European Communities' Sprint Program, el cual fue instituido por la Comunidad Europea para ayudar en la transferencia de tecnología entre las empresas y las naciones. Los gobiernos nacionales lo sostienen para que proporcione concesiones e información a empresas y redes de transferencia de tecnología, entre los que se cuentan corredores de bolsa y universidades diseminados por toda la Comunidad Europea. La información misma se puede vender como un artículo de consumo y a menudo se hace entre empresas de ventas por correo, por editores que dirigen campañas de telemercadeo a los que han asistido a seminarios o compraron un libro sobre un tema particular. Las marcas se pueden comprar y vender sin la venta de la compañía dueña de ellas, como en los tratos de Cadbury, Schweppes, Coca-Cola. En su libro, World CU:zss Brands, Chris Macrae recuerda urta entrevista con Sir Adrian Cadbury en abril de 1989, dos meses antes de su jubilación como Presidente del Consejo de Cadbury Schweppes (un puesto que desempeñó durante 14 años). "La década de 1980 fue un período de cambio acelerado.en la vida de la compañía de Sir Adrian's. É:ste emanó de la convicción de la gerencia de que los horizontes como el mercado libre de Europa señalaban el comienzo de una era que beneficiaría cada vez más a las compañías con un enfoque a nivel mundial. Varios negocios se vendieron (incluyendo la división de productos alimenticios a un grupo de sus gerentes) de tal forma que Cadbury Schweppes pudo llevar a cabo la doble ambición de estar en las divisiones líderes del mundo tanto en la industria de las bebidas gaseosas como en la de la confiter4t. A medida que las marcas

Los nuevos activos

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famosas cada vez se ponían más de moda, la compañía tuvo que emplear todas sus energías para librarse de los hostiles fabricantes de ofertas que se rumoraba estaban ávidos de conquista. "Sir Adrian creía que para competir internacionalmente en los aí)os del decenio de 1990, una compañía no podía darse el lujo de estar en la segunda división de un mercado de marcas. La industria de la confitería ahora cuenta con cinco protagonistas de clase mundial: Nestlé, Mars, Cadbury, Hershey y Jacobs Suchard. Ser uno de los líderes importa. Según Sir Adrian, ser uno de ellos permite invertir en la tecnología de punta, continuar atrayendo al mejor personal, negociar de igual a igual y ser respetado con respecto a valores corporativos independientes en las empresas conjuntas que se emprendan."

En la manera antigua de realizar negocios los contadores parece que aún mandan. "Recuerden a Rolls Royce" es su grito de batalla. "Capitalizó los costos de investigación de R&D y desarrolló el motor RB211, pero falló en su pronóstico y no alcanzó el objetivo de ventas. El mercado de valores no evaluó el negocio al mismo nivel en que lo hicieron los ejecutivos. El desplome resultante llevó a la empresa a la bancarrota y a que interviniera el gobierno para su rescate". De esto se deriva el axioma contable: "N o permitas que las compañías asignen un valor real a los activos no físicos o no financieros". Pero en muchas maneras son los activos financieros y no los nuevos los que tienen poco valor para el negocio. Sólo miden su rendimiento para el accionista. Los nuevos activos productivos, por otra parte, se utilizan en todos los procesos de negocios y se transforman en capacidades productivas. En la nueva manera de hacer negocios, se considera que todos los activos tienen un valor, y deben ser istrados con cuidado. Hay que invertir en activos no físicos y no financieros para garantizar su calidad permanente y que permanezcan como lo mejor de lo mejor. Hay que crear las medidas de desempeño de un negocio que reconozcan el valor de estos activos y la necesidad de invertir en su mejora. En un artículo en The Times (Londres) dell de octubre de 1992, Keron Bhattacharya, autor de A"ccountancy's Faulty Sums, arguyó que: "Las cifras rara vez determinan el valor de una empresa. Por eso algunas compañías en el mercado de valores venden a múltiplos de sus ganancias anuales dos o tre:> veces las del competidor o logran una ca pi-

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talización que excede el capital empleado. Todos sabemos el porqué. Tal vez la compañía pueda demostrar tener una istración dinámica, una participación dominante en el mercado, una fuerza de trabajo cooperativa competente, una alta inversión en gastos de investigación y desarrollo y una envidiable satisfacción del cliente ... Éstas no son partidas que aparezcan en el balance general."

Los ejecutivos deben trabajar para convencer a sus accionistas de que si los nuevos activos se istran adecuadamente, producirán un provecho financiero. De hecho, la istración de los nuevos activos con eficiencia eliminará la necesidad de istrar los activos viejos de manera dedicada, y que sólo mediante el aumento al máximo de los rendimientos de todos los nuevos activos no financieros se pueden aumentar al máximo los activos financieros de la compañía a largo plazo. Un ejemplo, es la inversión en capacitación. Por mucho tiempo se ha considerado como un sentido empresarial sano educar y capacitar al personal. El personal bien capacitado operará de manera más efectiva y eficiente, por lo que se incrementa el desempeño de la organización en su mercado. No obstante, tal inversión no contribuye directamente a la rentabilidad. De hecho, es un costo directo que reducirá las ganancias. Pocos líderes empresariales han sido capaces de posar su vista más allá de los costos a corto plazo de la capacitación y ver hasta el incremento a largo plazo de la capacidad de la corporación. Pero incluso en épocas de recesión, redimensionamiento de las corporaciones y búsqueda de métodos de reducir costos, los líderes deben preguntarse qué está pasando y no alborozarse cuando ven una reducción en los gastos de capacitación. Algunas compañías triunfadoras han ignorado las cifras y comprendido que las inversiones en capacitación son esenciales. En IBM, por ejemplo, existe una matriz de habilidad, donde un operador de línea puede crecer a lo largo y a lo ancho, según la preferencia del individuo. IBM, está dispuesta a conceder hasta un 20% del tiempo de un trabajador para tal esfuerzo, y a pagarle más una vez que adquiere las habilidades. Motorola ha invertido en Motorola University, donde las tecnologías de vanguardia se enseñan a todos los empleados. Para demostrar el valor estratégico que Motorola adjudica a su uní-

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versidad, el vicepresidente ejecutivo a cargo depende directamente del director ejecutivo. Con suma frecuencia, la vieja definición de activos motiva a las compañías a reducir costos a ciegas. La nueva definición de activos, sin embargo, las impulsa a agregar valor a sus activos para mejorar los ingresos. Es necesario que los accionistas entiendan que si los nuevos activos se adquieren o se desarrollan en las propias instalaciones, no aparecerán de la noche a la mañana en el balance general, sino que lo harán con el tiempo en la forma de una mejor salud financiera duradera. Los aspectos esenciales de la istración en la nueva era son los siguientes: 1 Si una compañía no mantiene los nuevos activos, no será capaz de istrar y controlar los procesos principales. 2 Una vez que se hayan identificado los nuevos activos, la compañía debe reconocer que se pueden vender y comprar como cualquier activo físico o financiero. 3 Los nuevos activos se deben poner a trabajar, y por ello se espera un rendimiento. El tercero de estos puntos sobre gerentes proporciona el vínculo entre· los nuevos activos y la reingeniería de procesos de negocios. En los procesos de negocios se utilizan activos de todos tipos. El uso máximo de los activos y la generación de dividendos por su uso han sido por mucho tiempo la tarea de la istración. No hay diferencia en la nueva manera de trabajar; sólo que el número de activos a considerar se ha incrementado. Claramente, cuando se rediseña un proceso casi siempre cambiará la manera en que los activos se asignan y utilizan en el proceso. Por consiguiente, para rediseñar con éxito ya sea procesos principales o de apoyo, los es deben invertir en nuevos activos y medir su desempeño. Deben desarrollar algoritmos y sistemas para su asignación y control de capacidad. Por último, deben desarrollar la habilidad de comunicar la lógica de sus acciones a la comunidad de observadores externos, quienes de lo contrario juzgarán con severidad su comportamiento aparentemente ilógico.

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EL ENTENDIMIENTO DE LOS NUEVOS ACTIVOS ES SÓLO EL PRINCIPIO Apenas comenzamos a ver este nuevo entendimiento de los activos en la forma en que las compañías salen en busca de fusiones o adquisiciones. Durante algún tiempo, las compañías han estado comprando otras compañías específicamente para adquirir marcas particulares, por ejemplo RJR compró Del Monte y Nabisco, y Suchard Rowntree Mackintosh. Aunque las marcas son un activo intangible, siempre se les ha asignado un valor. Sólo hasta hace muy poco las compañías comenzaron a ocuparse de los activos intangibles y consideraron adquirirlos como competencia, tecnología y procesos principales. Estos activos no sólo proveen nuevos productos y al mercado, sino que pueden influir en otras áreas de la compañía. Por ejemplo, la compañía suiza fabricante de cámaras e instrumentación, Leica, compró la pequeña compañía inglesa de microscopios e instrumentos científicos, Cambridge Instruments, por su equipo de es, que luego fue puesto a la cabeza de Leica. Y las grandes compañías farmacéuticas, especialmente alemanas y japonesas, se están engullendo a las compañías de biotecnología estadounidenses no sólo por sus productos sino por sti conocimiento de los procesos. Hasta que los accionistas aprendan cómo valorar los nuevos activos, las compañías continuarán siendo muy precavidas para equilibrar las implicaciones que tienen los gastos a corto y largo • plazo. BTR Group, empresa de la Gran Bretaña, ha intentado adquirir el control de varias compañías en busca del conocimiento de procesos. Una de ellas fue Pilkington, con sus procesos de vidrio flotado. Pilkington había invertido mucho dinero en sus tecnologías de procesos, lo que no se reflejaba en su balance general. BTR intentó comprar la compañía a su valor de mercado depreciado, pero fue rechazada, a un gran costo y agotamiento de los ejecutivos de ambas compañías. En el caso de Leica y Cambridge Instruments, un grupo en la junta de directores votaron por la salida de todos los ejecutivos de Leica que estaban en el_Consejo y aceptaron la entrada a la junta de todo el equipo de Cambridge Instruments.

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En los Estados Unidos, el grupo BTR trató de adquirir a la firma Norton Company, un fabricante de abrasivos, por su conocimiento de los procesos. N orton recurrió a la compañía sa, St Gobain, como su "Caballero Blanco", St Gobain, a su vez, reconoció que la tecnología de la cerámica de Norton era superior a la suya, limpió a Norton de sus activos intangibles y, con el tiempo, instaló su propia junta de directores. Todo este proceso llevó a la legislatura en Massachusetts a crear una ley estatal como una píldora envenenada contra BTR. Según esta ley, sólo un cuarto de los directores de una compañía puede ser reemplazado en un período de tres años, lo cual obliga a las compañías a tomarse 12 años para completar el control de la adquisición e instalar una junta totalmente nueva. Aunque St Gobain deseaba tomarse el tiempo necesario y crear una transición relativamente estable, esta ley ha evitado que otras compañías intenten tomar posesión de compañías registradas en Massachusetts; durante la recesión de finales de los años del decenio de 1980 y principios de la década siguiente, esta ley evitó el flujo de capital hacia el interior del estado y ayudado posiblemente a mitigar los efectos de la mala economía; las compañías cerraron en lugar de ser adquiridas. Con el tiempo es probable que los inversionistas, reguladores e incluso legisladores entiendan que no sólo los activos físicos tienen valor para un negocio. Tal razonamiento es vital si los negocios van a operar por mucho tiempo y toda decisión sobre gastos no debe tomarse basándose en su probable impacto en el precio en el mercado de valores de hoy. Los negocios deben ver hacia el futuro cuando hacen inversiones en investigación y desarrollo, capacitación del personal e instalación de sistemas de información, puesto que ló común es que se requieran muchos años para que produzcan un rendimiento financiero tangible. De esta manera el mercado de valores puede reaccionar en minutos. No se puede permitir que el temor de una toma de control hostil inhiba la sensible inversión a largo plazo en los nuevos activos.

PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD Para istrar los nuevos activos con eficiencia es esencial que su provisión se planifique y que su desplieg\le se controle con

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cuidado. El puente entre los activos disponibles y los procesos de negocios en los que se utilizan es la istración de la capacidad. A la antigua, los recursos se empujaban en el negocio. Primero, se creaba un pronóstico de ventas. Luego se hacía una suposición aproximada para evaluar las necesidades del negocio en función de activos físicos, personal, planta, capital de trabajo para materiales, etc. Luego se presionaba a producción para que creara un producto al nivel de la demanda pronosticada. Incluso era común en muchos negocios de bienes de capital la creación de una especie de contrato entre las funciones de ventas y manufactura para institucionalizar el enfoque. Con arreglo al contrato, la función de manufactura se comprometía a flexibilizar la producción en + 1- 10% anualmente. Si el mercado caía por debajo de este nivel, entonces los bienes se despacharían de todos modos. Los contratos como ésos motivaron a los comercializadores japoneses a buscar los mercados extranjeros para sus bienes excedentes, y crearon nuevos mercados para las compañías japonesas en los mercados de los motores diesel y vehículos removedores de tierra. La nueva modalidad comienza con la evaluación de la demanda del mercado, la cual luego genera una cierta demanda en los procesos principales del negocio. Esta demanda provoca que los procesos principales operen a cierto nivel, lo que a su vez determina qué activos se requieren. Los activos requeridos conducen a la planificación de los recursos (personas, materiales, etc.). Esta clase de carga flexible de recursos motivada por la demanda la conocen los que han trabajado con los métodos de producción JIT. En este enfoque, se establece una carga de planta uniforme. Esta carga, o ritmo, determina la tasa a la que los recursos se proveen a la planta y la tasa de producción de productos terminados. Sin embargo, el punto esencial de esta carga de planta es que como es uniforme, aunque haya variaciones en la demanda las variaciones en la demanda de recursos son insignificantes. Los procesos de apoyo se tratan como activos y se integran al proceso principal como se requiera. Un proceso de apoyo podría ser la provisión de capacidad de procesamiento por computadora para la operación de manufactura. Es factible negociar un contrato con una compañía de servicios para que proporcione la capa-

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cidad de computación necesaria en lugar de que la compañía adquiriera una pieza de equipo de capital con capacidad limitada. La compañía Mars ha reducido el número de empleados e incrementado el ingreso por empleado mediante la contratación de los servicios de todos aquellos que fabrican algo más que barras de chocolate. La compañía utiliza como medidas de desempeño, el ingreso por empleado y el rendimiento de los activos totales; estas medidas llevan al negocio a subcontratar todos los procesos, salvo los principales. El siguiente es un ejemplo de cómo los activos se integran a un proceso principal. La compañía en cuestión es un fabricante de motores diesel. El proceso principal es el desarrollo de productos nuevos y su lanzamiento al mercado con todo éxito. Un proceso dentro de este proceso principal es el diseño de las culatas de cilindros. Los activos necesarios para este proceso son muchos. Existen los activos humanos, incluyendo un especialista en termodinámica, un ingeniero mecánico, un ingeniero de manufactura, técnicos, dibujantes y otros. Se requieren otros activos, incluyendo el diseño asistido por computadora y estaciones de trabajo para ingeniería asistidas por computadora, además de los programas de computación correspondientes. Para diseñar con eficiencia, se requieren dibujos de trabajos anteriormente desarrollados. Por último, se requieren oficinas para alojar al equipo de diseño y dinero para pagarles. Estos activos se integrarán al proceso a medida que avance. Por ejemplo, al principio del proceso el especialista en termodinámica tendrá que preparar un dimensionamiento aproximado de los cilindros. Posteriormente, tendrá que realizar cálculos detallados del flujo de calor en el circuito de enfriamiento. Su carga de trabajo es muy variable, y a la larga es probable que la empresa sólo requerirá un especialista. Sin embargo, el proceso principal del negocio se mide por costo, servicio, calidad y velocidad; por lo tftnto, se podrían necesitar dos o más especialistas para cumplir con estos criterios de desempeño. Esto parecería ser una vasta sobreutilización de especialistas en termodinámica en el proceso principal. Uno se podría preguntar; ¿por qué no buscar afuera esa ingeniería especializada? Pero esta aparente extravagancia se puede justificar cuando se considera todo el proceso. El producto llega al mercado más rá-

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pido, con lo que se obtienen rendimientos más rápidos de la inversión en desarrollo y períodos más largos de rentabilidad antes de que la competencia se ponga al corriente. Asimismo, una compañía nunca está dispuesta a sacrificar las capacidades técnicas que forman parte del proceso principal del negocio (como por ejemplo la ingeniería termodinámica) para que lo aproveche un subcontratista; en cambio, puede ahorrar mucho más si elimina las gruesas capas de apoyo contratando por fuera servicios tales como tecnología de la información, istración de instalaciones, etc. El proceso de diseñar las culatas de cilindros dentro del proceso principal del negocio conlleva subprocesos vinculados. Uno de esos subprocesos es establecer la capacidad del pr..>ceso para el rimado de las guías de válvulas. Este proceso, a su vez, atrae activos humanos como no humanos. Esta serie de procesos dentro del proceso principal se puede visualizar como se muestra en la figura 6.1. Los procesos como ésos en general se consideran como parte de los principales y no de los de apoyo, puesto que son procesos por derecho propio que determinan el éxito del producto. Existen, no obstante, muchos procesos de apoyo que mejoran la eficiencia de los principales. Se considera en este caso que el equipo de diseño asistido por computadora es un proceso de apoyo importante en el diseño

Recursos

Proporcionar recursos de CAD

Figm·n 6.1 Proceso principal: Desarrollo de mu·vos productos.

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de las culatas de cilindros. Los activos para este proceso de apoyo incluyen dinero para comprar, mantener e instalar las estaciones de trabajo de diseño asistido por computadora, técnicos para instalar el equipo en el lugar donde trabaja el equipo de diseño, capacitación de ingenieros y diseñadores, etc. Otro proceso de apoyo para el diseño de las culatas de cilindros es la provisión de técnicas y conocimientos sobre calidad y experimentación. En este caso los activos incluyen un ingeniero de control de calidad, un ingeniero de manufactura, equipo de computación, un cúmulo de conocimientos técnicos y datos sobre la capacidad de que se dispone que depe proporcionar el departamento de manufactura. La planificación de la capacidad ha de realizarse al nivel de todo el negocio para abarcar todos los procesos principales, con una demanda calculada de los diversos activos y recursos consumidos en todos los procesos principales, procesos de apoyo y subprocesos. Los activos requeridos para el diseño de un motor diesel son diferentes para una compañía que diseña un motor nuevo al año que para una que diseña un motor nuevo cada cuatro años. Como los procesos de apoyo son utilizados según las necesidades del proceso principal, debe haber suficientes recursos de apoyo para ser utilizados según sea necesario. A ningún proceso principal se le debe negar la posibilidad de alcanzar sus metas de desempeño por la falta de recursos de apoyo. Este enfoque, sin embargo, puede conducir a ineficiencias, puesto que en determinado momento pueden estar ociosos muchos de los activos utilizados en los procesos de apoyo, y todos utilizados en otro. Este dilema, a su vez, está induciendo a más y más compañías a subcontratar los procesos de apoyo. ¿Por qué tener estaciones de trabajo de diseño asistldo por computadora cuando se requieren 50 durante dos meses al año y sólo 28 durante el resto del año? ¿Por qué crear una enorme burocracia de procesamiento de datos si no es un proceso principal del negocio? Lo principal es: no permitir que los procesos de apoyo se convier-

tan en un cuello de botella que impida efectuar el proceso principal. De hecho, muchas compañías están prescindiendo de sus departamentos de procesamiento de datos, y algunas como IBM están formando empresas de servicios pan que se encarguen de manejarlos. Rosenbluth Travel en los Estados Unidos y Hogg

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Robinson en el Reino Unido montarán una oficina en las instalaciones del cliente, con lo que se elimina la necesidad de un proceso de apoyo de viajes corporativos. Las aerolíneas han abandonado el negocio de la preparación de alimentos en su mayor parte, y compañías como Marriot, originalmente una compañía hotelera, han creado divisiones enteras para surtir alimentos a las aerolíneas. Reebok, la compañía zapatera, ha decidido que sus procesos principales son la mercadotecnia y el diseño, y ha contratado por fuera toda la manufactura. La lista no termina con estas compañías. Un enfoque ~n los procesos principales de un negocio trae con él una oleada de alianzas estratégicas, que pueden originar la condición que llamamos "virtualidad". En particular, éste es el caso de las industrias de la defensa en las que existe una necesidad real de compartir el riesgo. En las industrias de la defensa el desarrollo de productos nuevos se está volviendo muy caro y el Departamento de la Defensa de los Estados Unidos requiere cada vez más que las compañías autofinancien sus proyectos. Con una definición más amplia de activos y un enfoque de póner más manos a la obra para manejarlos~ el equilibrio de la capacidad se vuelve importante. A la manera antigua de hacer negocios, una compañía levanta pedidos y los coloca en la capacidad actual. A la manera moderna, una gerente de recursos mueve los recursos hacia atrás, hacia adelante, dentro o a través de los procesos, con lo que se equilibran los recursos de diferentes tipos con el tiempo. En negocios muy grandes, incluso existe la oportunidad de la istración de activos por computadora. Este tema se aborda más a fondo en el capítulo 7. Los recursos se pueden mover junto con un producto a través del proceso, o se pueden utilizar de una manera más específica. Por ejemplo, en: Philips Medical Systems, algunos de cada equipo de desarrollo de productos recorren junto con el producto todo el camino desde la ciencia conceptual hasta el servicio a clientes en el hospital. En algunas compañías que trabajan así, las áreas de pericia tales como ingeniería de manufactura se convierten en un grupo de consultot:ía técnica -por lo tanto, en un proceso de apoyo- para el grupo de desarrollo de productos nuevos. El grupo de ingeniería de manufactura es mucho más pequeño que cuando era una función discreta, puesto que muchos de los que fueron sus integrantes ahora se encuentran en los equipos de desarrollo de productos que siguen todo el proceso.

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En AT&T Power Systems, descrita en el capítulo 3, todos los de funciones anteriores que participaban en el diseño de productos nuevos ahora lo hacen en equipos de diseño y trabajan en fuentes de energía por pedido, sacando del buzón la siguiente solicitud de diseño y trabajando desde el concepto hasta el prototipo. AT&T se tardaba semanas o meses para dar respuesta a la solicitud de un cliente en cuanto a una propuesta de diseño, pero ahora se esfuerza por atenderla en tres días. Uno de los objetivos principales en este esfuerzo, desde luego, es moverse tanto como sea posible hacia los procesos de costos variables con un mínimo de activos fijos. Estos procesos se pueden expander o contraer según la demanda, con recursos, especialmente personas, que puedan entrar en o salir de tantos procesos como sea posible. Una consecuencia inevitable de aceptar la orientación hacia los procesos será el exceso de recursos. El gerente de recursos tendrá que determinar qué hacer con la capacidad humana y física no requerida o que ya es obsoleta. Las opciones de qué hacer con el personal excedente incluyen la integración vertical; es decir, trayendo de nuevo corriente arriba o corriente abajo el trabajo que antes se realizaba afuera; incrementando la actividad de mantenimiento; creando equipos de solución de problemas; incluso cediendo trabajadores a la ciudad o municipio mientras dure su contrato. Lo que está claro es que una vez que ,el proceso se rediseña, el personal excedente debe ser despedido, o la tendencia será la creación de ineficiencias nuevas sólo para mantener ocupado al personal. Incluso para los que conservan su empleo, el cambio a una cultura motivada por los procesos puede ser perturbador, como se verá en el capítulo 8. A medida que las personas se mueven a través del proceso, comienzan a perder sus ataduras funcionales; su trabajo cambia cuando a medida que avanzan con el tiempo a través de un proceso o a través de procesos. Algunos tienen éxito en el reto y el aprendizaje constantes, pero evidentemente muchos se sienten perdidos e inseguros.

LOS NUEVOS ACTIVOS Y SU MEDICIÓN ¿Cómo mide una compañía los nuevos activos? Ciertamente requiere nuevos modos de pensar. Por ejemplo, en la actualidad

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los equipos de investigación son evaluados por los artículos que escriben sobre los campos de desarrollo de los productos de la compañía. A la nueva manera, >erán evaluados más porque tanto la investigación y desarrollo se comercializan. Cuando los activos se desarrollan y utilizan bien para mejo!ar los procesos principales, los procesos principales rediseñados de hecho "repercuten" y mejoran el valor de los activos. El círculo comienza de nuevo. En otras palabras, al mejorar un proceso se mejora el valor de los activos que lo conforman. La mejora del valor de los nuevos activos es el trabajo real de los ejecutivos de operaciones. El director de operación debe permitir que los ejecutivos de operaciones manejen las operaciones de manera que mejoren el valor a largo plazo, en vez de buscar una eficiencia falsa a corto plazo para beneficio de los mercados de valores. Por ejemplo, los procesos principales de British Petroleum's son la exploración y la refinación. El desarrollo continuo de los activos de estos procesos principales ha desarrollado muchas capacidades técnicas. BP simplemente podría apoyarse en ellas; sin embargo, decidió utilizarlas para crear nuevas oportunidades de negocios mediante BP Ventures, otra empresa cuyo objetivo es transformar las actividades no principales en negocios generadores de ingresos por su propio derecho. Hoy, BP es el principal productor de celdas solares y ha desarrollado y comercializado un sistema catalizador para los gases de escape en refinerías. Marcás e imagen En esta sección se considera a una marca o a una imagen corporativa como un activo. Incrementar la eficiencia de la marca o mejorar la imagen del proceso de apoy~ puede conducir a un incremento en el reconocimiento de la marca o de la compañía, al igual que el reconocimiento que proviene de mejorar los procesos y lograr el reconocimiento del público. Tal reconocimiento podría ser el resultado de ganar el premio Baldrige o Shingo, o cualquier otro premio. La U .S. General ing Office ha llegado a la conclusión que las compañías que ganan el Premio Malcolm Baldrige del Departamento de Comercio por su calidad mejoran su participación

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en el mercado en un 13.7% en los siguientes años y registran un incremento de 8.6% en las ventas por empleado. La compañía Allen-Bradley construyó una planta de la que "poco se sabía" en Milwaukee, Wisconsin, para fabricar motores de arranque de acuerdo con especificaciones europeas. La compañía utilizó los motores de arranque estadounidenses para poner la planta en movimiento. El uso de su propio producto para crear un proceso de manufactura eficiente a su vez trajo el reconocimiento de los productos europeos. Allen-Bradley se dio cuenta que para penetrar el mercado europeo con un producto fabricado en los Estados Unidos tenía que hacer alguno espectacular desde el principio. La compañía desarrolló una línea de ensamble totalmente automática, que en su momento fue una de las primeras en los Estados Unidos. Asimismo, la compañía lanzó una campaña de relaciones públicas; los ejecutivos irían a cualquier parte, a hablar en cualquier foro, simplemente para dar el mensaje de que la compañía había creado un sistema técnicamente complejo para fabricar los motores de arranque europeos, que no por nada tenían las características de los motores de arranque estadounidenses. Wal-Mart ha hecho más o menos lo mismo con su lema "siempre precios bajos". Lo mismo sucede con Tom's de Maine, que fabrica artículos para la limpieza personal como pasta de dientes, y busca incrementar el reconocimiento de su marca y empresa, para ·lo cual empaca todos sus productos en recipientes ambientalmente seguros y utiliza en la fabricación sólo ingredientes naturales. La compañía anuncia tópicos sobre el ambiente, no los beneficios de su pasta de dientes, y constantemente investiga nuevos productos y procesos que no sean nocivos para el ambiente. El estribillo publicitario de la compañía es: "Competimos con nuestros valores".

Tecnología y conocimiento de los procesos Muchas compañías han utilizado el conocimiento o la propiedad intelectual para mejorar sus procesos principales. Los ejemplos siguientes pueden dar a otros negocios ideas sobre la explotación de los nuevos activos.

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Digital Equipment Corporation creó el programa de computación Vaxnotes, un sistema de dictar conferencias basado en la computadora a nivel mundial para los desarrolladores de productos de DEC. El sistema, que se diseñó para mejorar el proceso de desarrollo de productos, tiene una arquitectura tal que un investigador puede entrar y tomar parte en una de varias conferencias, indagar quién está interes~do en lo mismo, salirse de la confer~ncia y formar una subconferencia, etc. DEC pone el sistema Vaxnotes a la disposición de sus clientes predilectos para el desarrollo de sus productos. En ocasiones un avance en el uso de la propiedad intelectual puede conducir a un punto de innovación radical en el mercado. Para mejorar radicalmente su confiabilidad en las entregas en el mercado de las lámparas fabricadas por pedido, según se analizó en el capítulo 5, Lithonia Lighting creó un sistema experto que capturaba y estructuraba el conocimiento de sus expertos en procesos y productos para que lo usaran otros menos experimentados y capacitados. El conocimiento de la tecnología de los procesos también puede ser un activo sumamente valioso. Cummins Engine hace barrenos en hierro colado mejor que cualquier otra compañía en el mundo. En Gloucestershire, Reino Unido, otro fabricante de motores, Lister Dieseis, empleó 18 meses intensamente en la definición de sus procesos manuales para crear el proyecto de un sistema robotizado que se convirtió en un avance técnico espectacular. En la vieja línea de maquinado,los operarios cargaban la pieza fundida en una máquina en cada paso del proceso de maquinado. En la línea U rediseñada, totalmente automatizada con sistema de extracción, un robot en el centro cambiaba la pieza fundida de una operación de maquinado a la otra. Se requirieron dos meses para diseñar la línea, cuatro meses para recibir el equipo automático, 18 meses para transferir el conocimiento del proceso de los operarios humanos y conseguir que el robot "entendiera" cómo realizar las tareas. Por ejemplo, cuando un hombre pone el bloque fundido en una máquina, le da vuelta de modo que quede en su lugar correctamente. Pero cuando el robot lo hace y no queda bien en su lugar, la línea se detiene. Pero una vez que el robot "aprende" los trucos humanos del oficio, pone todos los bloques en su lugar

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en todas las operaciones, tan bien que la compañía ahora produce el cilindro de rectificado más fino ~n el mundo, tan fino que el motor no tiene que ser aflojado, puede arrancar y operar de inmediato a toda su potencia.

Personas Las personas son el activo más importante de una compañía. Algunas compañías han reconocido el valor de las personas al grado de que han creado líneas completas del negocio en torno de las habilidades que su personal desarrolla con el tiempo. Tennant, el fabricante de productos para la limpieza de pisos, creó una fuerza de ventas sumamente efectiva gracias a la aplicación de las técnicas de calidad total y facultación de la fuerza de trabajo, que continuó hasta llegar a formar de todo un negocio para capacitar al personal de otras compañías en calidad y técnicas de istración participativa. La compañía de electricidad Florida Power and Light tuvo tanto éxito a mediados de los años del decenio de 1980 en sus esfuerzos de istración de calidad total que ganó el prestigioso Premio Deming otorgado por la Japanese Union of Scientists and Engineers -que también comenzó un servicio de consultoría en gerencia de TQM. La compañía mencionada creó el concepto del "hilo dorado" y el riguroso proceso de siete pasos de fijar una meta final -a menudo orientada hacia los procesos- para luego aislar sus elementos, y dividir a continuación cada elemento en sus subelementos. Por ejemplo, el objetivo de brindar a los clientes un mejor servicio tiene, entre otros, los elementos de calidad, empatía y tiempo de entrega. Aunque Florida Power and Light ya no aplica este riguroso proceso dentro de su negocio; más que nada por su obsesión en la istración de calidad total a expensas de otras iniciativas que a cualquier falla inherente a, la estrategia de la compañía. Claramente, en función de personas, el gran reto tanto para los gerentes de línea como para la alta gerencia es saber qué efectos tendrá en las personas el cambio hacia los procesos. En una compañía orientada a los procesos,las personas serán identificadas, medidas, recompensadas y promovidas no por antigüedad sino por sus habilidades, su capacidad intelectual y para ·resolver

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Reingeñiería de procesos de negocios

problemas, así como por su capacidad de comprender y mejorar el proceso, además de su aptitud y deseo de trabajar en equipo y contribuir. El choque que esto conlleva, particularmente en aquellos que persiguen otras metas en sus carreras, puede ser digno de mención.

Información La información que una compañía posee tiene un enorme valor. Los datos sin procesar en sí son un activo, al igual que los procesos que la compañía emplea para organizarlos y crear información, lo cual les confiere valor.1 La manera en que la Información se organice y reúna puede crear una ventaja competitiva. Entre más lejos pueda ir una compañía corriente arriba o corriente abajo para reunir y luego integrar los datos, más oportunidades habrán de mejorar sus procesos principales. Por ejemplo, las compañías automotrices han estado utilizando durante 20 años un sistema llamado "transmisión", en el que los datos se envían corriente arriba desde la línea de ensamble hasta los proveedores con la configuración de las partes que es necesaria para producir la siguiente secuencia de automóviles que salgan de la línea. Asimi~mo, Coca-Cola Company obtiene de los detallistas datos de punto de venta, por lo menos en teoría, cuando se efectúa la compra de cada botella. Mediante el envío de los datos corriente arriba hasta los proveedores de botellas, corcholatas y etiquetas, la compañía puede istrar de cerca sus materiales y capacidad, y producir exactamente la bebida adecuada cuando la demande el mercado. Wal-Mart ha creado un flujo de información similar con sus proveedores. La manera en que las compañías almacena!'\ sus datos también puede tener efect~ en los procesos. En el área del diseño de productos, por ejemplo, las compañías occidentales tienden a reunir datos y almacenarlos en una gran base de datos dentro de una computadora localizada a la mitad del departamento de ingeniería. Esta computadora requiere una función de apoyo distinta para operarla, y obliga a una disciplina centralizada en los diseñadores que tienen que trabajar con el sistema. Las compañías japonesas, por otra parte, prefieren reunir y almacenar sus

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datos en cada paso del proceso: sus bases de datos reflejan el flujo del mismo. Debido al rápido crecimiento de la tecnología de la computa~ ción a partir de los años del decenio de 1960 y la manera en que muchas personas se han enamorado de ella, ha surgido un dilema en las mentes de muchos gerentes entre información y tecnología de la información. La tecnología de la información es un posibilitador; ayuda a transmitir, manipular y presentar información de una manera útil. Sin embargo, la información en sí es el activo útil. La información es el activo nuevo que tiene valor y se puede usar para mejorar el desempeño del proceso principal. El equipo de computación y los programas de computación que constituyen la tecnología de la información es sólo uno de los antiguos activos físicos. Vale sólo lo que el mercado esté dispuesto a pagar. Sin embargo, la información se debe organizar de modo que mejore un proceso principal, y la tecnología de la información es importante para llevar a cabo dicha organización. Larry Bossidy, el director ejecutivo de Allied Signa!, dice que la velocidad con la cual sus gerentes toman decisiones sobre procesos es una de las ventajas competitivas de su compañía, y que la reunión, la organización y la disponibilidad de la información es uno de los posibilitadores clave de la capacidad de toma de decisiones de los gerentes. Hacer que la tecnología trabaje para reunir, organizar y poner a la disposición de los gerentes adecuados la información correcta, a su vez, es la clave tecnológica para mejorar la capacidad de un proceso. Como otro ejemplo, el Banco de Boston acostumbraba utilizar seis sistemas y computadoras diferentes para pasar un cheque pagado. Mediante la consolidación de sus sistemas y la creación de una sola base de datos el banco ahora puede autorizar un cheque en un 20% del tiempo previo y, pq; consiguiente, ma,nejar mejor la circulación de dinero para su provecho.

EVALUACIÓN Y MANEJO DE LOS NUEVOS ACTIVOS Está claro por lo anterior que los estándares y los enfoques de contabilidad son de poca ayuda en la evaluación de los nuevos activos. Sin embargo, para defender las inversiones y para infor-

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mar coherentemente a los accionistas, es importante para el hombre de negocios asignar valor a los activos. Se debe recordar que al igual que los activos físicos, los nuevos también se deprecian con el tiempo, y se deben desarrollar, mejorar, renovar y regenerar constantemente. Es difícil determinar el beneficio que tiene para una compañía desarrollar, mejorar, renovar y regenerar los activos intangibles, al mismo tiempo que es relativamente fácil determinar el costo monetario. Esto hace que la justificación de los costos se les dificulte a los ejecutivos. Un ejecutivo puede decir, "necesitamos mantener al día el conocimiento de los procesos para garantizar un desempeño excelente y continuo del negocio". Pero el analista del mercado, contador o accionista replicará, "Demuéstrelo". Si se reducen los costos de capacitación, educación, conferencias y sistemas de información ¿en realidad mejora el renglón de los resultados? El ejecutivo debe ser capaz de sostener convincentemente que la consecuencia del buen manejo de los nuevos activos será de Jacto el manejo de los antiguos. Los ejecutivos por mucho tiempo han podido justificar el costo de la protección y publicidad de las marcas, que son muy difíciles de medir, como medios efectivos de garantizar una larga permanencia en el mercado aunque sean costos. La misma línea de razonamiento puede y debe usarse para defender la mejora de los nuevos activos. El ejecutivo debe tratar de evitar la trampa de justificar las inversiones monetarias individualmente. Los activos se deben manejar y medir en sus propias unidades de valor, lo mismo que términos de costos. Los gerentes pueden generar un fuerte liderazgo en sus equipos si les proporciona interpretaciones preliminares entre las diferentes medidas de los activos. Por ejemplo, British Rail tiene un objetivo estratégico de operar con cero accidentes. La organización justifica las inversiones en ese esfuerzo al crear una unidad de desempeño de seguridad que se puede considerar como "vidas equivalentes salvadas". Se han desarrollado ponderaciones, basadas en la experiencia de otras industrias, para decir que una unidad de desempeño de seguridad equivale a evitar una muerte o diez heridos graves y que un herido grave equivale a diez heridos leves. Al hacer estos juicios istrativos British Rail ha creado una poderosa herramienta para sus gerentes. Les dice que medirán el desempeño de seguridad en función de unidades de desem-

Los nuevos activos

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peño de seguridad. Les ayuda a justificar los gastos puesto que les indica a los gerentes el nivel de gastos que se prepara a aceptar para ahorrar una vida equivalente. Esta transformación en dinero de las unidades de desempeño de seguridad permite a los negocios que conforman el ferrocarril comparar sus inversiones en seguridad directamente corr sus inversiones en activos más tradicionales como son rieles, señalizaciones y trenes (a menudo citados como mantenimiento de vía y mantenimiento de equipo). En otras palabras, aunque una inversión de $X millones en señalizaciones nuevas no se podría justificar como una forma de incrementar la velocidad entre dos puntos, cuando se considera la seguridad incrementada, la combinación de viaje más rápido y mejor seguridad, de hecho, puede justificarse el costo. IBM, Motorola y otras compañías justifican sus cuantiosas inversiones en capacitación con el argumento de que las personas con trayectorias de carrera flexibles le permiten a la compañía la capacidad de cambiar de dirección estratégica más rápido, puesto que no tienen que deshacerse de los empleados actuales y buscar otros con habilidades nuevas. Esto es válido justamente hasta el nivel del taller. En Havant, Hampshire, Reino Unido, los empleados se ganan los ascensos y reconocimiento de acuerdo con las habilidades en las que hayan sido capacitados.

CONTROL Y MANEJO DE LOS NUEVOS ACTIVOS Es importante que los negocios que se apeguen a la nueva manera de operar, desarrollen métricas que les permitan medir sus activos; éstas deben incluir los niveles de inversión y devolución. Existen algunas métricas útiles que se pueden emplear para medir los nuevos activos en el micro, mientras que el valor del dólar se utiliza para medir lo macro. En el Reino Unido, un grupo encaóezado por Sir Kenneth Corfield exploró estos temas en su estudio "Intangible Assets: Their Value and How to Report it". En ese informe, el grupo argumentó que, a corto plazo, los profesionales de la contabilidad deben considerar paulatinamente a los activos intangibles como dignos de evaluación en el balance general, pero necesitan comenzar a pensar ya en una revisión más amplia de la valuación de bienes intangibles para el siglo veintiuno. El informe asevera:

o

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"Los contadores deben anticiparse y adaptarse en lugar de quedarse atrás, y posiblemente impedir, el desarrollo de los negocios. "El examen de la manera audaz de abordar los temas asociados con los activos intangibles obliga a reenfocarse en el propósito de los estados financieros, los cuales en esencia son informes para los accionistas sobre el desempeño de un negocio. La prudencia exagerada ha ido en contra de la utilidad de los estados financieros. Este equilibrio necesita ser resarcido. "En cuanto a los activos intangibles, los valores pueden ser más difíciles de determinar; sin embargo, a menos que se declaren de alguna manera, es difícil para los accionistas evaluar el desempeño de la gerencia en relación con su salvaguarda y explotación. Si se dirige un reflector sobre dichos activos se exaltará la necesidad de controlarlos con eficiencia. "Una consideración más sobre la contabilidad para los accionistas es que la gerencia es un custodio del valor lo mismo que de la existencia y de la propiedad. Por consiguiente, es inaceptable que cuando se responde a las necesidades de los accionistas sólo sea para señalar la existencia de activos intangibles. Los accionistas necesitan estar más conscientes de su valor. El que dichos valores sean subjetivos justifica una mayor revelación de su naturaleza y de qué forma se llegó a sus valores, en lugar de menos revelación e, incluso, una total omisión".

La medición al nivel micro es vital puesto que el nivel de desempeño alcanzado en el uso de los nuevos activos determinará qué tan bien se manejan los antiguos. Así, el ejecutivo puede enfrentar al analista, contador o accionista y decir, "sí, cuesta dinero hacer todo esto, pero miren el incremento de capacidad y potencial para el futuro". La medición de los nuevos activos se debe hacer basada en la producción, en sus propias unidades. Por ejemplo, como la información es un activo, una compañía debe medir qué tan actualizadas están sus bases de datos, o el porcentaje de la población disponible que los datos abarcan. Si la propiedad intelectual es un activo en una compañía particular, entonces las medidas de las patentes nuevas y su comercialización con éxito pueden ser relevantes. Al hacer esto, la compañía puede medir la efectividad en lugar de la eficiencia. El equipo que se forme y autorice para trabajar en procesos principales, por su misma naturaleza, deberá ocuparse de los recursos inefectivos. Una analogía puede ser pilotear un avión moderno. Los aviones de hoy están equipados con instrumentos electrónicos tan complejos que el piloto no tiene que atender todos los instrumentos, sino concentrarse en el macro y dejar en gran parte que el avión (el proceso) "vuele solo".

Los nuevos activos

1 89

El sistema japonés pokeyoke trabaja más o menos de la misma manera, con los operarios respondiendo a la excepción y dejando que el proceso lo haga a la regla, en lugar de que el micro maneje el proceso. Un objetivo fundamental es hacer los procesos principales tan flexibles como sea posible, y tan motivados por los costos variables como sea necesario. La flexibilidad en los recursos permite que se asignen unos cuantos costos fijos al proceso. Además, con los recursos flexibles y los bajos niveles de costos fijos, la mayoría de los activos se pueden trasladar de un proceso a otro como se requiera. Las cuatro medidas fundamentales de efectividad de un proceso principal son, desde luego, el costo, la calidad, el tiempo y el servicio. Éstos se ponderarán de diferente manera para cada proceso principal. Si la gerencia de una compañía no entiende el valor y la necesidad de invertir en el desarrollo de los nuevos activos, simplemente no podrá mejorar sus procesos principales o lograr puntos de innovación radical. La compañía persistirá en el viejo paradigma, a la zaga de los líderes mundiales o relegada a nichos. En el caso de compañías grandes, los retos organizacionales implicados por la nueva manera de trabajar son especialmente formidables, y complicados por la necesidad de convencer a los accionistas y analistas de la validez de perseguir y alcanzar los nuevos activos en lugar de aferrarse en mantener elevadas evaluaciones a la manera tradicional.

7 istración de procesos en negocios grandes

Conforme entran en el mundo cada vez más competitivo de finales del siglo veinte, los negocios utilizan los nuevos métodos de desarrollar y competir. El tema central de la istración ha llegado a ser el cliente, y el valor para el cliente se ha convertido en el propósito unificador._ Los líderes y los gerentes clave de las grandes compañías enfrentan las complejidades agregadas no sólo del tamaño sino de las ubicaciones múltiples y especialmente de la necesidad de operar en muchos países, cuando buscan manej~r sus negocios en la nueva forma. ~apítulo ~amina.alg.unas....tare.as-.ad-ic.iona les confrontadas_¡;tQLllt a
Al mismo tiempo que los negoc;ios

crec~n...tUD~..Yitablemente

sg_ encami;!lJ!.:!!..llU.~ÜL!aglsili!LU.~ª·!;lón, tienen la opo~e dominar ~,e;ados. T~!..
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es deliciosa carne para los líderes de los negocios que busquen "romper la vajilla". Para competir simultáneal!'~nte_i!_11.llreLnacionaLf_gl.oha1.los negocios deben crear un valor suP-eriorY-arªJ.9~J;:1ien~us p_~g-ú~f9s·.-·E1füiiñpficaque·liañd.~r~r.se ~dos actividades

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~s. Qe_b.en~estar~cousdente.s..de.1Q.illle~soll§!H!!xg,~a

~L~li~ute~oY.. (iJ~Q~Il.9..f.HP3'!!2~.P~rson~l-~.~~!~.-~~.. ~.?,-~2,-e ~.?s pr.oces.o.s...prindpales..~El negodo'gi61Jai tiene oportunidades de dominar los mercados que las plantas a nivel nacional no pueden penetrar. Por ejemplo, un fabricante de controles de temperaturas automotrices tiene varias plantas por todo el mundo, cada una fabrica esencialmente la misma línea de productos de acuerdo con las mismas especificaciones. Cada planta, sin embargo, cuenta con su propio método de manufactura, cada una utiliza equipo distinto y cada una inspecciona la materia prima de acuerdo con criterios diferentes. Algunas plantas fabrican por pedido y otras para las existencias. En consecuencia, los productos fabricados en una planta no puede enviarlos a otros de sus clientes debido a las características de desempeño variables aunque están fabricados de acuerdo con las mismas especificaciones. Se ha estimado que con la a
istración de procesos en negocios grandes

193

décadas para alcanzar el liderazgo en los mercados de las motocicletas, automóviles o electrodomésticos. Se ha dicho que este dominio surge de las políticas de comercialización, el diseño del producto y las políticas de precios de exportación. Sin embargo, desde la perspectiva de la reingeniería de procesos de negocios, es evidente que este liderazgo, de hecho, se derivó de una fuerte orientación hacia los procesos y búsqueda de puntos de innovación radical que luego se podían explotar para lograr la lealtad del cliente. ¿Qué constituye una gran empresa? Para los fines de este libro, los negocios grandes cuentan con más de una instalación en las que, en esencia, se ofrecen las mismas categorías de productos y servicios a la base consumidora. Es frecuente que tales ne- < godos operen a escala global y modifiquen sus productos para) adaptarse a las tradiciones locales del mercado.

LA TENDENCIA HACIA LAS EMPRESAS GLOBALES La tendencia de los negocios a globalizarse se está acelerando a medida que aparecen nuevos competidores globales y no nacionales. El objetivo de muchos negocios al globalizar sus actividades~ es el dominio sobre la competencia y no tan sólo llegar a nuevos mercados. m_estudl2,.9~souu:zaf)Jas Pil!ll!f~ras "Made in Ame rica III" cret::üopers & Lybrand, realizado en 199J, el}f2!2!E.é~Scll:.!!2;.., ~.lQ~ ej~cyt~Y.2~~,1~1~~~~P"é_l.~.í~~.~reen .que J~ ~OJnpe tencia global está afectando a susnegocios. Asimismo,..a:een.4ue la ~lz-a¿Iii~~:<;t~:~g.sj~!.s}:PJo~~~~g,~.c!os_~~.Jrw.YHªl'-le. La encuesta reveló que el78% de las compañías estadounidenses con ventas de $1000 millones o más en la actualidad pro~iucen más del15(Yo de sus productos en otros países que se venden en otros países. Se espera que el porcentaje se incremente.~ 87% en 1996. En las compañías con ventas entre $250 millones y $1000 millones, las cifras muestran una tendencia similar; en la actualidad, el 58% fabrican y venden más del15% en el extranjero, y se pronostica· que para 1996 el 72% lo estarán haciendo. Con este punto de referencia del 15% de fabricación y venta en el extranjero como la definición de la compañía estadounidense "global", la encuesta demostró que eJ_2Z~Yo d..t:.JQ.S dir.es;;1mfs ~e-

5

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cuthl.os de las compañías globales prestan "mucha...ate.o~ l.Q§. te~as de globa!!.~~g._ó_I!· Incluso en "ccmpañías no globales", el46°/;(IeTüSairéctores ejecutivos consideran muy importantes los temas de globalización. Entre el74 y 82% de los directores ejecutivos, dependiendo de si sus compañías en la actualidad sean globales o no, ven a la glob& lización como la !!}an~!ª-.de JJggª!_lÜQ.~~rcados mundiales. --ro5quela-practican la ven como parte de su ventaja competitiva. El78% de los directores ejecutivos de las compañías globales ven la globalización como la manera de aventajar a la competencia, en comparación con sólo el 55% de los directores ejecutivos de compañías no globales. :§~.t~E~Pa~_gQ.g_§._~-e~.19...en.cue.s.ta, q~e lé!§.S:_QQ!J?.ªñías..de..emp.uj.e...~_gJ.glli!lizaucto. (o incrementando su esfuerzo por lograrlo) pQ!_q!.!~_g~~~ª!}__qo!_!li!:illL..n9_§Q!Q_ CQffiF.~PS rn.~rcad~. Están convencido~_ d~q~ ellide!.é.!.~-~et:tgrtcia.

---·--Enel Reino Unid~ la es~~fll!.~~-~~...R.2.S.fU:lif~rwe. Las compañía~mas ya ven que la competencia proviene menos de las compañías dentro del país y más de las extranjeras. Los líderes de las grandes compañías manufactureras que participaron en la encuesta "Made in the U.K", de Coopers & Lybrand, realizado en 1992, señalaban que en 1989 el principal competidor para el 53% de ellas era otra compañía del Reino Unido, y que para 1995 esta cifra bajaría al36%. Vislumbran un ligero incremento en el número cuyo principal competidor sería japonés o estadounidense, de 6 a 8% y de 14 a 15%, respectivamente, en el mismo período. N o obstante, lé!.l!li!Y.9~rÍé!_dg_.e§.t.Q.s__fuJ>ricante2,

~1il!~~~;~~-]fá:ifri~~7~w~a~~~M~~~~;!r9~~~

22% de los fabricantes tendrán como su principal competidor a una compañía europea, en comparación con sólo el14% en 1989. Estos dos estudios comprueban gue, aunque la definición de come_etencia "global" 2uede ser un t!\.n!Q.Q.~nte ~ún clf:_ontexto de! ;p_fgocio,i!os negocios cada v_~ten ~-~..l?!!~g_!a.fü_I.!lP.e [tencia fuera de s~s co~~~_9._2r~-~!2_n~~-~~~~:~~-P.~op~

PROCESOS GLOBALES, PERO CLIENTES LOCALES Para ser un competidor global o paneuropeo que se considere que opera con éxito, se requiere que las compañías críen un ambiente


r

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que simplifique los procesos y tanta similitud en productos o servicios (y en procesos) como sea posible, al mismo tiempo que mantienen la aptitud de responder a los deseos del cliente con marcas tanto locales COIT\O mundiales. En su libro, World Class Brands, Chris Macrae a]2_1,J.nta que las m~2.!~E~.Yg~~~ng~~-1!-~~.?.E!!UY.-de...clas.eJI!JJndial sin estar seguras de su nacionalidad. E]
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niveles de acondicionador de telas que los japoneses utilizan, y · el producto tuvo éxito. Dentro de la empresa glo~xi~~Q.I)_g.§__~tantes entre entralización y descentralización, eficien~erati~ca---··---~...._~~ ---~:....--"'"'" dmecnia.,.eGOJl.am!a,~.§.ca.la_x ~i~s!Q,!l~~cales. La mayoría de los negocios han descubierto las posibilidaaes de lograr economías de escala mediante la consolidación de sus operaciones de manufactura. Sin embargo, ~a oriel}!~J.l.lo.cªl._ de su mercadotecnial~ha-ebligado ip.evitablemente a~roductos dife~ntes en cada mercadd Al final la situación"llega ~ que-en.tten'tarnl:'ourp·añía de controles de temperatura mencionada al principio del capítulo. E!!...f:adaJ~~e o12eración existen estándar~i 5=.0JTI.l' letamente diferentes. · · Con los añ~s Iós ñegociOs--grandes se han visto obligad~ ini.da.r_Qp_eré\~tQit.e~..e.!!:..S.~~~()-~~l!.~YQ~,.EQ! .1!1 uch:~E~.~ones: f~ dad.de..distrib~cióÍ\,_i,mpg~~JQ~_y_§rifasLp-~i9p_po!í!~c_a._e!}_r~!ación

con el contenido de fabricación nacional, incluso, las expectativas de la compañía. Se intenta entonces transferir la mercadotecnia entre las operaciones en la búsqueda de economías de escala en la producción del bien o servicio. La mayoría de estos esfuerzos han fracasado; el automóvil World y la barra de chocolate "Lilac" de Suchard hasta ahora parecen fracasos. Unilever y Procter & Gamble trabajaron duro para producir un detergente concentrado. P&G lo logró en un centro de investigación y desarrollo, y lo convirtió en producto de clase mundial. Unilever, por otra parte, trabajó en 13 centros de investigación y desarrollo y lanzó 13 productos con más configuraciones de empaque. Si bien el producto de P&G era más efectivo y tenía costos de desarrollo considerablemente más bajos, el de Unilever se vendió más debido a su conocimiento de las preferencias de empaque del mercado local.

REINGENIERÍA GLOBAL El rediseño de los procesos principales de un negocio y el logro de puntos de innovación radical operativos a una escala global se pueden ver mejor en Asea Brown Boveri (ABB). La meta fijada y la proposición anunciada es, hasta donde es posible, imruJ.ls~ ~la _c~~p_a_N~__hacia_E!l:.ª-~~.!ll.!fil~ÍYfll~~loba,les, al mis-


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~ tiem~e

se mantienen los vínculos estrechos con los cliente-sToCales. Este -negocio multifacétfco es lo q~e el pr~si.dente-y director ejecutivo de ABB, Percy Barnevik, llama una empr~a multidoméstica". · Más de 50 áreas de negocios de ABB, agrupadas en ocho segmentos, operan a escala mundial, con cada líder de áreas responsable de radonalizar y optimizar el negocio a una escala global. Asimismo, es responsable1de mantener los estándares de costo y calidad a nivel mundial, así como asignar mercados de exportación a cada planta de manufactura. Al mismo tiempo existe una organización nacional en cada país industrializado en donde ABB opera. 1 Dentro de cada una dE/'estas organizaciones nacionales, en general existen subsidiarias en cada una de las áreas que operan en dicho país. La organización de cada país dispone de su propia estructura y, dentro de ella, existe una trayectoria de carrera para los ejecutivos que destacan. De esta manera, ABB ha establecido más de 1100 compañías que se dedican a fabricar, prestar servicio o vender los productos . de un área del negocio en diferentes países. Los presidentes de cada una de esas compañías presentan sus informes a dos personas, el presidente del área del negocio responsable del grupo de productos vendido mundialmente y el presidente nacional. Barnevi\<'puso esto en perspectiva para William Taylor, un editor asociado de Harvard Business Review, en una entrevista que apareció en la edición de marzo/abril de 1991. Taylor preguntó qué sentía un operario de producción en la planta ABB Combustion Engineering en Windsor, Connecticut, de no formar parte de una compañía 11 estadounidense" sino de la 11 federación" de ABB. Barnevik respondió: 11

"Debes sentirte completamente feliz por ello. A un operario de producción en Windsor que trabaja en la fabricación de calderas le tiene sin cuidado lo que ABB esté haciendo con el proceso de automatización en Columbus, Ohio, y ni qué decir de lo que estamos haciendo con las turbinas en Gdansk, Polonia. Y eso está bien. Lo que le diría a ese trabajador sería: adquirimos Combustion Engineering porque creemos que ABB es un líder mundial en tecnología de plantas de energía, y deseamos ampliar nuestro liderazgo. "Estimamos que Estados Unidos tiene un gran futuro en las plantas de energía tanto a nivel nacional como en los mercados de exportación.

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Combustion representa 80 años de excelencia en esta tecnología. Lamentablemente, la compañía decayó un poco durante la década de 1980, al igual que muchos de sus rivales, debido a la abrupta caída en la industria. Se convirtió en una organización severamente debilitada. "Hoy, sin embargo, el negocio está regresando, y tenemos un plan de juego para los Estados Unidos. Planeamos agrandar el centro de investigación Windsor a tres o cuatro veces su tamaño actual. Deseamos que Windsor trabaje en nuevos materiales, reducción de emisiones y tecnología de control de la contaminación con las nuevas tecnologías de nuestros laboratorios europeos. Eso nos permitirá responder con más eficiencia las cuestiones ambientales de este país. Luego, combinaremos la fuerza en calderas de Combustion con las fuerzas en turbinas y generadores de ABB y las fuerzas de Westinghouse en transmisión y distribución para llegar a ser un proveedor diversificado y único de la industria de servicios de los Estados Unidos. Asimismo, ~mbi~ionamos que Combustion se vuelva mucho más activo en los mercados mundiales, no con agentes de ventas sino mediante la red multidoméstica de ABB. Lo que importa para este trabajador es lo que entregamos,· que incrementemos nuestra participación en el mercado estadounidense, que aumentemos las exportaciones, que gastemos más en investigación y desarrollo. Eso es lo que le brinda seguridad a un trabajador estadounidense, no el que la compañía tenga sus oficinas corporativas en los Estados Unidos".

ABB se creó como el medio para que Barnevik explotará el talento considerable que había demostrado en Suecia con Asea en la escena mundial. El grupo Brown Boveri, en un tiempo, el orgullo de la ingeniería suiza, se había vuelto perezoso y se encontraba en pleno declive. Barnevik decidió consagrarse a la estrategia simple de lograr el dominio mundial en mercados seleccionados. En primer lugar, primero adquirió tantos competidores como fue posible en todos los mercados geográficos del mundo. En segundo lugar, comenzó a racionalizarlos y a introducir la campaña de enfoque al cliente. Finalmente, buscó el liderazgo tecnológico mediante iiilvestigación y desarrollo y avances en los procesos. La campaña de ertfoque al cliente, iniciada en 1990, se cqmprometió con la reingeniería y mejora de los procesos de servicio al cliente, y fue subtitulada: la campaña global' de dirección basada en tiempo y la istración de la calidad total. Los orígenes de la búsqueda de estos tipos de dirección se describen en los siguientes párrafos.


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En 1990 ABB estaba compitiendo en los s~étores de generación y distribución de energía, en equtpo de control ambiental y en transportación por ferrocarril. Todos estos mercados estaban dominados por intereses nacionales, cada país buscaba asegurar un flujo de pedidos suficientes para sus achacosos fabricantes. El sistema de flujo de pedidos mismo estaba en gran parte determinado por la economía interna de los países anfitriones,y el nivel de gastos internos en proyectos de infraestructura. El reconocimiento de esta característica de los mercados seleccionados por ABB y la creación del concepto de la estrategia "multidoméstica" y la "Compañía" global/local fue un golpe maestro. Pero Barnevik comprendió que tras la fase de adquisición masiva, cuando la compañía creció a más de 1200 compañías, había la necesidad de consolidar y racionalizar. La duplicación de actividades y productos fue inevitable, la cual no encajó bien con la estrategia central de·productos. Por lo tanto, optó por basar los esfuerzos de racionalización en torno de la mejora de procesos enfocada en el cliente. Para iniciar esta campaña de enfoque en el cliente, Barnevik eligió a un gerente en jefe del centro de dirección en Orlikon, Zurich, para que encabezara una fuerza de trabajo a nivel mundial, que atrajo los talentos de 40 gerentes en jefe de los principales países alrededor del mundo. Los consultores seleccionados de la fuerza de trabajo que desempeñaban sus funciones en las compañías operativas, proveían asesoría e información sobre las herramientas y técnicas apropiadas a ser empleadas en los esfuerzos enfocados en los procesos locales, y dictaban conferencias regulares sobre el estado de los esfuerzos en cada país y cada compañía. Ca~ompañía que estaba dedicada a la fabrica<;_~Q!L~~ país o ~odJ,Lcio~~nab.ª1ª_l,lliYl.-f.ta.de-l~ a c~bo la campañ~- enfo~~~~!sJjg_!}te; cada una determinaba lÓs p;(;Cesos prmcipaTes en los que debía enfocarse para incrementar la capacidad de respuesta a los clientes y localizar dónde podrían existir puntos de innovación radical. Todos los directores ejecutivos de las unidades de negocios tenían un objetivo que se evaluaba anualmente, objetivo que consistía en poner en marcha un proyecto completo orientado a los procesos al año. A finales de 1992 varios puntos de innovación radical se habían explorado, y en algunos se había actuado, como por ejemplo, en la manufactura de botones de presión simples en una planta

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de Suecia, y el desarrollo y la manufactura de transformadores de energía en Secheron, que empleaban la reingeniería de procesos para reducir el tiempo de entrega. Sin embargo, a nivel macro, el progreso era lento. Inevitablemente, como la orientación a los procesos debe ocurrir al nivel unitario del negocio, la responsabilidad de los resultados radica en sus líderes de las unidades de negocios que tienen niveles de habilidad y compromiso variables con el esfuerzo, así como otras prioridaqes en las que son evaluados y que en ocasiones interfieren con la orientación hacia los procesos. Barnevik, por su parte, emplea una gran parte de su tiempo reforzando el mensaje de la campaña de enfoque en el cliente. Subraya que está completamente complacido de hacerlo; comenta que está preparado para contar la misma historia día tras día. El capítulo 8 explora a fondo las funciones, responsabilidades y características de los líderes de las unidades de negocios y corporaciones que operan con éxito en la búsqueda de la orientación hacia los procesos. El resto de este capítulo se concentra en las actividades de negocios que son clave para la orientación hacia los procesos en compañías grandes.

ESTUDIO DE LOS PROCESOS EN NEGOCIOS GRANDES Como ya se comentó, las empresas grandes que cruzan fronteras no sólo son complicadas de manejar, sino que al mismo tiempo que enfrentan problemas especiales también están llenas de oportunidades para ganar ventajas competitivas reales. ~_par_ti.Qpación en el mercado Jiene muchª- lll-ª§_iinp_ort~cia :-efllos negocios gr~~~~§_~ri los pequeños.~os negocios grandes -(;crean elaboradas estrategias conwetitivas, mcluyendo el uso d~ ~ ~íderes que est~bh¡~can una presencia ert el mercado o para dañar . @. la competencigjlales actividades los obligan a realizar análisis complejos en áreas como posicionétiniento del cliente y competidor. Es común que los negocios grandes ~ean impJ!lsados J?_Q!Ja detallftda_ti'íis'frac'"i.m't""de-·lo · ·. ue im lica os -·subsidios cruzados ell~~s, o entre dife~entes 1 acwnes-:-Lüs mecanismos de transferencia de precios y trabajo se e arrollan para sacar provecho de los beneficios en .


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países donde se tiene un trato más favorable para fines del pago de impuestos. Es posible localizar procesos diferentes o similares en diferentes países para sacar provecho de las diversas reglas de gravamen. Por ejemplo, Ciba-Geigy realiza la mayoría de su investigación farmacéutica en Suiza, para generar ganancias en el país que luego se puedan utilizar para cubrir sus gastos indirectos corporativos. Estos esfuerzos de investigación son a cargo de las unidades operativas alrededor del mundo. Sin embargo, l~ñías.no deben dedica:rse-po.r-eomp-leto ahus.cat..\le-ntajas.imp..o_siJjvas; sino que debmlomacen.cuentaJas imElicaciones que tiene el_aspecto deJQ~Ümpue-Stos-eonJra 1a-efec"' tividaddelproceso y céntros de excelencia -1ª-.Yisión de la que s;npuéae-}lacef""que se estudió en el capítulo 5 sobre puntos de innovación radical. Algunos negocios parecen obsesionados con la reducción al mínimo de los impuestos en tanto que otros, mucho más apropiadamente, buscan incrementar al máximo la si-

~p:~::~;~=~~:a~ la creación ....de-........ esfuerzos ~~n::~~~~~ - .................. _................... ~~----·º--·~·-·~·-·····-~------·-""'-

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inves!~g~.S!Q!LY.-desarrol.lo.que-trabajen..el. díae.rl1em-Y-saq.g~n pro-

vecho detial~ntg_donde_. q.uie.ra_que..se...e.n.<;:JJ.ent.re.. Por ejemplo, cuando Philips Medica! Systems se decidió a competir en la carrera para lanzar el primer rastreador nuclear de resonancia magnética, puso en marcha un esfuerzo de casi 24 horas al día. En Digital Equipment Corporati.on, los investigadores por todo el mundo se mantienen en o, sin importar las zonas de tiempo, con sus sistemas de correo electrónico y VAXnotes. E~ frecuente que la estructura organizacional de los grandes negocios globales incluya unidades que son paralelas entamaño, estructura y alcance geográfico. Sin embargo, pueden haber vastas diferencias culturales entre estas unidades ya que tienden a desarrollar sus propias tradiciones culturales en respuesta a las costumbres y mercados locales.

TÉCNICAS DE MANUFACTURA GLOBALES Cuando un negocio se dirige hacia el estado global pasará por varias formas diferentes. Conviene examinarlas en el contexto de la visión de un negocio orientado hacia los procesos, ya que

...

-¡.

1

· 202


éstos tienden a determinar las actividades que deben existir en , {los procesos principales del negocio. !:.
' Manufactura nacional para mercados locales En esta forma, una empresa, en general una que ~a fronte-

ps, utiliza un método de manufactura básico orieDJ;~do~s,

algunas veces con islas de sistemas de manufactura automatizada y justo a tiempo. Tales negocios tienden a percibir la calidad como limitada a la consistencia del producto. No se preocupan de los estándares o consistencia en el diseño. La istración se concentra en las ganancias rápidas, lo que provoca que las mejoras se orienten hacia las tareas en lugar de estar motivadas por la estrategia.

Manufactura nacional para ventas internacionales Cuando vende internacionalmente, las manufacturas de una compañía casi siempre es la misma que paralósmercados nacionales, excepto que ip.cl~~muchos más productos para satisfacer las demandas de com'"'Pi"aoores iil't'erñacTonales. Se pone mucho más énfasis en el C~flt.t0Ld.~22fí.ística. La utilizaCión total de los activos sin embargo, tiende a ser baja. En general, se designé!n es~~-~-¡y:~lic!~ya.t~~!ll?Jlf~'!nfitrión mie.ntras que, para ías ~<:<:>DQnuaaa:i~~~~!l~-ta e-~~~~!..
los


203

% de termostatos neumáticos en cada mercado

Figura)7.1 Abastecimiento de una sola planta (termostatos neumáticos).

Manufactura multinacional para ventas internacionales , L_as e~presas multinacionales fa!!,rl~~,9.,2;S!.2§,§.i.milarea&d.Qpta-' CJ.Q~t..JG~~~I'ft·~~;..u;tgjwles, operan como las plantas nacionales pero están l~aliz~s en varios sitios p.cu:li>~
tát;tdare§.~~l!i~gjtlJ:tjh~n,.q~.~.ti.efectú~~ill~lli!.,~m!!~~ifi-

cati"2~PfOO~T
de tecnología tiende a ser mínima debido a las diversas tradiciones y estánda:t'es. La búsqueda de sistemas y bienes de capital casi siempre se hace a nivel local, y los intentos por reconciliar las fuerzas motivadoras corporativas y locales provocan el uso de tecnologías inapropiadas. La figura 7.2 muestra las instalaciones de producción de termostatos digitales de la misma compañía. Con la gran demanda por todo el mundo, existe la necesidad de varias plantas. En teo-

t.-'

204

Reingeniería de procesos de negocios % de termostatos digitales en cada mercado

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Figura 7.2 Abastecimiento de varias plantas (!ermostatos digitales).

ría, con bajos costos de transportación, las plantas pueden producir para cualquier mercado geográfico, pero es frecuente que se detengan por la falta de uniformidad en los productos y procesos. gL@i~1Jvo_Q..gJiiJ.~.Ü.lggJJ.ieL!ilfte-pro-Ce.sos en ~~~es e~-~lJQgrQ,cdgcm.~.~c()dOs S~!Dlllle.~~st~~~-ª-~e, dj~!!!~E~ic6n-ell.JE_~~§1as o_e~!ªSjQ!l~.s...antv~l mu~d!~!..~~..la~c@l

naiiia. El enfoque enTo1q:irocesos principales es particularmente poderoso en los negocios glo~ales·}:mesto que produce sinergia entre las operaciones. Los proc~so/principales se pueden id~..nti fi~r y rediseñar globalmente, en tanto que los de apoyo se pueden rediseñar a nivel local para aprovechar las prácticas 1ocale~!.Jle_ ../.~~~,glgk\ll~!.i~tene.rJa..perce~r.rcc ta ~fl:te-s.loGale-S"'Y"·r~& rel="nofollow"> Shell International, por ejemplo, mantiene un diagrama de proceso central para los negocios de lubricació!\ al cual se deben ajustar todas las compañías que operan alrededor del mundo. Esta elevada visión de los procesos principales. ~para invertir con eficiencia en los sistemas de información y para desarrollar una tecnología de procesos que se pueda utilizar en los diferentes rincones del mundo.

Manufactura global En el pasado, la manufactura global verdadera se limitaba.ª_in·dustrias de procesos o repetitivas, eri. contraste con los talleres Q un fabricante independiente, y aún se logra más fácilmente en

•


205

un ambiente como ése.l§_n estas industrias, los procesos principales son fácilmente transportables, y las tecnologías principales, la materia pri;ña y las filosofías son universalmente reconocidas. L~~..ilil~nmlas, ~e-tmtto~J.J..alto V g¿-~do,Q.~Jj~~!L~~ll~!nf~~J:"X-~~IJ:~RL2t~.Zi~9"ll52JD,&.~~s P~.~~g,~!.li;lS. fallas ..., La mayor parte de la complejidad de la manufactura radica en el proceso y no en el producto, aunque éste en ocasiones es ~ifí cil de reconoce..tf en el fragor de la batalla" lo mismo que sacar los productos todos los días. Sólo hasta que se realiza un ejercicio de visualización es cuando se reconoce que la complejidad del proceso y el producto se manejan con facilidad. Por ejemplo, una fabricante de computadoras personales vendió más de 1000 configuraciones de 17 modelos básicos. La complejidad del producto justificó la complejidad extraordinaria del proceso. Al analizar el diseño del producto el fabricante comprendió que el producto era excesivamente complejo. Por ejemplo, un modelo tenía la tarjeta madre en el fondo de la caja y la fuente de poder y el disco duro sobre la tarjeta madre. En otro modelo,las posiciones estaban invertidas. Como mínimo, había 17 rutas de proceso diferentes. Los diseños únicos hacían imposible que la compañía empleara una línea de r ensamble de procesos donde cada estación fija se encargara de más subensambles e inserciones en la caja. Después del rediseño del proceso, la complejidad se pudo manejar mediante una ruta de proceso básico y un sistema de transmisión similar al empleado co~odo éxito por los armadores automo. trices. . -~ En las industria~ de procesos a'l-(1. fecha es m~!;;omún que exista tecnología de puntaeh-uno o cuando'mucho dos lugares a nivel mundial, que se utiliza sólo cuando se va a lanzar un nuevo producto al mismo tiempo en todos los sitios. La introducción simultánea de procesos nuevos requiere instrumentación y estándares de calidad e nt:rales, compra centralizada de equipos, istración centra de riesgos, y equipos de trabajo que actúen al principi() en la ma ufactura. ' Los equipo de trabajo que actúan al principio en la manufac. fura están integ dos por personal de cada sitio y función crítica - afectados, como p r ejemplo, ingeniería de diseño y manufactura, aseguramiento la calidad, servicio y mantenimiento, lo mis-

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. m o que proveedores clave, que se responsabilicen de la introducción de tecnologías principales en cada sitio. Es de suma importancia ~ qu~~!~.,~n!!!J.LtJJJs~,lt!11~r.!~~i~9,!UYD..~Q~~Ilán,para t:ri!,t(!~J):~~kl'-~st~yAgf)g,~~,.,!:~lado~ª'&l~l§.J;*~~¡&jl,~t~s;_Qia o ~stán d~,~~.l.é.~W.h9cS{,. l?Q!_gjemp lo. E~importante conocer la diferencia entre proceso y servicio, o industrias discretas. La industria de procesos tiende a ser más int~nsiva en capital, y por consiguiente se le dificulta replicaE el proceso de manufactura globalmente, puesto que cada pla.!!!a comenzará a utilizarlo en un punto de madurez tecnológica.diferente del proceso. Las dificultades como esas no significan que los procesos de servicio al cliente no se puedan rediseñar. Por ejemplo, dentro del procesO de manufactura, los cambios se pueden rediseñar. En compañías discretas o de servicio, se pueden replicar las actividades globalmente. Estas industrias requieren mucho personaty_~§.J~ es el más flexible de todos los tipos de recursos. La figura 7.3 muestra la misma configuración de la producci
\-i

'istración de procesos/activos

Figm·a 7.3 Ma11ujactura global co11 i11istraciá11 de activos.


207

e~_~_qg_~.r!rJ~U!l~Í,QLPJ:á.ctica...e.n.!!R li~E!é.~.9-.': P~~-~-~~-?-~ ~-fi;; E?_glqu~~I,..parte . en. eLtn!!I19:.9~.gQ.i!P1icada..eJJ..ciiai~uier..l2Jªgt_ª, en el mgngo. IBM fue un pionero en el uso de este tipo de equipos con el desarrollo de sus interfaces de tubo de rayos catódicos. Los del equipo de cada disciplina en tres plantas de manufactura, localizadas en Escocia, Japón y los Estados Unidos, se reúnen con regularidad. El desarrollo se realiza en cualquier planta, y los del equipo se reúnen cada vez que hay un lanzamiento globaí de una innovación. En IBM el equipo que actúa al principio de la manufactura no sólo maneja sino que define las reglas de manufactura y diseño. ' En un negocio de manufactura global, es probable que los costos de la mano de obra sean proporcionalmente de poca impo.rtancia debido a la baja proporción de mano de obra en automatización. Este negocio explotará su dominio en el mercado para incrementar el capital y alzar barreras tecnológicas que impidan la entrada de I~_¡;:ompetencia, que los lleve a altos niveles de automatización de procesos, lo que a su vez requiere que se preste una cuidaqgsa .atención a sus procesos principales. Por ejemplo, el fabricante de computadoras personales mencionado con anterioridad consideró la reubicación de sus operaciones alemanas de fabricación, ensamble y pruebas a Irlanda, donde los costos de la mano de obra son SQ<:{) de los de Alemania. Pero tras el rediseño del producto y los procesos que redujo significativamente los costos de mano de obra totales, los ahorros mínimos subsecuentes en la mano de obra logrados con la reubicación no podían justificar los costos del cambio y la desorganización potencial del mercado. ~. ~m~_arqu~ d:J~!.29.!!c;tQS. J~.n!r.~J~§.,Jllet"ª·d2.§..s!,~,,~ ~~~~io glqba'~-q~~I]:~-m~~-r. ~I?~~~~~!1!U~uJglf.1H~.~:&!eSjplg¡1Wl. ...a~r9J2Iad,,g,.,D@mu:sJrafé:g¡p§. .Q.&.s~HM~~~~~.............9.1$~~ -~.protocolos de comuni~é\Q..()n ~J]J,O.givlD~éls.<,.de computacwn e . • '-·-=~~~ . .· · . .· ~ . ~ -tos ....A-..l--"1<""•"'·""' . ~~~ ~~ s más favorable Los procesos log1sticos son algunos de os que se re 1senan c<:m-ffiás frecuencia para lograr puntos de innovación radical, puesto que se presentan en la etapa final de transferencia de los bienes al consumidor. Aunque los productos cuenten con.muchas características para satisfacer los gustos locales, los procesos de manufactura prin-

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cipales a menudo se limitan a unas cuantas opciones. Por ejemplo, la lavadora paneuropea citada con anterioridad se puede fabricar y ensamblar con el mismo proceso de rediseño en cua~quier planta, sin importar su destino final. Tales procesos de manufactura se pueden transferir más fácilmente entre las plantas, y el · proceso de diseño de productos puede hacer que se adapte a la capacidad de los procesos de manufactura. J ~ En 1~~~-Pié.t!'l.ti:l.§_d.:~~. \l_:t:l:J~PE~.c~.r.:t~~~~!_t_i,~P~r~s.!9.!!J1}.9~.pe.n.di.~.n!~~) co,n~ tª:utem.~~

hag_njntenlQt?...Q~-g~l!Hi!>.!!l.IJ.9~1Dte..r~.~.~~'"d.:~.,l,51,jl!ecc;}.§p_ ~ll!ral~ con las preferencias del mercado local. Los tipos de cambios, los

te@~~.J?.ii.!!lSC?.~::)z1<:l~-.clJ1~r~ilC:!a.ir~gi!láruu:ai.~d~1>-~iei~E-.~~a dos o.caml?l99g )Q§.~i.!lt~rf~~§.inteiJW.~.Pª!ª 1Qgr

r::r~;:~~~~~~~~ts~r:;;y~~vl~1~~ii~~n:~~~~:··c~~:~· cÍfi.CM·-='"'sub.coñtratan·~o--:r-ráb"a· ~. ep 1-;;t €Ulli!J.S__es· ..•p.e........ _.'""'«····x".........~"····--·· .............d... ,.J~....í........ J.o.dGnde. sea...ne.c;;;.

sariQ para sa!is.J~E~.rJa.~m'l!lJ;Í.él. En muchos negocios multinacionales, se llega a motivar a las plantas para que compitan entre ellas por el derecho de fabricar un' producto nuevo. En un ambiente de manufactura global, con procesos centralmente manejados y productos transferibles, los intereses inter$.os y externos se vuelven más fáciles de manejar ya que cada planta reconoce su participación en el logro de un objetivo común. La energía istrativa no se desperdi'tia en mantener el status quo, sino que se concentra en los procesos principales y en servir aJos clientes dondequiera que se encuentren. En la práctica, un buen proceso será automanejable. Así, la istración se puede concentrar más en el cliente que el mantenimiento de los procesos internos. Amdahl fabrica su línea de maxicomputadoras en dos plantas, una en Sunnyvalley, California, y la otra en Swords, cerca de Dublín, Irlanda. Cada planta fabrica una línea idéntica de productos mediante procesos idénticos. Sirven principalmente a los mercados norteamericano y europeo desde la planta más cercana. Cuando una planta no puede surtir en el tiempo de entrega demandado, los pedidos se cambian a la otra. No hay competencia entre las plantas por productos nuevos, y cada una tiene representantes en los equipos que actúan al principio de la manufactura.


209

LA INFORMACIÓN ES LA CLAVE DE LA MANUFACTURA GLOBAL ~nufactura

global no se pue~e lograr a menos que las operaciones de los negocios estén totalmente integradofY Tal nivel de in~ión se apoya en gran medida en r~n glob_?l. Con estas redes y una manera común de trabajar, los activos se pueden manejar a nivel mundial. Las maneras de trabajar en plantas globales imponen exigencias significativas en los gerentes e incluyen requisitos tales como proveer actualizaciones de tiempo real a los sistemas de manera que la cadena del valor del producto esté continuamente a la vista del personal alrededor del mundo.

MEDICIÓN DE LOS NEGOCIOS GRANDES En una compañía que opera a escala global, no se puede confundir la contabilidad istrativa con la medi.ción del negocio. No se puede permitir que los caprichos de la transferencia de precios y fluctuaciones monetarias dicten la manera de manejar la empresa. Debe conformarse una arquitectura de desempeño significativo, con unas cuantas métricas de operaciones clave Sell§Jbles a los objetivos corporativos, gru~~~.y,ne~s"ici~?es re~s. r Esté!~.J!létri~~tr:!~ad_muu~.~Qll..~e.oer..~e:u,._ ~la estrategia co~l?.2!:~!J.y,.a~..y-Ohligp~js>~a;·

\~na vez qu;se,~ingeniería de los procesos principales.

Y sobre todo, deben reflejar las cuatro métricas pri!:l_sipales de los proces.QSJ>rincipal~ calidad · o de entre. a ervl(:to. . Por ejemplo, en el centro de dirección del área de transformadores de energía de ABB en Mannheim, Alemania, se crea un informe mensual. Este informe compara el desempeño de cada una de las 25 plantas de manufactura en parámetros tales como tiempo de entrega, inventarios y cuentas por cobrar como un porcentaje de los ingresos (costo) y tasas de fallas (calidad). El objetivo del informe no sólo es mejorar la competencia entre los gerentes cuya planta se desempeñe mejor, sino mejorar la cooperación y coordinación entre ellos, en la solución de problemas que ya hayan experimentado con anterioridad.

-

21 O


El sistema de medición más famoso de ABB, sin embargo, es Abacus. Este sistema requiere cada una de las 1100 unidades del negocio de la compañía presenten informes a Zurich en una forma estándar al final de cada mes. Los resultados consolidados están disponibles a mediados del mes para todos los ejecutivos. Aunque una tarea de esta magnitud le da a la organización una gran flexibilidad de respuesta para hacer frente a los cambios en las condiciones del mercadg, sólo se puede contemplar si se cuenta con la ayuda de tecnología de la información avanzada.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

l

/

Con el enfoque en los procesos principales, los negocios grandes inevitablemente se dirigen hacia la ~rizaci.QJl...d.ei.prQ.dl.u;to) tanto como sea posible. Mediante el en(29..':l!:w~E.,S!!~!tg9-d~.s. ..D.el 1

r~~~~~!~c;;:é,l;r~ag<>-~~i~l~~~=~t~:,~~;~!-;~~~ tf~~iic;~ le'spermita embarcar productos terminados entre los mercados.

Transferible Mediante el enfoque en el costo, calidad, tiempo de entrega y ser-· vicio, el punto de manufactura se torna relativamente inconsecuent~~ puede desarrollar un programa a nivel mundié!.l que utilice cada planta en la red global a su máxima capacidad según la demand!) Por ejemplo, si la demanda de un sector geográfico es de 1200 unidades de producción de la planta más cercana, pero ésta tiene una capacidad de diseño de 1000 unidades, en un ambiente multinacional, las existencias locales o el tiempo extra aliviarían temporalmente el incremento de la demanda. Pero en ninguna se hace un uso efectivo de los activos. En \In negocio global orientado hacia los procesos, donde existen productos estandarizados, el programador mundial puede asig.._,nar la demanda a plantas alternativas. (Más adelante en este capítulo se analiza un sistema experto para istración de activos conocido como Asset Manager.)

Ú

Adr:ninistración de procesos en negocios grandes

211

Los fletes aéreos han estado disminuyendo desde principios de la década de 1980, y para muchas industrias los costos logísticos no son tan críticos como acostumbrában ser. El costo de la capacidad excedente en la forma de planta, inventarios, personal de apoyo y espacio subutilizados en general es considerablemente más elevado que el costo de transporte. En algunas industrias, por ejemplo FMCG, el transporte es menos importante que el proceso de manufactura y de hecho se utiliza para istrar la capacidad de los activos. El arribo de un vehículo para cargar se convierte en la señal de reposición para la planta, lo cual es sinónimo de una demanda real del cliente. Los negocios multinacionales de manufactura crecieron por el servicio que brindaban a varias bases de clientes en regiones definidas del mercado. Cada planta tuvo que pronosticar la demanda y acumular existencias de apoyo cuando la demanda no se ajustaba al pronóstico. Pero en el mundo de hoy, con un transporte más rápido y más barato, y alianzas económicas como la Comunidad Europea, se justifican menos las plantas locales de manufactura para amortiguar su propia demanda. Como los procesos comunes se han transferido entre las plantas de manufactura, ahora los clientes pueden ser atendidos desde cualquier planta de manufactura en el mundo. En lugar de que los centros de dirección decidan cuántas unidades_ de un prod ucto debe producir cada planta, la demanda de los clientes determina la cantidad y lo hace sin presionar la capacidad de cualquier planta o crear problemas con los recursos. La manufactura de semiconductores ya es un negocio de manufactura global. Plantas frontales preparan el troquel, el cual puede contener hasta 2500 elementos de silicio. Estos troqueles luego se envían a las plantas finales para su ensamble. Normalmente estas plantas se establecen en países en vías de desarrollo debido a la mano de obra barata y alto contenido de mano de obra en estas actividades de ensamble. SCS-Thomson, por ejemplo, tiene plantas como esas en Marruecos, Malta, Singapur y Malasia. El transporte entre las plantas frontales y finales, y entre éstas y el cliente se hace totalmente por aire. Por consiguiente, la demanda se puede trasladar a la capacidad disponible -la cual puede estar al otro lado del mundo- en cuestión de horas. Es interesante hacer notar que Anchorage, Alaska, se ha convertido en punto importante de existencias intermitentes y transfe-

212


renda para muchas industrias. Esto se debe a que un avión puede • llegar a casi cualquier punto en el Hemisferio Norte que se encuentre a ocho horas de Anchorage. Normas Los negocios de manufactura global están particularmente conscientes de los cambios que tienen que aceptar cuando se trata de normas y otros estándares técnicos. En general, tienden a diseñar de modo que se reduzca el número de variables que se presen9 ten. Los productos, y junto con ellos sus procesos de manufactura, deben satisfacer las.· normas más elevQ.das en el aspecto técnico, ambiental, salubridad, seguridad y otros de todos los mercados en los que se venderán. ~§-~.Q.m.pañías-ti~t'\a,ll,.G()ll..antlcipació.n.R.!.?ductos d}stin,.!,Q§J?é:!racada,no.xma,;naci.Q.tl&!l, como por ejemplo una norma para equipo eléctrico en países diferentes. En la actualidad, un número cada vez mayor de compañías se enfocan a un diseño común para todo el producto, salvo el del conector eléctrico propiamente dicho. Las únicas partes diferentes del tubo de rayos catódicos que fabrican las tres plantas de IBM antes mencionadas, en cuya fabricación intervienen los equipos de trabajo al principio de la manufactura, son la clavija de o y el transformador. Estas tres plantas pueden tener inventarios mínimos y solicitar el apoyo de cualquiera de las otras plantas de IBM en el mundo en el caso de tener dificultades. En Europa, cada país tiene una clavija de o diferente; Italia incluso tiene tres. A pesar de esta diversidad, la planta en Alemania de NCR fabrica todos sus productos para Europa y, de ser necesario, para Norteamérica, con la capacidad de manejar cualquier voltaje y ciclos; un código de barras en cada unidad le indica al ensamblador qué clavijas debe empalmar en el cordón.

~

Innovación En una compañía que opera globalmente, una innovación se puede presentar en cualquier parte. A la manera antigua, la innova-


213

ción se considera una cuestión local y las innovaciones no se trans¡fieren. Per~ en la nuev.a manera, $rupos de innovación SI.·mnares 1 (~ de trabajo que inter~~~~Il al prin..912.i9....d.e...la.m.anu-

~==~~~;:~~~~~ft'~~~~~t~~~~~~:ff¡~ (~En el caso ae innovaciones de procesos, la organización local se ejecuta y posteriormente, por medio de una mejor comunicación, la innovación se transfiere de un lugar a otro. Si se hace bien, otorga -facultades a los grupos de innovación para que exploren la innovación y istren su lanzamiento global, al mismo tiempo que se centraliza una gran parte del desarrollo propiamente dicho, puede conducir a altos grados de innovación sin sacrificar la,estandarización. De hecho, la estandarización promueve o mejqra la innovación, puesto que hay menos problemas por resolver que distraigan la atención para la mejora continua del proceso. El equipo de trabajo llega a lograr U..Qillto gradq_Q_~aq~_~taciót.'J.~~~al s~e_rte que las_culturas locales han_~_9-opta~o los I}Jl~YQ.~~Q!O'!!:!_cto~y ab~~if.3~-~l rechaz~ue surgí~~n coptril d~~-!~!_mi!la~~-I?_!_Od~~!o a~~~...P.~~~~ la frase "~.9. fue inventad~~~~X'.

LOCALIZACIÓN\DE LAS ACTIVIDADES En la compañía que fabrica globalmente, aun cuando los productos se pueden embarcar entre las plantas por todo el mundo debido a la estandarización de las plataformas y a la calidad uniforme, los procesos de manufactura se manejan centralmente. Las responsabilidades centrales dentro de una organización \ global incluyen el desarrollar y diseminar los objetivos corpora- ( tivos por todo el negocio. Las declaraciones de las "intenciones J estratégicas" y los objetivos corporativos específicos bien explicados son críticos para el éxito de una organización de manufactura global. Si bien la istración centralizada de la capacidad es impor- ; tan te, par~~ñí_a_gTofu!! se~ñaemr.resa lo~~o- /-- / bal, tam~jén..Q.ebe_ie.Il.e.t..u~Jie..dQs.iLd..tLd~e.nttaliz.í!ctq!,l. Así es especialmente el caso en áreas como la istración del mercado y la identificación de las preferencias del mercado local. Si bien cualquier negocio local puede especificar un producto

214

nuevo,

Reingeniería de procesos de negocios ~)...desa-r.P&lro~del~d1~1'tt>T~'l"prt:>e~~en-

trí.!!~~~~!••S~,t!.~!,~~J_:,~~-~~,.!.~~!!~~r~~E.~.~<;i~t~,f~~QUt2.u!

~q_lJJP.Q.M,eJ!it.. i"!lQSJ.Ue,mtetYl~!1,~"e,,.,R.!lOf;:lJ2JA.d.e,

a, :adttt~ Los productos diseñados de esta manera, se vuelven simultáneamente ricos en cualidades y específicos para el cliente. Es decir, ofrecen una amplia gama de caRacidad en unas cuantas variantes

d

der1roaücro;·síñ-··ue·····-ar:e;:·;~w~;~~í;e·ceñ'cuanaa:ae-8""'~~·'clc1ieñ"""· . l' ...., .-- . q_,~.J:?. . . . '<_,,_ _,g,._""-'"""'~"-'"~''"'"'"""'"-'~·~·""-""'_g_Jg,,_ _ __ Jg:ño~ie:qi\~ere.'Po'r ejemplo, Mars Electronics desarrolló un siste-

..

ma reconocedor de monedas que identificará cualquier moneda europea. El programa de computación del dispositivo de reconocimiento tiene registradas y almacenadas en forma de datos las características físicas de las diferentes monedas europeas. De esta manera un cliente británico, por ejemplo, no piensa que ha comprado un dispositivo reconocedor de monedas que puede aceptar todas las monedas europeas. Cree que se diseñó específicamente para él y que sólo reconoce monedas británicas. La importancia de este enfoque de ocultar a los clientes las funciones del producto no requeridas se puede apreciar fácilmente. Simplemente ¿cuántos clientes no fumadores resienten el pago de los ceniceros en sus automóviles?

LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN COMO UN POSIBILITADOR La función de programar· diariamente la capacidad en un negocio global es demasiado enorme para un individuo, o incluso para un departamento centralizado. Para tal fin, ya se ha creado un sistema d~ hardware y software totalmente integrado que permite que la capacidad se equilibre alrededor del mundo. Este sistema, el cual se conoce como Asset Manager, es apantemente ade~uado para usar inteligencia artificial. La función el sistema consiste· en aceptar los pedidos mundialmente, revir la condición de cada planta de manufactura y establecer el mer programa de ensamble final posible para cada planta. Luego transmite el programa a cada planta de manufactura. La figura 7.4 muestra algunos de los parámetros que el programa Asset Manager está constantemente revisando. \..§l.&istema Asset Manager provee un mecanismo para aceptar y programar todos los pedidos diariamente para la fabricación el

&


215

Controlador de Inteligencia artificial

1 Pedidos

del cliente

• 1

Paridad Capacidad Loglstlca Paros Polltlcas Inventarlos de materia prima Proveedores • Proximidad • Capacidad • Calidad Embarques Requerimientos de aranceles Contenido local Pedidos pendientes Herramental Inventarlos de productos terminados Promoción local

Programas de ensamble final

Figura 7.4 Parámetros revisados por el programa Asset Manager.

mismo día o al siguientej:omo reduce los tiempos de planificación y manufactura a un mínimo, el punto de manufactura se vuelve relativamente de poca importancia. El sistema Asset Manager tiene la "libertad" de programar cada planta de la red mundial para una capacidad óptima según la demanda. El programa Asset Manager tal como lo concebimos r~re una.seJ;itHle,9ases.a4l..4atQ:;_g~Jnf.9~~.s!,ave. Estas bases A~~:-·.· datos incluyen espec!fkac.iru:le.SJitill~eño"_y,,míUl-Y.factura, reque- ¡.-t, t·'t/f-r rimientos d~illj,dad, procedimi.eat'i>s y rE¡§J:d!e.9.os. Algunos de los datos se actualizarán en tiempo real con base en otras bases de datos centralizadas, en tanto que otro.~1.~como embarques y promocione§_lo.cales,,,.sa.actualiza:t:átllQC.ªJro~I,lJe. ·· ·· _ El sistema Asset Manager por derecho propio proporciona datos para las funciones de control y contabilidad. Es una herramienta vital para los es de ventas. Los datos· de este programa se utilizan para cubrir las necesidades de adquisición de materiales a corto plazo y para advertir la falta de perso., nal a largo plazo. Tales sistemas funcionan en negocios globales de hoy como Hewlett-Packard, IBM y Philips; son los directores ol-. vidados de la orquesta global.

a'ej

216

Reingeniería de p"ocesos de negocios

Figura 7.5 Poder y autoridad del sistema,Asset Manager en planta¡; de manufactura global.

Tal como se muestra en la figura 7.5, el programa mencionado proporciona poder y autoridad a las plantas de manufactura globales para que satisfagan la demanda de los clientes.

DUPLICACIÓN DE ACTIVIDADES Los negocios de manufactura global no buscan duplicar sus plantas porque tienen la capacidad de manejarlas. La economía de la producción a escala sigue siendo válida en los negocios globales. Montarán nuevas instalaciones operativas sólo cuando sea absolutamente necesario. Hay ocasiones en las que alguna característica del proceso, o el a los recursos o mercados, dictaminará que la duplicación de una actividad es la mejor manera de proceder. Por ejemplo, un proceso principal en una compañía inglesa procesadora de alimentos es la entrega de pizzas a supermercados. Se determinó que podía lograr un punto de innovación


217

radical si podía hacer llegar las pizzas más frescas a las tiendas. Debido al nuevo proceso y la tecnología de empacado, la empresa sabía en 1989 que podría elaborar pizzas para la sección de alimentos refrigerados de los supermercados en lugar de entregarlas congeladas. Necesitaba decidir cómo proceder. Como el proceso para congelar pizza es diferente del proceso necesario para entregarla "fresca" para poner en el refrigerador del pasillo del supermercado, la compañía necesitaba una nueva instalación de producción. Se pudo construir una planta nueva en Irlanda para aumentar las plantas existentes, o adquirir un competidor con instalaciones de manufactura en el Reino Unido, para preparar la pizza. Finalmente se tomó la decisión de construir una nueva planta en Irlanda debido a los buenos medios de transporte, el bajo costo del capital y el régimen impositivo favorable. Esto se hizo a pesar de las dificultades aparentes de transportar la pizza congelada por vía marítima. Una razón más para duplicar las operaciones en un país son sus reglamentos con respecto al contenido local y compensación. Por ejemplo, muchos negocios nacionalizados sólo compran a los subcontratistas locales. Pero cuando las dimensiones y la calidad se estandarizan a nivel mundial, una planta puede fabricar y transportar por vía marítima a otro país si se requiere. Debido a su forma de crecer por medio de adquisiciones, ABB tiene lo mejor de ambos mundos. En productos donde el contenido local no es un problema y la estandarización es más o menos fácil de lograr, ABB ha podido racionalizar sus operaciones y recortar su capacidad de manufactura. Pero en áreas donde el contenido local es un problema, la vent?ja de ABB radica en su sistema de entidades locales -muchas de las cuales existen en su lugar de origen antes de que ABB apareciera en la escena- y no sólo en sus relaciones de mercadotecnia y distribución. De esta manera tiene la capacidad de demostrar una legítima presencia local y, por tanto, vender su equipo a entidades gubernamentales. Este capítulo se ha enfocado en las oportunidades y dificultades especiales de las grandes empresas cuando tratan de emplear una orientación hacia los procesos. A medida que los negocios inevitablemente crecen y se dirigen hacia la globalización tienen la oportunidad de dominar sus mercados. Pero semejante dominio no vendrá solamente por emplear economías de escala, sino

218


de una rigurosa orientación hacia los procesos y el enfoque en el valor para el cliente. Tal orientación implica la creación de nuevos procesos de apoyo, incluyendo los equipos de trabajo que actúen al principio de la manufactura y, posiblemente, de sistemas expertos de istración de activos para que se encarguen de los nuevos activos. Para crear productos y servicios de valor superior para el cliente, las grandes compañías también deben entregarse a dos actividades nuevas: deben entender lo que representa valor para el cliente y ocuparse personalmente en el rediseño de sus procesos principales. ·

·t;-•

8 Organización y istración para alcanzar el éxito

Como la reingeniería de procesos de negocios busca cambiar radicalmente la manera de operar de un negocio, es necesario realizar cambios concomitantes en el negocio como una entidad orgánica. Para ello, la istración necesita utilizar varias herramientas y técnicas que han estado surgiendo desde principios de los años del decenio de 1980 bajo la égida de "istración del cambio". Las áreas dentro de2;!1J!~gP~clQ,"Q,.lte"b.al>lA..9.!!};:.~~

~o~~~~~!~é,,;ºf;t};t::~~~Biio,,.~lQ~La!.§t~.~~~"'~"~".~~ce~ti-

. -..-Y~. . ..,-=-.~·...~"''m..,,~ "'~·~"'"',.:""{"""o;n.";<>~~;·!j<¡¡p.g_f.'. La cultura es la más difícil de cambiar, puesto que finalmente @É~ co~p_,§..~illJ?.l~~~,2"~~~!lf2!2!t~}a comr.~se~~~~.~~.f.9!WJL,5l~.,1!!1P...~IJlR!~sa.c.on.~d.!r~s:s.!§.!LX,.f.Q!:':!.!Pl q_~.l!!!:lciélñ~-~ta . Yna..c.o.mpañía. .con. ,un..am!ü~.nte...de.ae.§.tJJ!.!!f!~~~
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La estructura de la nueva organización debe incluir un equilibrio entre la experiencia funcional y el envolvimiento en los procesos. Es esencial una estructura que haya derribado las barreras funcionales en favor de la movilidad de los del equipo dentro y fuera de la reingeniería de procesos y acciones de mejora . .La.J:ne..~.U.c;J§.lLs!!;;Ldesempeño se co~~!;gtr,a:rá.eneL.equipo ..y. en la..contribución.de.~.~üS:mieml5ros~.aJa.J;.omp.etitiv.id.ad.mejo.r~da

~mg~:H
toa los procesos'"prmCípalesdeTnegocio. La compañía reconocerá la contribución de varias maneras directamente vinculadas a los logros en la mejora del proceso principal. En primer lugar se '.

/ 220


pondrá menos énfasis en los sistemas de incentivos enfocados en el individuo; luego, se hará desaparecer por completo. La istración abogará por el cambio, recalcando los valores compartidos y una visión de la excelencia mediante el otorgamiento de facultades a todos los de la fuerza de trabajo y la inversión que permita mejorar continuamente los procesos. En los últimos años se extendió la técnica general para una istración del cambio con éxito. El sistema utilizado con la reingeniería de procesos coincide con la última manera de pensar en la istración del cambio. El objetivo de este libro no es dar prescripciones sobre la istración del cambio; existe una gran cantidad de publicaciones a este respecto. En este capítulo, se describirán cinco aspectos de la organización cuando pasa de una orientación de la.§._.f:!:!J.ldones

~-~~Ia-¿r9RP:~12,~15,!§§]2.tE,2ES~P.E~ª~~1~~~.ñltíente orientado a los procesos. Estos cinco aspectos son:

.,.,._,.k"' ~e·'>

•

1 2 3 4

ellíder; el líder de la unidad de negocios; la nueva organización; la organización de la transición que lleva de la vieja manera de hacer las cosas a la nueva; de la orientación a las funciones a la orientación de los procesos. 5 el individuo dentro de la nueva organización.

EL LÍDER Las herramientas y técnicas de la istración del cambio carecen de credibilidad salvo cuando son controladas por ciertos individuos que por su fuerza de carácter ~i~!.!.~~.ft0'1'1:"€apaces

d~~~U.~~L~.xi~~~!!tld9J?.ª!"~.!Q~-~mplea

dos. Los intentos de codificar los mecanismos de la istraéióii""tlel cambio han sido infructuosos; mientras que los expertos pueden demostrar por qué un esfuerzo particular de cambio tiene éxito donde otros fallan, no pueden predecir la técnica detallada a adaptarse en una nueva situación. Parece que los líderes de negocios y los gerentes ejecutivos entrevistados para este libro poseen muchas de las características y cualidades de los atletas olímpicos. El líder que ha triunfado en

Organización y istración para alcanzar el éxito

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una compañía orientada a los procesos continuamente se está motivando a sí mismo y a los que dependen de él para alcanzar su "mejor logro personal". Tanto el atleta como el líder de un negocio consideran el desempeño personal como el principal impulsor y la istración de una compañía o el evento atlético como un objetivo secundario. · Los directores ejecutivos que han tenido éxito en apartar su negocio de las perspectivas funcionales usuales y en introducir la orientación a los procesos son aquellos que han determinado lo que debe ser el mejor desempeño personal, y cómo actuar para realizarlo todos los días. Un ejemplo de esta dedicación es Percy Barnevik, el director ejecutivo de ABB, se impuso el objetivo de visitar tantos negocios de sus 1100 como fuera posible al año. Se siente orgulloso de· poder contestar en no más de 24 horas cualquier mensaje que llegue a su oficina. Larry Bossidy de Allied-Signal fue un lanzador estrella del béisbol y hoy con la misma pasión de antaño busca hacer de Allied-Signal el mejor. Eldon Auker, un lanzador ganador en la Serie Mundial, llevó a Bay State Abrasives a la posición de número dos en el mundo en su ramo. Roger Penske utilizó la misma pasión en el desarrollo de un grupo de industrias multimillonarias que lo llevó a ganar las 500 millas de Indianápolis; fue candidato a la gerencia general de General Motors. Cada uno de estos líderes se impulsó a sí mismo hacia la excelencia, y esa característica fue como una infección para sus subordinados. En suma, ellíde~!.~na gr_qU_h-Qrr!P~~í'l"9,~~--~g.,gpJáJ~~f~aiJ.do ~ la excelencia..!.~~~~-.gr_Q.s~g~J.i~.ngJJJlil..Yisi<íOJl.J!na da <1~~Y~ll-~!.~.!lf~g,l!,~.,~!l;-~Lsi!~!!!.~t-~~l tr.~J2..ill52.]?len h~~q-~p~:_ de_ !~s p~rove:.9-.?.!~-~u::. ~illl?1.~_ad~~~~~~~ que

~~,f~!Q!l!§.t
z.é.'.fJ2.rLs!.~.~§.J~r~}lt§~..P9J:JQgraJ:_§.u"mgj,gx .em.J:?~ií.QJl~l§~ Estos líderes abiertamente muestran un comportamiento personal que modela tanto la visión como los valores, que sirve de ejemplo para los demás en la organización, en especial para los líderes de unidades de negocios que habrán de determinar los procesos principales en su área y conducirla a través de la reingeniería de procesos. Una aptitud f~nd~mental de los líderes es la habilidad de co~icaQª-.0-...s.~rJ~ a los líderes de las-üñi"ffáaes~de·

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negocios de la compañía y a los empleados corporativos; y la seguridad en sí mismos al permitir que los líderes de unidades de negocios la comprendan y la refinen de modo que se pueda actuar sobre ella al nivel de unidad de negocios. Sin embargo, los líderes de unidades de negocios deben asumir un sentido de urgencia y de carácter ineludible con respecto a la comprensión y refinación de la visión. Bossidy de Allied-Signalles dice a sus gerentes unitarios de alto nivel que cada uno debe orientarse hacia los procesos o que se vaya a su casa a preparar su curriculum vitae. La ~eal~1!.9.9n.AeJiJ.__Yisión re_q~!gJg_.un..p.rm~eso_g,~jjªgiQru;!.e

~l~ii~i~%~:~i~·~¡~~~~--·~rn~:fi~~i~~~~~~~ªd~{(~~~~e€~tflt~a Total mediante Velocidad" como tema central. La filosofía TQS (del inglés Total Quality Through Speed) provee un lenguaje común por toda la organización que proviene de una capacitación a nivel de toda la compañía en istración y en las herramientas y técnicas para reducir el tiempo de ciclo en todos los procesos de la compañía. La filosofía TQS envía un m ensaje simple y directo a todos los empleados, un mensaje que pone de relieve el fuerte enfoque en lo.s procesos, clientes y anticipación del cambio. De esta manera, está claro para todos que la productividad es un modo de vida, y que la mejora continua de la calidad, el costo, el tiempo y el servicio en los procesos principales ocupará el primer lugar en su agenda. Bossidy facilita la mejora continua mediante la inversión a gran escala en el personal, y mediante la institución ·de las "mejores prácticas" por toda la corporación por-conducto de la comunicación entre los líderes de unidades de negocios. El compromiso de Allied-Signal's de entrenar 50 000 empleados en TQS en un solo año se mantiene como un claro mensaje de Bossidy a su organización en relación con su compromiso de llevar su visión de excelencia en los procesos. El temor al fracaso, motivado por un estilo de istración qué"c~astlga-íós'errores en lugar de utilizarlos como una oportunidad de mejorar, conduce al ocultamiento del d_e~~ffii?.~ñ&t{iefjs;:j!;'n!~-~l~Ei?.!..g~~J.a.IR~.!~~~[~I.~~2!!~~:~ii"~qi!IEi,tl:i~.§go. L.os líderes. ,. de compañías orientadas a los procesos pe!~it~~g~~.!~~~de res"Gle..·aFtidade.s. .d.e...neg.o.cios.,cue.stie.ne.u~la§. ~!iup.o.s.ici~~;..,P.Jjn Q_Qios según los cuales se maneja el negocio en la actualidad, entendiendo que se cometerán errores, pero que gracias a és-


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tos se comprenderán mejor los procesos en los que hay que enfocarse. · El objetivo del liderazgo tanto a nivel unitario como corporativo en la reingeniería de procesos es ca.m.J2iar de un estilo ~.f.Q~~.§..h!,!2,!,9.1, y crear una vislünqüéotros puedan entender y aceptar. ~!~9-~Jjggr.es..'-Qll.§t.~J),!~!!.':~I)-~~-r~,~.nt9~~1;-!.1~2~,W"'en.,eldiente, i~~.~~t~!!.~~lll[~~l'!2S~~2~..q~~E!.
~~Jeflf:~;·i~:~-§J~i~~t:~~~;~~~~~;[;:!!ffi1f~~-~í~~~~:i~ ~~'l1l$VIIIt.'O:l:-'>11(LK.',~"""""'?n.'•. '!k·l.,:,;:;..¡l·f'·:-~):~b·Y~,.,., "":'~'l'•ll;-!.!f""'tlp¡\~Jil:?i"~'fn";"¡,¡<;'rl!')ot.¡o~ ~dV , ,. -;,•-<'~•o>l,t -· . .,.•,1•"'" .....

"' a""''-'•""'"

. os.pr:oGe$os. El nivel de dedicación al mejor desempeño personal en todo lo que hacen no permanece a la cabeza de una organización. Los equipos istrativos de las compañías líderes cuentan con un nuevo vocabulario. Finalmente, cljyegQ_final es 1!!!~..E_!fi,~!li~~~-~2~2.~~q_s...!.llgly~!!2l.L~j~!l..i!l.P.~!.!~"~~-Y.lq_fJ:!...~~os me_diaQ!!;,J?.!!n51R.!Q.S~.da.i~.-. ra~. l?.'~~~lPJ!DJo.w..~.jr_..~ll~~~~~a e. la

v.2.§..ml~,¡g,q,m~r.t:n

i~~~.l.~~~ti,Yidad,.,y_\L~--~~~~~E.é!i~!.S.9hl!~~Je

IUellte.oenJa.l>.u.sq.ue.da..ruh:punt.º§~Q~"lun.s>~Y.:~sJ.'itt n~,2ical.

LÍDER DE UNIDAD DE NEGOCIOS El líder de una unidad de un negocios es la persona que dirigeal ~íio,.de.lo~sos, lo cual implica tanto la organización e-• las actividades del negocio como la istración del proceso del cambio. Tiene la responsabilidad del éxito o el fracaso; este líder debe pond~,.m>ii~l.twi,.yJª.x,e},s¿~idad,dd.~'ª-wj?j.Q...&.wlt!'.n,l~,.~.g;ra ~~:ia~~:t:u¡~g¡;>.C:iQ,.e,n"'!i~,Le§tado "tal como se encuentra . El líder de una unidad de un negocio pregunta: • ¿En qué clase de negocio me encuentro, y si los procesos principales de éste tienen la capacidad necesaria para alcanzar el liderazgo del mercado? • ¿Quiénes son mis clientes, y cómo puedo utilizar mis procesos principales para entregar un valor superior? • ¿Cómo será el negocio si llevamos nuestros procesos hasta el nivel más alto de rendimiento? • ¿Qué procesos principales del negocio nos permiten a mí y al líder de la organización realizar nuestras visiones, tanto para toda la empresa como para mi unidad?

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El líder unitario establece objetivos y mediciones de desempeño para el negocio, desarrolla el plan, encuentra a las mejores y más brillantes personas para que encabecen la reingeniería de procesos, y aporta el tiempo, dinero y "otorga" las facultades necesarias para que progrese la tarea. Un líder unitario superior tiene la capacidad de aceptar la visión desarrollada por el líder corporativo y transformarla en una visión y plan operativos para su unidad. Asimismo, este líder debe tener un alto grado de tolerancia para trabajar en medio del caos -cuando uno rompe la vajllla de porcelana hay un período de trastorno mientras se instituye una nueva manera de operar. Además se requiere que tenga la habilidad de trabajar no sólo a través de los límites funcionales sino también a través de los corporativos, ya que él o ella encabezarán los intentos de crear procesos principales virtuales que crucen las líneas corporativas. Un líder unitario debe alentar y estimular a la fuerza de trabajo para que entienda la visión, y abogar constantemente por la tarea. No sólo eso, l.Y.llíd.~I!itu.iQ.Jle.he..c_apJar,Ja.ne.ceskl.Jl9 de e~LS.J.LYJ§.illn.gradualmenle,...cmnQ_'l!!_é! se~ie ge ob~J.ivos.,..a ~2!19J2l~_o.

Tal como Andy Guarriello de AT&T Power Systems comentó, en 1989 tuve la visión básica para 1995, pero en 1992 tenía articulada mi fuerza de trabajo en sólo un 50%. De haber sacado a relucir una gran parte de su visión demasiado pronto, probablemente habría dejado a sus empleados paralizados de terror. Aunque el tono se pone a nivel corporativo,~!_~-~ es d~~d~--~~.!~g.nJg_s__~_é!_!!}bi~-~!:~!~es ..:-~.l~.E';Üt~E~ ..~(~rr ~~1ssro se cumple puesto quelas atferentes umdades ael negocio cuentan con sus propias culturas, y como en la unidad es donde el liderazgo tiene la oportunidad de intervenir en la istración. La acción se desarrolla en la unidad, donde se\definen los procesos principales, y donde se forman los equipos de dimensiones múltiples y funciones cruzadas. Sobre todo, al nivel de la unidad es donde con más frecuencia se localiza la mayor parte de los recursos humanos dentro de un negocio. de

~5-tt::N~~~~~\~afe~!~To~~~~;~~f~~~~~~ffü<~i~o~~~~

"soñas'en'uni1é~'"oCio;·-···nrrnteñc1onaeíihérada'de"éambi~rlos or ...... ''""'""'''"•~··-·•••""~g~......,~... ,, Y., . • --•~ "•~«'•~~-"J2..•.. ·.u'"'"·"

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··Ta.....9!ltura usualmente se.(i'efine como "!3-~.al

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"la manera en que hacemos las cosas por aquí". Cualquiera que sea la definición/ la cultura organizaciúnal es una poderosa determinante del comportamiento de una persona dentro de una organización. Entre más estrictas sean las normas de c?mportamiento1 más consistente y coordinado es el comportamiento. Existen evidencias de organizaciones tanto en el Oriente como en el Occidente de que las organizaciones con normas de comportamiento bien entendidas producen empleados dedicados de alto rendimiento. Dentro de una cultura corporativa se encuentran los valores de la compañía. Si bien la reingeniería de procesos no implica un conjunto específico de valores1 sus objetivos (derribar las barreras funcionales y ver las actividades del negocio como procesos) obligan a mUchas compañías a modificar sus valores.

LA NUEVA ORGANIZACIÓN La nueva organización tendrá una apariencia drásticamente diferente de la antigua. EL~~!l!"..r!~!~~i!~~..,;..I!.,~~~~R.Q,~
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tarea, sin importar qué tan dedicados o talentosos sean los individuos que participen. La organización jerárquica y burocrática hace que las personas se sientan impotentes. En Europa y los Estados Unidos, desde finales de la décáda de 1980 las estructuras han estado cambiando para pasar del tipo jerárquico a las basadas en estructuras como parte de una tendencia hacia el desarrollo de organizaciones más flexibles y con más capacidad de respuesta. Los japoneses, naturalmente, han manejado organizaciones basadas en equipos por muchos años. Las compañías occidentales encuentran el cambio a una organización basada en equipo difícil porque· sus sistemas, procesos y prácticas tienden a enfocarse en el esfuerzo individual y el control de arriba a abajo dentro de un contexto funcional. En lamayoría de los negocios de Occidente, los procesos departamentales son mucho más füertes que los procesos de negocios. Es frecuente que los gerentes departamentales frustren los intentos por integrar los departamentos y mejorar el servicio al cliente al ver que perderán poder con la integración. Para que los equipos sean verdaderamente efectivos, l!t~ P:!~~~-~ que llegan a los equipos provenientes de diferentes tuñaones deben apren~.t..~Diiax.g,l}..,,l<2.~,~~~· Una de las tareas clave dé'Tos'li~es de unidades de negocios es crear y fortalecer esa confianza, premiar la confianza y obligar a que lo dejen aquellos que no pueden aprender a confiar y ser parte del equipo . En la nueva organización, la reestructuración no será un suceso fortuito, que en general se presenta por un cambio de liderazgo o la necesidad de corregir un desempeño deficiente. L.a.l:~~~~...!.-l!!J!~jQn..,,s,e,r,á.,,s;!;l.tt.§1ªnt~,,J;,~IJ,~,Q,\liJ?,Q.S...,(pJ.,e,sa.,,~QS,1>:aJ
se forman para enfrentar con eficiencia los miles de retos nuevos. Si la organización antigua era una máquina, la nueva es un organismo viviente, en constante adaptación. Si bien muchas compañías dicen que valoran el trabajo en equipo, en realidad recompensan la sumisión individual por órdenes superiores. Estos mensaje conflictivos producen cinismo y desconfianza sobre los motivos de la istración cuando se pone en marcha la reestructuración. Tanto la recompensa financiera como diversas clases de reconocimiento -que muestran aprecio- están basadas en equipos. Es común que se reconozcan los esfuerzos que, aunque pequeños,

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sean importantes. En el área del cambio de recompensas, el reparto de ganancia y el pago por conocimiento se están volviendo comunes. La orientación hacia los procesos crecerá en la nueva organización a medida que la compañía mejore la competitividad y cree valor para los clientes. Al aumentar los beneficios, los esfuerzos por mejorar y rediseñar los procesos se harán a mayor escala y abarcarán todos los procesos principales de la compañía. El mayor énfasis en el trabajo en equipo, el conc rel="nofollow">dmient(), lª contribución ala mejora de los procesos como labasepara la recompensa y el reconocimiento son la consecuencia natural de este movimiento. Las trayectorias de las carreras adquirirán nuevas dimensiones, al llegar a un punto donde el liderazgo de procesos gana estatura, iguála, y luego supera al liderazgo funcional como la trayectoria hacia más responsabilidades istrativas. Cuando el movimiento se extienda habrá líderes de funciones "permanentes" y líderes de procesos, pero los que dirigirán el negocio serán los líderes de procesos.

LA DE LA TRANSICIÓN .... . ORGANIZACIÓN ..... ....,.,... ..

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La istración del período de transición entre el estado funcional de la organización y el estado de orientación a los procesos es una tarea difícil. Aunque es fácil de reconocer lo que debe hacerse, y cómo se verá la organización una vez que los procesos se transformen en el tema organizacional principal -y es especialmente fácil para el gerente inclinar la cabeza cuando el líder corporativo le diga "usted se orientará hacia los procesos oreescribirá su currículum vitae" -la conducción de la transición es más o menos como caminar sobre la cuerda floja sin red. Se puede facilitar si se piensa en la transición como si fuera un proceso, un proceso en cascada que se puede ver en una de varias thaneras: • Al llegar la mmea a la playa, un castillo de arena (la organización jerárquica, funcional) lentamente comienza a erosionarse. Al mismo tiempo, se comienza la construcción de otro castillo de arena (la organización orientada a los procesos) más allá de la línea de la marea alta.

. 228


• El héroe del último juego de computadora (el hombre de los procesos) se desplaza por la pantalla engulléndose el imperio funcional, hasta que devora toda la organización funcional. Sin embargo, si se decide a ver esta metamorfosis, lo importante es recordar ql}e ~~_?trttc~!l'.i!..E.!!!:al!..~. la !E!JSKt!i~~~ 12!C:.f!SDS. Esa estructurai~cluye: - ... ~.~

-·-·-~-~~

• El líder de unidad de negocios; -.- EI'1:oí.rtftn:e:"íñl€iativas; · • §~-iPm~A"]:[í!}J:til~!I~!!Y9 del programa; • El eql;lipo_.d~.s!J.~gl)~Q; •. J?q~!P9,~JÍ..~~1mP.~i2.; ~..!JJE.f!.._"l:.t!!l.t!:!!D básicamente se encarga de seleccionar ~n ~teg,~~~I}te~..Erl-~miié..Jkini.<;iªtiy~s, !~ego se hace a un lado, y conc~tra.,§lUmetgía.,~U,slirigir las operaciones l:i!~!ias, al mismo

tiempo que .alU2K~.E2.!•.glQiñib1Q])acJaüña'·oaentación a los pros_esos. Trata de enviar señales conffícHvas~entríii"'lo'que~élice y las· decisiones istrativas que toma. Se requiere una perso-

no

~~JL~~.~-];?~tte.ctan.l~!1!~..
sabiendo que un· día, cuando se termine la transformación, su liderazgo será completamente diferente de lo que era (aunque muchos de los mejores líderes de unidades de negocios exhiben cualidades orientadas hacia los procesos y el trabajo en equipo mucho después de que ocurra el cambio formal). ~Js.qmH!u~~-"!!!fq,f!!lL'llas es responsable de ~~.l~.s;-~iQl\ilt~LQ;OO.en (!g q~~E§.J2!5?S~§.R§~R!J!l~ipªJg~..~J! ..Oi.lJl.Jl~ X~_<~j§.gpar. Eslé;l}?l~ce . c&~.!.~~~~12~.g.müR.<1~-qyg~x~aliZftrf1IJ:.~l¡eJi.i~fíi.º''~clabura~ l~~-P~~~:~J?3~X!!.~~l.~.§iuer~.o~dete.dis.efto,~Y:-Ccon1toJa,xtg!l~Y...I~g!~.:. tra ~o~ r~~,t¿J!.~QQE.J;9.lt~lplan.

··El comité de iniciativas e,§!illü~~tias J~riQ!.i~e_des para el procg.so.de. J:.e,di§j:.>.i).o para alcanzar éxitos 9-esde el inicio~a1íñ'dease gurar una elevada moral continua en el esfuerzo. El comité de iniciativas les asigna tareas muy específicas a los ~ar~s. La mayoría de ellas t!~,r:l~E~.92o~S~J'SQXU.m.pro ~2J~!~f!"},s!E~!...Sll!.~~~~.~~t~. !~~~~~~ñaEdo. N o obstante ~~~xeaH~an "t~.~~~.g~e se e~tt,~!§l~.~!!5~~J2.S.Pff>S~~

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E1comi té,JJ.4JtlilúsJt:a#u.Q,di:lJl!Qgr..qJ:!1!.!.~P, en esencia,J,a. ~~~is

~cí§!j']ñf~.!Y!fi?QJ~UieJaJ.ntil§ljStén. !~!:!:~S!Q~~.Q!tlo.~equip.o_S:~Q.e

~i!s~~~~;g~~:~~:~~~z.~~~~~~~a:es :;~i·~;~~~~~d~~J~= ~~!Jirrg~esos.noinr~ifie~a.c~inJiú?c~i~!~~~ª~~f<~~-4~fJ:i~gó~io.

· §.L~B.E!Rl!.E.~..~f.2~t!g existe durante poco tiÉm1po al principio del esfuerzo de reingeniería. Literalmente ':gj.se.ña,.elf.utu¡o" tAL!!,~4lizar ~-tr'!!J~ªj.Q...Q.e..análisi~Le~e.I:t~JaLde~.~dtQJ~J.\,e~J;apJtv11J ,4. En a1gunos casos el equipo de diseño :eut;.~~l~g~r.~.~-~!.!~ equipo a~tativ.o.deLp.rograma. Sin embargo, en otros, soorEttoao cuapdo la cantidad de análisis es grande, o el análisis de ciertas operaciones necesita realizarse mucho después de la reingeniería de los primeros procesos, los dos grupos trabajarán por separado, y cuando termine el trabajo del equipo de diseño simplemente se unirán. En cierto modo, la organización de la transición es una capa sobre la organizacion funcional. Aunque es enfadosa -y en cierta forma contradice sus propias metas de desestratificación y desfurtcionalización...,. asegura la continuidad durante la transición. La mayoría de los equipos se desintegran cuando terminan su tarea, a medida que se desintegran más y más equipos, la burocracia de la organización de la transición disminuye. A la larga, al igual que el capullo donde el gusano se transforma en mariposa, la estructura de la organización de la transición se desmembra. Esta capa no significa más cuerpos. Sino que es un redespliegue de personas de las funciones a la transición al proceso. El equilibrio de cuántas personas están trabajando funcionalmente dentro de la transición y en la orientación a los procesos, es lo que cambia con el tiempo. Todo el esfuerzo de la transición es una empresa muy delicada. Requiere una estrecha coordinación entre. el líder unitario, los comités de iniciativas y istrativos del programa, y el líder corporativo. Si no se maneja con cuidado, todo el esfuerzo puede venirse abajo. Durante el período de transición, habrá que cambiar las prácticas istrativas. Para ello, la participación anticipada de todos los gerentes es importante, porque la mayor resistencia al cambio proviene de ellos. Temen perder poder por el cambio y, en consecuencia, a menudo callada y eficientemente bloquean las iniciativas de cambio.

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Los gerentes sólo sienten un sentido de propiedad cuando se les permite ayudar a establecer las medidas del éxito -cómo se define y mide el éxito. Deben medir todo lo que puedan, de modo que el esfuerzo por cambiar. no se torne vago o pierda impulso .

.ll~a ;Y!~_,qt¿"~""!~.~,Z.~. ~~!l.!~§,§AP~~~-9.!!~"'l!.~!ÜRª··:JJ~_!}e~ g~~...oc~-

~r~~n@f~~~il?~~~~;:f~~~~~t~~fl~:;~~~~~;;~~~~~~~;~~ .,,.~,)<,.,,,,"""s·;·:,¡,"""u-4.~'~'' 't'!l\ ~Y."'e..<>o\1),.~~,_,'!1>. .,.,"""''""" "l"'e'""~'~"'("·,....fi•"''>'lR~.:}'•'"Ili~ \""~~~~l!;t>'<~t'<~~-:'1.,.1 .,-., ~ ,,.~.,. '''·C··"'·"!~ '-'.~-""1 ,..a""'""'""'"''""';w.....

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INDIVIDUOS Los individuos én la organización orientada a los procesos podrá trabajar en armonía con los equipos porque cuentan con las herramientas correctas para funcionar de esa manera. Aumentarán sus habilidades, incluyendo Sl¡lS ha.,bilidades analíticas e 1ntPJ:pP1"Sonales un len.,.uaie comtín ;:¡ .....;:ur.,és .•d:e:,"Ia,~~~n, ~ :~ ~4/'fJ<W'>'"J~WII'!1 rJI\I'1~~~~:r~m~~m~~~~~~~~~ilUtiWm"'h~,!ti:)tl'~~lt.~r ' · O'"'"'~~~ ...,2.:P,.a,.apx.S€-iae4@·A!Y.ft@~~e&W~~~J.QA.~~~ una mejor comprensión de cómo encajan las cosas. Estarán unidos por valores comunes y muy motivados. ~~;p.ción,,de.,,e,~ij§.,~[ami~, experiencias y habilidades no sólo será sux,es;p_.on.s,a~~ su:lo de.la.m.ga~~a ga. a.,lesf>i'.eGes,~.Jid.el;a.zgo. Una vez que se les brinde la oportunidad de obtener estas herramientas, experiencias y habilidades, c!gpen4.etéi!;l~e.~!l!!..~~~~~~~en ~aü.ía~~~QJ.~~~~,~'$51~ no les imponga mucha responsabilidad. ...

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Habrá ~.os formas principales de conseguir que las personas continúen mejorando sus habilidades. Una es presionar para que se realicen bien las cosas, para mantenerse al día y contribuir al esfuerzo del equipo, a la unidad del negocio y, finalmente, con la compañía. En la compañía que funciona como un organismo viviente, el aprendizaje continuo es imperativo. La innovación y el afrontar riesgos son elementos principales en una organización de este tipo. Para que la innovación y la afrontación de riesgos se promuevan, habrá que desarrollar necesidades de aprendizaje don, de las experiencias, tengan éxito o no, se asimilen con rapidez y constituyan la base para el aprendizaje de cómo hacer frente al cambio. Cuando los individuos d,esean aprender, haciendo caso omiso del beneficio inmediato para la compañía en función de la mejora de la productividad, comienzan a cambiar su manera de pensar. Cuestionan; buscan soluciones a problemas complejos. A la larga, la recompensa para la compañía al estimular el aprendizaje supera con mucho los costos iniciales. S1ll.PJ.:~!ldizaje continuo pronto será una parte integral del trabajo de un gerente. Para que este aprendizaje sea efectivo, debe integrarse a la trayectoria de la carrera del individuo y se debe aceptar como parte del proceso de solución de problemas seguido por la ~ompañía en su transición del estado actual al deseado. La capacitación misma tiene que ser amplia de modo que se imparta el conocimiento que permita alcanzar un mismo nivel de pensamiento y de conciencia, y estar firmemente apoyada por todos los que intervienen en el proceso de cambio para que aprecien el impacto de lo que están haciendo. Sólo si se toma en serio el aprendizaje tanto a niveles orga(lizacionales como individuales la companía puede funcionar como un organismo viviente nutrido y rejuvenecido. Si el aprendizaje no se toma en serio, entonces sólo es posible el modelo burocrático, jerárquico de organización, donde el esfuerzo se enfoque en la rutina y ritual, y en la que se presupone que no se requieren cambios. La otra área que cambiará drásticamente con respecto a: los individuos es el sistema de recompensas e incentivos. En la compañía orientada a los procesos, se remunera a las personas según su contribución y esfuerzo, no por. su antigüedad y no necesariamente por su posición en la jerarquía. De hecho, a las personas

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se les "paga por su caja de herramientas". A medida que los individuos se vuelven más hábiles, capaces de cambiar de una pieza del proceso a otra y participar en más equipos de tareas, ganan más. Además, el reconocimiento se vincula más a las recompensas, y el reconocimiento se orienta hacia el equipo y no hacia los individuos. Los individuos ya no ven su carrera como una "escalera" sino como una serie de pasos que se ven laterales en un organigrama, pero que generan movimiento hacia oportunidades nuevas, diferentes y más demandantes, y con frecuencia hacia el liderazgo de equipos más grandes y más complejos. Para muchos, esto es difícil de aceptáf. Pero en las organizaciones en las que se ha implantado con éxito, muchos han incrementado su moral, su productividad y, sobre todo, su creatividad. Como Larry Bossidy, el director ejecutivo de Allied-Signal, dijo: "Las personas buenas engendran personas buenas. Los jugadores marginados bien dirigidos se convierten más frecuentemente en buenos jugadores que quienes no son dirigidos. Al final del día, muchas mediciones son financieras. Pero en el futuro muchas otras cosas· tendrán que medirse. Los buenos números son el resultado de las buenas cosas que suceden [las itálicas son nuestras]".

9 Conclusión

A medida que pasan los días y nos acercamos al siglo veintiuno, cada vez es más evidente que los sobrevivientes en la U!!f'.Y.,a era s~_ráa-las...com.p.añías...~QJ!.€.J~!!.~9,~~11: con tenacidad tré~ objetl;os~ concurrentes: l~satis.facción~del.clieu,t~.eLdomi.tlio...d~JU~!,9,gdo ~en.te.~!!!9-.!!~l Uno sin los otros dos objetivos claramente no es suficiente para convertirse en un negocio ganador en la nueva era. · Asimismo, cada vez está más claro que la única manera de perseguir estos tres objetivos simultáneamente es que ;uña ~jíja~f4fHl-a..s~..misma..c.ontinuamerue, según el negocio en el que se encuentre, el mercado que busque controlar, los clientes que desee atraer y, sobre todo, los procesos esenciales que la impulsan. Dependerá de los que lean este libro actuar según las sugerencias y poner en práctica las ideas expuestas aquí en el contexto de su propio negocio. Q~p€rg!gri,.d~_lQª.l!g~r~~.~2.~\[0S ..el-Grea-r..una.·v·isión;...Qe. . domiuiQ"c;.e,~~i·t-iv;e'"Y"'ne-.th~"M'ffif"le.paridad; de trabajo en equipo y remuneraciones para los equipos en lugar de competencia interna en busca de honores individuales -los negocios funcionan de acuerdo con lo que Larry Bossidy de Allied-Signalllama sus tres dogmas: "clientes, productividad y participación de todas las personas"; con decisiones tomadas a ni'('el de unidades de negocios de la manera en que Percy Barnevik de Asea Brown Boveri las describe: "rápidas, basadas en hechos y sin favoritismos". Dpenderá de los líderes de las unidades de negocios captar esa visión corporativa y transformarla en una visión operativa para su empresa, personal, productos, clientes y proveedores.

234


Esto sólo S~¡;u,L~.9-l.'.~~~l);~...~r si constantemente se h.;~,~,~ !.~. pregun-

......!~ más profunda que un líder empresarial puede contestaf:'" ?llor 1

~'

• • • • •

--~

......

¿Por qué estamos en este negocio? ¿Por qué operamos de esta manera? ¿Por qué debemos ... para cumplir con esta misión? ¿Por qué ... ? ¿Por qué ... ?

Sólo torturándose a sí mismo y a los que trabajan directamente con él con la pregunta constante de "¿por qué?" el líder de una unidad de negocios puede '!_~rmi!'-~l~J!g§.J?."S~~~t!.?...JZ"~~.S.esos esenciales qu.!"'~St~!.f~S.e.t~9..€Xfl§..di.U.l~U~j.E~~.~. S..
Conclusión

235

g~~es

sobre los que se construyó y maneja el negocio. Los aleja dé la vieja fórmula del costo o utilidad; al pensar en mejorar el proceso, se puede ver de qué manera encajan todas las piezas. de las operaciones de un negocio y cómo, mediante la planificación más estricta de las diversas actividades, las operaciones de un negocio no sólo se vuelven más eficientes sino más efectivas, el costo declina naturalmente y las ganancias aumentan. Para identificar con éxito los procesos principales y posteriormente rediseñarlos, los líderes empresariales necesitan concentrarse en los «nuevos activos>>, a saber: talento humano, propiedad intelectual patentada, marcas e información, en lugar de simplemente enfocarse en los activos antiguos como el dinero y la propiedad. Si los nuevos activos se ii;üstran adecuadamente y los procesos principales se rediseñan con éxito, los nuevos activos manejarán los antiguos al crear riqueza y salud corporativas duraderas. Pero, como el viejo adagio reza, "seJim~~.Sl!:!.~Jí.~.~.~.~E.~~~~!.~J?~ra g~t.9-Joero". La re ingeniería de procesos no es una panacea, y ciertamente no está libre de' costos monetarios, emocionales, organizacionales y en función de tiempo. La orientación hacia los procesos es una manera totalmente nueva de mirar el modo de trabajar de un negocio, y como tal, los costos de organizar, planificar, entrenar y convert~rse en un negocio orientado a los procesos no son insignificantes. ~Estos costos deben ser aceptados por el liderazgo de la corporación desde el principio y ser claros para los inversionistas. Durante la reingeniería de procesos -la cual se mide en años y no es meses o semanas- e~~tL'?..-~.~!R2!~i.Y.2_9_~,~~--~~~!.~:.~~' t~Q~L<;Q.nfian.za*teaiitr.naJ.:.SJ.L,COJnpJ:Omi.aQ.. Si el compromiso se sale de su sitio yla vieja manera de medir resultados, recompensar y crear incentivos regresa mientras al nivel de las unidades algunos trabajan en busca de la orientación hacia los procesos, estas personas sentirán que sus esfuerzos fueron inútiles. En suma, el hallar los procesos esenciales y el ocuparse en su ~giseñQJlQ...e.s.tá:&U, no obstante · · or · ra ue las compañías occidentales continúen siendo c~eJ.Uivas en un mundo cada vez más global. · ·· --Y'Sói~lc;8qllit'íe"áñ'}7"1leven la batuta serán capaces de hacer que los esfuerzos para llevar a cabo la reingeniería de procesos tengan éxito. ~ ••••~,:m,...,,"_._,._.,_,,,

Ap.éndice Trazo de mapas de procesos

Una herramienta indispensable en la reingeniería de procesos es el trazo de mapas de procesos, llamado de manera más común mapeo de procesos, o simplemente mapeo. La realineación competitiva mediante la identificación y explotación de los puntos de innovación radical se ~Q,§Jl!.2S.t~~Erinci ~s. Esto, a su vez, requiere una amplia comprensiori ae las actividades que constituyen los procesos principales y los procesos que los apoyan, en función de su propósito, puntos de disparo, entradas y salidas e influencias limitantes. Esta comprensión se puede lograr mejor con el"mapeo", "modelado" y luego la medición de los procesos mediante el uso de varias técnicas que se han desarrollado y refinado con los años. En este apéndice se analiza a fondo el uso de estas técnicas y sus dominios normales de aplicación.

DEFINICIÓN DE UN PROCESO ~proceso es una serie de actividades que toman un insumQj' lo

transforman para crear un productlU

Nos podemos re~!~.-~.lª§J~.tª.R!l§Jl~JI!LP1.Q.~g§.p_~Qffi9.§lfPP~O.C~-~.'?.~. Ct+ando las actividades que constituyen el subproceso son tari complejas que justifica.n t_al tratamiento o en los casos donde el proceso mismo se entiende más fácilmente con una descomposición de "arriba-abajo". Los procesos pueden ser físicos, incluir papeleo, ser realizados por computadora, o ser una secuencia lógica de eventos, como se muestra en los diversos ejemplos ilustrados en la figura A. l.

238


Flslco

por ejemplo, cadena de abasto de los materiales

En papel

por ejemplo, preparación de la licitación

Lógico

por ejemplo, recepción de pedido, procuración

El proceso del desarrollo del producto ...

Datos de diseño

Información de apoyo sobre el producto

... una combinación de procesos lógicos, de papeleo y lfsicos

Figum A.1 A caca dt• los procesos.

Apéndice: Trazo de mapas de procesos

239

En muchos casos los cuatro tipos de procesos mostrados esquemáticamente en la figura A.l se presentan juntos como, por ejemplo, con la secuencia lógica de actividades para iniciar o interrumpir un proceso químico. Del mismo modo en un proceso

de negocios tal como el surtir los pedidos del cliente, ordenar la doc.-u}r\~n\nc.\.6n, ~n ~~n~tu\ \)t~c.~li~ u \11\. \'t~c.~oo~ ~l\ ~\ C\_\l~ ~~ \)\)\ienen \os produc\os manufac\urados.

MODELADO DE DATOS .J El mapeo de procesos puede ser complementado por una técnica llamada modelado de datos. Esta técnica surgió del reconocimiento creciente de la necesidad de manejar los datos como un activo. No se deben confundir las dos técnicas; el modelado de datos no sustituye al mapeo de procesos. ~~1ª.!!2..~. ~.~~os, el objetivo es C~Jll.Px.e.m,Glali.•las,.r.ela.ciqq~.§.,.,~~~!~,.,!2.~. ~,l!i:me,n!Q,~ .,~~}?s dalos-y...J.o,s:.~iR€a-los•..eJltr~..Jit§.~~,~x.i~,§."~''a~-tq,~,~~.!,},~!!l~,wg,~~Jg:~.,.~1~~ JJl.ell.W.S•"J!HHN!le.n.,~esJ.at,,JJ.J;g.S,e.JJ,tce~'\l De esta manera S>..l1YJ,>mcan ef,i,~;Jt!..Q~ias..en,.l.a..GaptMXa,. ,pr,o.pie~x,"d-.i§,e,;tn.\,g,a~iQ.n.d,~jg~"'Ait~ para evitar la duplicación y traslape innecesarios, y para mantener el valor de los datos como un activo. El mapeo de procesos trata de comprender los procesos de negocios existentes y futuros posibles con el objeto de crear una satisfacción del cliente y un desempeño del negocio mejorados. En los procesos que dependen excesivamente de la existencia de datos complejos y ampliamente distribuidos, por ejemplo un sistema de reservaciones de aerolínea, se requiere el modelado de datos en apoyo del proceso de mapeo para crear de una manera radical nuevos procesos de negocios con una dependencia crítica en la istración de datos de más alto nivel tecnológico.

ORÍGENES DEL TRAZO DE MAPAS DE PROCESOS

-

El mapeo de procesos tiene sus raíces en varias áreas: • Estudios del trabajo en fábricas, en los que los ingenieros industriales buscan -mediante el uso de métodos científicos de

240

•

•

•

•

•


observación, recolección de datos y análisis- hacer el trabajo más productivo. Estudios de organización y métodos, en los que las operaciones de una oficina se analizan para lograr una carga uniforme y la eficiente utilización del tiempo ocupado en labores istrativas. Control de procesos, en los que las características dinámicas de las plantas de producción se analizan corno la base para recopilar información y luego utilizarla para controlar la producción ajustando los insurnos. Simulación de procesos, donde los procesos complejos corno, por ejemplo, reactores nucleares, plantas químicas o plantas altamente automatizadas en la industria de la ingeniería se modelan en co:q:1putadoras o por otros medios para probar su respuesta a una amplia varíedad de condiciones de operación. Modelado de negocios, en el que, corno una ayuda para la planificación corporativa, se predicen los resultados del negocio en una simulación que se vale de técnicas de modelado matemático y estadístico para entender el impacto de las influencias principales tales corno precio, volumen, capacidad y costos de insumos. Ingeniería y análisis de sistemas, en los que se utilizan diagramas de flujo para definir la operación de los procedimientos en los que se pretende utilizar computadoras y equipo de telecomunicaciones para afectar a algunos o todos los procesos.

Es justo reconocer que el origen de la mayoría de estas técnicas se pueden atribuir al estadounidense F. W. Taylor, quien comenzó a estudiar los mejores métodos de realizar trabajo en Midvale Steel Works en 1880. Aunque el hombre siempre ha buscado rna.ueras más fáciles y rnejofes de hacer las cosas, el énfasis original se enfocó más en diseñó de equipo o mecanismos nuevos para ahorrar trabajo. Con el arribo de Taylor valió la pena estudiar la manera que los hombres -y no las máquinas- podían mejorar la forma de trabajar. Este legado está con nosotros hoy en día, aunque el énfasis en rediseño es comenzar con los límites de un proceso y mirar cómo todos los elementos -personas, máquinas, organización e infraestructura de apoyo- deben ser reconfigurados para alcanzar altos niveles de desempeño.


241

Gráfica de procesos Simbo lo

o e> D V C)

Gráfica de proceso de flujo Tipo de hombre

Operación

Dos manos (u operario)

Operación

Operación

Operación

Operación

Transportación

Transportación

Transportación

Transportación

-

Inspección

Inspección

-

-

-

Almacenamiento

Detención

-

Demora

Demora

Demora

Plan general

Operación • Indica los pasos principales de método o procedimiento de proceso. Por lo regular la pieza, material o producto en cuestión se modifica o cambia durante la operación. Transportación • Indica el movimiento de los trabajadores, materiales o equipo de un lugar a· otro. Almacenamiento • Indica un almacenaje controlado en el que el material se recibe en o se envía del almacén bajo alguna forma de autorización, o se retiene Üna partida para propósitos de referencia. Demora· Indica una demora en la secuencia de sucesos, por ejemplo entre dos operaciones consecutivas, o cualquier objeto que se abandona temporalmente hasta que se requiere. Inspección ' indica una inspección en cuanto a calidad o cantidad o ambas. Detención· indica la retención de un objeto en una mano, normalmente de modo que la otra pueda hacer algo.

Figura A.2 lln diagrama de flujo.

242


El estudio del trabajo se define 1 como una herramienta o técnica de istración que implica el estudio analítico de un trabajo· u operación con uno o ambos propósitos siguientes: • La determinación exacta de lo que se tiene que hacer; las condiciones óptimas -métodos, disposición, tamaño de lote y equipo- y qué causas de trabajo inefectivo se pueden eliminar. • La medición del contenido del trabajo para usarla en la planificación, determinación de costos, pagos de salarios (incentivos) y control. .~2,bi!i}t!,~ps

\ -~~

del estudio del trabajo son esta~~étodo más eficiente' de realizar un trabajo, establecer normas con base en es ' po requerido y finalm.ente instituir el método de trabajo como práctica es~!lndar. Las técnicas que han surgido del estudio del trabajo inciuyen:

Diagrama de flujo: un diagrama a escala que muestra la ubicación de actividades específicas y las secuencias de hombres/máqui\ nas/materiales/equipo utilizadas en un proceso. Diagrama de cuerdas: una planta a escala que muestra el movimiento de los hombres o materic.l.:~s mediante una "cuerda" que sigue las trayectorias de cada uno, como en la figura A.3 (muy \_ parec;ido a los diagramas de flujo). · Gráfica de recorrido: uP registro tabular con datos sobre el movimiento de los recursos utilizados en la producción. '\.. Registros fotográficos: un registro de los movimientos en el taller mediante una cámar.t durante un período fijo; el método ha ganado en aceptación con el advenimiento de equipo de grabación de video de " bajo costo con indicación superpuesta del tiempo transcurrido. Gráficas de actividades múltiples: estas gráficas resumen las diversas actividades que ocurren concurrentemente para representar de . manera esquemática situaciones en las que muchas actividades ""-en un proceso ocurren en paralelo (véase la figura A.4). Gráficas de procesos: muestran por medio de un mapa de secuencias los procesos que se hallan representados por símbolos estándar (véanse las figuras AS y A.6). 1 La definición de Estudio del Trabajo se tomó de TIIC Principies and Practice of Management, editado por E. F. L. Brech, 2a. ed., Longman.


243

lrl-::;-1 • • • • MOVIMIENTOS DE LA MATERIA PRIMA - - - MOVIMIENTOS DE ÓRDENES EN PROCESO - - - MOVIMIENTOS DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS

r.SPAC,I ALMACENES

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ALMACENES

11

ALMACENES

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VERIFICACIÓN DE CONTROL DE CALIDAD DE RECTIFICADO

.. FINAL

0

VERIFICACION DE CONTROL DE CALIDAD

Figm·a A.3 Diagrama de cut•rdas.

Del trabajo original de Taylor sobre la productividad de torneros, rápidamente se encontraron otras aplicaciones que crearon avances fenomenales en la productividad. Por ejemplo, Gilbreth aplicó con éxito el estudio de tiempos y movimientos para aumentar más del doble el rendimiento de albañiles estadounidenses calificados. Al aumentar el número de personas entrenadas en técnicas de estudio del trabajo, se encontraron nuevas aplicaciones. Estas aplicaciones continuaron siendo en el área de manufactura y fueron aplicadas por ingenieros industriales en busca de niveles más y más elevados de productividad de la mano de obra. Los tiempos calculados mediante las técnicas eran idealmente · adecuados para balancear las líneas de producción e identificar el tiempo ocioso y, por consiguiente, desempeñaron un importante papel en el éxito de la adopción de las técnicas de producción en masa. A medida que las técnicas se esparcieron por toda la industria y se generalizó su uso en el cálculo de los sistemas de incentivos del trabajo a destajo, el hombre del estudio del trabajo o el ingeniero industrial como se le conoce e,n los Estados Unidos, recibieron poca simpatía en el mundo occidental puesto que su trabajo consistía en ajustar las tarifas al máximo !Y exigía que los operarios trabajaran más duro por el mismo dinero.

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200

tiempo (min)

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C')

Trabajo independiente del equipo Tiempo de espera u ocioso del operario o equipo

D

Trabajo combinado hombre-equipo 1. Preparación de máquina 2. Colocar trabajo en el equipo

Figura A.4 Gráfica de actividades múltiples.

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(1)

Mano

Alcanzar tomillo

Mano derecha

V O Alcanzar tuerca Q V O 1 Sujetar tuerca Llevar a la posición VD central

50 cm

1

Sujetar cabeza del tornillo Llevar a la posición central

50 cm

c:::>VD e:::> V O Q V O

Asir tornillo Asir tornillo Cambiar ensamble a la mano derecha Ociosa

Q

~ ~

50 cm

50 cm

Colocar tuerca en el tornillo 1 Enroscar

tuerca en el tornillo

~'

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1 Sujetar ensamble

___ .Poner en la caja

25cm

Soltar Ociosa Regresar la mano a la posición central

Ociosa

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25cm

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Figura A.5 Gráfica de procesos a dos manos.

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246

Reingeniería de procesos de negocios Gráfica de proceso de flujo Tipo: Trabajo: Comenzar:

Método: actual

Terminar:

Al departamento de recibo de materiales

Hombre y material Inspección de componente Hombre en el departamento de Inspección Materiales en recibo de suministros Hombre en el departamento de inspección Material en los almacenes

Esperar arribo del hombre Esperar

Autorizar salida

Esperar

Al departamento de inspección

A inspección

Colocar sobre el banco

Colocar sobre banco Inspección

Medir y anotar largo

Medido

Medir y anotar diámetro

Medido Sellado

A los almacenes

A los almacenes

Registrar en existencia

Almacenado

Regresar a Inspección

Figura A.6 Gráfica de procesos de hombres y m.ateriales.

Las técnicas que encontraron tan promisoria aplicación inicial en la industria resultaron igualmente útiles en las oficinas. Se utilizaron gráficas de actividades múltiples en un estudio de métodos de trabajo en oficinas de correos. La práctica era asignar ciertos trabajos a diferentes mostradores en la oficina de correos. Con el estudio del trabajo se pudo demostrar que trabajando a la manera usual, lacarga de los mostradores no era pareja y que mediante la reasignación de las tareas, se podía lograr una mejor distribución del trabajo. Mediante éste y otros ejemplos las técnicas llegaron a las oficinas. \

DIAGRAMAS DE FLUJO POR COMPUTADORA Con la llegada de las computadoras a la escena de los negocios, se necesitaron técnicas para transformar las necesidades fundo-


247

nales en un proceso adecuado para codificar las instrucciones para la computadora. Se establecieron convenciones para la creación y uso de estos diagramas de flujo, y toda una generación de analistas se volvieron adeptos al uJ.O-d€-p1ant!l@.$_.I!ar-ª.-el ttª~o de"_diagr.a,ma'S-4e flujo. En la figura A.7 se muestra tin ejemplo representativo de diagrama de flujo creado por este medio. En esa gráfica la secuencia del trabajo fluye de arriba a abajo de la página y los elementos u operaciones estándar tales como almacenamiento de datos, un documento impreso, la realización de una tarea y la provisión de sistemas de consulta se representan con símbolos estándar.

un

bro mayor general

Base de datos de mercado· tecnla

!

Sistema de procesamiento de solicitudes

cuenta del cliente

Departamento de planificación de la producción

Departamento de mercadotecnia

Fig11ra A.7 Gráfica de JI lijo por computadora.

Departamento de crédito

o

248


Como ya se mencionó, los diagramas de flujo de datos aparecieron para documentar las relaciones de los datos inherentes en actividades vinculadas como facturación, fijación de precios y costeo. A medida que avanzó la tecnología de la computación y las bases de datos se convirtieron en parte integral de los procesos de negocios, la representación de datos adquirió importancia. La figura AS es un ejemplo de un diagrama de flujo de datos.

Archivo de pedidos y cotizaciones

Archivo de existencias

Poner precio a nota de

Copia de factura

entrega. Elaborar Informes

para aerenc:la

Lista de

Pedido de existencias

Figura A.S Diagrama de flujo de datos.


249

Los autores han encontrado muy útiles las técnicas de trazo de mapas de procesos gestionados por datos para apoyar la iJi'listración de la imegración de datos de sistemas y la elaboraci<}n de bases de datos. La Fuerza Aérea de los Estados Unidos desarrolló un método como ese a mediados de los años de la década de 1970. Al método se le dio el nombre Definición Internacional (IDEF, del inglés International Definition), y fue promovido bajo los auspicios del Programa de Manufactura Ayudado por Computadora Integrado, ICAM, que había identificado la necesidad de mejores técnicas de análisis y comunicación para las personas ocupadas en mejorar la productividad de.manufactura. El método adoptado en IQ_EF ~ibi~!2~o (o actividad) como una combinación de procesos, entradas, controles y mecanismos, como se muestra en la figura A.9. En el nivel más.alto puede estar la representación de un proceso de negocios compl~to. A continuación, el proceso definido en este nivel de agregación ~ en varios cuadros de actividades a un nivel más abajo. De este Jlicstl , a escom 10n con 1 úa como se muestra en la figura A. lO hasta que se llega al punto

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~~~~Qne d~~~!.~,..~~~!:L~!,~!~!ti,os

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IDEF ofrece varias ventajas para el analista de procesos: • La estructura jerárquica fa'cilita el "trazo rápido del mapa" a un nivel alto; muy importante cuando se busca un cambio radical. • Si se trabaja hacia atrás a lo largo de la cade:J;la de salidas y entradas, se puede eliminar mucho trabajo que no agrega valor, datos y limitaciones. Procedimientos Normas CONTROLES o Gulas o Reglas o Condiciones o

o

o

Información

o

MECANISMOS

o o o

Personas/funciones Máquinas Herramientas Computadoras

Figm·a A.9 Bloque constructor de ID EF.

'!

250


NIVEL O

NIVEL 1

1

NIVEL 2

Figttra A.10 Descomposici6n de ttn proceso mediante IDEF.

Por sus orígenes 1 IDEF se ha utilizado mucho en la industria aeroespacial1 no obstante las mismas técnicas han demostrado su utilidad en sectores como la electrónica1 productos farmacéuticos y bienes de consumo de rápido movimiento. En l¡1 figura A.ll se muestra esquemáticamente la descomposición IDEF de un proceso de diseño de ingeniería y entrega.

MODELADO DE NEGOCIOS EN GENERAL Los modelos de negocios son útiles para entender la importancia de los procesos al contribuir al desempeño de un negocio como


P = Prevenir

A= Acción de evitar

251

F = Falla

Figura A.11 Un uso común de IDEF.

en el diagrama de "mapa de caminos" mostrado en la figura A.l2. En estas representaciones el objetivo que se pretende se coloca en el nivel más alto y los subobjetivos que conducen al logro del objetivo se identifican entonces como componentes necesarios. En este sentido la representación es similar en concepto al diagrama Ishikawa o de hueso de pescado empleado para seguir el rastro de los problemas hasta sus causas y, asimismo, a los métodos de descomposición de la relación del negocio que Dupont ha utilizado con gran éxito desde finales de la Segunda Guerra Mundial. Existe, naturalmente, una amplia variedad de modelos de negocios en uso regular y queda fuera del alcance de este apéndice tratar de ocuparse de todas las posibilidades. Incluyen modelos de contabilidad, simuladores estocásticos, modelos de mercadotecnia y fijación de precios, modelos de programación lineal utilizados para optimizar las mezclas de producción, modelos de


252

Modelo de una compañia de seguros de vida

' <1>

f 41

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Un protagonista Importante en dos años Apalancamlento de y desde ccmpañras del grupo

Desempeño a ser planificado

" tProducto . consistente

*con la Imagen

oportunas Canales Competencia

apropiados C~lidad de . tOs sistemas

Tiempo para llegar al mercado

Cultura enemiga de los riesgos

Figura A.12 Representación estilo mapa de carreteras.

producción, y técnicas de modelado de distribución para la ubicación de almacenes y fijación de rutas para vehículos. Cualquiera de estas técnicas de modelado puede ayudar en la reingeniería de procesos. El rediseño y su uso en la situación apropiada tiene que decidirse con base en el conocimiento más completo de su capacidad.

TRAZO DE MAPAS DE PROCESOS BASADO EN LA COMPUTADORA Si bien las diversas herramientas analíticas disponibles para ayudar al analista de procesos se han desarrollado durante un tiempo considerable, ha habido un desarrollo paralelo más rápido de las herramientas basadas en la computadora.

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11


253

La simulación de procesos industriales ha avanzado enormemente en los últimos 10 años a medida que el poder y la velocidad de las computadoras se han aplicado a niveles de detalle progresivamente mayores y a ejercicios de simulación de mayor alcance. En la actualidad, las computadoras pueden simular la operación de plantas químicas, máquinas-herramientas, sistemas logísticos automatizados e interacciones hombre-máquina complejas. Sin duda estas herramientas son un medio efectivo de inve-Stiga-r operaciones industriales por su capacidad de simular o predecir con éxito: • • • • •

1

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1:

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Tiempos de entrega y costos. Utilización de operarios. Utilización de máquinas. Remaquinados y fallas. Actividades varias.

Una y otra vez ha ~jQQJ2~k,.utilizar computadoras, primero d ~.ll!.Y:.~~\lgKQ."!n~,~~.':!.:J~.!.9-~t::.s.os.JA ·1 ~ · ---"""'-U··"*""~'aa;"~'il""~·r~····~·"o···"·"lm· · para.JltQ,... u.~;ua.~· es, e n que se aceleran las respuestas, se incrementa el rendimiento y se reducen los costos. · Al mismo tiempo, ~ramas~~.Q~A.e...p_r,g&~Q§.ÍJ.l<;!.,us t~~~-~~.!1-..an.,g~!l~J~nll~a.dQ.; estos diagramas p~J.2.~..,,2,P,e

~.l~,§ ..9~~r"'.w.e~~u;g,~-~~~a.?~~,- ~"~'~ ~.~ e9E.!P~LJ;,!'!~-~ -~~w~:t:"

puesto que mcrem,E!Jltaiila.ptmfucll:v~a:~:Ja~eg,uJCid'aa,ar mis,mo tiempo que evitan los errores. Un ejemplo del poder de las técnicas nuevas como esas es SIMAN /CINEMA desarrollada por la Systems Modeling Corporation en los Estados Unidos. SIMAN es un lenguaje de simula¡;ión orientado a los sucesos que es utilizado para describir los elementos en el proceso en estudio, tales como máquinas, operarios, almacenamiento, bandas transportadoras, carros, trenes y piezas de trabajo, específicamente diseñado para aplicaciones de manufactura y logística. CINEMA es la herramienta de animación empleada para crear una imagen visual P.e la solución, al proveer una vista general única d~Lsistema simulado . ..En..el.des.at:.r.ell-e-de·una sim ulación,.J2,Q.t.hreg.ul.ar..e2d.s.ten1t~=-fases de proyecto: -

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objetivo y la simulación a ser emprendida. ~ 2 Ejecutar el modelado para crear un modelo valedero y comprobado.

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255

3 Experimentar con el modelo para explorar diferentes escenarios.

/

Para ilustrarla, considérese el ejemplo de simular el desempeño de la planta siderúrgica2 mostrada en la figura A.13. El objetivo en este caso fue evaluar la disposición existente en función tanto de tiempo de entrega como utilización de la capacidad. La visión fue eliminar los inventarios de seguridad o las pilas de planchas entre los procesos críticos y vincularlos con los nuevos sistemas de manejo de materiales en la forma de transportadores de rodillos y camas de enfriamiento, sin inventarios de seguridad entre los procesos.

Objetivos de la simulación 1 Los objetivos de la simulación fueron dim~~~ion~!.l.~~S.~P-~~i~~ d.es..del¡.lrit<;;g§QJ~ll.función,deJ,númexQ~.lil.,~gJ?,,U~g,{!g,,!!~J~.,~...S2X;. tadoras, determinar las longitudes requeridas de los hornos y ias camas de enfriamiento y las capacidades del manejo de materiales, al mismo tiempo que se observaban las limitaciones del proceso y la temperatura del producto. Una vez que se solucionó este problema se fijó el objetivo adicional de diseñar y probar varias estrategias de programación y planificación.

Modelo de la simulación El modelo de la simulación s~ construyó mediante SIMAN/CINEMA. Se. .es-Hmax~.n,distribuciones. de.probal:ülig~~~ .q~e .~e.sfri Q.en.1os.d~tD.§.k9:~~P.~r~,~~~.~~,.~J~I,Q<;es.o . co.tl,J2.a.~~ . ~n. ~,ª,tafl.i§Jt~.~~~. d,.e pr.o.duc.c1on..ae::I:o:SJiltWJ..Q.s,.s.tü,s,,me.§,~,.s. Para probar las consecuencias de los cambios en las capacidades futuras de los productos y la mezcla de productos, todos los parámetros sujetos a cambio se introdujeron como variables que se podían cambiar en el modelo de la simulación.

2

Se han tomado ejemplos de SIMAN/CINEMA del material suministrado por SIMOS A/ S, un socio danés de Coopers & Lybrand (International).

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'

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r 1\) !ESTADÍSTICAS DE ÓRDENES

TIEMPO DE SIMULACIÓN

MAQUINARIA PARA CABLES

L_--~~~~~~--~~--------------=-~~~~==--~

NÚMERO DE PEDIDO TIPO DE SU!JUNIDAD LARGO DE SUBUNIDAD

206.0

1 CARRETES DE SUBUNIDAD

14

f CARRETES DE CONDUCTORES

100

8 PEDIDO EN CURSO NÚMERO DE CARRETES HECHOS

1 36

TIEMPOAHORA MINUTOS HORAS

en (j)

451

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(Q (!)

::J

CARRETES DE SUBUNIDAD HECHOS

m-·

IZQUIERDA

~

DERECHA

iii'

g.

TIEMPO DE ENTREGA DE PEDIDO IZQUIERDO

346.25

DERECHO

346.25

"'g (!) C/)

PRODUCCIÓN KM/8 HORAS IZQUIERDA

62.36

DERECHA

62.38

oC/)

g. ::J

COLOR

~ a· ()

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UTILIZACION DE RECURSOS LINEAS AISLANTES OCUPADAS OCIOSAS LISTAS .94 .00 .05 DERECHA .94 .00 .05 IZQUIERDA LINEAS PARA TORCER OCUPADAS OCIOSAS LISTAS DERECHA 1.00 .00 .00 1.00 .00 .00 IZQUIERDA

Figura A.14 Fabricación de cables.


257

Resultados de la simulación

i

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La simulación demostró que la nueva disposición del equipo daría por resultado una reducción del 10% de la capacidad total. Sin embargo, al cambiar las estrategias de planificación y control en uso se pudo incrementar la utilización de la capacidad lograda en un 45% en comparación con la operación existente. La figura A.14 es otro ejemplo del uso de SIMAN/CINEMA, en esta ocasión se simula la operación de una planta fabricante de cables. El objetivo en este caso fue verificar que se podía aplicar un concepto JIT a la fabricación de cables, incluyendo el almacenamiento y recuperación de carretes y tambores, y el uso de vehículos guiados automáticos y transferencia robótica. La_ animación de la planta de la manera ilustrada permitió al personal de desarrollo e investigación derivar diferentes estadísticas de desempeño para comparación, y escoger entre las diferentes alternativas de operación. Si bien la simulación ha encontrado un amplio uso en el ambiente industrial, se han desarrollado sistemas de computación comparables péHa simular procesos en organizaciones tales como bancos y compañías de seguros, lo mismo que en las oficinas de respaldo de industrias y comercios. Para este propósito las herramientas son un tanto diferentes porque hay que representar operaciones tales como documentos, juntas, mensajes por télex, vía fax, archivos, fotocopias, procesos de entrada y cálculo de datos. Un ejemplo de simulador por computadora como ese es el sistema SPARKSMR desarrollado para ser usado en el análisis y simulación de procesos por Coopers & Lybrand (EE.UU.). 3 El sistema funciona en una estación de trabajo de alto poder y crea modelos que utilizan iconos de los tipos mostrados en la figura A.15. En el sistema SPARKS, todos los procesos se representan como --·combinaciones de los elementos del trabajo de modo que el mapa - completo de un proceso por lo regular se podría componer de 100 o más iconos a los que se anexan con cuidado estadísticas de rendimiento. Mediante la simulación dinámica del funcionamiento de un proceso se puede representar no sólo su desempeño promedio sino también su variabilidad, incluyendo la extensión y los costos de las dificultades, excepciones y la falta de cumplí:•sPARKSMR es unn mnrcn registrndn de Coopers & Lybrnnd (EE.UU.)

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miento. En la figura A.16 se muestra un ejemplo de una representación SPARKS elemental. La figura A.17 muestra cómo se pueden generar más representaciones agregadas si se desea construir un mapa rápido de todo el proceso. El poder de SPARKS radica en su capacidad de crear representaciones precisas y un cúmulo de estadísticas de rendimiento operativo con base en las cuales se pueden tomar decisiones de rediseño. Las funciones en pantalla interactivas apoyadas por un interfaz de más avanzado lo convierten en una poderosa herramienta de apoyo para lograr cambios radicales en los procesos.

En el nivel más bajo de la jerarqula del proceso las tareas individuales se representan con iconos. Cada icono requiere información sobre tiempo para la tarea y recursos para dicha tarea

DETALLES DEL NEGOCIO ENREUTERS spot fx trader 30seg

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Podemos modHicar el proceso para diferentes t,ipos de negocios mediante el uso de tareas secundarias. Asimismo, podemos replicar el remaquinado mediante realimentación del proceso (aqul no se muestra)

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Figura A.16 Representación detallada mediante SPARKSMR.

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PROCESOS DE ALTO NIVEL DE TRANSACCIONES INTERNACIONALES

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Figura A.17 Revisión de un proceso de alto nivel por medio de SPARKSMR.

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CONTROL FINANCIERO

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261

PELIGROS DE LAS FALLAS EN EL TRAZO DE MAPAS DE PROCESOS Y MODELADO DE DATOS En el contexto de la reingeniería de procesos, el trazo de mapas de procesos desempeña un papel esencial en el cuestionamiento de los procesos existentes porque ayuda a plantear varias preguntas críticas: • • • • • • • • • •

¿Es necesaria la complejidad? ¿Son posibles las simplificaciones? ¿Existen demasiadas transferencias interdepartamentales? ¿Están facultadas las personas para cumplir con sus funciones? ¿Es efectivo el proceso? ¿El trabajo sé realiza con eficiencia? ¿Son apropiados los costos? ¿Es la carga significativamente variable? ¿Qué determina el costo del proceso? ¿Cómo se asegura la calidad?

Existen peligros, sin embargo, en su uso indiscriminado. A expensas de la aplicación de los recursos, es común que exista la tendencia a emplear mucho tiempo y gastar mucho dinero en el análisis de la creación de nuevos y mejores procesos apoyado por un vigoroso programa de cambio. Por esta razón los métodos recomendados por los autores en general tienen la capacidad de descomponer los procesos en subprocesos y en sus actividades subyacentes que son constituyentes. Esto no es, sin embargo, para demeritar el valor de la información. Los métodos científicos del análisis de procesos del taylorismo de los años de la década de 1880 hasta hoy dependen crucialmente de la recopilación de hechos seguida por el uso de un método de análisis apropiado. En muchas ocasiones, particularmente en el análisis de procesos industriales, el examen de una vasta cantidad de datos es una parte esencial de la investigación y no se puede pasar por alto. , El peligro que sobre todo hay que evitar es el de la "parálisis por el análisis" en la que no se avanza hacia definición de nuevos métodos de trabajar porque lo que supuso como un medio para lograr el objetivo -el análisis de los datos- se convierte en el objetivo mismo, y comienza a preocupar a los equipos de proyectos de reingeniería de procesos.

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262


\El trazo de mapas de los procesos existentes se dejará prosegu'TiSolo lo necesario de modo que permitan la formación de la visión de un pr
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Accionistas, 64-66, 169-171 Acción en favor del ambiente, 136,140 véase también Proacción ambiental Acero, proceso de compra, 127-128 ACT, véase istración por calidad total Actividades que se agregan al valor, 76, 82, 148-151 Activos: definición, 11, 23, 167-189,235 fabricación global, 206 moddado de datos, 239 principales posibilitadores de la reingeniería de procesos de negocios, 42-47 procedimientos de contabilidad, 167-169, 187-189, 215 sistemas de medición, 179-185 valuación, 185-187 Acumulación de reservas, 44-45 istración basada en el tiempo, 198-199 istración de la calidad total, 9 AT&T, 71 consultoría, 181 ejemplo de mercado ABB, 198-200 encuesta, EE.UU., 22 filosofía, 20 istraci6n del cambio, 219-220 Adquisiciones, activos redefinidos, 171-172 Airbus, 26 Alberto Galgano & Associati, 18 Allen-Bradley, EE.UU., 138 AlliedSignal, 27, 185, 221-222, 232, 233 Análisis, 119, 240, 247 Análisis de sistemas, 240-247 Apple Computers, 29, 62, 63 Aprendizaje continuo, 231 Aprendizaje, período de transición, 231-232 Artículos de consumo, fase de realizaci6n, 127-130

Asea Brown Boveri (ABB), 196-199, 209, 217, 221 AT&T: empresa de energía eléctrica en Dalias, 70-74, 91-98, 133, 179,224 Teléfono Merlín, 133-134 Premio Shingo, 73, 139 Autoistración, 225 Automóviles, véase Industria automotriz, Avions Marcel Dassault, Francia, 63

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Banca, 51-52, 70, 185 Barnevik, Percy, 197-200, 221, 233 Bases de datos, sistema de istración de activos, 214 Baskins Robbins, ejemplo de mercado, 40 Bavarian Motor Works (BMW), 137 Bay State Abrasives, EE.UU., 221 Bell Laboratories, 134 Benetton, Italia, 56, 57 Bossidy, Larry, 27, 185, 221,222, 232, 233 BPR, t>éase Reingeniería de procesos de negocios British Rail, 186 Burocracia, 15, 21 Cadbury, Sir Adrian, 168, 169 Cadena de abasto, 55-58, 154-157 Cadena de valor: ejemplo de fabricación, circuitos integrados, 41 elementos, 35-39 estrategias de punto de innovación radical, 73, 135-137 fase de descubrimiento, 107 interrelación de mercados, 40 punto impulsor de la demanda, 158, 159

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264

Índice

Calidad: istración del cambio, 219, 222, 225 criterios de valor, 18 despliegue de funciones, 38 necesidad del mercado, 136, 138, 145, 152 procesos principales, 209 Calidad total mediante velocidad, 202 Capacidad, 27, 28, 173-179 Capacitación, 170, 173, 187 Carga de planta uniforme, 174 Ciba-Geigy, 201 Clientes: istración del cambio, 223 campaña dirigida de ABB, 199-200 criterios de valor, 18-19 estilos de istración, 191-192, 208 investigación del mercado, 143-151 lealtad a marcas de fábrica, 194-196 mapeo de procesos, 239 · procesos del producto principal del negocio, 77 relaciones, 117, 131, 143-151 reevaluaci6n de papeles, 53 sistema Asset Manager, 215 visión corporativa, 233 Coca Cola & Schweppes, Beverages Ltd. (CC&SB), 90-93 Cojinetes, proceso de compra, 130 Comité de istración de programas, 228 Comité directivo, 228-229 Compaii.ía 3M, 64 Competencia, 24 descubrimientos estratégicos, 10 dimensiones principales, 77 ejemplos de mercado, 54, 57-58 fase de descubrimiento, 105, 106, 107, 111 globalizaci6n, 191, 192, 194, 209 puntos de innovaci6n radical, 98-103 Competitividad, punto de innovación radical, estrategias, 138, 141, 146, 150 Compras, 119, 127-130 Computadoras Apple, 29, 62-63 Comunicad6n, 200, 221 Comunidad Europea, 168, 194, 211 Concepto de reciclaje, 76 Confiabilidad, 136, 139, 146, 147 Confianza, istraci6n del cambio, 226 Confrontación de riesgos, estructura del aprendizaje, 230-231 Controles ambientales, 66, 198 cooperación del RU, 12 cooperación de EE.UU., 12

Coopers & Lybrand, 22, 26, 193, 194, 255,257 Costo: istración del cambio, 219, 222,225 control, 59-61, 78-83 costo de los artículos vendidos, 133 orientación hacia el proceso, 209, 235 requerimientos del mercado, 136 valor, 18, 76 véase también Precio Costos de mano de obra, 112, 113 CTY, véase Calidad total mediante velocidad Cultura, 43, 116, 121, 219, 224-225 Chrysler, EE.UU., 67 Datos: manejo, 109, 119 modelado, 239, 2ó1-262 11éasc también Sistell'\as de información Datos electrónicos, 54-55, 184-185 Definición internacional, 249-251 Desarrollo del concepto, 119 Descentralizaci6n, 213 Descuentos comerciales, ejemplo de mercado, 55 Desfuncionalización: liderazgo, 220-221 negocios grandes, 192 personas, 179 período de transici6n, 227 Desfuncionalización, 10, 19, 22, 44 Detallado, fase de redise¡'io, 105 Determinación de puntos de referencia, fase de descubrimiento, 109, 111-112 Diagramas de cuerdas, 242-243 Diagramas de flujo, 241, 243, 246, 250 Diagramas de flujo de datos, 248 Diferenciación, 136, 139, 146 Digital Equipment Corporation, 62, 63, . 182, 201 Directores ejecutivos, 49-50, 53, 67-74 Disei\o asistido por computadora, 63, 175-179 Diseño de productos, 140 Diseño de proceso, 136,138-139,141-143,147 Disei\o, 11éase también Disei\o de procesos; Disei\o de productos Distribución, grandes negocios, 203 Dividendos sobre activos netos, 112-113 Dun & Bradstreet, 82-83, 84-91 Duplicación, grandes negocios, 216-21R

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fndice Eastern Airlines, EE.UU., 98-99 Economía, 66-67 Economía de escala, 192, 196 Ejecución, fase de realización, 105 Ejemplo de una compaf\ía fabricante de acoplamientos, EE.UU., 110-114, 118119, 122-130 Embargo petrolero (1973), 16, 25, 60 Empatía, estrategia de servicio, 140-141 Empleados, 196-197 Equipo de proyectos, 116-122 Equipo de trabajo, istración del cambio, 225-226 Equipos de tareas, períodos de transición, 228-229 Equipos implicados en las primeras fases de la fabricación, 191, 206-207,212 Estados Unidos de América: comparación de su industria automotriz, 45 control del ambiente, 66-67 cooperación del Reino Unido, 12 encuesta de ACT, 22 encuesta de fabricación, 193 fabricaci6n JIT, 25-26 industria de la Defensa, 78 marcas, 167, 1R6, 195 oficina de contaduría general, 181 Estándares, productos, 212 Estilos de istración: activos, 9, 171, 1R5-187 istraci6n del cambio, 219-220 AT&T, 70-72 autocráticos, 15-16 autoistración, 225 basada en tiempo, 199-200 control, 187-189 debate sobre centralización, 213 ejemplo de AlliedSignal, 28 fabricación multinacional, 208 período de transición, 229 por hechos, 19 posibilitadores principales de BPR, 43 Estrategias, 105, 107, 116, 134-135 Estructura, 219, 228 Estudio de trabajo, mapeo de procesos, 239-243 Estudio de caso de la industria de las alfombras, 154-165 Europa,22,23,25,26 Expertos funcionales, 44 Fabricación de circuitos integrados, 41 Fabricaci6n justo a tiempo, 25-26 AT&T, 71, 133-134 ejemplo de mercado, 36

265

filosofía, 20 introducción, 9-11 Japón, 25 mercados locales, 202 principios básicos, 17, 138 rendimiento, li\4 Fábricas, proceso de mapeo, 239 Fase de descubrimiento, 105-116 Fase de realizaci6n, 105, 121-130 Fase de rediseño, 105, 116-120, 142-143 Fases, proceso de reingeniería, 105-131 Finanzas, estrategias de punto de innovaci6n radical, 135-136 Flexibilidad, 136, 138, 144-147 Ford Motor Company, EE.UU., 37, 38, 49, 137 Forjas, proceso de compra, 128-130 Fusiones, activos redefinidos, 172-173 General Motors, EE.UU., 15, 61, 221 Globalización, 11, 47, 191-210, 216 Gráficas de actividades múltiples, 242, 244 Gráficas de recorrido, 242 Graniterock Company, 33-34 Grupo detallista Aldi, Alemania, 56 Guarriello, Andy, 71-74, 133, 224 Habilidades, período de transición, 230-232 Harley Davidson, control de costos, 59 Harvey John, Sir John, 65-66 Henderson, Sir Denys, 65 Hewlett-Packard, EE.UU., 26, 138, 215 Honda Motor Company, Japón, 16,51-53 IBM, 26 activos redefinidos, 177 alianza de software, 63 ejemplo de competencia, 58 equipo EMI, 207, 212, 213 programa de capacitación, 170 sistema para istrar activos, 215 sistemas basados en MS-DOS, 62 ICI, 65-66 IDEF, véase Definici6n internacional Impuestos, negocios grandes, 200 Incentivos, 111-112, 219-220, 227,230 Indian Motor Cycle Company, EE.UU., 59 Individuos, período de transición, 230-232 Industria automotriz: diferenciación; 139 Alemania, 58 Japón, 25, 45, 51-52 proceso de mapeo rápido, 107-108 reglamentos de seguridad, 66-67 tiempo mínimo de fabricac~6n de un producto, 137

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266

fndice

Industria cervecera, 78 Industria de bebidas gaseosas, 99-102 Industria de generación de energía eléctrica, 198 Industria de la aviación, 99 Industria de la confección, 168-169 Industria de la Defensa, 78 Industria de las computadoras, 205, 207, 208 Industria de las máquinas de lavar, 195 Industria de los seguros, 77 Industria de los termostatos, orígenes, 202.-204 Industria de productos de consumo, 46 Industria del transporte por ferrocarril, 199 Industria electrónica, Japón, 25 Industria procesadora de alimentos, 216 Información sobre punto electrónico de venta (EPOS, del inglés Electronic Poi11t of Sale), 54, 57 Inge;niería: fase de descubrimiento, 114 fase de realización, 123, 124,-125, 129 fase de rediseño, 105, 119 Ingeniería de diseño, 134-135, 140 Ingeniería simultánea, 116 Ingenieros, 22, 23 Innovación, 212-213, 231-232. Interfaz gráfico de s, 62 Inteligencia artificial, 191, 214 International As&ociation of Machinists, 114 lntraempresa, 223 Inwrsión, 170, 173 Investigación del mercado, visualizaciones del cliente, 143-144,149, 151 Investigación y desarrollo, 173, 200

Japón: comparación con su industria automotriz, 45 economías de escala, 192 estructura de competencia, 24-26 orientación hacia procesos, 16-18 planeación de la capacidad, 173-174 técnicas de mercadotecnia, 195 JIT, véase Fabricación justo a tiempo Legislación, 66-67, 173-174 Liderazgo, 43, 168, 180, 220-223 Líderes de unidades de negocios, 234-235 Líderes en pérdidas, 201 Lithonia Lighting, sistemas expertos, 141

Macrae, Chris, 168, 195 Mapeo, 117, 149-151, 237-262 véase también Proceso de mapeo rápido Mapeo de procesos, 237-262 ba:.ado en computadoras, 252-260 fallas, 261-262 fase de rediseño, 116-117 gráficas, 243, 245-246 orígenes, 239-246 t>éasc también Mapeo Marcas de clase mundial, imagen, 195 Marcas de fábrica, 167-170,172,180-181,195 Marks & Spencer (Reino Unido), 57 Mars Company, 175, 214 Mercado, 105-116, 135-137, 154, 165 Mercado del fabricante de equipo original, 110-111 Métrica del valor, 18, 19, 31, 136, 149-151 Microsoft Windows, 62 Modelado: embarques de·productos, 207 industria de bebidas gaseosas, 100-103 mapeo,238,240,242,243,246-262 negocios en general, 250-252 simulación, 252-261 Moneda,214 Monsanto Company, EE.UU., 139-140 Motivación, pro.cesos de apoyo, 192 Motorola, 38, 39, 58, 138, 139, 170 Necesidad de robustez, 136, 137, 147 Negocios grandes, 191-218 Nissan Motor Company, Japón, 16 Objetivos corporativos, 33-34, 213 Oficinas, mapeo de procesos, 239 Omark, ejemplo de mercado, 36 Opcionalidad, 136, 139, 146, 147 Oportunidades a corto plazo, 110 Oportunidades a largo plazo, 110 Organización, 43-44, 225-227, 228-230 Orígenes, industria de termostatos, 202-203 Otorgamiento de facultad, 91, 224 Pagos al Superfondo de EE.UU. para limpiar la contaminación, 140 Parker Manufacturing Company, 64 Patentes, empresas de riesgo compartido, 168 Pedidos, 119, 122-124, 128-129, 144, 154157 Período de transición, 227-230 Personas, 42-43, 167, 179 183-184 Philips Medica! Systems, 178-179,201

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fndice Philips, sistema de istración de activos, 215 Pilkington Glass Company, 172 Planificación de recursos de fabricación, 9 Plusvalía, activos redefinidos, 167 Política, influencia comercial,. 66-67 Posibilitando, istración del cambio, 223 Power Sistems Division, 73 Precio, 18, 133-134, 136, 137, 144-147 ver también Costo Premio Malcolm Balbridge, 139 Premio Shingo, 73, 139 Preparación del trabajo, procesamiento de contratos, 83 Presupuesto de operación, 200 Proacción ambiental, 136, 140 Procedimientos de contabilidad, activos, 167-170, 187, 188, 215 Procedimientos de seguridad, 66, 186-187 Procesamiento de contratos, 80-81, 84, 90 Proceso, definición, 75-76 Proceso de disefto: activos redefinidos, 175-178 concepto de reencarnaci6n, 76 diseño de prototipos, 91-97 equipos, 228-229 · ingeniería, 113, 117 Proceso de mapeo rápido, 107-110 Proceso de orientación: activos, 167 comparación antes/ después, 27 costos, 235 diagrama, 18 ejemplo de mercado de ABB, 199 empresas grandes, 191-218 fase de realización, 122-131 filosofía, 1(>-20 globalización, 47 liderazgo, 220-223 sistema de sociedades, 24 Proceso de paridad, 78-79, 83, 91-98 Procesos del producto principal del negocio, activos redefinidos, 170, 171, 175178, 180-182 istración del cambio, 223 definici6n, 31-32, 75, 76 ejecución de la reingeniería de procesos de negocios, 68 ejemplos, 77-78, 199 fase de descubrimiento, 109, 113, 115-116 fase de redisefto, 119-120, 131 flexibilidad, 188-189 industria de la aviación, 99 industrias manufactureras, 192 industria de los semiconductores, 98

267

industria de bebidas gaseosas, 99~ 102 líderes de unidades de negocio, 234 mapeo, 237-262 negocios grandes, 204, 216 puntos de innovación radical, 136, 141, 152-154 Procesos logísticos, 207, 211 Procter & Cambie, 55, 196 Productividad, 112, 113, 222 Productos, 167, 210-212 diseño, 134, 135, 136, 140, 144-146 estrategias de apoyo, 135-136 estrategias de desarrollo, 144-147 Productos, transferibilidad de, 210-212 Prototipos, proceso de diseño, 91-97 Proveedores, 21, 22, 23, 25 filosofía de BPR, 31 relaciones, 54, 117-118, 131 Punto de impulsión de la demanda, 158-159 Puntos de innovaci6n radical, búsqueda de: definición, 135 determinación, 159-160 ejemplos de mercado, 38-39, 42, 55, 199 fase de descubrimiento, 105-131 fases, 105-116 filosofía, 29-33 líderes de unidades dE :r~egocio, 234 orientaci6n, 51 pasos crecientes, 65 rediseño de procesos, 142-143 sistemas expertos, 182 Recesión, 170, 172, 173 Redespliegue, períoelo de transici6n, 229 Reebok, 118 Reglamentación, 66•67 Reingeniería de procesos, 143, 153-154 Reingeniería de procesos de negocios: cooperación transnacional, 12 definici6n, 30-32 fases, 105-130 filosofía de la mejora radical, 20-21 globalización, 47 introducción, 10-11 posibilitadores principales, 42-47 sistema del punto de innovación radical, 105-131 Reino Unido: cooperación de Estados Unidos, 12 encuesta de ACT, 22 encuesta de fabricación, 194 estudio de activos intangibles, 187-188 instalaciones para la producción de pizzas, 216-217 lealtad a marcas de fábrica, 175

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Índice

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Registros fotográficos, 242 Rendimiento, 46-47, 108-109, 113-114, 219 Rentabilidad, visión corporativa~ 233 Reorganización, 115 Rolls Royce; 169 Rompiendo la vajilla, 12, 105-131, 158-159 \\ Ruta/evaluación, 119, 126-127 Sainsbury's, RU, 54, 56-58 Security Insurance, 140-141 Semiconductmes, 98, 142-143 Servicio, 18, 19, 26 istración del cambio, 219, 222 estándares, 211-212 necesidad dt'l mercado, 13tí, 141, 144-146 procesos principales, 205, 20tí, 209 Shell International, 204 ' Simulación, 252-2tí0 Sistema de istración de activos, 191, 2i4-216 Sistema de premios, período de transición, 231 Sistema de sociedades, ejemplos, 23-24 Sistemas de fabricación automatizados, 202 Sistemas de información, 135-136, 141 Sistemas de medición, 175, 180-185, 187188, 209-210, 219 Sistemas expertos, 141, 182 Sony, Japón, 17 Suchard, 172, 19tí Systems Módeling Corporation, 253 Tarifas, control de costos, 59 Tasación, t>Í'qse Ruta/evaluación Taylor, F.W., 240, 242 Técnicas de fabricaci6n: de apoyo, 16 en el extrar ·~ro, 193 globalizacio. 191, 192, 201-209 Jap6n, 25 multinacionales, 203-204, 208 nacionales, 202-203 Técnicas de mercadotecnia, 15-17 efectividad, 26 · internacional, 203-204 Jap6n, 195 locales~ 202 negocios grandes, 200-201 visión corporativa, 233 Tecnología, 61-64, 109

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Tecnología de la información, 23-24, 40 activos redefinidos, 167-169, 174, . 184-185 ·fabricación global, 209-210 grandes negocios, 214-216 Shell International, 204 simplificación, 56, 57, 69 Tecnología esencial, definición, 31 Teléfonos Merlin de 10 botones, 133-134 Teoría de cartera, 25 Tesco, RU; 54,56-58 Texas Instruments, 60 Tiempo: · istración del cambio, 219, 222 necesidades del mercado, 136, 144-147 Tiempo de ciclo, 18, 19 Tiempo medio entre la falla, 83 Tietr~po total de fabricación: definición, 98 fases de la BPR (Reingeniería de procesos de negocios), 111, 113, 114, 127-130 industria de las alfombras, 154-156,

165 mejora operativa, programas, 9 necesidades del mercado, 136, 137, 144-147 Potencial de punto de innovación radical, 32 procesos principales, 209 Tiempos de entrega, 136, 137, 144 Toyota Motor Company, Japón, 16, 25, 49, 51, 52, 137 Trabajo en equipo, istración del cambio, 225-227 Ubicación, 206, 207, 213-214 Unilever, "marketing", 196 Valores, 116, 120 véase tambié11 Proceso de mapeo rápido Ventas, 131, 216 Virtualidad, 13, 24, 102, 131, 164, 178 Visión, 105, 109, 147-148, 151-155 Wal Mart Inc., EE.UU, 9, 49-50,54-55,57 Walton, Sam, 49, 50, 54 Xerox, 58, 139

·.,dice compilado por lndt•xing Specialist, Hot>e, East Susscx, RU

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