Responsabilidad Social Y Etica istrativa.pdf 4n4e2r

;, '1 cal~ ,c ted za el mayor compromiso sociocconomico, En est:l elap;\ los gere ntes sie nten una responsabilidad con toda la sociedad , Conside ra n
•• ••___.:"~'9!"::.:"~1.:0.: ,1 ¿Ante quién es responsable la istración?

Menor

•

Eta pa 1 Pro pie tarios V d irección

Responsabilidad social Eta pa 2 Empleados

Etapa 3 Constituyentes

de un entorno

especifico

Mayor

•

Etapa 4 Toda la s ociedad

270

lstradon: un empresario tOmpetltlllO

.... . .

Cuadro 10.1

_~=..:..:c. Arg umentos a fa vor y en contra de la responsabilidad social

A favor

En contra

Expectati vas públicas la opinión pública respalda a las empresas que persiguen met as económicas y sociales.

No se respeta la búsqueda de las ganandas máximas Las empresas asumen su responsabilidad social cuando persiguen sus intereses económicos.

Utilidades a largo plazo l as compai'lías que asumen su responsabilidad social aseguran más sus utilidades a largo plazo. Obligación ética las compai'lías deben asumir su responsabilidad social porque los actos morales son lo correcto. Imagen pública

Las empresas proyectan una imagen pública favorable si se fijan metas sociales. Mejor ambiente El compromiso de las empresas ayuda a resolver prublemas socia l ~:. drflciles. Desaliento de nuevas normas gubern amentales Al asumir su responsabilidad social. las empresas tendrán menos normas gubernamentales. Eq uili brio de resp onsa bifidad y pOder Las empresas tienen mucho poder y se requiere una responsabilidad igualmente grande para compensarlo. Intereses de los accionis tas la responsabilidad social mejora a la larga el precio de sus acciones.

Dilución d e los fines Perseguir metas sociales diluye la finalid ad de la empresa: la productividad e(onómica. Costos M uchos actos de responsabilidad social no cubren su costo y alguien tiene que pagarlo. Demasiado poder L;JS l!ff1presas ylJ tiellen mucho poder. y si se fijan metas sociales, tendrán mucho más. Falta de capacidades los directores de las empresas no tienen las capacidades para abordar los temas sociales. Falta de responsabifidad No hay lineas directas de responsabilidad de las acciones sociales.

Posesión de recursos Las empresas tienen los recursos para respaldar proyectos públicos y de asistencia que necesit an apoyo. Mejor prevenir que remediar las empresas deben abordar los problemas sociales antes de que se vuelvan graves y sea costoso corregirlos.

Argumentos a favor y en contra de la responsabilidad social 01.1':1 fom1a de reflexionar e n cua nto a si las o rganizaciones deben asumir una responsabilidad social es ponderal' los argumentos a ravor}' c n Controi. En el cuad ro 10.1 se restl men los principales argumentos que se han manifestado. Cuá n ta responsabilidad}' de qlLé tipo deben asumir las e m presas SigllC siendo malcria de inte rés y dcbates ac¡¡lomdos. ( P y R conéctese a 1:t Web )' revise Q & A 5.2) . AhoL'<\ ha llegado e l momento d e que definalllos 10 que ente nde mos por responsllvilill{/({ sorial.

De las obligaciones a la sensibilidad y la responsabilidad Para entender Inejor la respo nsabilidad social , cornpare mos prilLlero dos co nceptos afines: obligación social y se nsibilidad socia l. La o bligación social es el debe r d(" una e mpresa de cumplir con sus responsabi lidades cconómica::; y legales. L <'1 organización hace ¡'mi camente lo que es¡¡í o bligada a hace r y e xpresa una postura 11';ldicio nal sobre la responsabilidad social. En contras te con 1:t obligación social , la responsabil idad }' la sensihilidad sociales dan un paso más que meramente cum plir co n las normas básicas económicas )' legales. l.;.\ sens ibilidad social es la capacidad de una empresa de adaptarse ¡¡ los cambios de las condiciones sociales. En el conceplo de sensibilidad social se deslaca que los ge rentes toman decisiones prlÍctica$ sobre sus pro pios actos sociales. Una organ ización con sc nsibilidad social se guía por normas sociales)' actüa de ciena manera por su inlerés de s:u isfa · cer alguna necesidad social. Por ejemplo . los. directores de American Exprc:." CUlllpan)'

.apltulo diez Responsabilidad social y ética istrativa

• • •

rI

,pon$.lbrlidaod ~O(r.lt

Deber de una e mpresa, aparte de los requisitos legales y e
ide n lificaron tres ele me ntos: se r vicio a la comu nidad, h e re ncia cu ltural e independencia eco nómica , que sin 'en como guía para decidir qué proyectos llIundiales y que o rg'"d.ni7..aci
Cuadro 10.2

• • ·.>----'--'-'---" Responsabilidad y sensibilidad social

271

Principal (onsideración Enfoque tnfasis Marco de decisión

Responsibil idad social

Sensibilidad social

ttica

Pragmatismo Medios Respuestas Mediano y corto plazos

Fi nes Obligación largo plazo

Futl'ltt: Ad.lpt.:l(lo de S.L Wanick y P,l . Codlr,n, Manageml'nt Rl'view. octubre de 1985. p. 166.

-n.. EvoIution 01 lhe Cot-POU,I I!! Sod.l Pe,form.lrKe MoIIet", Ac.rkmy of

Z7Z

Atlm¡mstracion, un empresario competItIvo

•..

---------------------------------------• • Revisión de

105

objetivos de aprendiz.lje

• Compa re las nociones clásica y sodoeconómica de la responsabilidad social ,

• Distinga obligación social, sensibilidad socia l y responsabi lidad social,

• Comente el papel que representan los accionistas en las cuatro etapas de la responsabilidad social.

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DESEMPEÑO ECONÓMICO En esta sección <¡lIcremos examinar esta pregunta : ¿Qué efecto tie nen las aCli\1dadcs de responsa bilidad social d e una com pailía e n su dese mpe ilo cconómi co? Los rcsult;.dos de los estudios nos servirán para dar con la I'cspuesla, En la mayoría de estos c.~ tudios se mostró una relación posiliva entre d comprom iso soc ial}' el dese mpe ii.o económico. Por eje mplo , en u n estudio se e nCO lll ró q ue el desempc li o social de las c mpresas g uarda relación positiva con el rendimiento finan ciero an terior)' poste rior. Pero d ebe mos le ne r el cuidado de no sacar conclusiones irre batibles de estos resu ltados porque hay du{\;¡s me lodológicas en cuanto a qucrer medir la Hrespo nsabilidad social " y el "desempeño cconómi co~, En casi todos estos eSludios se de tcrmino el desempcño social de ulla compa ilía analiza ndo el contenido de sus infOI'llH!S anuales, citas de acciones sociales en los periód icos de las e mpresas o índices d e "replllación" basados cn la image n pública. Ciertamente estos crite rios tienc n incon\'cni elllcs como medidas confiables de la respon!i wd ios st.' "corn~ gí;\U " la respo nsabilidad social te nía un impacto desas tres ambIentales repetidos y neu tral en el desempellO fi nanciero d e la com p,uiía. En UIl estudio se e ncontró que supuestamente evitables que han si la parlicipació n en las cuestio ncs sociales no se relaciona con los principales accion iscos tado millones de dólares en dallos tas de la empresa. tenía una asociación neb'TItiva con el miar de los acciollist.'lS, a las comunidades vecinas. La empresa Otra forma de abordar el problema dc la resl>OllS
~"pltulo

di t"Z

Responsabilidad social y ética istrativa

Z7l

•••

~~------------------------------------• , . Revisión de los objetivos de aprendizaje • Explique los resultados de las invest iga ciones sobre la relación entre la participación social de una o rganización y su desempeño econó mico.

• Expl ique a qué conclusiones se llega en cuanto a la responsabilidad social y e l desempeiio económico.

ENFOQUE ECOLOGISTA DE LA GERENCIA

• • • E'nfoque t'co l o9 l still

d.lrf>na Reconocimiento del vinculo directo entre las decisiones y actividades de la organizaci6n y sus repercusiones en la naturaleza.

Haslil fina les d e la d écada d e 1960 pocas personas ()' o rg
Problemas del ambiente mundial Los estadoun idenses gas tan en bolsas d e basur.l. pal'a LÍrnr sus desperdicios más de lo que otros 90 países g
Cómo se vuelven ecológicas las organizaciones Los ge rentes y las organizaciones pued en hacer mucho paro d efender }' consen", r el e lllorno natural . Algunas e mpresas no hacen más q ue lo que im po ne la ley, es decir, cumplen co n sus obligacion es sociales; OIl'aS h an hecho modificaciones más rad icales parn que sus p roductos}' procedim ientos sean más limpios. Por eje mplo, 3M CorpOl'ation está a la van-

.... 274

ist ra ción: un empresario compe titivo

Figura 10.2 ----"--Posturas ecológicas de las empresas

FUf!Me: Ba!.ado en R.E. Fr",,""''' J. Pif!rce ~ R. Dodd. ShMJe of G'IN'n: .".m."." Efhiu :nwJ rhe fn~;ronInf!M, NUf!~. York, Odord U nj~"jly

Poco Postura legal (azul claro)

Sensibilidad ambiental Postura del mercado

Postura de los interesados

Intensa

I Postura activista (awl oscuro)

Preu. 1995.

guardia d e los esfuerl.Os por reducir desechos con su programa especial de prevenció n d e la co ntaminación. Hangers Cl ean e rs limpia la ropa con un proceso qu e no contamina. Whi rpool ga nó una compc tencia indus trial y un pre mio de 30 millones de dólares por d es;:II'rollar un refrigerador efici e nte y sin CFC (c1oron uorocarbonos, suslancias que se dice d estruyen la capa de ozono que rodca la Ti erra ). 13M, DairnlcrCh ryslcr, Toyota , IKEA y Q.mon se han cen trado e n programas ecológicos para pre\'cnir la contaminación , no sólo elim inarla. Estos ejemplos son illleresanles, pero no nos d icen m uc ho sohre cómo se vuelven ecológicas las org;u'¡zaciones. Un modelo de responsabilidad ambiental se vale de la noción de flilllires tú azul (ma tices ecológicos) pa ra ordenar las postu rds q ue pueden ado ptar las organiz¡¡cion es. (Ver ligura 10.2). ~~e ra ~ctillld es la f!!J5/lI ffl legQL (o ll1.ll1dflJY)' es deci l~ consiste en¿ lO hacer nada más q ue lo (~~p~!le la ley. En eSl., POStulOk las o rganiz¡¡ciones manifiestan poca scnsibilidaapOr el ambiente. Obedecen le)'c:.'S, reglas y normas de buena gana y sin objeciones Ic:..-g-dles e, incluso, U' Han de sacar ventajas de la legislación, pero ésa es toda la medida de su inte rés ecológico. Por eje mplo , muchos fabticantes de productos dUI"l.\bles)' refinelÍas petro leras ha n adopl.¡ldo la postura 1eg;¡1 y obedecen las leyes y nomms ilmbicntales pe rtinentes, sin ir In;ís all,í. E.s ta POStUId es un buen ej emplo de obligación social: est.as organizaciones se conc ret."ln CI c umplir COII sus ob1i gacio n l.:~ para prevemr la contaminación y defender el ambie nte. Cuando la organización se vuelve m;Í5 sensible a los problemas ambientales se .Idhiere a una.lJOs/llra (Ü't rne»;lU/O en la que responde a las preferencias ambie n tal ~ de sus c1ignes. La org-

r

Capítulo d"!l Responsa bilidad social y ética i nistrativa

275

••

-----------------------------------------~ • • • Revisión de los,.objetivos de aprendizaje • Expl ique cÓmo se hacen ecologist as las empresas. • Relacione los métodos pa ra volverse ecolog ist a con los conceptos de obligación social, sensibilidad social y responsabilidad social.

ISTRACiÓN POR VALORES I>a t.agonia es una marca de ro pa y equipo d epon.i\·o parn exterio res que d efie nde e nérgicamen le el medio nalllra l. SIL rue rte compromiso ecológico in flu ye e n las acciones y decisiones de los e mpleados en los campos de dise iio de productos, marketi ng o emba rq ue. Ademis, la com pañ ía do na 10% de sus utilidad es a causas ambiel1l
• • • a dministrad6n por valores Metodología de dire<:d6n en la q ue los gerentes establecen y sostienen los valore5 que se comparten en la o rgan izaci6 n.

Objetivos de los valores compartidos En la rigura 10.3 se muesu<:m los cuatro objeti\'os d e los \~tl l o res com partidos. El prime ro es se rvir como guía para las decisio nes y acciones gere nciales. Po r ej e mp lo , e n To m's of Maine, que fabri ca arlÍc ulos naturistas para el cu idado personal, la Dccl ¡lI~lC i ó n de COlw icciones d e la co rpo ración guía a los gerentes en sus actÍ\~dades de planear, o rg- <~ a m os se interesan en los grandes temas de la h umanidad )' la igualdad ,}' en elm ej oramiem o d el mu ndo en q ue vivimos. Lo que ll ega en el camión es u n mue ble, Lo q ue e ntró al cam ión fue una a malga ma de a
....

Figura 10.3

----"---

Objet ivos de los va lores compartid os

Guf.n 1" decisiones V accIonH de toa verentes

!n

VALORES COMPARTIDOS DE LA ORGANIZACION

Definen el compor1amMtnto de los tlmplndoa

......*ml'_ .,. ............

Fomenta el es plritu de grupo

278

mistr¡mon un empresari o competitivo

ÉTICA ISTRATIVA

• • • etiCil Reg las y prin(i pios que defin e n la conducta correcta e incorrecta.

Cua ndo uno ve ge rcm es como los q ue formaban pal·te de Enron , \I'¡'o rl dcom , l )'co Internalional e Imclo ne, que so n cod iciosos y se entregan a manipulacio n es finan cieras, mienten y presionan en grupo pam cngaiiar a Oll'OS, concluiría que las corporaciones eSl
Cuatro nociones de ética • • • noción utilitaria Idea ética de que las decisiones morales se toma n de acuerdo con sus resultados o con5e(uencias.

• • • noción legalista Idea de la ética centrada en el respeto y la protección de las libertades y los privilegios.

• • • noción etica de liI teoria de la justicia leoria ética segun la cual 105 gerentes aRJ.ican las reglas de manera justa e imparcial sigufendo las normas y lineamientos legales.

• • • teoria de los contriltas socia les Integrados leorla ética que postula que las decisiones morales deben

basarse en las normas éticas de las industrias y

comunidades par
Las c uatro nocion es de ética son la uti li ta,'ia, la legalista, la teoría de lajusticia y la teoría de los co nt ratos socialt!s integrados. La noción utilitaria de la é tica di ce que las decisiones mOl<\les se toman de ac uerdo con sus resu ltados o co nsecuencias. La teo ría lllil il.a ria aplica un mé lodo c uant.italivo de loma de decisiones éticas con e l que se busca consegu ir el mayo r bicn para el mayor nltmel'o de pe rsonas. El gerente que se adhiere a la noció n utilitaria concluiría que desped ir a 20% del personal de su planta se justi fica porque aume ntará la ren tabilidad de la e mpresa, mejorará la seguridad del 0% reSL'Ulte)' se n.í de ma)'or inten'!s para los accionistas. El utilitarismo favore ce la eficiencia)' la productividad, )' es congmente con la m eta d e la maximización de las utilidades. Sin embargo, pue de tergivcrsar la asignació n de los recursos, e n especial si los afectados por la decisión no t iene ll re presentación ni \'OZ e n e lla. En el utili tarismo también se ignu ra!! lus d e rechos de alg unas partes illlereS<'ldas. Otro pLIn to de vista es la noción legalista, ql le se centra en e l respeto y la protección de las libertades)' los privilegios, como el derecho de privacidad, libe rtad de concic ncia, libertad de expresión, derecho a la \~ da )' la segurid ad , )' juicio JUSto . Esto incluiría, po r ejemplo, proteger la li benad d e expresión de los empleados que de nuncian acLOs ilegales de sus pau·oncs. El lado positivo d e la nociólllcgaJis ta es que defie nde los derechos básicos de los individuos, pel'o el in COllve nien te es que IIcg::1a e ntorpecer la productividad )' la eficiencia porqlle crea un ambi ellle más preoc upado por defe nd er los de rechos d e los individuos qut! pOI' hace r cl tra h:~o. La siguiente postura an te la mo ral es la noción ética d e la teoría de la jlLSticia. Según esta pOSlura, los gerentes im l>onen y hacen obed ecer las reglas de man e ra justa e imparcia l siguiendo las normas }' lineamientos lega les. El gerente que actúa según esta teoría d e lajusti ci a lO ma ría la decis ión d ~ ofreCe r el mismo pago a indi,'idu os que tie ll e n niveles semejantes de destrezas, dese mpe li o )' responsa bilidad, )' no so bre 1:.:1 base de difere ncias arbitrarias, como gé nero , personalid:td, raza o f;:lvoritismos personales. Acudir a critenos de justicia t;: lI11bién tie ne \,e nt'!ias y desventajas, Defiende los intereses de mal reprcsemmlos o sin poder, pero fomenta el semimiento de ame rita r cie r~ pl'erl'Ogativas, lo que hace qu e los e mpleados no corran riesgos, no inno\'e n y que se reduzca la prodtlctÍ\~ dad . L'1 última postura é ti ca , la teoría de los co ntratos sociales integrados, postilla que las decisiones e lÍcas debc n bas<m;c en las normas éticas de las ind uslrias )' comunidades para d ete rminar lo que constituye lo correcto)' lo incorrecto. Esta conce pción de la ética se ba-

Callitulo diez Responsabilidad sodal y ética istrat iva

Cuando la dirección del New York Times deswbrió que uno de 5U5 periodistas, Jayson Blair, había inventado detalles grandes y pequeños de docenas de arriwlos, tomó medidas inmedia tas para enmendar los errores y restaurar la antigua reputación del periódico. 81air renunció y el Times publicó rapidamente un texto inusualmente largo y detallado sobre el caso, obra de no menos de ID escritores y editores. También publicó varias páginas de correcciones a los reportajes que durante anos falseó 8lair. Al disculparse con sus lectores, el Times itió que la ~maquinación y los plagios extensos (de 81airl representan una traición profunda de la confianza y un dano importante en la historia de 152 años del perjódico~.

219

sa en la imegración d e dos "conlr<nos": el contrato social general con el que operan las empresas)' defin e n las reglas básicas aceptables, y un co ntraLO más específico e n tre los mi embros d e una com unidad, e n el que se abordan las formas aceptables d e conducirse. Por eje mplo, a l decid ir qué sala rios se pagará n a los o bre ros de una fábrica nueva en CiudadJuárez, México, los gerentes que siguen la teoría de los contratos sociales integr.ldos basarían su d ecisión e n los niveles sahU'iales de la com unidad. La teoría contempla las pr<ícticas d el mome nto , pero algunas de est¡IS prácticas p ueden se r inmorales. ¿Qué postura é tica adoptan los em presarios? No causa sorpresa saber que casi todos opt¡m por la noción utilitaria. ¿Por qu é? Porque eoS co ngruente con las metas comerciales de eficiencia, prod lLctividad y utilidades. Sin e mbargo, este punt o de vista tiene que cambiar porque también cambia el m.undo en el que trabajan los gerelltes. L"lS tenclencias a los derechos individuales, la justicia social > ' las nortmls d e la comun idad significan que los gerentes tienen que afincar sus reglas morales en criterios q ue no sean utilitarios. Naturalmen te, es una dificultad para [os gerentes, porque tomar decisiones con tales criterios p lantea más ambigüedades que en el caso de recu rsos utilitatios corno [a eficiencia)' las utilidades. Desde [uego, el resuhado es que los gerentes se debaten cada vez más e n medio d e la duda sobre qué es lo correcl.O.

Factores que inciden en la ética de los empleados

Que una persona actúe moral o inmor.t.lmente anl.e una d isyuntiva de carácter ético es resultado de la relación compleja entre [a etapa del desatTollo moral y va riables moderadoras. como las características del indh'iduo. el diseño estructura l de [a organización, la cuhur"a de la em p resa y la intensidad del tema de [a ética (ver fi&'l.tI
Etapas del desarrollo moral En las investigaciones se Ita con firmado la existencia de tres p lanos del desarrollo mora l, cada LlUO com puesto por dos e tapas. En cada etapa el juicio m oral del individuo gana independencia respeclo de las influencias eX leriores. En la fig ura 10.5 se anOlan los tres planos)' las seis etapas. -} El primer pla no es el precollVpnciollal. En este p lano. la,2pción personal ~!~_correcto e incolTecto depende de las consecuencias del aclO, como castigos, p re mios o intercambios de favores. El razonamiento ét.ico del p lano convencional indica que los \"llores 11101<1Figura 10.4

. . ........_ _--'-=:...c"Factores que influyen en el comportamiento moral o inmoral

Disyuntiva ética

Etapa del I moral

280

Ad ministradon: un empresario competitivo

10.5 • • ••----"'== Figura

Etapas del desa rrollo m o r al BMMlo tn L Kot.lberg. aOO MOfalization: Tho! Cognitjye·oewtopmenl ApprOCKh". en T. li(kona (N .). Mor.' Oeve/opm(!nt and Bthavior. Th~ry. Re~tarch, ind Soci.,lssUfi. Nueva York. Holl. Rhinehan & WinSlon. \976. pp. 34·35_ FUPllr~:

~ MOfal St.1~

Plano De los principios

6. Seg uir los p ri ncipios éticos eleg id os por uno mismo, aunque infrinjan la ley 5. Valorar los derechos de los demás y defender valores y derechos absolutos, cualQuiera Que sea la opinión de la mayorfa Convencional 4. Mantener el orden convencional cu mpliendo con las obligaciones aceptad as 3. Estar a la altu ra de lo que esperan las personas cercanas Preconvencional 2. Seguir las reglas s610 por el interés inm ediato 1. A pegarse a las reglas para evi tar castigos físicos

les dcscans... n en el manlenimie n LO de las normas esperadas y e n rcspondc.r....a las cx pecta.!lvas ondr;t ell teja dejuicio las prácticas de la org-.m i7.ación que le parezcan equivocadas.

Ca racterística s de los individuos Todas las persomL'\ elllJ"all e n un¡¡ organ ización • • • valores Convic
•• • firmeota del ego Medida de personalidad de la fuerza de las convicciones pe·(sonales.

• • • sede del control Atributo de la personalidad que manifiesta el.,grado o!Lque el individuo cree que controla su destin(l,

co n un cO I ~ju n to relativame nte arraigado de valores. Nuestros valorcs, adq uiridos c n los primeros ai'tos de los padres, los maestros, los am igos y otros m,h, re prescnta n convicciones bá..¡¡cas sobre lo correcto y lo incorrecto. (A Conéctese a la Web y realice el ejercicio 9 de S.A. L. , la biblioteca de a Uloevaluació n : "W1mt Do I Va lucr). Así, los gcrcllIes d e la misma org-dniz¡tción posecll valores l>ersolla les m u}' distintos. Allnque los u(/Io,"r.s y la e/apa del d,.smTolln mural pareZcan similares, no lo SOIl . Los valores son amplios y abarcan muc hos aspecLos. La e ta pa d el desarro llo m ~ n parti cular, es una med ida dc la indepe nde ncia de las in ll l.lc ncias eXlernas. Se ha descubie rto fllI C dos variables de pcrsonalidad influ)'cn e n los actos del individuo de acuerdo con sus ideas sobre lo correcto y lo incorrccto: la lirmc ..... del ego)' la sed e del co ntrol. L.. firm eza del ego es una lIIedida de persona lidad de la fu e l~l::t de las conviccioncs pe rsonales. LIS 1>el"Sonas que llc ne n gr<m finn e7.a del ego resislen los impulsos a ac· tua r inmorahncn t,e y, por el contrario, se ;¡peg;m a sus convicciones. Es d eci r. los indidd uos con firmeza del (:go hacen lo q ue conside ran q ue es correcto. Espe ramos que los empleados con fonaleza elel ego sean llI:ís congruentes ell sus j uicios y actos 1ll0l,Jles que los d ell1 ,ís. UI sed e d el eontrol es IIn atributo de la pc rsonalidad que maniliesla el gmdo al 'lue el individuo crce
Variables estructurales El d ise li o cs tHICIUn¡ 1 de \l na organización in flu ye en el co m po r lam ie n to Illond de los c ll1 lJlcadus. Algullils est rUClI tras e ncau zau firme menle;

e Jllulo di ., Responsabilidad social y ética istrativa

Patrice Tanaka fundó en Nueva York una agencia de marketing de cinco millones de dólares que ayuda a las corporaciones a elaborar programas en beneficio de las mujeres, como la Cruzada Contra el Cáncer de Mama de Avon y el programa de Liz C/airborne para aumentar la conciencia sobre la violencia domestica. La cultura de su empresa se encuentra en la exposición de motivos de la fundacion de la comp.¡ñía: "Si una tiene la fortuna de encontrar el exito, tiene la obligación de ayudara que lo alcancen otras mujeres y niñas ... Es inexcusable qUf~ una persona o una organización sean irresponsables siendo parte de nuestra comunidad N

•

Los originales carteles de Boeing Company refuerzan en los empleados los valores cenrrales de integridad y conducta etica.

281

O U"";IS generan ambigüedades e ince nidumbre. Los d¡scrI O.~ estnlClu l""alcs que reducen al mínimo la ambigüedad y la incerLidumbre median le reglas y normas fo rmales y aquellos que recue rdan constante me n te a sus empleados lo que es é tico fomCll lan mej or la conducta mora l. Otros mecanismos de las organiz.'lcion cs que ej ercen innuenc:ia son los sistemas de cvalu,¡ción del dcscmpc iio y los p rocedi mielltos de distribució n de premi os . Algunos siste mas d e cv••luación del dcsempe.io se e nfoca n excl usiva me nte t : t1 los resultados. Olras evalúan los med ios lamo como los fin es. Cuando sc evalLia a los empicados sólo por sus resultados. se les presiona para que hagan ··10 que sca necesario- con tal de que de n bue na impresión las variables que ata.-len a sus prod uctos }' se desinteresen d e los mClodos de conseguirlos. En in\"estig.Kiones recientes se iudica que el "éx ito llega a sen 'ir como pretex LO pam el cOlllportam iento inmoral"'. Sólo pie nse e n el efecto de esta maner.\ de mzonar. El peligro es q ue los gercn tes se vucl\';\n indulgentes con las conduelas inm orales de los e mpleados triu nfadores y que otros e mpleados c:llquen el comportamie nto que obscn '
Cultura de la organización El conte nido y la lúerza de la c ultu J-:\ de UIl<\ or-

gani zació n lambié n influye n e n el componamiento ético. ( A Couéclcse a la Web y realice el ejercicio 42 de S.A L. . la biblioteca de autoevalllación: "What's Ihe Right Organiz.a lional Cu lture for ~'l e?H). L.'\ cu h ul""a que tiene rmís pro babilidades ele fome ntar las normas éticas es aquella que controla y tolera los riesgos)' los conn iCIOS. En esta cultura se alicnta ¡¡ los cmpleados a ser ené rgicos e innovadores. Saben que los actos inmomles serán descubie nos y se sie nte n libres ele impub'11a r las ex pectativas quc les parecen irreales o indeseables e n lo pe rso nal. Como vimos en el eapíw lo 9, una c uhura fuc n e influye e n los c mpleados rll¡lS que una débil. Si la cultllm es fuerte y oste n ta normas morales elemdas. tiene influe ncia muy pode· rOS:l y pvsiliva en su decisión de actuar Illon¡lme nle o no . ( P y R Con é,tese a la red )' revise

28l

istra(ion: un e mpresa rio ( ompetitivo

Q & A 5.7). Por ejemplo, Boeing Company tie ne una cultura fuerte que d esde h ace mucho insiste en la ética al tra tar con cl ientes, empleados, la comun idad y los accionistas. Para refo rzar la importancia del comportami cnlo ético , la com pailía creó cartcles serios y reflexivos para que los empleados se dieran cuenta d e que sus decisiones y actos son importan tes para la imagen d e la o rganización (ver los ejemplos e n la página anterior).

Intensidad del problema El estudian te al que nunca se le ocurriría introducirse en la oficillil del director para robar un examen de contabilidad , no p iensa dos veces en pregumarle a un am igo que ll evó la m,lleria con e l mismo maestro el se mestre pasado, cuáles so n las preguntas. Del m ismo modo, un ge rente q ue no lomaría a malll evarsc a casa algunos aJ'lícul OS de ofi cina, se se ntiría sumame llle preocupado ame la posibil idad de un desfalco de los fo ndos d e la ClllprC:IlI. Con estos ejem plos se ilustra el líltimo faCLO r que influye e n el compor...... miclllo ético de los gere ntes: la inte nsidad d el pro bl ema mor.d e n sí. Como se muestra e n la fi gura 10.6, seis característiCas deten n inan la ilHensidad de un problema: la magn itud del daño, el consenso del mal , la probabilidad dd (hui o. la inm ediatez d e las consecuen cias, la proxim idad de la víctima las víctimas)' la conCC lllración d el e fecto. Estos fa cto res d ete rminan la importancia para el individuo del problema moral. De acuerdo con est.os parámetros, cua.lllO más pe rsonas resulte n daJiadas. cuanto más consenso hay.!. sobre el mal de l acto, cuan la mayor se:.¡ la probabilidad de que el acto cause un dali a, cuan to más inmediatamente sean sentidas las cOll secuencias del acto, cuanto más cercana se sienta la pe rsona a las víctimas }' cuan to más concentrado sea el efecto del acto en ellas, mayor es la intensidad de l problema. Cuando un probl ema éti co es im portante (es decir, cuan to más in tenso es), Ill,ís d e ben los e mpleados conduci rse moralmente.

°

Ética en el contexto internacional ¿Las normas é ticas son universales? De ningt'1Il modo. L:u diferencias sociales y cu h urales e ntre países son factores importantes que de terminan el componamiento moral e inmoral. ( P y R Conéctese a la Web y revise Q & A 5.8) . Por eje mplo, el gerente d e una em p resa mex icana soborna a varios fun cionarios públicos d e al to l"a ngo e n la ci udad de México para conseguir un j ugoso con trato con el gobierno. Este acto se consideraría inmoral , cua ndo no ilegal, en Eswclos Unidos; pero en México es una costumbre empresarial norma l muy difundida a pesar que tambié n es inmoral e ilegal. ¿Los empleados de Coca-Cola en Arabia $audita deben apegarse a las normas é ticas estadou nidenses o de ben seguir los criterios locales del comportamiento aceptable? Si Airbus (campal-lía europea) paga u na "tarifa de cOr rc d llría ~ a un in tcnncdiario para co nseguir un Figura 10.6 • • ••----"'==

Determinant es de la intensidad de un problema ético

¿Cujntas pe,sonal se ,jn def'iedllS?

¿El probabte Que et litio produzeII un del\o1

Concentración delefeclo

Capitulo diel Responsabilidad social y ética istrativa

281

contrato importante con una aerollnea de Oriente Medio, ¿d e be impedirse a Boeing Company que haga otro tantO porque tal práctica se considerdría impropi
El fomento de la conducta ética

....

Los gerentes pueden hace r V'"d.rias cosas si verdad er
~-----

El Pacto Mundial

Derechos humanos Principio 1:

Apoyar y respetar la protección internacional de los derechos humanos dentro de su esfera de influencia .

Principio 2:

Asegurarse de que las corporaciones comerci ales no se hacen cómplices d e faltas a los derechos humanos.

Normas de trabajo Principio 1:

Libertad de asociación y reconocimiento real del derecho a la negoci ació n colectiva.

Pri ncipio 4:

Supresión de todas las formas de trabaj o forzado u obligatorio.

Principio 5:

Abolición efectiva del trabajo infantil.

Principio 6:

Eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación.

Ambiente Principio 7:

Adoptar un método de prevención para los problemas ambientales.

Principio 8:

Emprender iniciativas que acrecient en la responsabilidad ambiental.

Principio 9:

A lentar el desarrollo y la difusión de tecnologfas inocuas para el ambiente,

FveMe: p~g;"a Web del Pacto Mund;a l. www ..." globa!compact.org. 14 de agOS'lo de 2000.

284

htración: un empresariQ (omp¡ 'hvo

d isyu nl h':;ls mornlcs. ( A COl léclese a la \-\'eh y real ice el ejerc icio 19 de S,A.L, la bibliotec;:\ de auloc"aluació n: ·· l-Io\\' Do Mr Ethies R¡¡1 C?~) . To rnadas aisladamen1e, es poco probable que eSUIS ilccio lles tengan mucho impaclO . Sin emba rgo, cuand o se implantan todas o casi todas como parte de un p rograma completo de é tica , tie ne n el pote ncial de mejornr notablemcnte el ambie nte 1lI0nJI de la o rganizació n : pero aquí el ténnino clave es 1)o(l'IIcial. No hay garantías d e 'lile un programa de ética bien dise ri ado traiga el resul1ado deseado. A \·c· ces los prognllnas de ética en las corpor-acioncs son poco m:ís que gestos de relaciones públicas. con un a in Ouencia mínima e n gcrclllcs)' empicados. Por ej emplo, Sea rs tie ne una larga hi ~toria d e rornento de las pnkticas comerciales éticas )', de hccho. tie ll e tin a Oficina de Pn¡c!icas Éticas}' Comercia les, No obstantc. los progra mas de ética de la compallía no impidieron que lin os gereTllcs tratara n dc cobrar ilegalmeme p:\gos a die ntes con c ue ntas en quiebra ni quc se eng;uiara sisteJll,it ica111en le a los dientes riel celltro de se r"icio aulO' movilístico para qllc pc r l.~ararl (Iut.: debían hacerles a sus atllos repa raciones en rea lidad innecesarias. Incluso Enro n , en su inro rme del a Tio 2000, scri aló \':;llorcs que en gcneral se considerarían morales: com unicación , respeto, integridad )' esccle ncia, il unque la rorma de conducirse de sus d irectores no los encarnó en absoluto.

Selección de empleados Dado que los individtros se CIlC trentran e n eta pas distin tas de desarrollo moral )' poseen pe rso nalidades)' sistemas d e \,:;\lol"cS dislinl us, cabe e lilllilla r el procesa d e selección (en trevistas, prud>
..

Declaración form al de los principales valores y normas é ticas a los que la o rganizació n espera que se adhieran sus empleados,

Códigos de ética y reglas de decisión George David, dirCCH)f cjcCIlli,'o y presidente ele Unitt:d Techllologics Corpo raliol1 . con matri7. CI1 1-lanIOrd. Col1ncctictl t, cree ell el poder del código de ética . La compari ía tie n e un código de é tica d e tallado d e 16 páginas qut: compn:nden 35 normas de conducta. Los empleados conocen las expectalivas dc cond ucta . especialmc nte e n lo que concierne a la et ica. No o bstante. no ocurrc así en todas las orga ni wciones. La ambigüedad sobre lo q\ le es}' no es ét ico II cg:l a se r un proble ma para los e mpleados. Un código d e ética es una declar-adón formal dc los princi p ales \~. I or·cs }' normas cticas a los que la organ ización espera que se adhieran sus em ple;\dos.}' es un a opción rrecuente par-a reducir esta ambigüedad. C;l.si 95% de las 500 co rnpa rclí;,s de la revista 1-"0 "(1111 1' tie nen códigos de conducta, En todo el mundo se \'uclvc n cornUlles los cód igos de ética. En una cnc uest¡1 d c e mpresas de 22 países se e nco ntró que 78% tienen norlllas ét icas)' códigos de ét ica d ec];\I~l(l os rOl"rnalme nte. ¿Cómo d e be ser un código de úica? Se ha pro puesto <¡ut: los códigos sean lu bastant e específicos par:! mOSlrar a los e mpleados d espíritu e n el que se supon e que d e bcn trabajar. pe ro lo suficie nte me ntc ampli os para dar lugar a la libc rtad de juicio. En una investigación de los códigos de ética cmpreS
p!tuln Cuadro 10.4 • • ••t------Agrupamientos de las variables encontradas en 83 códigos de ética

l

Responsabilidad social y ét ica istrativa

285

Agrupamiento 1. Sea un mie mbro confiable de la organización 1. 2. 3. 4. S. 6. 7. 8. 9.

Obedezca las normas de seguridad e higiene. Demuestre cortesía, respeto, honest idad y justicia. En el t rabajo se prohiben las drogas y el alcohol. M aneje bien sus f inanzas personales. No falte y sea puntual. Siga las instrucciones de los supervisores. No use un lenguaje incorrecto. Lleve ropa de trabajo. En el trabaja se prohiben las armas de fuego.

Agrupamiento 2 . No h aga nada i legal o impropio que cause daño a la o rganización 1. 2. 3. 4. s. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Haga los negocios sin infringir las leyes. Se prohíben los pagos con fi nes ilegales. Se prohiben los sobornos. Evite las actividades externas que obstaculicen los deberes. Respete la confi dencialidad de los expedientes. Obedezca las normas comerciales y antimonopolisticas. Obedezca todas las reglas y controles contabl es. No use para su provecho personal instalaciones y equipo de la compal'\ia. Los empleados tienen la responsabilidad personal por los fondos de la compañia. No propague información falsa o equívoca. Tome las decisiones sin atender a ganancias personales.

Agrupamiento 3. Condúzcase bien con los clientes

1. 2. 3.

Haga afirmaciones verfdicas en la publicidad de los productos. Realice los deberes asignados con su mayor esfuerzo. Ofrezca productos y servicio s de la mayor calidad.

Fuentr: f.R. David. -An Empiriul SlUdy 01 CocHos 01 Su.inM' EthQ: A Stra!~ic ~n9ectiw -. trabajo PI_Moldo en la 48' Conferencia Anual de 1, A(ad ..mi' de ist,a(ión. Anahei.... California. agosto de ' 988.

ilan e n Pli blic.:o a quienes rompe n las reglas, ese código becbaunos cimien tos sólidos para u n bue n progra ma de ética de 1;:1 corporac ión. Por últi mo , el cód igo de ética de la o rgan ización debe pre par.lrse scgÜIl las 12 preguntas del cuadro 10.5. L¡lS pregumas si r...c n coIno reglas de dccisión pa ra gu ial- a los gerentes cuando en rre nta n dis)'unli\~ls Cticils.

Liderazgo de la dirección J-I acer negoc ios c tica mellle req ui ere el comprom iso de los directo res. ¿Po ,' qué? Porq ue los din:cLOres sostie nen lo s vaJores compa nidos y dan el tono de la cultu ra . ( PRISMA Conéctese a la \Veb y revise PR I S~'I ntí mero 4. ·'Dcve loping Trust"'). Son ejem plos de comporta miento la m o de palabra como de obra, a u nque lo que IUl("('/I es más imponante
216

btracion: un empresario competitivo

10.5 . . .......__=Cuadro = ;....;.;0

Doce preguntas para examina r e l car;!Jder étito de una decisión empresarial

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

1" 12,

¿Definió correctamente el problema? ¿Cómo definirla el problema si estuviera del otro lado de la mesa? ¿Cómo se presentó la situación la primera vez? ¿A qui~n y a qué debe usted su lealtad como persona y como miembro de la corporaci6n? ¿Cuál es su intención a l tomar esta decisión? ¿ Qu ~ sucede si compara su intención con los resultados probables? ¿A qu ¡~n lastimaría su decisión o acto? ¿Puede analizar el pro blema con las partes afectadas antes de tomar una decisión? ¿Se siente confiado de que su postura actual será tan vá lida con el t iempo como le parece ahora? ¿Puede revelar sin remord imientos su decisión o acción a su jefe. directo r ejecutivo, consejo de istración, fam ilia y la sociedad en general ? ¿Cuál es e l potencial simbólico de su acción si es entendida? ¿Cuál. si no es entendida? ¿En qué condiciones aceptarla excepciones a su postura?

FII~nr~: lIeimp,ew (01\ permiw d~ H.rY"d Bllsineu Review. (....oro 1.......:10 de "Ethics w.ttlout tho! ~rmon~, de l .L NM !'IOYiembfe-di(i
rtSflrvidol.

Met as del t r abaj o y evaluación del desempeñ o Se descubrió a empleados del Servicio d e Recaud;:¡ción de Estados Un idos e n los bailos ec ha nd o p o r los exc usad os dedar.:lcio nes de impueslos)' o lros documenlos fiscales. Cuamlo fue ron inlcrrogados, itieron su culpa pe ro d ieron ulla exp licación in teresan te de s u com ponamiento. Sus supervisores los presionaban para que te rmi naran más trab:yo e n mcn os tic mpo. Si las pilas de decla raciones no se p rocesa ban )' pasaban por sus escritorios m {lS I"ápidamclltc -se les d ccía- , habría s('nlelas en sus eva luaciones de u esempeilo )' aumelllos d e salari o. Frustmdos por los pocos recursos), la satu mción del sistema de com put o, los e mpicados decidi ero n "despach al'" el papeleo d c sus escrilorios, Sabían q ue esl.'l ba mal , pe ro el C
ca.. Pero a cstOs programas no les fallan polé micas. La pri ncipal condcm e a si uno puede en.seilar la ética. Po r ftiemplo, los críticos aseveran que e l esfucrzo es infrucltloso porqllC las personas eSlablcce mos tluesu'Os sistemas de ",.Io res cu::mdo somosjó\'e ll cs. llar su p¡U'le, los defen sores d estaca n quc C II varios cst ud ios se ha e ncontrado q llc los va lores puedcn aprenderse después de la infancia. AdclII'ls, ci tan prucbas de que cnsclhr:.t resolvcr problemas éticos pued e marcar una diferencia real e n el cOlll l>orla rnielllo ético, que la capaci tación ncemúa el desarro llo mora l de los itldh~dll os )' que, aun si 110 se consibruc nada m:ls. im partir nocio ncs de ética incrc men la la conciencia de los problemas morales. ¿Có mo se ense ila la élica? Vcamos cómo se hace en Boci ng Com pan)'. Su progmma d e ca pacitación , llamado ~C u estioncs d e in tegridad : El d esafio ético", consta d e 54 silUaciones é ticas )' cuatro posibles fo rmas de e nfrentar cada una. En discusio nes e n g rupo, los supervisores a nali1.a n cada silUación )' pide n a sus empIcados que escojan cll11ejo r l·esul L.'ldo Icvantando t;ujctas marcadas A. B, C)' O. I~or eje mplo, en una de las siLUaci o nes se pre-

CapItulo diez Responsabilidad social y ética istrativa

217

gUllta a los c m picados: ~Cua lld o recorren el pasillo, siem pre o)'en que un com paflcro !la· m ¡1 ' ne na' a todas las compai'1eras. ¿Q ue hace uStcd?R. Las respuestas posibles so n: a, " 1labial' co n el com pa i'lero sin e nfre ntarlo, para hacerle ver lo sexism de su modo de e xprcsarse", b. "Decirlc al gere nt e que el compailcro debería ser dcsped ido po r su hoslig
Auditorías sociales independientes U n e le men to impo rtante par.t detc ller las conduclas inmorales es el miedo a ser atrapado ;11 fmgrmt;. Lu audi torlas socialcs inde pe ndientes, quc evalúa n las d ecisiones )' prácticas islrtlli\'as e n ténuinos del código d e ética de la or~Uli7. ación, a ume nL.'ln la probabilidad d e dctccción . Estas a ud ito rías son ya evaluacioIlCS de rutina, rcal i7. <1I1ía y deben presentarle directamente sus resultados. Esta disposició n k'S da influencia a los auditores )' d isminuye la probabilid.."ld de que los auditados tome n reprcs.""I.lias. Mecanismos formales de protección Nuestra ú ltima recorne ndació n es que las organiz.."lciones establezcan mecanismos fo nnales para proleger a los e mpelados quc enfrenta n dis)'lInli"as é ticas, de modo que pued an hacer lo correcto sin miedo de reprensiones. ( P y R Conéctese a la We b y revise Q & ;\ 5. 10). U na o rgani7...'1ció n pued e designar consejeros é ticos a los que acuda n e n busca d e a)'uda los empicados qu e e nfre nte n una disyuntiva élic¡¡. Al modo de una c ali ja segün se recltl iera . La Asociació n de Funcionarios d e Etica informó q ue se ad h irieron rmís de 100 mie mbros lluevas e n 2002, como resullado de la publicidad de los csc;índa los corporativos, lo (IUC ele"ó la me mbresía total" casi 900 co mp;lIlias importa ntes. Adcmas. una organi zación podría c rea r un proceso especial de apelac io ncs para <¡ue los empleados lleva ran sus problemas éticos.

••

----------------------------------------~ • • • Revisión de los objetivos de aprendizaje • Compare las cuatro nociones de ética . • Analice los factores que influyen en el com portamient o moral e ¡nmoral. • Analice los seis determinantes de la intensidad de un problema moral.

------

• Explique qué son los códigos de ét ica y cómo se mejora $U eficacia. • Describa las funciones importantes que cumplen los ge· rentes para fomentar el comportamiento ét ico.

---------------------------------------------------

288

istradon: ... n empresario competItIvo

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA EN EL MUNDO DE HOY En los titulares de los pcrió . e utre las que se Cllcnc ntr,lIl : Adelph ia Com munications, Anhur Anden.en , Dyneb'}', En ron , ImClone, Qwest y WorldCom. ¿Que sucede? ¿Se han olvidado las empresas de la ética y la respons..'lbili tlad social? En una encuesta de e mpI cados se mostró q ue las presio nes de ltr.:lb.yo los e mpLua n cada \'e ol más a pondenll" aClOS inmorales o ilegales en el Irab¡Uo. Los resultados indicaron que 56% de los encuestados se se ntian presio nados a actuar imnorahn ente o ilegalm ente e n su trabajo, en tan to <¡ue 48% dije "o n q ue de hecho habían incu rrido e n esos actos. Veamos una lllueSI!":a de las aClivi(bdcs inmorales I·c\·cladas e n I;\.'S Cll1preMl'i; • • • • • • • • • • •

To mar caminos mciles e n el control d e ca lidad ( 16%) Esco nde lpincidenles ( 14%) Abusar o mellli r para ped ir perm isos por enfe rm edad ( 11 %) Me nti.· o eng;:1I1ilr a los clienteS (9%) Presionar en forma inapropiada a los dem,ís (7% ) Falsificar cifras o in formes (6% ) 1\·lelllir o cng-<1I1ar a los supervisores en asun tos Se rios (5% ) Reten er informació n imponanlc (5% ) Maltratar o robar pe n e ne ncias de la e mpresa ('1%) Lleva rse e l mé rito por el trab¡uo o la idea d e otro (4%) Infringir las leyes de propiedad intelect ual. de rec ho de ;\l ll or o progra mas de cómputo (software) (3%)

Pero no sólo en el tralnyo vemos este comportamiento. Las conductas irrespo nsables y rahas de e lic'l prc\~d.lece n en toda la sociedad. En un cswdio del 2002 con estudiantes d e prar:u oria se ind icó q ue la cifnl de los q ue dijeron q ue habían hecho tra mpa e n un examen po r lo me nos una vez el ali o ante rior subió a 7'1%. Los univers ita rios. a unque son un l.i.lIlto mejores, ex hibieron un compo rtamiento semejante. En una e ncuesta reali l..ada por Estudia n tes para la Lib.·e Empresa resultó qu e alrededor de 59% itieron q ue habían hecho tra mpa e n un examen. y aunque el da to p i es de por sí alarman te, se tiene todavía la cirra m:ís inquietante de q ue sólo 19% dijeron q ue denuncial'Ían al compall ero
liderazgo ético Los gerentes d e ben se r líderes mo ra les. Como d ij imos, los ejemplos que dan los directo res tie nen gran influencia e n las decisio nes de los e mpleados de seguir una conducla mora l o no. Cuando los ge re llles eng
Responsabilidad social 'J ética ist rativa

289

Lo m(tio r que pueden hacer los gerc ntes es dll1"/4 /JI/ni ejemPlo. Ser éticos)' hont!SlOS. Dcsaroru..,¡,damcntc. e n un sondeo n:J.ciOIl:\1 sólo 54 % de In .. f>rnpl(·;tdo~ dijeron que cre ían que los directores de las c0'l>oraciones eran honestos)' eticos. L, cualidad de lidcl
ProtecCIón ti los empleados que .".
290

Ad minist ra d on: un empresario competitivo

El gerente se hace • Trate de clarificar sus propias ideas sobre cuánta responsabilidad social cree que deba asumir una organización.

• Investigue los códigos de ética de varias organizacion~s. • Reffexion~ qué valores son importantes para usted en una organización. • Cuando enfrente una disyuntiva ética, remirase a las 72 preguntas del cuadro 70.5 para tomar una decisión. • Resuelva las disyuntivas morales de las secciones " ttica y razonamiento crítico " de cada capítulo.

• a Conéctese a la Web y realice el ejercicio de S.AL, la biblioteca de autoevalua ció", que se encuentra en R.o.LLS.: número 19, How Do My Eth ics Rate?"

que es posible que los c lnplcados se quejen . pro tcsle n y sean escu ch ados" . Incl uso si alg unos de nunciantes tiene n in te re ses espurios, es im perativo que su inro rmació n se LOme e n serio. Po r último, hay pro teccio nes leg
Manejo del impacto social

• • • manejo del impacto

soda l Campo de investigación en el truce del ejercicio empresarial y las preocupaciOnes de la sociedad, que refl ej a y respeta la entreverada interdependencia de esas dos esferas.

Con la presió n que ejerce n las partes in te resadas sobre la o rgan izació n para que reacc io ne ante los problemas sociales, se espera que los geren tes sea n responsables por la man era e n que conduce n los negocios. Algunos expertOs ind ican que los ge re n les d e be n aborda r sus respo nsabilidades desde el punlo d e vista de sus repe rc usio nes e n la socied ad . Est a co,'riente d e pe nsamie nto se llama manejo del impact o social y se define co mo ~ cI campo de investigación en el cruce del ejercicio e mpn:sarial y las preocupacio nes d e la sociedad , que re n ej a y respeta b e ntrever.. da in terde pe nde n cia d e esas d os es re ras ~. El con cepto , ideado por los colegas del Instituto Aspe n , que es una organizació n internacional sin am n de lu cro ded ic.'lda al diálogo inronna do y la investigación de los asuntos que preoc upan al Inundo, p re le l1
----------------------------------------__e• • • • • Revisión de los objetivos de ap rendizaje • Explique la importancia del compo rtamiento ético. • Diga cÓmo pueden defender gerentes y organizaciones a los empleados que suscitan cuestiones o inquietudes éticas.

• Describa el manejo del im pacto social.

Capitulo dil"l. Responsabilidad social y ética istrativa

los gerentes

responden

a un

2"

Dilema

~"' Amanda Ferguson Represe ntante de ventas, El i lilly and Company, Stolouis, Missouri

P

au l debe continuar el método de hacer negocios con res· ponsabilidad socia l de Coco·Mat cuando piense en incursionar en otros ámbitos de la fabricación de muebles. El énf as is de Coco- Mat en 105 va lores le ha ganado elog ios y la compañía ha tenido un desempeño exitoso. Au nque no se ha mostrado que la responsabilidad soda l incremente las utilidades, tam poco daña a las compañías porque el público espera esa responsabi lidad. El enfoque en los valores morales le ha dado a Coco·Mat una imagen pública favorable, la cual repercute en las utilidades a largo plazo y en los int ereses de los accionistas. Para prosegu ir con la dedicación de la empresa a 105 va lores éticos, Paul debe segui r premiando la participación de los empleados con programas de incentivos y contratación heterogénea. Además, debe pensar en dar a los empleados capacitación en ética. Por encima de todo, Paul debe luchar por forta· lecer los va lores compartidos que ha esta blecido Coco-Mato

Steve Literati Vicepresidente de finanzas corporativas, Pearson PlC. Upper Saddle River, Nueva Jersey

P

aul es dueño y director de su compa ñía . En la mayor parte de los contextos corporativos, el director t iene la responsabilidad de trabajar como gerente, no como dueño. Los , l ' I .' .. , accionistas de la compaFlía (los verdaderos propi etarios) pagan a los gerentes para que se enca rguen de ciertos aspectos de la ope~ \, raciÓn de la empresa. Siempre he pensado que mi principa l objetivo como gerente es maximizar el valor para los accionistas. Al trata r de alcanzar este objetivo, debo trabaja r dentro de las leyes y dentro de mis propios valo res éticos y religiosos. Paul debe reflexionar en lo que debe hacer. i ro su sentido de ética y responsabilidad social. Si esos valores son más importantes para él que el éxito materia l, debe insistir en su estrategia actual. pero también debe darse cuenta de que son necesarias las ganancias para sostener las operaciones de una compañia, de modo que debe prestar atención a ampliar la rentabilidad .

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lnlstra cl6n: un e mpres"rlo competitivo

Recapitulacióri de los objetivos -ie allrE

J

••

~~~~~----~------~----~-Al terminar de estudiar el capItulo, debera ser capaz de:

Describir la relación entre la istración por valores y la ética.

Comparar las nociones clásica y socioeconómica de la responsabi lidad social.

Comparar las cuatro nodones de ética.

Comentar el papel que representan los interesados en las cuatro etapas de la responsabilidad social.

Analizar los fact ores que influyen en el comportamiento moral e inmoral.

Distinguir obligación social, sen sibilidad social y responsabilidad social.

• Analizar los seis determinantes de la intensidad de un prob lema moral.

Explicar los resu ltados de las investigaciones sobre la relación entre la participación social de una organización y su desempeño económico.

• Explicar qué son los cód igos de ética y cómo se mejora su eficacia.

• Explicar a qué conclusiones se liega en cuanto a la responsa bilidad social y el desempeño económico. Explicar cómo se hacen ecologistas las empresas. Relacionar los métodos para volverse ecologista con los conceptos de obligación social, sensibilidad socia l y responsabi lidad social. Analizar los fines de los va lores compartidos.

Describir las funciones importantes que cumplen los gerentes para fomentar el comportamiento ético. Explicar la importancia del comportamiento ético. • Decir cómo los gerentes y las organizaciones pueden defender a los empleados que suscitan cuestiones o inquietudes éticas. Describir manejo del impacto social.

••

Reflexiones en torno a la imstración

--------------------------------~ 1. ¿Qué significa para usted en 10 personal la respon sa bilidad socia l? ¿Cree que las organizaciones empresariales deban asumir una responsabi lidad social? Explique. 2. ¿Cree usted que la istración por valores es s610 un "truco bien intencionado'"? Explique su respuesta. 3. Los programas pa ra compartir archivos por Internet (como Kazaa) so n pop ula res entre los estud iantes. Con estos programas los s particulares tienen a cualquier red local donde se encuentren los archivos deseados. Como estos prog ramas saturan el ancho de banda, se reduce la ca paCidad de los usua -

rios locales de entrar en una red local. ¿Qu é responsabi lidades éticas y sociales tiene una universidad en esta situación? ¿Ante quién t iene una responsabilidad? ¿Qué guías sugeriría usted a quienes toman las decisiones en la universidad? 4. ¿Cuales son los problemas de las denuncias para : al el denunciante, y b) la organización ? S. Describa las características y conductas de alguien a quien usted considere una persona moral. ¿Cómo fomentaría en el trabajo las decisiones y acciones que acostumbra esta persona?

n colaboración" ejercicio de trabajo en

lu p'l

••

----------~~--------~--~~--~ Seguramente usted ha enfrentado muchas disyuntiva s éticas en su vida: en la escuela, los medios sociales e incluso en el trabajo. formen grupos de t res a cinco personas . Nombren un representante que presente a la clase los resultados del g rupo . Cada miembro del grupo tiene que pensar en conductas inmora les que haya visto en organizaciones. Los incidentes han de ser experiencias como empleado, cliente, comprador o una situación observada de manera casual. Cuando to dos haya n aportad o algunos ejemplos de conductas éticas cuestionables, el grupo debe identificar

tres criterios importantes para determinar si una acción es ética. Mediten en esos criterios. Deben distinguir una cond ucta ética de una que no lo es. Escriban sus elecciones. Evaluen con estos criterios sus ejemplos de comportamiento inmoral . Cuando 10 indique el maestro, el vocero debe estar listo para describir varios incidentes de conducta inmoral atestiguados por los integrantes del grupo, los criterios para distinguir comportamient os mora les e inmorales y cómo evaluaron los incidentes con sus criterios.

c"p'lul( Ult!l Responsabilidad social y ética istrativa

Ejercicio de disyuntiva ética

29]

•• ••

~------~~---------------¿Todas las mercandas concesionadas por una organización ecologista sin afán de lucro deben ser productos "verde oscuro"? El Sierra Club cabildea para que los legisladores expidan normas más estrictas en contra de la contaminación, presiona a las com pañías para que usen productos menos dañinos para el ambiente y encabeza excursiones al campo para promover el aprecio por la naturaleza. En síntesis, el Sierra Club va mucho más allá de los requ isitos legales mínimos en su adherencia a una postura activista para conservar la Tierra pensando en las generaciones futuras. Con el fin de reunir dinero para su misión, la orga nización sin afán de lucro comenzó hace poco a concesionar su nombre para una gama extensa de productos, como chama rras, café y juguetes. la organización cobra regalías de S a 20% del precio de venta de cada producto y los fabricantes deben incluir en cada artículo información en defensa del ambie nte. "Reunimos dinero al tiempo que promovemos un consumo consciente del entorno", explicó el director ejecutivo.

Caso práctico

Imagine que usted es un gerente que rinde cuentas a Johanna O'Kelly, la directora de concesiones, y quiere poner el nombre del club en productos ecológicos. Un fabricante acaba de proponer a Sierra Club colchas para cama con relleno de algodón cu ltivado orgánicamente y tef'\i do con colorantes naturales. Sin embargo, la colcha debe contener algunas f ibras sintéticas para impedir que se salgan hilos del relleno. Repase la figura 10.6 mientras reflexiona sobre este dilema moral y decida cuál de las siguientes opciones prefiere y por qué. Opción A: Pedir al fabricante que reduzca al mínimo el contenido de fibras sintéticas sin sacrificar la calidad del producto y que ind ique en la etiqueta todo el contenido. Opción B: Recha zar la propuesta porque el producto no será totalmente orgánico. Opción C: Hacer publica una declaración en la que explique la razón de mezclar materiales si ntéticos yorgánicos en este producto concesionado.

•• ••

---------------------------Arthur Andersen "Piensa claro, habla claro". Probablemente no encontrará declaración más explícita que ést a. Sin embargo, en Arthur Andersen estas palabras, que se encuentran en el lema de la corporación, no fueron suficientemente claras, porque en junio de 2002 la compañía fue encontrada culpable de obst rucción de la justicia por haber destru ido documentos relativos a Enron. Este dict amen fue el golpe final para una empresa antes orgullosa. El veredicto de culpable obligó a Andersen a dejar de prestar servicios de auditor ía a empresas privadas; de hecho, fue la sentencia de muerte para la compañia. la parte t riste es que si la compañia se hubiera comportado de acuerdo con las normas ét icas defendidas por su fundador, Arthur E. Andersen, hoy prosperada y pondda el ejemplo de altas normas en la profesión, en vez de ser recordada por sus normas éticas bajas. la historia de lo que salió ma l en Andersen no es s610 de auditorías chapuceras, aunque es parte de algunas de las más grandes que haya habido. Se trata más bi en de un cambio fundamental en la cultura de la compañía y los valores de una industria q ue se vanagloriaba de defende r a los inversionistas de las empresas privadas. Andersen fue fundada en 1918 por el contador Arthur E. Andersen. La compañfa creció rapidamente durante el decenio de 1920, y además de prestar servicios contables a las empresas, comenzó a realizar investigaciones financie ras, lo que fue el inicio de su asesoría. Para 1979, la asesoría istrativa sumaba 20% de las ganancias de la empresa . Despu és de la inundación de reorganizaciones de corporaciones durante el decenio de 1980, las tarifas de asesoria crecieron hasta 40% de los ingresos. Los contadores y los asesores emprendieron una lucha por el poder que se intensificó a medida que los ing resos aportados por los

loe Berardino. eJl director ejecutivo de Arthur Andersen.

segundos se incrementaron. Las t ensiones entre los dos grupos aumentaron hasta 1989, cuando en un intento por complacer a todos, se formó Andersen Worldwide como organización general. Pero ni siquiera el nuevo esquema resolvió el problema del poder. los asesores estaba n molestos por tener que comparti r sus ganancias crecientes con sus socios de auditoría (a mediados de la década de 1990 la parte de ingresos de la asesoría era de 56%). En cambio, desde su punto de vista, los contadores pensaban que habian subsidiado el negocio de asesorfa durante varios af'\os y muchas veces prestaban servicios de auditoria como "a rt fculo de lanzamiento" sólo para ganar el nego-

294

ll'listracion: un empresario competitivo

cio de asesoría de una compai'lía. A medida que aumenta ba la importancia de la asesoría; la auditoría dejaba de ser el "alma de la empresa" . Para 1997, la brecha entre los dos grupos era tan grande que los socios de Andersen Consulting votaron por separarse . Después de tres años de arbitraje cáustico, el negocio de asesorla aceptó pagar a su empresa original 1000 millones de dólares por su independencia (los socios contables esperaban 15,000 millones). El grupo de asesorla cambió su nombre por Accenture, y a diferencia de su compañIa origi nal, sigue haciendo negocios en la actualidad . la división entre contador es y asesores dejó a Andersen (la empresa contable) más pequeña y débil Y menos rentable. Sin una fuente sig nificativa de ingresos, la compañía se centró en recuperarlos a como diera lugar. la búsqueda de ingresos se convirtió en la mayor prioridad. Se alentaba a los empleados para que acumularan factura s y se les pagaba de acuerdo con los ingresos qu e generaban. Esta presión intensa por conseguir clientes y tenerlos con tentos puso en peligro la parte de " habla daro". No hay mejor ejemplo de " tener contento al cliente " que el caso de Enron Corporation, que a f inales de la década de 1990 pagaba a Andersen alrededor de un millón de dólares ca· da semana en hon orarios. Enron era exactamente la clase de diente que An dersen buscaba : crecia rápido y corr ía riesgos, pero pagaba sus cuentas sin preguntas. Sin embargo, en una evaluación hecha en 2001 del grado de riesgo de los 2S00 clientes de auditoría de Andersen, no fue ninguna sorpresa que Emon (y otras SO compañlas) se situara en la lista de "riesgo máximo". Otros 700 dientes quedaron como "g ran riesgo" . Estos dientes riesgosos, aunados a la presión por generar ganancias, eran una fórmula para ocasionar un desastre. Por encima de todo lo anterior, si un empleado de n ivel inferior vela algo cuestionable, había un miedo generalizado a hablar de ello. En defensa de Andersen, no era la única empresa de contabilidad que habla cultivado estas relaciones acomodaticias entre aud itores, analistas y clientes. En 1998, el presidente de la Comisión de Acciones y Cambios, Arthur levitt, lr., dijo que Nla contabilidad se ha pervertido. Aud itores y anal istas participan en un j uego de guiños y asen· timientos" . Exhortó a imponer nuevas reglas para restringir la ca pacidad de las empresas
dino se hizo cargo del timón de la compai'lia, las conviccio· nes antiguas, llamadas " las cuat ro piedras d e t oque, que eran dar buen servicio a los clientes, hacer aud itorías de ca· lidad, manejar bien el personal y generar utilidades se convirtieron en Htres canicas y una rueda". Adivine quién era la rueda. Cuando Enron se derru mbó y se aclaró el papel de An· dersen en la situación, loe Berardino renunció en marzo del 2002 como directo r ejecutivo de Andersen. " Su insistencia en el crecimiento en vez de la calidad de las auditorias, su negativa a dejar los grandes clientes con una contabilidad sospechosa y una ignorancia supina de la posibi lidad de problemas demoledores, contribuyeron a la perdición de la empresa". Todavía hoy Berardino parece capaz de aceptar sólo una responsabilidad limitada por la catástrofe. Aun· que dice que cumplió con su responsabilidad al renunciar, t am bi én culpa a fuerzas externas de Andersen por los escánd alos, acusa a los accio nistas que invi rtieron en compai'lías sin examina r atentamente sus expedientes y critica a los del consejo de istración que no cumpliero n con su deber ni hicieron las preguntas correctas. H

,

PREGUNTAS DE ANAlISIS 1. ¿Qué fa ctores cree usted que hayan contribuido al comportamiento de 105 empleados de Andersen?

2. Id entifique las principales partes interesadas de la sítuación, ¿Qué preocupaciones tenía cada una ? ¿Estaban en conflicto las preocupaciones de unas y otras? ¿Qué efecto tuvo esto en los empleados?

3. Con la figura 10.6 analice la intensidad de los problem as éticos de los empleados de Andersen cuando eran presionados para que obtuvieran mas ganancias. ¿Qué parte tuvieron otros factores que inciden en el compor· tamiento moral o inmoral? (ver f igura 10.4). 4 . Evalúe el liderazgo moral de Joe Berardino . ¿Qué re· comendaciones le habría hecho usted ?

S. ¿Hay algo que hubiera evitad o el derrumbe de Andersen? Si no lo había, ¿por qué? Si lo había, ¿qué era? FUf!"n t~s:

Inform adón d e And~rs~n y Acc~nture tomada de Hoover's (www.hoovefl.com), 13 de abril de 2003; B.L. ToHler, final ing: Ambi tion, Gr f!ed, and the Downfall of Arthvr And~rs~n, Nueva York, Broadway Books, 200]; J. Weber, NHow Andersen Turned to the Dark Side~, BusinessWeek, 17 de marzo de 200], p. 26; J.A. 6y rne, " Fal l from Grace". BusinessWeek, 12 de agosto de 2002, pp. 50·56; I.J . Ougan, O. Berman y A . Barrionuevo, ~ On Camera, People at An· dersen, Enron Tell How CI05e They We re", Wal/ Slree! Journal, 15 de abril de 2002, pp. A lss.; M . McNamee, A. Borrus y C. Palmeri, ·Out of Control at Andersen", BusinessWeek, 8 de abril de 2002, pp. 32-33; K. Brown et al., "Called t o ", Wall 5trt't'! Journal, 1S de marzo de 2002. pp. A lss.; A. Berenson y J.D. Glater, " A Tattered Andersen fignts for lu Future ", New York Tímes, 13 de enero de 2002, pp. 6U1s5, y J. Weber er al., " Annur Andersen: How Bad W illll Get ?", BusinessWeek, 24 de diciembre de 2001. pp. 30-31. On'in~

C"pltulo r1iez Responsabilidad social 'i ética istrativa

295

----------------------------•• •• Usted manda: ética en acción

Como gerente, usted enfrentará decisiones sobre proble-

a identificar una disyunt iva ética, tener presentes a las partes interesadas, meditar en mas eticos. ¿Cómo se aprende

las alternativas y prever las consecuencias de las decisio nes? Esta sección exclusiva, situada al final de las partes segunda. tercera, cuarta, quinta y sexta, lo coloca en el papel de un gerente que enfrenta dificultades éticas hipotéticas pero realistas. Para empezar. fea el siguiente párrafo jntro-

ductorio. Lvego, conéctese a www.pearsoneducacion.ne t lrobbins y entre a la página Web de R.O.L.L.S. para ponderar las decisiones que tomaría en su papel de gerente.

los gerentes de la organización sin afán de lucro Sierra Club están dedicados a conservar la Tierra verde. Por un lado,

son responsables ante los 700,000 que donan dinero para financi a r la protección del ambiente y programas educativos. Por el otro, muchos grupos de interés son afectados por las decisiones y acciones de la dirección : funcionari os gubernamentales. legisladores, empresas, estudiantes y la comunidad. En este escenario hipotético, usted representará el papel de un gerente que rinde ( uentas al director de licencias de Sierra Club. Usted enfrenta algunas decisiones d ifíciles sobre la preparación de lineamientos apropiados para los fondos mutuos que llevan el nombre de Sierra Club. Está en juego la credibi lidad de la organización (y la de usted). ¿Qué hará? Conéctese a www.pearson educacion.netlrobbins para poner la ética en acción.

_ pa _s_a~ p_ o_ rt_e______________________~ • Escenario 1 No es fácil hacer que todos los clientes de Java World tengan una experiencia agradable y digna de recordar cada vez que entran en uno de los 230 locales estadounidenses de la compa nía. Sin embargo, es una tarea que Java World y Paula Seeger se toman en serio. Como vicepresidenta de relaciones con los clientes. Paula es responsable de ayudarlos a tener satisfechos a los com pradores. La compañía recalca la satisfacción de los clientes y su estrategia ha rendido frutos. Java World ha atestiguado aumento homogéneo y constante de sus ganancias y utilidades cada uno de los cinco ultimas años. El primer trabajo de Paula en Java World fue como em- ' pleada de medio tiempo en una de las siete tiendas de Houston, mientras asistía a la escuela de istración de la Universidad de Houston. En esa época comenzó a entender la importancia del servicio a clientes. Los clientes habituales de la tienda la buscaban porque sabia n que levantaría su pedido correctamente, los prepararía de prisa y se divertirian. Java World alienta a sus empleados para que fomenten la diversión para los clientes y que no sólo cumplan, sino que superen sus expectativas de servicio. Aunque Paula nunca había pensado en seguir una carrera de tiempo com pleto en Jav,) World, la compañía se expandía tan rápido que siempre necesitaba egresados universitarios energicos y talentosos. Despues de titularse en la Universidad de Houston con un posgrado en marketing, Paula ingresó en el departamento de relaciones con los clientes de Java World. Ahora, seis años después, inicia el que tal vez sea su mayor reto istrativo: la apertura de las primeras tiendas de la compañía fuera de Estados Unidos, en la ciudad de México y en Singapur. Se espera que estas tiendas produzcan la misma experiencia y que tengan e l mismo nivel de servicio a dientes que los locales en Estados Unidos. Todos los empleados nuevos tienen que entender cuál es la importancia de estas estrategias para el futuro de la compañía y qué es lo que espera la empresa del servicio a clientes. El trabajo de Paula consiste

• •

en que los nuevos gerentes infundan y refuercen esos valores. La siguie nte semana partirá a la ciudad de México para reunirse con Sam Quinones, el gerente de las instalaciones mexicanas, y de ahí partirá a Singapur para ver a Josephine Wee, la gerente de la tienda en aquella ciudad. ¿Qué funcionar fa mejor en cada lugar? ¿Debe seguir el mismo método? ¿Que problemas multiculturales tendrán Sam y Josephine al subrayar a los nuevos empleados la importancia de las convicciones. de Java World sobre el servicio al cliente y cuál es la mejor forma de manejarlos? Para responder estas preguntas, tendrá que investigar los dos países. Conéctese a www.pearsoneducacion .nelf robbins, luego a la página Web de R.OLL.5. y haga elic en "port". Cuando aparezca el mapa, haga e/ie en los países que tenga que investigar. Encontrara infOrmación basica sobre cada nación e información general sobre su economía, población y fuerza laboral. Además, se brinda información especifica sobre la cultura y las peculiaridades de los negocios en ese pals.

Escenario 2 Cada vez que suena el teléfono de su oficina, se contrae el estómago de Charles Mathidi. Como gerente de planta de la su bsidiaria en Sudáfrica de Quality Scientific Instru ments (QSI) AG, lo asedian toda la semana llamadas de los clientes para quejarse de retrasos en las entregas . Quieren saber dónde se encuentran sus pedidos. Los productos de QSI son conocidos por su confiabil idad y durabilidad, lo que es importante en las condiciones a veces duras en que se usan estos instrumentos. En la pl anta de Charles se sostienen normas elevadas de calidad en el equipo que fabri can. Con todo, la reputación de la calidad sólo llega hasta . ahi. Cuando los representantes de ventas les prometen a los clientes que recibirán en la fecha de entrega que quieren, esperan recibir su equipo esa fecha o antes. Charles ha tratado en vano de discutir el tema de las fechas de entrega poco realistas con el gerente de ventas Geoff Ha ll, que fue transferido hace seis meses a la subsi-

ni

istración: un empresario competiti vo

diaria de Sudafrica desde un puesto semeja nte en las ofici nas en Inglaterra. Geotf tuvo mucho éxito en la formación de la participación en el mercado inglés de OSI y por eso el vicepresidente ejecutivo de lientas de la compaí'lía, Detlef Erhard, recomendó su traslado a Durban. Después de todo, en Sudáfrica hay un enorme mercado en crecimiento y OSI quiere explotar todo el continente africano . Hasta ahora, el equipo de vendedores de Geotf ha logrado muchos nuellos negocios. Pero Charl es piensa que si no empiezan a ser más ha· nestos con los clientes sobre fechas realistas de entrega de los pedidos, el problema lIa a empeorar y hasta puede te' ner un efecto negativo en l i:I~ ventas. La semana próxima, Detlef irá a Durban en su visita mensual desde la sede en Stuttgart. Charles le pidió que celebrara una junta con él y

Geoff. ¿Oué problemas culturales encontrará Charles al discutir la situación con Geoff y Detlef? ¿Oué cuestiones éticas debe traer a colación? ¿Oué partes interesadas reci ben el impacto de los actos de OSI? ¿Pueden los tres ejecu· tillOS cumplir éticamente las demandas de todas las partes interesadas? ¿Por qué? Para responder estas preguntas, tendrá que inllestigar los dos paises. Conéctese a www.pearsoneducacion.netl robbins, luego a la página Web de R.O.L.LS. y haga elie en " port". Cuando aparezca el mapa, haga clic en los paí.ses que tenga que investigar. Encontrará información básica sobre cada nación e información general sobre su eco nomia, población y fuerza laboral. Además, .se brinda información especifica .sobre la cultura y las peculiaridades de los negocios en e.se pais.

istración de empresas emprendedoras • • • El contexto del emprendedor Russel1 Simmons es un emprendedor. fu e uno de los fun · dadores de Def Jam Records. porque los nuevos artistas de hip·hop que aparecían en Nueva York necesitaban una compañia grabadora y las grandes empresas se negaban a tentar la suerte con artistas desconocidos. Luego, fundó la línea de ropa para caballero Phat farm para vender la moda hip·hop, cada vez más popular. En la actualidad. los negocios de Simmons tienen ingresos anuales de más de 260 millones de dólares y el valor neto estimado de 5im· mons es de más de 200 millones. En este módulo de espiritu emprendedor vamos a exa· minar las actividades a las que se dedican emprendedores como Russell Simmons. Comenzaremos por describir qué es el espiritu emprendedor y por qué es importante. Lue· go expondremos el proceso del espiritu emprendedor, qué hacen los emprendedores y los temas de responsabi lidad social y ética que les atañen.

verdad: entre unas y otras hay diferencias esenciales. Los emprendedores crean empresas emprendedoras, organizaciones que buscan oportunidades. se caracteri zan por prácticas innovadoras y tienen como principales metas el crecimiento y la rentabilidad . Una empresa pequeña es aquella que posee, opera y financia su dueño de manera independiente. tiene menos de 100 empleados. no tiene prácticas por fuerza innovadoras y su efecto en su sector es relativamente pequeño. Una empresa pequeña no es siempre emprendedora porque sea pequeña. Ser emprendedora significa que es innovadora y que busca nuevas oportunidades. Aunque las empresas emprendedoras ca· mienzan pequeñas. aspiran al crecimiento. Algunas empresas pequeñas nuevas crecen, pero muchas se conservan pequeñas, ya por elección, ya por omisión. ¿Por qué es importante el espíritu emprendedor?

¿Qué es el espíritu emprendedor?

El espíritu emprendedor es y será importante en todos los sectores industrial es de la mayoría de los países. Su importancia en Estados Unidos se manifiesta en tres áreas: innovación, número de nuevas empresas y creación de empleos.

El espiritu emprendedor es el proceso por el que un indivi· duo o grupo de individuos. mediante esfuerzos organizados, arriesgan tiempo y dinero en la búsqueda de oportunidades para crear valor y crecer mediante la innovación. cuales· quiera que sean los recursos que controlen. Los tres elementos importa ntes de est a definición son: 1) la búsqueda de oportunidades; 2) innovación, y 3) crecimiento. Los emprendedores buscan las oportunidades para hacer crecer una empresa mediante cambios. revoluciones, transformaciones o introducción de nuevos productos o servicios. Por ejemplo. Hong Liang Lu, de UTStarcom, sabía que me· nos de 100;., de la poblaCión china tenfa lineas telefónicas terrestres y que el servicio era malo. Decidió que la tecnología inalámbrica podia ser la respuesta. Ahora, el servicio barato de telefonía celular de su compañia es un éxito en China: tiene mhs de 12 millones de suscriptores y crece rá· pidamente. Con la finalidad de continuar su éxito. la compañfa de Lu se prepara para pasar a otros mercados: la India. Vietnam y Panamá. Muchas personas creen que las actividades emprende· doras y las pequeñas empresas son lo mismo, pero no es

Innovación Innovar es el acto de cambiar. experimentar. t ransformar y revolucionar, y es el aspecto dave de la actividad empresarial. El proceso de "destrucción creativa que caracteriza la innovación lleva a cambios tecnológicos y creo cimiento del empleo. Las empresas emprendedoras actúan como "agentes del cambio" que forman un fondo de ideas nuevas y originales que de otro modo no se aprovecharían. Las estadísticas respaldan esta afirmación. Las organizacio· nes nuevas generan 24 veces más innovaciones por unidad de gasto en investigación y desarrollo que las 500 organiza· ciones de la revista Fortune y dan cuenta de más de 95% de los desarrollos de productos más nuevos y " radicales". En un informe publicado recientemente en Estados Unidos por la Dirección de Pequeñas Empresas, se documenta que las solicitudes de patentes hechas por empresas pequci'las tenian mas probabilidades de ser citadas en solicitudes subsi· guientes que las solicitudes de empresas grandes. Esto es importante porque en las investigaciones se ha demostrado que las patentes más citadas son inventos significativos en lo económico y lo tecnológico. Es otra prueba de la importan· cia de las pequeñas empresas para la innovación. H

{ ,itul(\ ,he Responsabilidad social y ética istrativa Número de empresas nuevas Como todas las empresas fueron nuevas en algún momento (sea que casen con la definición de emprendedoras O no), la medida más conveniente que tenemos de la función que representa el espíritu emprendedor en el numero de empresas nuevas está en observar este número en cierto periodo. En los datos reu nidos por la Dirección de Pequeñas Empresas se indica que las nuevas empresas aumentaron después de una caída en 2001, aunque el incremento en 2002 fue apenas de 0.9%, lo que según los expertos tal vez se deba a la desaceleración de la economía durante ese año. Si suponemos que algunas de estas empresas nUf!V~S realizan prácticas innovadoras y persiguen la rentabilidad y el creómiento, entonces el espíritu emprendedor contribuyó a la crea ción general de nuevas empresas. Creación de empresas Sabemos que la creación de puestos es importante para la salud económica a largo plazo de las comunidades, regiones y naciones. Las ultimas cifras muestran que las empresas pequeñas proporcionan aproximadamente 75% de los nuevos puestos que se sumaron a la economía estadounidense. las organizaciones pequeñas han creado puestos a un ritmo acelerado mientras

muchas de las corporaciones mundiales más grandes y conocidas siguen reduciendo su tamaño. Estas cifras reflejan la importancia de las empresas emprendedoras como crea doras de puestos. ¿Qué impacto tiene la acti".idad empresarial en el mundo? En una notable evaluación anual del espíritu emprendedor en el mundo, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) estud ió el efecto de la actividad emprendedora en el crecimiento económico de varios paises. En el informe de 2002 se cubren 37 países divididos en cinco regiones mundiales de acuerdo con el nivel de su actividad emprendedora (ver cuadro 10.6). ¿Qué encontraron los investigadores? los mayores niveles de actividad empresarial se descubrieron en los países en desarrollo de Asia (Tai landia, India, Corea y China) y de Lat inoamérica (Chi le, Argentina, Br asi l y México), en tanto que los niveles inferiores se dieron en los paises asiáticos desarrollados (Japón, Hong Kong, Taipei y Singapur) y del este de Europa (Rusia, Croacia, Polonia, Eslovenia y Hungría). las demás regiones tuvieron niveles medios de actividad emprendedora . En el informe se concluye que "se acumulan las pruebas de que el monto de actividad emprendedora de una nación tiene asociación significati -

Cuadro 10.6

• • ••1---'=:.:......:.:.:

Niveles mayores

Nivel de la actividad emprendedora por región del mundo

Asia en desarrollo

America Latina

Niveles medianos

Ex Imperio Británico

Unión Europea aumentada

Niveles bajos

Europa Oriental

Asia desarrof/ada

Fut "r~: 8,,,~do

297

en GEM 2002 be<:utlve Summllry. p. 7.

Tailandia India Corea China Chi le Argentina Brasil México Nueva Zelanda Estados Unidos (anada Australia 5udMrica Islandia Irlanda Noruega Suiza Israel Dinamarca Italia Inglaterra Alemania España Holanda Finlandia Suecia Francia Bélgica Hungría Eslovenia Polonia Croacia Rusia Singapur Taipei Hong Kong Japón

Z9II

istracion: un empresario competitivo

va con niveles subsiguientes de crecimiento económico". Por tanto, desde un punto de \lista mundial, concluimos también que el esplritu emprendedor cumple una función importante en el crecimiento de un pals.

El proceso emprendedor ¿En qué consiste el proceso emprendedor? Hay cuatro etapas que deben abordar los emprendedores al iniciar y manejar su empresa emprendedora. la primera es explorar el contexto de emprendedor. El contexto abarca las realidades actuales económicas, poJlticas-legales, sociales y laborales. Es importante c.onsiderar estos aspectos del contexto de emprendedor porque determinan las "reglas del juego, y qué decisiones y acciones tienen más probabilidades de tener éxito. Asimismo, al explorar el contexto, los emprendedores se acercan a la sig uiente etapa, críticamente importante, del proceso de emprendedor: identificar las oportunidades y fas ventajas competitivas posibles. Sabemos, por nuestra definición de emprendedor, que la búsqueda de oportunidades es uno de sus aspectos importantes. Después de que los emprendedores exploran el contexto del esplritu emprendedor e identifican las oportunidades y las posibles ventajas competitivas, deben considerar los asuntos de materializar su empresa emprendedora . Por tanto, la sigu iente etapa en el proceso de emprendedor es fundar la empresa. En esta fase se incluye investigar la viabilidad de la empresa, organizarla e inaugurarfa . Por ultimo, cuando la empresa emprendedora está en marcha, la última etapa del proceso consiste en istrar la empresa, lo que el emprendedor hace manejando procesos, dirigiendo personas y istrando el crecimiento. Al final de las partes tercera, cuarta, quinta y sexta vamos a explorar estas etapas importantes del proceso emprendedor. H

¿Qu é hacen los emprendedores? No es f ácil describir lo que hacen los emprendedores. No es exactamente igua l el trabajo de dos emprendedores. En sentido general, los emprendedores crean algo nuevo, algo diferente. Buscan cambios, reaccionan a los cambios y explotan los cambios. Al principio, el emprendedor se ocupa de evaluar el potencial de la em presa emprendedora y de los asuntos de arranque. Al explorar el contexto de emprendedor, el emprendedor reúne información, identifica las oportunidades pote nciales y señala las posibles ventajas competitivas . luego, armado con esta información, el emprendedor comi enza a investigar la viabi lidad de la empresa : descubrir ideas de negocios, estudiar a la co mpetencia y examinar las opciones de financiamiento. Luego de considerar el potencial de la empresa propuesta y evaluar la probabilidad de tener éxito, el emprendedor procede a planear la empresa emprendedora. Esto incluye actividades como enunciar una misión con posibilidades de desarrollo para la org anización y crear un plan de negocios bien pensado. Despues de resol ver estos asuntos de planeación, el emprendedor debe organizar la empresa, lo que significa escoger una forma legal de institución, ocupa rse de otras cuestiones legales como búsquedas de patentes o propiedad intelectual, y encontrar un diseño apropiado de organización para estructurar la forma de hacer el trabajo. Después de estas

actividades iniciales, el emprendedor está listo para iniciar la empresa emprendedora, lo que consiste en establecer metaS y estrategias, planes de marketing, sistemas de información, sistemaS contables y financieros, y sistemas de manejo del flujo de efectivo. Cuando la empresa emprend edora está en marcha, la atención del emprendedor cambia al manejo. ¿Qué se requiere para manejar la empresa emprendedora? Una actividad importante es manejar los procesos que son parte de todo negocio: tomar detisiones, trazar planes de acción, analizar el ambiente externo e interno, medir y evaluar el desempeño y hacer los cambios necesarios. Asimismo, el emprendedor debe realizar las actividades propias de la d irección de las personas, como seleccionar y contratar, evaluar y capacitar, motivar, manejar los conflictos, delegar tareas y ser un buen lideroPor último, el emprendedor debe manejar el crecimie nto de la empresa, lo que comprende actividades como trazar y diseñar estrategias de crecimiento, enfrentar las crisis, explorar los esquemas para financiar el crecimiento, dar un valor a la empresa y quizá, incluso, abandonarla. Cuestiones de respon sabilid ad social y ética que enfrenta n 105 emprendedores Cuando inician y dirigen sus empresaS, los emprendedore s se enfrentan a los asuntos difíciles de la responsabilidad social y la ética. ¿Qué importancia tienen estos asuntos para el emprendedor? la abrumadora mayoría de los entrevistados (95%) en un estudio de compañías pequeñas pensa ban Que tener buena reputación y buenas relaciones en la comunidad donde hadan negocios es importante para conseguir sus metas empresariales. Sin em bargo, a pesar de la importancia que estos individuos le confieren a la ciudadanla corporativa, más de la mitad no tenían programas formales para enlazarse con las comunidades. De hecho, alrededor de 70% de los entrevistados itieron que no consideraron metas comunitarias en sus planes de negocios. Con todo, hay algunos emprendedores que toman en serio sus responsabilidades sociales. Por ejemplo, Josie Ippolito, presidenta de la Canasta Mexi
CapItulo diez Responsabilidad social y ética istrativa secuencias éticas de lo que hacen, especialmente en el ambiente actual posterior a Enron, en el que los empresarios tienen una imagen de inmorales. El ejemplo que pongan, en particular si hay otros empleados, puede ser una influencia significativa en la conducta. Si la ética es im portante, ¿c6mo les va a los emprende dores? Por desg racia, no muy bien . En una encuesta de

empleados de empresas de varios tamaños, cuando se les preguntó si pensaban que su o rga nización era ética, 20% de los trabajadores de compal'Has con 99 o menos empleados dijeron que no.

------------------------------------_4__ • • • Recapitulación de los objet ivos de aprendizaje Al terminar de estudiar el material, deberá ser capaz de:

• Distinguir entre empresas emprendedoras y pequeñas empresas. • Explicar la importancia del esplritu emprendedor en Estados Unidos. • Comentar la importancia mundial del espíritu emprendedor.

Z99

• Describir las cuatro etapas fundamentales del espíritu emprendedor. • Explicar qué hacen los emprendedores. • Analizar por qué la responsabi lidad social y la ética son consideraciones importantes para los emprendedores.

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