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Clima Organizacional - Plano de ação para desenvolvimento da Liderança Case Hospital São Leopoldo

Por

André Luiz Jochen Agnaldo de Seixas Carvalho Carlos Eduardo Marques

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso MBA em Gestão de Pessoas Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management

Novembro/2008

 

Página de Aprovação

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS PROGRAMA FGV MANAGEMENT CURSO MBA EM GESTÃO DE PESSOAS

O Trabalho de Conclusão de Curso Clima Organizacional - Plano de ação para desenvolvimento da Liderança Case Hospital São Leopoldo

elaborado por Agnaldo Seixas Carvalho, André Luiz Jochen e Carlos Eduardo Marques

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão de Pessoas, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management

Data:

___________________________________ Maria Elizabeth Pupe Johann

 

Agradecimentos

“Eu aprendi que para se crescer como pessoa eu preciso me cercar de gente mais inteligente do que eu.” William Shakespeare

Nós temos muito que agradecer o convívio de nossos colegas de turma da GP05 por este maravilhoso tempo que amos juntos. Por exemplo, aprendemos sobre mulheres corajosas e que há amigos que estão presentes sempre que necessitamos. E como Shakespeare disse para cercamos de pessoas mais inteligentes que nós mesmos, este grupo foi formado. A dúvida é quem saber quem de nós mais se beneficiou da presença dos outros...

 

Resumo O objetivo deste trabalho foi realizar o diagnóstico organizacional do Hospital da Fundação Casa de Caridade de São Leopoldo, cujo departamento de recursos humanos havia sido recém criado, direcionando suas primeiras ações. A ferramenta utilizada pelo grupo foi aplicação de uma Pesquisa de Clima Organizacional para a partir dos respectivos resultados obter informações, identificando os pontos críticos a serem trabalhados para a obtenção de melhores resultados para o hospital. Após o diagnóstico organizacional, sugerimos um plano de ação focado na liderança do Hospital como fator gerador de clima, pois este foi o item com os piores resultados da pesquisa do clima realizada.

 

Sumário

Introdução...................................................................................................................................1 Capítulo I - Referencial Teórico.................................................................................................2 1.1. Pesquisa de Clima Organizacional...................................................................................2 1.2. Modelos de ferramentas de levantamento de dados ........................................................5 1.3. Metodologia da pesquisa de Clima Organizacional.........................................................9 1.4. Liderança Como Fator Gerador De Clima Organizacional ...........................................13 Capítulo II - Case Hospital São Leopoldo................................................................................17 2.1. Apresentação da Organização........................................................................................17 2.2. Diagnóstico organizacional............................................................................................20 2.3. Levantamento e análise de dados...................................................................................21 2.4. Resultados da pesquisa ..................................................................................................24 2.5. Análise Entrevistas ........................................................................................................33 Capítulo III - Proposta de melhorias e recomendações para a diretoria...................................35 Capítulo IV - Conclusão ...........................................................................................................40 Referências Bibliográficas........................................................................................................43 Anexo I .....................................................................................................................................45 Anexo 2 ....................................................................................................................................51

 

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Introdução

O Hospital da Fundação Casa de Caridade de São Leopoldo, também conhecido como Hospital São Leopoldo (nome fictício), é entidade filantrópica de direito privado criado em 12/01/1939, para prestar atendimento médico-hospitalar à comunidade de São Leopoldo e região. No início de 2007 o Hospital São Leopoldo implantou a área de recursos humanos na sua organização. Esta área foi criada com a necessidade de integrar a organização, corrigindo algumas falhas que existiam na istração de pessoas. Assim surgiu a necessidade de se fazer um diagnóstico organizacional com o objetivo de se desenvolver o plano de ação para a área de recursos humanos. A proposta do grupo para este trabalho de conclusão do curso de Gestão de Pessoas está em realizar este diagnóstico e o plano de ação para a área de recursos humanos. A ferramenta utilizada pelo grupo foi a aplicação de uma pesquisa de Clima Organizacional. A partir dos respectivos resultados foram obtidas informações identificando os pontos críticos a serem trabalhados para a obtenção de melhores resultados para o hospital. O capítulo I apresentará o referencial teórico referente à pesquisa de Clima Organizacional e liderança como fato gerador de clima. O capítulo II apresentará informações do Hospital São Leopoldo, os problemas enfrentados, a apresentação da pesquisa de Clima Organizacional com o levantamento e análise dos dados havendo no final uma análise geral. O capítulo III apresentará o plano de ação focado na liderança do Hospital São Leopoldo. O capítulo IV apresentará a conclusão deste trabalho. O diagnóstico organizacional do Hospital São Leopoldo (aplicação da pesquisa do clima e entrevista com os funcionários) foi realizada em conjunto com o grupo do trabalho Clima Organizacional - Plano de ação para desenvolvimento de Equipes - Case Hospital São Leopoldo.

 

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Capítulo I Referencial Teórico 1.1. Pesquisa de Clima Organizacional Desde o início da década de 90 estamos vivendo o fenômeno da globalização. Tal fenômeno exige que as organizações tornem-se cada vez mais inovadoras e competitivas perante o mercado, buscando maior flexibilidade, agilidade e competência em tudo o que fazem (Reis “et al.”2005). Tais resultados são obtidos com pessoas, assim, torna-se necessário o desenvolvimento das mesmas, assim como da organização, criando condições para um ambiente de trabalho saudável e produtivo . Com a modernização das relações de trabalho e dos processos de produção, torna-se cada vez mais necessário identificar, entender e tentar satisfazer as necessidades dos colaboradores proporcionando aos mesmos motivação na busca constante de melhores resultados criando condições para a sobrevivência da organização. A dinâmica presente na relação entre empresa e cliente externo, pode ser aplicada no relacionamento interno das organizações, assim, da mesma forma que o cliente externo cobra qualidade nos produtos e serviços , o cliente interno (colaborador) cobra condições adequadas de trabalho e motivação para o desenvolvimento de suas atividades e obtenção de resultados para a organização. A Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta que a organização pode utilizar na busca dessas informações. A mesma visa proporcionar a análise da organização com o seu ambiente, assim como o nível de satisfação dos colaboradores. Essa pesquisa tem por objetivo fornecer um conjunto de informações qualificadas que posteriormente servirão de parâmetro para demonstrar os pontos positivos e negativos da mesma, sinalizando os itens que terão que ser melhorados. O Clima Organizacional de uma empresa não é algo simples de ser analisado, porque este se apresenta muitas vezes difuso, nebuloso e sem contornos bem definidos, dificilmente se mostrando claro aos olhos dos es que procuram avaliá-lo e entendê-lo.

 

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Segundo Souza (1978) Clima Organizacional é o fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura sendo a relação entre preceitos ( autoridade e conjunto de regulamentos e valores, explícitos ou implícitos, que regem a vida organizacional ), tecnologia ( conjunto de instrumentos e processos utilizados no trabalho organizacional, inclusive em suas relações com o ambiente externo ) e caráter ( conjunto de manifestações afetivo evolutivas, espontâneas dos indivíduos que compõem a organização). Litwin “et al ” apud Santos (1998), definem o conceito de Clima Organizacional como: “... um conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente, pelos indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que influenciam a motivação e o comportamento dessas pessoas”. Para Campbell “ et al” apud Santos o Clima Organizacional é visto como: “... um conjunto de atributos específicos de uma organização em particular, que pode ser influenciado pela forma como esta organização lida com seus membros e seu ambiente. Para cada indivíduo dentro da organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas estáticas (tal como o grau de autonomia), como variáveis comportamentais de resultado ou eventos de saída”

Para Payne “et al” apud Sandes (2001), o Clima Organizacional é o elo conceitual de ligação entre o nível individual e o nível organizacional, no sentido de expressar a compatibilidade ou congruência das expectativas, valores e interesses individuais com as necessidades, valores e diretrizes formais da organização. Toledo “et al ”

apresenta a seguinte definição : “Clima Organizacional é um

conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização“(2003) O consultor norte-americano Stanley M. Davis (1989) diz que: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”. Bennis (1988), outro consultor norte-americano diz: “Clima Organizacional é um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização”.

 

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O professor George H. Litwin (1971) diz que : “Clima Organizacional é a qualidade do ambiente dentro da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento“. A conclusão é que o Clima Organizacional é algo que já existe vivo e atuando dentro da organização, resultante de fatores internos, decisões tomadas e de como as pessoas são geridas, atingindo diretamente o colaborador, induzindo-o a determinado comportamento. Conforme Luz (1996), “O Clima Organizacional é o reflexo direto do estado de espírito ou de ânimo dos indivíduos, que predominam numa organização num determinado período.

Logo, alguns fatores que

influenciam o clima organizacional são: 

Conflitos intra-organizacionais entre as pessoas;



Fatores positivos e negativos que ocorrem no ambiente de trabalho;



Fatores externos que ocorrem no contexto sócio-econômico e político;



Fatores particulares da vida de cada colaborador.”

Assim, o Clima manifesta-se de acordo com o que acontece no ambiente organizacional, que é afetado ou experimentado pelos colaboradores da organização e está diretamente ligado ao seu grau de motivação, isto é, o Clima influencia e é influenciado pelo comportamento dos indivíduos da organização. Não podemos esquecer que sendo a organização composta de diferentes interesses, posturas e modos de vida, não haverá uma unanimidade entre todas as empresas justamente pelos diferentes tipos e comportamentos culturais existentes. Assim, devemos entender que não é possível acreditar que todos, dentro da organização, tenham a mesma aceitação ou rejeição. De acordo com a empresa Equestiona (2008) a aplicação de uma pesquisa de Clima Organizacional gerará muitos benefícios à organização, podendo a mesma: 

Sincronizar a cultura com as ações praticadas na organização;



Fazer a co-relação direta entre processos e áreas funcionais;



Funcionamento de comunicação mais ativa e dinâmica;

 



Checar as de treinamento e desenvolvimento;



Atender cliente interno e externo;



Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;



Reduzir o índice de rotatividade das pessoas;



Tornar o ambiente de trabalha um local seguro;



Quantificar a satisfação dos clientes internos e externos;



Elevar consideravelmente o índice de motivação das pessoas;



Reconhecer as satisfações e as insatisfações do público interno.

‐ 5 ‐ 

1.2. Modelos de ferramentas de levantamento de dados Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre Clima Organizacional surgiram nos Estados Unidos, no início dos anos 60, com os trabalhos de Forehand e Gilmer sobre comportamento organizacional dentro de um grande movimento da istração chamado de Comportamentalismo. Este movimento buscou formas de combinar a humanização do trabalho com as melhorias na produção buscando principalmente na Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. Os trabalhos de Forehand e Gilmer levantaram alguns conceitos e indicadores iniciais do Clima Organizacional a partir de estudos sobre o comportamento individual realizado na Psicologia. Posteriormente, Litwin & Stringer em 1968 aproveitaram esses estudos e realizaram experiências em três diferentes organizações americanas. Os resultados demonstraram que cada uma das organizações apresentaram situações bem distintas em termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir o estudo sobre Clima Organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos do movimento Comportamentalista ( Kolb “et al”1971). No Brasil, a pesquisa de Clima Organizacional foi difundida e aplicada com Souza em 1977, 1978, 1980, 1982 e 1983 quando realizou diversos trabalhos em empresas privadas e órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de Litwin & Stringer (1968)

 

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1.2.1. Modelo de Litwin & Stringer O modelo de Litwin & Stringer de 1968 utiliza um questionário baseado em nove fatores/indicadores: 

“Estrutura – é a visão do colaborador sobre as regras e medidas istrativas impostas pela empresa e que afetam diretamente o seu dia a dia;



Responsabilidade ( empowerment ) – é o sentimento de autonomia na tomada de decisões relacionadas ao trabalho.



Recompensa – é o sentimento de certeza em ser recompensado quando desempenha um bom trabalho, relacionado a uma política de promoção e remuneração.



Desafio – é tido quando o colaborador é escalado para resolver uma tarefa que exigirá mais do seu desempenho na tomada de decisões;



Relacionamento – demonstra a capacidade de trabalhar em grupo e delegar tarefas;



Cooperação – é a percepção de espírito de servir e mútuo apoio vindo tanto dos líderes quanto dos liderados;



Padrões – é o regulamento interno da organização onde são descritos as normas e processos;



Conflito – é o sentimento dos membros da organização com relação a forma como são solucionados os problemas internos de discordância entre os mesmos;



Identidade – é o sentimento de pertencer a organização como elemento importante e valioso dentro do grupo de trabalho, em geral sentir que você faz parte de um mesmo objetivo.”

1.2.2. Modelo de Sbragia Sbragia (1983, p.30-39), num estudo empírico sobre o clima organizacional em instituição de pesquisa de natureza governamental, utiliza um modelo contendo vinte fatores/indicadores. Além de conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, conflitos e identidade, há os seguintes fatores/indicadores: 

“Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;

 



‐ 7 ‐ 

Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;



Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a istração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;



Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;



Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;



Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;



Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma ável e construtiva antes do que punitiva;



Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;



Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;



Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;



Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;



Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos;



Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo. ”

Ainda falando sobre os fatores que afetam o Clima Organizacional, devemos lembrar que para que o funcionário realize um bom trabalho, é fundamental que o mesmo esteja

 

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preparado, possa fazer e queira fazer o trabalho e esse fator está diretamente ligado a motivação do colaborador. Embora a motivação tenha uma relação muito mais interna do colaborador do que dependente de fatores externos, é de fundamental importância que a empresa dê condições para o desenvolvimento e crescimento de seus funcionários. Estimular a participação, criatividade individual e o envolvimento com os resultados pactuados, podem ter grande influência no processo motivacional, proporcionando um melhor ambiente de trabalho e assim, um melhor clima para a realização de tarefas na organização. A pesquisa é um estudo de opiniões que demonstram a realidade organizacional da empresa em um determinado momento, revelando os pensamentos dos membros da organização. Logo com isso, resultará num diagnóstico sobre a situação atual da empresa. As informações resultantes da pesquisa de clima organizacional, serão de grande importância na tomada de decisões por parte dos gestores da empresa e contribuirão para as mudanças necessárias no destino da organização. Alem disso a pesquisa revela a percepção sobre o ambiente interno da organização. Aspectos relevantes como salário, benefícios, reconhecimento profissional, trabalho em equipe dentre outros, revelam o nível de satisfação ou insatisfação dos colaboradores com o trabalho. Com isso, é preciso que seja feito um plano de ação que interfira e modifique o que não está de acordo com as percepções dos funcionários e da própria organização em prol de um objetivo comum que é a melhora nos resultados da organização e a satisfação dos seus membros.

 

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1.3. Metodologia da pesquisa de Clima Organizacional  

De acordo com Alvarães (2007), uma pesquisa de Clima Organizacional (PCO) deve ser embasada em algumas premissas básicas: 

O questionário deve conter questões de maior número possível de áreas de

interesse

Interpessoal,

(Liderança, Comunicação

Desenvolvimento

Trabalho

em

Equipe,

Organizacional,

Profissional,

expectativas

Comunicação

Benefícios, de

Salários,

crescimento,

Treinamento, etc.). Uma Pesquisa que contempla inúmeras aéreas terá mais chance de encontrar as causas, propiciando um diagnóstico correto, ao possibilitar o cruzamento de dados. 

A PCO deve ser estimulada pelos níveis hierárquicos mais altos, os quais devem acreditar na pesquisa e incentivar a participação de todos os colaboradores.



Não existe uma PCO que se aplique a todas as empresas. Cada organização deve adaptar o questionário à sua realidade.



O processo de Pesquisa de Clima Organizacional deverá ser conduzido por um profissional ou empresa independente, o qual deverá ativamente ajudar no planejamento das ações corretivas, pois ele que conduziu o diagnóstico.



Todos os funcionários devem ser informados sobre os objetivos e metodologia da pesquisa de clima.

Alvarães (2007) ainda dá dicas e regras para a operacionalização da Pesquisa de Clima Organizacional: 

Evitar amostragem da população que irá responder à pesquisa. Objetivar que 100% dos funcionários participem. Estatisticamente não fará muita diferença em relação aos resultados obtidos, porém poderá comprometer a credibilidade da PCO, pois pode gerar a desconfiança de que os respondentes estão sendo escolhidos.

 



A empresa deve assumir por escrito três compromissos fundamentais para garantir aos colaboradores a confiança em responder ao questionário: -

Anonimato;

-

Confidencialidade;

-

Os dados serão meramente estatísticos, não sendo possível evidenciar alguém ou pequenos grupos, onde seria possível, por dedução, saber quem respondeu o quê.



Organizar turmas com o maior número de funcionários para responder à pesquisa, reduzindo o tempo necessário para aplicação e o tempo total do processo. Caso um funcionário não possa estar presente em uma desta turmas, faça uma carta explicando as regras básicas e as razões e motivos da PCO.



Criar um ritual para aplicação da pesquisa, para manter a credibilidade da pesquisa em alta.



Escolher um local conveniente para aplicação da PCO. Além disso, o horário deverá ser bem controlado, evitando atrasos e outros interferentes.



Orientar os funcionários para lacrarem os questionários em um envelope e de preferência utilizar uma urna.



Não permitir que alguém veja o questionário de algum colaborador, nem mesmo quem esteja aplicando poderá vê-lo.



Reforçar o anonimato, confidencialidade e dados estatísticos.



Explicar as razões e objetivos de realizar a Pesquisa de Clima Organizacional.



Nunca quem explica ou aplica a PCO poderá ser o superior imediato ou diretamente ligado a algum funcionário.

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

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O processo de aplicação da PCO deverá tomar ao máximo 15 dias, independentemente do número de funcionários.

Após seguir todos estes preceitos foram realizados o diagnóstico, mapeamento e análise das respostas. Com o diagnóstico em mãos, gerou-se um plano de ação para corrigir os pontos fracos da organização. Dependendo do tamanho da empresa pode-se criar pequenos grupos de trabalho para atuarem nas diversas áreas necessárias. Cada grupo deverá trabalhar no diagnóstico, levantando possíveis causas e propondo um plano de ação, considerando cronograma, metodologia, pessoas responsáveis, investimento necessário e retorno esperado. A partir deste momento haverá um plano de comunicação organizacional, informando a todos os funcionários os resultados e ações a serem desenvolvidas. A comunicação é fundamental para criar confiança no processo de Pesquisa de Clima Organizacional, pois, de acordo com Alvarães (2007), o sentimento generalizado será: “o que eu respondi eles leram, levaram em consideração, analisaram, trabalharam em cima, me retornaram os resultados inclusive com as propostas de soluções”. Após esta etapa inicia-se a fase de implementação das ações, istrando para que os resultados da próxima pesquisa de Clima Organizacional (que deverá ser feita em um intervalo de seis meses no mínimo e um ano no máximo) sejam melhores. A empresa EQUESTIONA (2008), menciona que a Pesquisa de Clima deve estar coerente com o planejamento estratégico da organização e a mesma deve contemplar questões de diferentes variáveis organizacionais, tais como: 

O trabalho em si;



Integração setorial e interpessoal;



Salário;



Estilo gerencial;



Comunicação;



Desenvolvimento profissional;



Imagem da empresa;

 



Processo decisório;



Benefícios;



Condições físicas do trabalho;



Trabalho em equipe;



Orientação para resultados.

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EQUESTIONA (2008) comenta em seu website que “Além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação a essas variáveis, as empresas deveriam também conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os mesmos vivem. Somente assim poderão encontrar outros fatores do Clima Organizacional que justificam o ambiente da empresa.”

 

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1.4. Liderança Como Fator Gerador De Clima Organizacional

Gehringer (2003, p. 2) afirma que o líder “tem sempre que ter em mente que é uma ponte e não um muro. O verdadeiro líder facilita a vida de todo mundo, é uma ponte entre os problemas de seus subordinados e as devidas soluções. A verdadeira liderança, aquela realmente consistente e duradoura, só existe quando há respeito mútuo entre o líder e o subordinado.”

De acordo com Segundo (2003, p. 5), “cabe ao líder, por meio de suas ações junto à equipe de trabalho, gerar oportunidades para realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito e criar desafios que motivam e energizam. O clima organizacional reflete, então, uma tendência ou inclinação relacionada à percepção das pessoas que trabalham em uma equipe, sendo, desta forma, um indicador de eficácia da liderança.”

Conforme Segundo (2003, p. 16), “o papel da liderança na gestão de clima organizacional requer o exercício de importantes funções como: estabelecer uma visão clara de onde se quer chegar e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas possam dar o melhor de si em prol da potencialização dos resultados. As investigações e pesquisas realizadas acerca do tema confirmam a correlação direta entre Liderança e Clima Organizacional. No entanto, a questão não pode ser vista de uma forma tão simplista, uma vez que envolve muitas variáveis, valendo destacar que a base sobre a qual se apóia este processo é a credibilidade que, por sua vez, está alicerçada na coerência entre o que é proposto pela Organização (discurso) e suas ações efetivas (prática). Cabe à liderança zelar por esta coerência. Outra constatação é que não há uma “receita” ou prescrição de um melhor estilo de liderança isoladamente. O melhor estilo e o que melhor favorecerá o clima é aquele mais ajustado à cultura, aos propósitos e principalmente “Momento da Organização”.

Fiorelli (2000) destaca que o líder transforma um grupo desarticulado em equipe coesa. O líder reativa o laço emocional. O líder possui o poder de fortalecer ou enfraquecer os vínculos emocionais que dão consistência à equipe. Ao líder deve conciliar diferentes pontos de vista, evitando os conflitos entre os membros da equipe, e dirigir o trabalho para metas estabelecidas. Kahale (2003) afirma que é imprescindível que as lideranças de uma empresa sejam conscientes de seu papel sobre a motivação de seus subordinados. O líder não os motivará diretamente, mas será o responsável direto por criar as condições essenciais para que o colaborador possa encontrá-la.

 

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MIYASHITA (2006) menciona que a postura e atitude de trabalho não são ensinadas por normas, regimentos, reuniões ou por controle gerencial. Valores intrínsecos e pessoais como cooperação, pró-atividade, assertividade, envolvimento, disciplina, respeito e ética são necessários para que as pessoas, mesmo enfrentando condições desfavoráveis como a pressão do tempo, baixos salários e estruturas subdimensionadas, encontrem razões para exercerem suas funções com primazia e alta performance e motivadas. MIYASHITA ainda enfatiza que: “Clima tem a ver com a maneira como as coisas funcionam, como as pessoas reagem, e também com significados subjetivos como o humor, o espírito e até o ar . (...) Não cabe ao líder tentar mudar diretamente como as pessoas são com outras e seu ambiente, cabe ao líder trabalhar seu exemplo e melhorar suas relações pessoais, isso ele pode fazer. Indiretamente é possível modificar um clima, mas mesmo este que existe não foi criado de uma hora para outra.”

Hoje é cada vez mais crescente a busca de desenvolvimento de liderança em hospitais. Não podemos negar que as características de um hospital não se igualam a uma empresa metalúrgica ou eletro-eletrônica, mas muito se pode aprender com a indústria e principalmente no que diz respeito à liderança. Já há iniciativas na área da saúde onde desenvolver líderes ou a ser um objetivo a ser alcançado. Muitas crises hospitalares acabam sendo causadas por deficiência de liderança em gerir equipes e problemas gerados no dia a dia do hospital. TONELLO e MARTINHO (2003) escreveram um artigo relacionando as crises dos hospitais com as lideranças presentes. Segundo estes autores: “Tudo gira em torno da liderança. Ela, na verdade, desenvolve-se de dentro para fora. Se interiormente você puder tornar se o líder que deve ser, será capaz de tornar-se exteriormente o líder que deseja ser. As pessoas desejarão segui-lo. Quando isso acontecer você será capaz de lidar com qualquer coisa nesse mundo. O líder eficaz olha as pessoas, inclusive ele mesmo, como oportunidades. Sabe que só a força produz resultados. A fraqueza só traz dores de cabeça – e a ausência de fraqueza não produz coisa alguma. O líder sabe também que o padrão de qualquer grupo humano é estabelecido pelo desempenho dos líderes. Por isso nunca permite que o desempenho de liderança seja baseado em outro valor que não a verdadeira força. Finalmente, o líder deve possuir uma noção clara e bem definida das pessoas e indivíduos do seu convívio e principalmente deve ser capaz de avaliar a disposição de crescimento de seus subordinados.”

 

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Ainda segundo estes autores, para gerenciar com eficácia um hospital, o líder deverá desenvolver algumas competências essenciais: 

O caráter é essencial. A crise nos hospitais ocorre há muito tempo. O modo como o líder trata as circunstâncias da vida diz sobre seu caráter. As crises não formam necessariamente o caráter, mas certamente o revelam.



Compartilhar a si mesmo. As pessoas gostam de líderes que compartilham suas experiências de vida e a si mesmos. Ao se tratar de carisma, o fundamental é preocupar-se com as outras pessoas. Líderes que pensam nos outros antes de pensar em si próprios demonstram ter carisma.



Ser comprometido. O mundo jamais viu um grande líder desprovido de comprometimento.



Realizar mais do que o esperado. Pessoas altamente competentes sempre vão além.



Inspirar as outras pessoas. Líderes competentes fazem mais do que atuar em alto nível. Eles inspiram e motivam sua equipe a fazer o mesmo.



O medo restringe um líder.



Descobrir a razão dos problemas. Líderes de grandes organizações, principalmente as hospitalares, devem lidar bem com situações caóticas e complexas diariamente. O discernimento permite que um líder observe o quadro parcial, complete-o intuitivamente com as peças que faltam e encontre a verdadeira essência da questão.



Melhorar sua capacidade de solucionar problemas.



Concentrar 70% de seu tempo em seus pontos fortes. Líderes eficientes que atingem seu potencial dedicam mais tempo concentrando-se no que fazem bem do que naquilo que fazem mal.



Concentrar 25% de seu tempo em coisas novas. Crescimento equivale à mudança.

 



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Concentrar 5% de seu tempo em seus pontos fracos. Ninguém pode deixar de trabalhar totalmente seus pontos fracos. A chave é minimizá-los o máximo possível, e os líderes podem fazê-lo.

De acordo com a empresa COGNOSCERE Consultoria Organizacional (2008), para que uma organização possua funcionários leais, esta deve istrar o clima organizacional, que é o “meio ambiente psicológico” da organização. As organizações tendem a atrair e manter pessoas que se ajustam ao seu clima, de forma que seus padrões sejam perpetuados. O quadro a seguir disponível no website da Cognoscere (2008) reflete a interação dos líderes com os colaboradores dependendo da cultura da empresa: Tabela 1 - Interação dos líderes com os colaboradores MENOR FOCO EM DESEMPENHO

MAIOR FOCO EM PESSOAS

MENOR FOCO EM PESSOAS

MAIOR FOCO EM DESEMPENHO

CUIDADOSA - preocupada com o bem estar de seus membros

INTEGRATIVA - equilibrio entre preocupação com pessoas e resultados

- não impõe altos padrões de desempenho

- focada na atração e retenção de talentos

- assume uma postura paternalista

- recompensas financeiras acima dos padrões de Mercado

APATICA

EXIGENTE

- organização marcada pela indiferença

- orientada para o desempenho

- reflete um estado geral de desmoralização e cinismo - liderança inepta ou alienada

- as pessoas são prescindiveis - as recompensas financeiras são altas em função de seu desempenho

- sobrevive em função de posição de mercado ou porte da empresa

Fonte: http://cognoscere-br.com/Clima.aspx.

 

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Capítulo II Case Hospital São Leopoldo Neste capítulo apresentaremos a organização Hospital São Leopoldo, suas políticas e práticas, bem como o diagnóstico do problema encontrado, o levantamento de dados e análise dos resultados.

2.1. Apresentação da Organização

O Hospital da Fundação Casa de Caridade de São Leopoldo, também conhecido como Hospital São Leopoldo, localizado na Rua Ida Lage, 310 – São Leopoldo – MG, é entidade filantrópica de direito privado criado em 12/01/1939, declarada de utilidade pública federal para prestar atendimento médico-hospitalar à comunidade de São Lourenço e região. Com o ar dos anos, com o aumento de sua eficiência e crescimento do corpo clínico, ou a oferecer retaguarda para uma região com mais de vinte municípios. Atualmente, conta com 110 leitos, sendo 98 para internações, 6 para Unidade de Terapia Intensiva Adulta (UTI) e 6 para Unidade de Terapia Intensiva para Neonatos (UTIP). O serviço de terapia intensiva adulto foi inaugurado em 1990 para oferecer retaguarda para São Lourenço e região. Por ser o único serviço de terapia intensiva do Circuito das Águas, vem garantido segurança, não só para os pacientes da região como também para todos os turistas que visitam as estâncias hidrominerais. Missão: “A ética, a melhoria contínua e o atendimento ao próximo, com calor humano e profissionalismo são valores consolidados na cultura e história do Hospital e norteiam nossas ações de todos os dias.” O Hospital não possuía em 2007 visão e valores declarados, pois estavam sendo revistos pela diretoria.

 

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Área de Abrangência Municípios Atendidos

População (dados IBGE)

São Lourenço

36.927

Aiuruoca

6.469

Alagoa

2.800

Baependi

17.523

Carmo de Minas

12.545

Carvalhos

4.733

Caxambu

22.129

Conceição do Rio Verde

12.273

Cristina

10.339

Cruzília

13.765

Dom Viçoso

3.034

Itamonte

12.197

Itanhandu

12.915

Jesuânia

4.823

Lambari

18.249

Minduri

3.834

Olímpio Noronha

2.247

a Quatro

14.855

Pouso Alto

6.669

Seritinga

1.738

Serranos

2.071

Soledade de Minas

5.155

Total

227.290

O Hospital possui 209 funcionários e 69 médicos autônomo integrantes do corpo clínico.

 

‐ 19 ‐ 

Organograma Conselho Curador Cons. Téc. Ético

Comissão Revisão Prontuário Diretoria

Conselho Diretor Comissão de Evento Adversos

CIPA C.C.I.H



Gerência de Apoio

Recursos Humanos

Contabilidade

SND Manutenção Limpeza Lavanderia Funerária

Informática Recepção / PABX Financeiro / Caixa Farmácia / Almox. SAME Compras

Coord. Enf.ª

Ala I Maternidade Berçário Patolog. Ala III

Clínica Médica Clínica Cirúrgica Anestesilogia Oftalmologia Pediatria

Centro Cirurg. / CME

Obstetrícia / Gi

U.T.I.

Hemodiálise

U.T.I.P.

Ultra-som

Pediatria

Endoscopia

Setor Próprio Staff Terceirizado

Raio-X Laboratório

Tomografia

 

‐ 20 ‐ 

2.2. Diagnóstico organizacional

No início de 2007, o Hospital São Leopoldo implantou a área de Recursos Humanos na sua organização. Esta área foi criada com a necessidade de integrar a organização, corrigindo algumas falhas apresentadas na istração de pessoas. Foram percebidos problemas de alinhamento entre as lideranças, insatisfação nos funcionários influenciando diretamente no desempenho das atividades realizadas. Havia falhas no processo de Comunicação e trabalho entre as áreas. A percepção era de que as áreas atuavam de forma isolada sem conhecimento e integração entre as mesmas. O atendimento ao Cliente aparentava ser ineficaz. Diante desta realidade decidiu-se desenvolver e aplicar uma pesquisa de Clima Organizacional para que a realidade da organização fosse devidamente mapeada e oferecesse informações suficientes para o desenvolvimento de um plano de ação consistente acarretando em melhorias para a organização e seus colaboradores. Além da Pesquisa de Clima Organizacional, realizamos entrevistas com colaboradores chaves na organização para ouvir diretamente as necessidades e realidade do Hospital além de encontrar sutilezas que uma PCO não seria capaz de identificar.

 

‐ 21 ‐ 

2.3. Levantamento e análise de dados

O processo de Pesquisa de Clima Organizacional é complexo, como comentado no referencial teórico deste trabalho. Assim, este requer alguns cuidados e atenção ao cumprimento de diversas etapas para que a obtenção do resultado não seja comprometida. A primeira ação foi comunicar e obter apoio da diretoria ao nosso projeto, trabalhando as expectativas e explanando o objetivo da ferramenta (Pesquisa de Clima Organizacional) a ser desenvolvida pelo grupo. Em seguida todos os colaboradores foram informados sobre todos os detalhes e etapas do processo, garantindo uma comunicação eficaz e credibilidade da Pesquisa. Cuidados com o anonimato, confidencialidade e dados estatísticos foram primordiais para a aceitação da proposta pelos mesmos. Para o desenvolvimento do questionário, 16 funcionários foram previamente entrevistados, a fim de nos dar subsídios de áreas a investigar, receber um mais específico sobre necessidades de melhorias em aspectos que a PCO não identificaria. Em seguida começamos a desenvolver as perguntas em si. O grupo trabalhou na elaboração das estratégias, metodologia e desenvolvimento do questionário da Pesquisa de Clima Organizacional. Foram tomados os cuidados citados pelos diversos autores estudados tais como, confidencialidade das pessoas, facilidade de tabulação dos resultados, adequação da linguagem à cultura dos colaboradores e facilidade de interligação entre causas e efeitos dos fatos. As perguntas foram divididas em 7 diferentes tópicos sendo clima, comunicação corporativa,

comunicação

interpessoal,

desenvolvimento

profissional,

instalações,

remuneração e horário de trabalho. Em seguida foi apresentado para a diretoria quais seriam as estratégias a serem utilizadas, assim como, o modelo de pesquisa de Clima Organizacional. Após a validação da mesma demos continuidade ao nosso trabalho com os colaboradores. O modelo do questionário que foi utilizado na pesquisa de Clima Organizacional está no Anexo I .

 

‐ 22 ‐ 

Os questionários foram aplicados pela Vanessa, que até aquele momento era a única funcionária da área de Recursos Humanos do Hospital. Para a aplicação do questionário, foi estipulado um ritual envolvendo a explicação dos objetivos do processo de Pesquisa de Clima Organizacional, leitura em conjunto das questões

e compromisso de anonimato e

confidencialidade. Após a aplicação dos questionários aos colaboradores, os resultados foram digitados em uma planilha que gerou posteriormente tabelas e gráficos dos mesmos.A análise dos resultados foi feita a partir do cruzamento de dados para a geração de subsídios para análise de causas e efeitos. Em seguida fez-se a elaboração do diagnóstico completo com pontos fortes e fracos do Hospital São Leopoldo. A partir dessas informações elaborou-se um plano de ação a curto, médio e longo prazo. Em seguida apresentou-se o diagnóstico e plano de ação à diretoria do Hospital São Leopoldo para que a mesma validasse. Após a validação da mesma foi feito uma apresentação do diagnóstico e plano de ação para os colaboradores. Assim, podemos recapitular a metodologia a seguir. 1.Reunião de apresentação com a direção 2.Planejamento e preparação 3.Comunicação para os colaboradores e entrevistas personalizadas 4.Preparação dos instrumentos de pesquisa 5.Definição da logística de aplicação 6.Comunicação aos colaboradores 7.Aplicação dos instrumentos de pesquisa 8.Acompanhamento da aplicação do formulário 9.Digitação e Tabulação dos dados 10.Emissão dos relatórios

 

1.Reunião de apresentação com a direção 11.Análises e interpretações 12.Cruzamentos das respostas 13.Elaboração de um diagnóstico completo e plano de ação 14.Apresentação dos resultados à diretoria 15.Validação do plano de ação 16.Reuniões de apresentação do diagnóstico e plano de ação aos colaboradores 17.Aplicação de algumas ações de curto prazo

‐ 23 ‐ 

 

‐ 24 ‐ 

2.4. Resultados da pesquisa

A seguir apresentamos as tabelas com os resultados encontrados na pesquisa de clima organizacional realizada no Hospital São Leopoldo, em maio de 2007. Dos 209 funcionários do Hospital São Leopoldo, 90 responderam à PCO, o que corresponde à 43% do total de colaboradores. Esta porcentagem de respondentes pode parecer baixa à primeira vista. Mas devemos considerar que área de RH tinha acabado de ser criada, contando somente com um funcionário. Além disso, foi a primeira vez que os funcionários tiveram contato com esta metodologia de pesquisa. Assim, já consideramos um sucesso que 43% dos colaboradores se dispam a participar. Em seguida temos uma visão geral das respostas.

Gráfico 1 – Visão Geral do Resultado da Pesquisa de Clima Organizacional Clima Comunicação Corporativa Instalações Comunicação interpessoal Remuneração e horário Desenvolvimento profissional Favoráveis

Liderança

Neutros 0%

20%

40%

60%

80%

100%

Desfavoráveis

Os resultados foram agrupados em favoráveis, neutros e desfavoráveis, de acordo com as respostas dadas, conforme tabela a seguir:

 

‐ 25 ‐ 

Tabela 2 – Agrupação resultados Favoráveis Muito Satisfeito Satisfeito

Neutros Nem satisfeito Nem Insatisfeito

Concordo plenamente

Nem concordo / Concordo discordo

Desfavoráveis Muito Insatisfeito Insatisfeito Não Não concordo concordo em partes totalmente

Muito Alta

Alta

Baixa

Média

Muito Baixa

Avaliando o gráfico 1, podemos perceber que o clima de trabalho e comunicação corporativa foram os tópicos mais bem avaliados pelos funcionários, contando com 70% de respostas favoráveis. Já os pontos de desenvolvimento profissional e liderança tiveram menos de 50% de respostas favoráveis considerando-se os piores avaliados.

2.4.1. Resultados detalhados da pesquisa

Os números encontrados nas tabelas abaixo correspondem à porcentagem de respostas para cada item avaliado. Algumas respostas foram deixadas em branco, por esta razão, nem todas as perguntas contam com as 90 respostas esperadas.

I – INSTALAÇÕES Nas duas questões que trataram do ambiente físico buscou-se identificar qual a percepção dos participantes sobre fatores como espaço físico e equipamentos necessários para a realização de um bom trabalho. Tabela 3 - INSTALAÇÕES / AMBIENTE FISICO

Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Nem satisfeito/

Insatisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

A. Espaço físico, organização, limpeza e arrumação de sua área de trabalho e ambiente comum (banheiro, corredores)

12%

60%

19%

8%

0%

1%

B. Equipamentos necessários para execução de seu trabalho e equipamentos de informática, software.

8%

48%

17%

12%

2%

13%

 

‐ 26 ‐ 

Fonte: Pesquisa de Clima 2007 Conforme a distribuição acima, 72% dos respondentes encontram-se Satisfeitos / Muito satisfeitos com o espaço físico, limpeza e áreas comuns. Já em se tratando às ferramentas e equipamentos

de

trabalho,

somente

56%

dos

funcionários

mostraram-se

satisfeitos. Considerando que o Hospital é uma instituição sem fins lucrativos e atende basicamente a pacientes oriundos do SUS (Sistema Único de Saúde), podemos considerar que o Hospital não é equipado com equipamentos de última geração, por isto o índice de aprovação mais baixo já era esperado.

II – SALÁRIOS, HORÁRIO DE TRABALHO E BENEFÍCIOS Nesta seção da pesquisa procuramos focar na remuneração dos funcionários para poder identificar a capacidade do Hospital em atrair e reter funcionários empenhados, que trabalharão com dedicação para alcançar as metas de negócios, porque vêem a correlação entre seu futuro e o futuro da empresa. Tabela 4 - SALÁRIOS, HORÁRIO DE TRABALHO E BENEFÍCIOS

Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Nem satisfeito/

Insatisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

A. Salário

2%

39%

28%

22%

9%

0%

B. Benefícios (carnê, almoço, refeições e vale transporte)

13%

40%

12%

18%

6%

11%

C. Carga horária atual, turno e carga de trabalho

19%

59%

10%

9%

3%

0%

Fonte: Pesquisa de Clima 2007 Em termos gerais, 60% dos funcionários estão satisfeitos ou muito satisfeitos com a remuneração e benefícios oferecidos pelo Hospital São Leopoldo. A carga horária e turnos de

 

‐ 27 ‐ 

trabalho foram muito bem avaliados pelos funcionários, contando com 78% de respostas favoráveis. Já 31% dos colaboradores do Hospital estão insatisfeitos ou muito insatisfeitos com seus salários. Este problema já era esperado, considerando o caráter filantrópico e quase dependência total de recursos do governo. Como não podemos implementar uma nova política de salários, este item não será abordado em nenhum plano de ação. Porém, para melhorar a satisfação dos funcionários podemos trabalhar em ações relacionadas aos benefícios, como por exemplo, alimentação.

III – COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Procuramos identificar a satisfação com a comunicação Corporativa já que esta está relacionada às metas estratégicas da organização. Tabela 5 – COMUNICAÇÃO CORPORATIVA Não Aplicável/

Não utilizo

Não concordo

totalmente

Não concordo

em partes

Nem concordo /

discordo

Concordo

Concordo

plenamente

A. Está claro o que o Hospital São Leopoldo espera de você

26%

41%

17%

12%

4%

0%

24%

52%

12%

7%

5%

0%

20%

38%

16%

6%

4%

16%

profissionalmente? B. O trabalho realizado condiz com a função ao ser contratado? C. Você sabe qual a missão e valores do Hospital São Leopoldo? Fonte: Pesquisa de Clima 2007 A comunicação corporativa é um dos pontos fortes do Hospital São Leopoldo, com 71% de respostas favoráveis. Porém um fator preocupante é que 17% dos funcionários dizem

 

‐ 28 ‐ 

que a missão e valores do Hospital não são aplicáveis ou não os utilizam. Percebemos assim uma boa oportunidade de divulgação da cultura do Hospital, para que todos possam entender e estar alinhados à missão e valores. Além disso, podemos aproveitar para sugerir ações para fortalecer ainda mais esta área.

IV – COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL A comunicação interpessoal favorece a troca de informações entre as pessoas. Este grupo de perguntas foi desenvolvido para localizar ruídos de comunicação e verificar se está relacionado à hierarquia ou a diferentes turnos e grupos de trabalho.

 

‐ 29 ‐ 

Tabela 6 – COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL

Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Nem satisfeito/

Insatisfeito

Muito Satisfeito

Satisfeito

 

A. O seu gestor/supervisor(a) rea os assuntos discutidos em reuniões com a diretoria?

12%

40%

29%

9%

7%

3%

B. Qual a qualidade do relacionamento entre os colaboradores na sua área de trabalho?

26%

48%

12%

7%

4%

3%

C. Qual a qualidade de relacionamento entre os setores e turnos?

19%

56%

13%

8%

2%

2%

D. Em relação ao espaço gerado para a colocação de novas idéias, críticas e opiniões no ambiente de trabalho

7%

53%

21%

14%

3%

2%

E. Processo de comunicação interna do hospital com os colaboradores.

8%

39%

22%

29%

0%

2%

F. Reuniões periódicas realizadas com os colaboradores, gerência e diretoria.

11%

39%

16%

26%

2%

6%

Fonte: Pesquisa de Clima 2007 

Os resultados em geral foram considerados satisfatórios. Quando analisando cada uma das questões percebemos que os principais resultados foram encontrados no processo de comunicação a partir da liderança do hospital para com os colaboradores. Isto nos direciona para criar um plano de ação focado na liderança do hospital, de modo a melhorar comunicação com os colaboradores e a interação entre eles.

 

‐ 30 ‐ 

V – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL O objetivo desta seção de perguntas foi identificar como o Hospital oportuniza a formação profissional dos seus colaboradores e suas qualificações profissionais para o mercado, capacitando e desenvolvendo competências para atuação eficaz junto à sociedade. Tabela 7 – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Muito Alta

Alta

Média

Baixa

Muito Baixa

Nenhuma

a. Qual o nível de influência que seu trabalho tem nos resultados da empresa?

28%

46%

25%

0%

0%

1%

B. Qual o nível que sua função exige que você se atualize profissionalmente?

20%

37%

26%

2%

2%

13%

C. Com que freqüência você se atualiza profissionalmente?

9%

8%

39%

2%

6%

36%

D. Como é capacitação dada pelo hospital para melhorar a execução do seu trabalho?

9%

19%

37%

13%

4%

18%

F. O hospital tem conhecimento de suas expectativas profissionais?

9%

14%

17%

13%

11%

36%

Fonte: Pesquisa de Clima 2007 Em geral esta foi a área com o segundos piores resultados da pesquisa de clima. Primeiro percebe-se que apenas 17% dos colaboradores se atualizam profissionalmente com freqüência. Em segundo, os colaboradores evidenciam que o Hospital não os capacita dentro do nível esperado para melhorar a execução do trabalho. Além disso, os colaboradores na compartilham com a liderança quais são suas expectativas profissionais.

 

‐ 31 ‐ 

VI – CLIMA Aqui se procurou identificar a satisfação dos funcionários com o ambiente de trabalho e o Hospital como um todo. Tabela 8 – CLIMA

Não Aplicável

2%

Muito Insatisfeito

14%

Insatisfeito

Nem satisfeito/

40%

Insatisfeito

39%

Satisfeito

Muito Satisfeito

a. Como você se sente trabalhando dentro do Hospital São Leopoldo?

2%

3%

Fonte: Pesquisa de Clima 2007. O clima/ambiente de trabalho no Hospital São Leopoldo foi a área com os melhores resultados na Pesquisa de Clima Organizacional. Isto nos mostra que apesar das dificuldades encontradas, os colaboradores se sentem satisfeitos com seus trabalhos. Um dos fatores que pode estar influenciando este resultado é a localização do Hospital. Este está localizado em uma cidade pequena para média, em que não há muitas oportunidades de emprego. Assim, os colaboradores podem estar se sentindo confortáveis por trabalhar no maior empregador da cidade.

VII – LIDERANÇA Este conjunto de questões buscou identificar como é o relacionamento dos colaboradores com a liderança do Hospital São Leopoldo.          

 

‐ 32 ‐ 

Tabela 9 – LIDERANÇA

Nenhuma

41% 28%

3%

0%

9%

b. Avalie sua satisfação com seu gestor/supervisor na área:

19%

36% 29%

6%

7%

3%

c. Avalie sua satisfação com a gerencia do hospital:

7%

23% 46%

12%

7%

5%

d. Avalie sua satisfação com a diretoria do hospital:

7%

23% 42%

10%

8%

10%

e. Você considera que os funcionários demonstram interesse pelo desempenho do hospital?

9%

22% 37%

18%

4%

10%

Muito Baixa

Baixa

19%

Alta

Média

Muito Alta

a. Avalie sua autonomia para execução do seu trabalho:

Fonte: Pesquisa de Clima 2007

A Liderança foi a área pior avaliada pelos colaboradores do Hospital durante a pesquisa de clima. Apenas 30% dos funcionários se dizem satisfeitos com a gerência e a diretoria do Hospital. E 31% dos colaboradores consideram que a liderança não se preocupa com o desempenho de suas atividades. Torna-se preocupante um ambiente de trabalho cuja liderança é muito mal avaliada e criticada. Desde modo, estes resultados nos motivaram a criar um plano de ação específico de modo a melhorar a interação dos líderes com os colaboradores do Hospital.

 

‐ 33 ‐ 

2.5. Análise Entrevistas

Das 16 entrevistas realizadas com os coordenadores do hospital, focamos nas entrevistas com apenas 3 coordenadores pois estas reiteram que o Hospital precisa urgentemente rever como sua liderança interage com os funcionários e como são comunicados os valores internos. Os nomes dos funcionários abaixo são fictícios: Madeinusa - Nutricionista O hospital foi seu primeiro emprego, divide seu dia entre trabalhar no hospital e na prefeitura da cidade e em alguns momentos, atende pacientes particulares dentro do hospital. É conhecida por proteger algumas pessoas dentro do setor conforme sua relação pessoal. Namora Patrício, que até então era seu encarregado responsável na cozinha, porém após assumir a relação foi transferido para o almoxarifado e depois assumiu a coordenação da limpeza. Madeinusa diz gostar muito de trabalhar no hospital, sua família faz constantes doações e festas de arrecadação de verba para diversas coisas em prol do hospital São Leopoldo. Conta que tem uma ótima equipe e bom relacionamento com todos a sua volta. Seus funcionários todos dedicados e com bom desempenho, porém acha que a liderança não vê seus resultados da maneira que considera ideal. Patrício - Almoxarifado Patrício começou trabalhando na cozinha onde Madeinsua era sua coordenadora, de acordo com a convivência acabaram começando a namorar, após algum tempo quando todos descobriram mudou de área. Patrício foi transferido para o almoxarifado, ficou algum tempo lá até que cobriu férias de uma pessoa como coordenador de limpeza, quando as férias acabaram a pessoa foi demitida e ele assumiu seu lugar. Conta que sentiu alguma dificuldade no começo já que algumas pessoas o julgaram como errado, porém com o tempo sua imagem foi voltando ao normal.

 

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Fez críticas sobre a forma com que o dirige o hospital, contou que pessoalmente nunca teve problemas com ele porém já algumas pessoas já tiveram. Falou também sobre a forma com que ocorre a liderança e que o respeito não é predominante nessa relação. Apontou a questão dos atrasos de salários que é algo freqüente na instituição, porem deixa claro que isso não é desmotivador, preferiria salários em dia, porém esse quesito seria amenizado com uma istração transparente. Reclama de falta de comprometimento da direção do Hospital com o bem-estar dos funcionários. Como já trabalhou na cozinha, contou que ouve constantes reclamações do pessoal do turno noturno sobre a alimentação. Vivalda - Contabilidade Seu primeiro e único emprego foi no hospital, sua formação é em técnico em contabilidade, coordena o setor de contabilidade. Vivalda conta que ama trabalhar no hospital, tem uma ótima relação com o do hospital e é até amiga pessoal, reconhece que ele às vezes acaba exagerando em algumas atitudes, porém entende que é da função dele ter posturas mais firmes. Contou que o hospital já ou por diversas crises e que isso faz parte, todos os hospitais que não são particulares acabam ando por algum tipo de dificuldade. Conta que a cidade também não oferece muitos empregos e em função disso nunca procurou outra oportunidade fora do hospitalar.

 

‐ 35 ‐ 

Capítulo III Proposta de melhorias e recomendações para a diretoria Baseado na abordagem teórica pesquisada, na avaliação do clima organizacional e das variáveis que interferem no clima, propomos algumas ações à diretoria do Hospital São Leopoldo. Este plano de ação foi focado em Liderança e Ações gerais para o Hospital identificadas nas entrevistas com os coordenadores. Para se melhorar o Clima Organizacional é preciso entender o quão importante é a valorização do capital humano nas organizações. É evidente que as empresas tem constatado cada vez mais que é preciso investir na qualificação e treinamento das pessoas, pois essas pessoas são o ativo intangível das organizações que promovem o diferencial competitivo frente aos mercados, agregando valor a marca e garantindo a sua perpetuidade.

1. Treinamento da Recepção. Sugerimos um treinamento especifico de Recepção Hospitalar. Tendo como objetivo motivar os participantes a serem comprometidos com a assistência, necessidade, atendimento e satisfação plena dos clientes e usuários das Unidades de Saúde em qualquer esfera, dinamizando a estrutura na construção de excelentes relações de negócios. Indicação: NConsultoria - www.nconsultoria.com.br

2. Dia de integração com novos funcionários. A introdução desse novo programa no Hospital deve ser precedido de um trabalho de esclarecimento de toda a equipe, com ciclo de palestras de motivação e a apresentação a todos dessa nova etapa de amadurecimento do Hospital. Sugerimos a criação da integração de novos funcionários. Como primeiro o a capacitação dos profissionais do RH para executarem esta nova atividade. Como sugestão, indicamos o Workshop da Liz Bittar & Associados Treinamento e Desenvolvimento que tem como objetivo Fornecer aos profissionais de Recursos Humanos conhecimento necessário

 

‐ 36 ‐ 

para estruturar um Programa de Orientação e Integração de Novos Funcionários em suas organizações. O Workshop abrange o o-a-o de um programa destinado a novos colaboradores, e fornece uma listagem do que deve ser abordado, além de sugerir recursos dentro da realidade de cada empresa. Ao final do curso, os participantes terão confeccionado um Plano de Trabalho para o desenvolvimento de um Programa de Integração em suas organizações, com levantamento de necessidades, recursos disponíveis, conteúdo do programa e duração. Indicação: www.lizbittarassociados.com.br

3. Ciclos de palestras e campanhas voltadas a humanização hospitalar. Este tema é foco de muitas instituições e nós sugerimos ao Hospital a investir nessa iniciativa, que vem transformando processos e procedimentos por meio de ações voluntárias que beneficiam pacientes, instituições de saúde e a sociedade como um todo. Como consulta sobre o tema, indicamos: www.humanizacaohospitalar.org.br

4. Jogos Jogos de integração entre os funcionários fazendo equipes com um integrante de cada setor na tentativa de tornar uma equipe única e quebrar rivalidades. As maiores empresas são unânimes em afirmar que as competições esportivas são as atividades de comunicação e formação mais baratas, divertidas e lucrativas. Esses campeonatos geram lealdade à empresa e sentimento corporativo. Para Jaime Nasarre, gerente da HP e organizador das atividades esportivas da multinacional, “os funcionários mais jovens, quando vêem que nós também não só participamos como também ganhamos torneios, sentem-se membros de uma empresa líder, que valoriza outras coisas além do trabalho. É uma grande formula para manter talentos.” www.sinprorp.org.br/clipping/2003/011.htm

 

‐ 37 ‐ 

5. Treinamento e Desenvolvimento de Lideranças. Nosso grupo identificou que há necessidade de recuperar a imagem da liderança no Hospital, a referencia deve ser recuperada através de treinamento e desenvolvimento. Os lideres deverão ser atualizados as novas metodologias de gestão, e criar dentro do Hospital um programa de desenvolvimento e acompanhamento das lideranças. Assim, propomos um treinamento focado nos itens abaixo: 

Desenvolver uma visão diferente do mundo, onde os objetivos pessoais e profissionais possam ser alcançados de maneira sistematizada.



Melhorar a capacidade de desenvolver relacionamentos, mantendo a harmonia tanto nas relações familiares, quanto na vida profissional.



Desenvolver auto-liderança a partir do auto conhecimento, aprimorando ainda mais suas capacidades natas e reduzindo pontos fracos.



Aprender a liderar e istrar comportamentos e emoções.



Desenvolver a capacidade de trabalhar em equipe e liderá-las, criando assim sinergia com as pessoas do grupo, para se alcançar os resultados desejados.



Desenvolvimento da liderança e dos talentos das organizações, gerando iniciativas de responsabilidade social e uma maior comunicação interna,assim como a melhoria do clima organizacional

Indicação: INEXH – Instituto Nacional de Excelência Humana www.inexh.com.br

6. Reuniões Periódicas com coordenadores. Sugerimos um clico de Reuniões mensais com os coordenadores visando manter um continuo acompanhamento das ações implantadas no hospital assim como as novas ações que surgirem.

 

‐ 38 ‐ 

7. Apresentação da missão visão e valores do hospital. Sugerimos que a divulgação da missão, visão e valores seja constante, com placas ou cartazes em locais de movimentação dos funcionários, como refeitório, cafés, etc...

8. Aproximação da diretoria com os colaboradores. Indicamos uma iniciativa como a da Santa Casa de Piracicaba, que criou o Café da manhã com o Provedor – www.stacasapiracicaba.com.br: A istração da Santa Casa de Piracicaba criou no Hospital o “Café da Manhã com o Provedor”, projeto que visa integrar os colaboradores com a Diretoria da Entidade. O plano foi elaborado pela Comissão de Hospitalidade e propõe que, no máximo oito funcionários, de diferentes Setores, tomem café da manhã com o provedor, Dr. João Orlando Pavão. O encontro acontece sempre na última sexta-feira do mês, no Salão Nobre, e tem duração máxima de uma hora (pode haver alterações nas datas, conforme a agenda do provedor). As inscrições devem ser feitas até o dia 20 de cada mês, no Departamento de Recursos Humanos. Realizado em 27 de julho, o primeiro Café contou com oito participantes. “Nós tivemos a satisfação de receber esses funcionários para uma reunião informal e muito proveitosa. Fiquei bastante satisfeito, aprendi muito com eles e entendo que isso resulta na aproximação da Diretoria com os colaboradores. Por isso, vamos continuar com esse projeto”, afirma Dr. Pavão. Segundo ele, os assuntos foram os mais variados, abrangendo desde temas profissionais a familiares. “Todos fizeram propostas inteligentes em benefício dos funcionários, para que possamos melhorar sempre, na medida do possível, e continuarmos com o nosso nível de Acreditação Ouro”.

9. Fortalecimentos dos coordenadores como equipe e valorização dos diferentes perfis. 

Desenvolver uma visão diferente do mundo, onde os objetivos pessoais e profissionais possam ser alcançados de maneira sistematizada.



Visa melhorar a capacidade de desenvolver relacionamentos, mantendo a harmonia tanto nas relações familiares, quanto na vida profissional.

 



‐ 39 ‐ 

Desenvolver auto liderança a partir do auto conhecimento, aprimorando ainda mais suas capacidades natas e eliminando pontos fracos.



Aprender a liderar e istrar comportamentos e emoções.



Desenvolver capacidade de trabalhar em equipe e liderá-las, desenvolvendo assim sinergia com as pessoas do grupo, para se alcançar os resultados desejados.



Visa o desenvolvimento da liderança e dos talentos das organizações, gerando iniciativas de responsabilidade social e uma maior comunicação interna,assim como a melhoria do clima organizacional.

Indicação: INEXH – Instituto Nacional de Excelência Humana www.inexh.com.br 10. Participação de Supervisores e Coordenadores nas reuniões de Planejamento Estratégico.

11. Melhoria na alimentação do período noturno e convênios com academias de ginástica.

 

‐ 40 ‐ 

Capítulo IV Conclusão

Durante o desenvolvimento deste trabalho verificamos que a pesquisa de clima organizacional é de fundamental importância na busca do entendimento dos processos internos de gestão que levam ao melhor desempenho ou não dos colaboradores, e de acordo com o resultado dessa pesquisa, identificar as necessidades de melhoria, propor alternativas através de um plano de ação.

Porém algumas medidas preliminares são necessárias antes da pesquisa, tais como: 

A empresa deve fazer a divulgação ampla para todos os colaboradores, da contratação de uma consultoria para realização da pesquisa;



A empresa deverá realizar uma pesquisa de mercado, com o objetivo de contratar uma consultoria idônea, ética e competente ;



As consultorias deverão demonstrar propostas que contemplem: um senso de opinião, a metodologia a ser adotada, a condução das atividades de campo, os tipos de procedimentos adotadas na tabulação, a metodologia da análise na coleta de dados e a forma de apresentação dos resultados da pesquisa.

Em seguida, as seguintes etapas foram tomadas para o diagnóstico organizacional, identificação dos problemas e estruturação do plano de ação: 

Metodologia de abordagem da Pesquisa – para aumentar o nível de confiança da pesquisa, é importante que se faça uma divulgação dos métodos de abordagem adotada, realizada de acordo com as especificidades do contexto empresarial e com base em estudos de viabilidade estatísticas amostrais.



Estudo das escalas de Parâmetros para Avaliação – é preciso avaliar com cuidado que tipo de parâmetros serão usados na pesquisa, pois os mesmos podem variar bastante dependendo do tipo de levantamento que se quer ser feito. Tão importante quanto saber o grau de satisfação ou insatisfação dos colaboradores é também saber o grau de indiferença dos mesmos, pois para essas pessoas é preciso aplicar novas políticas de motivação que estimulem e ampliem a produtividade dessas pessoas. Uma forma

 

‐ 41 ‐ 

simples de composição dessas escalas é feita através das seguintes indagações: Muito satisfeito, Satisfeito, Indiferente, Insatisfeito e Muito Insatisfeito. Dependendo da tipo de levantamento a ser feito essa escala pode mudar para : Concordo Sempre, Concordo na maioria das vezes, Ás vezes sim, ás vezes não; Discordo na Maioria das vezes e Discordo Sempre. 

Questionário Estruturado - nesta etapa devemos definir os perfis dos entrevistados que mais se enquadram aos objetivos da pesquisa. Como cada empresa tem estilos e perfis diferentes, é necessário um estudo específico para determinar as informações dos perfis do público pesquisado. A partir daí é preciso agrupar os temas mais relevantes como por exemplo: Condições de Trabalho, Conhecimentos e Habilidades. O agrupamento de temas, deve ser amplamente discutido entre a organização e a consultoria contratada. Todos os temas escolhidos são fundamentais para o bom desempenho do trabalho e para os resultados da pesquisa.



Elaboração das Perguntas – na fase da elaboração das perguntas deve-se tomar alguns cuidados para não distorcer alguns questionamentos. Logo, devemos lembrar que : deve-se ter clareza na formulação de idéias do questionário; deve-se pensar que a pesquisa servirá para todos os colaboradores e a escolha dos termos usados deve ser de entendimento amplo; não se deve subestimar os colaboradores mais humildes e evitar o excesso de perguntas abertas, pois isso pode causar difícil interpretação.



Tabulação das Respostas – é o processo pelo qual extraímos os resultados dos procedimentos analíticos, de acordo com as necessidades da Organização. Quando fazemos uma pergunta sobre determinado tema como, por exemplo, condições de trabalho, podemos verificar o resultado global do processo, mas também podemos saber o resultado por tipo de categoria , separando por faixa etária, sexo, escolaridade e etc. Desta forma temos um leque maior de possibilidades de se trabalhar com as informações coletadas, com aquilo que mais interessa à pesquisa.

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Análise das Informações – nesta fase faz-se o levantamento dos resultados através da verificação de diversos itens, tais como: médias de dispersão; análise de distorções, elencar pontos fortes e pontos fracos da empresa; ninchos de insatisfação; grau de indiferença e razões para estes; anotar e analissar as opiniões relativas às questões de interesse mais direto dos colaboradores, como condições de trabalho e ascensão profissional; estudar os instrumentos de mudança da cultura organizacional (Wagner II e Kollenbeck 1999 ).

 

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Plano de Ação - neste momento é justamente onde ocorre a elaboração de um plano de Ação com ênfase em propostas realmente importantes que visem a solução dos problemas, com a devida otimização dos recursos, a melhora no nível da produtividade e conseqüentemente no reflexo da auto-estima e motivação dos colaboradores.

Assim, após o diagnóstico organizacional, sugerimos um plano de ação focado na liderança do Hospital como fator gerador de clima, pois este foi o item com os piores resultados da pesquisa do clima realizada. Além disso, sugerimos algumas ações gerais, como por exemplo, infra-estrutura e treinamentos. Estas necessidades também foram identificadas nas entrevistas prévias à pesquisa.

 

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Referências Bibliográficas

ALVARÃES, Alberto. “Pesquisa de Clima Organizacional: medindo a temperatura da organização.” http://www.albertoalvaraes..br/artigos/artigo009.htm. ado em: 21/07/2007. BENNIS, Warren G.. Líderes: Estratégias para Assumir a Verdadeira Liderança – Editora Harbra, 1988. CLIMA ORGANIZACIONAL. ado em: 21/07/2007.

http://www.equestiona.com/Clima_Organizacional.asp.

COGNOSCERE Consultoria Organizacional. CLIMA ORGANIZACIONAL. http://cognoscere-br.com/Clima.aspx. ado em: 30 de setembro de 2008. DAVIS, Stanley M.. Human Resource Management, Primavera de 1989,. Vol. 28, No. 1, pp. 145-147 DUTRA , D KAHALE,F. disponível em www.institutomvc.com.br GOMES, MARCO ANTÔNIO VIEIRA. http://www.guiarh.com.br/pp128.htm 21/07/2007. HOSPITAL SÃO LEOPOLDO. http://www.hospitalsaolourenco.com.br/ 24/07/2007. INSTITUTO MVC. Disponível em www.institutomvc.com.br/clima.htm GEHRINGER, Max. O Clima anda pesado? Comunidade Virtual de Profissionais de Recursos Humanos. Data da Publicação: 11 de março de 2003, disponível em http://www.rh.com.br . ado em: 01 de outubro de 2008. Entrevista concedida a Patrícia Bispo. JOHNSON & JOHNSON. Pesquisa do Credo, 2006. FIORELLI, José Osmir. Psicologia para es: Integrando Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 2000. KAHALE, Flávia. A pesquisa de clima http://www.institutomvc.com.br/clima.htm Instituto MVC, 13/6/2004.

organizacional,

LITWIN, G.H. & STRINGER, R.A. Jr. Motivation and Organizational Climate. Boston, Division of Research, Harvard Business School, 1988. LITWIN, George H. Climate and motivation: an experimental study. In: David A. Kolb, Irwin M. Rubin & James M. McIntyre, Organizational psychology: a book of readings. Englewood Cliffs. EUA:Prentice Hall. 1971. LOPES,M. Disponível em www.isntituomvc.com.br/cliamhtm

 

‐ 44 ‐ 

LUZ, R. S, Conhecendo o clima organizacional Revista treinamento e Desenvolvimento, v4. No. 41, maio, p 14-15, 1996, S. Paulo. MIYASHITA, Marcelo. O clima é reflexo das atitudes do gestor nas relações com os outros. Disponível em http://miyashita.com.br/?id=120&m=83. 14/07/2006. ado em 13/10/2008. RIZZATTI, G. Categorias de análise de clima organizacional em universidades federais brasileiras. Florianópolis, 2002. Tese (Doutorado). Departamento de Engenharia de Produção e Sistemas, Universidade Federal de Santa Catarina. SANTOS, N.M.B.F. Clima Organizacional – Explorando Conceitos e Recortes de Pesquisa. Revista O Mundo da Saúde, ano 20, v. 20, nº 10, novembro/dezembro, 1996. SANTOS, Maria Bastos F. Clima organizacional e o contexto da istração acadêmica: um estudo empírico. In: ENCONTRO NACIONAL DE AVALIAÇÃO DE CURSOS DE GRADUAÇÃO EM ISTRAÇÃO, 9., 1998, São Paulo SBRAGIA, R. Um estudo empírico sobre clima organizacional em instituições de pesquisa. Revista de istração, v. 18, n. 2, p. 30-39, 1983. SEGUNDO, José. Influência da Liderança no Clima Organizacional. Disponível em http://www.josegundo.hpg.ig.com.br/clima.htm . ado em: 30 de setembro de 2008. TOLEDO, Flávio de Toledo; MILIONI, Benedito. Dicionário de Termos de Recursos Humanos, 2003 Editora Central de Negócios. TONELLO, Soldemar; MARTINHO, Tonello. Crise nos hospitais ou crise de liderança?. Disponível em http://www.noticiashospitalares.com.br/jul2003/pgs/istracao.htm. ado em 13/10/2008. WAGNER II, JÁ.& HOLLENBECK , J.R Comportamento Organizacional – criando vantagem competitiva.

 

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Anexo I PESQUISA ORGANIZACIONAL

Departamento: __________________________________________________ Função: ________________________________________________________

Essa pesquisa é confidencial portanto não é necessário se identificar. Ela tem intuito de conhecer para assim melhorar as relações dentro da instituição.

Aponte seu grau de satisfação com os itens abaixo:

I – INSTALAÇÕES Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Nem satisfeito/ Insatisfeito

B. equipamentos necessários para execução de seu trabalho e equipamentos de informática, software.

Satisfeito

Muito Satisfeito A. espaço físico organização, limpeza e arrumação de sua área de trabalho e ambiente comum (banheiro, corredores)

























Comentários._______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

 

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II – REMUNERAÇÃO E HORÁRIO DE TRABALHO

Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeito

Nem satisfeito/ Insatisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

A. salário

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









B. benefícios (carnê, almoço, janta e vale transporte)

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









C. carga horária atual, turno e carga de trabalho

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









Comentários._______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ III – COMUNICAÇÃO

Não Aplicável/ Não utilizo

Não concordo totalmente

Não Concordo em partes

Nem concordo / discordo

Concordo

Concordo plenamente A. está claro o que o Hospital São Leopoldo espera de você profissionalmente?













B. o trabalho realizado condiz com a função ao ser contratado?













C. você sabe qual a missão e valores do Hospital São Leopoldo?













Comentários._______________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________

 

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IV – COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL













B. qual a qualidade do relacionamento entre os colaboradores na sua área de trabalho?













C. qual a qualidade de relacionamento entre os setores e turnos?













D. em relação ao espaço gerado para a colocação de novas idéias, críticas e opiniões no ambiente de trabalho













E. processo de comunicação interna do hospital com os colaboradores.













F. reuniões periódicas realizadas com os colaboradores, gerência e diretoria.

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









Não Aplicável/

Não utilizo

Muito Insatisfeito

Insatisfeit0

Nem satisfeito/

Insatisfeito

Satisfeito

Muito Satisfeito

A. o seu gestor/supervisor(a) rea os assuntos discutidos em reuniões com a diretoria?

 

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Comentários.______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________

V – DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Baixa

Muito Alta

Alta

Média

a. qual o nível de influência que seu trabalho tem nos resultados da empresa?







B. qual o nível que sua função exige que você se atualize profissionalmente?





C. com que freqüência você se atualiza profissionalmente? (comente abaixo o ano de seu último curso e qual foi)



D. como é capacitação dada pelo hospital para melhorar a execução do seu trabalho? E. O hospital tem conhecimento de suas expectativas profissionais?

Muito Baixa

nenhuma









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





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

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





Comentários.______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________

 

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VII - CLIMA

Muito Satisfeito

Satisfeito

Nem Insatisfeito satisfeito/

Muito Não Insatisfeito Aplicável

Insatisfeito a. como você se sente trabalhando dentro do Hospital São Leopoldo?













Comentários.______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________

VIII - LIDERANÇA

Baixa Muito Alta

Média Alta

Muito Baixa

Nenhuma

a. Avalie sua autonomia para execução do seu trabalho:













b. Avalie sua satisfação com seu gestor/supervisor na área:













c. Avalie sua satisfação com a gerencia do hospital:













d. Avalie sua satisfação com a diretoria do hospital:

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









e. Você considera que os funcionários demonstram interesse pelo desempenho do hospital?













Comentários.______________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ ______________________________________________________

 

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UTILIZE ESSE ESPAÇO PARA FAZE TODA E QUALQUER SUGESTÃO RECLAMAÇÃO, CRÍTICA OU APRESENTAÇÃO DE IDÉIAS

_________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ __________________________  

 

 

 

 

 

 

 

 

  OBRIGADA!

 

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Anexo 2 Caso Johnson & Johnson

A Johnson & Johnson tem um sentido extremamente forte de identidade e finalidade compartilhado entre seus empregados, e a razão é encontrada em um documento organizacional escrito em 1943 por Robert Wood Johnson, intitulado “Nosso Credo”. O credo indica que a primeira responsabilidade da companhia é com aqueles que usam seus produtos e serviços; a segunda responsabilidade é com seus empregados; a terceira com a comunidade e meio-ambiente; e a quarta com aos acionistas. Uma razão por que este artefato cultural poderoso permanece sendo usado como base na tomada de decisão gerencial é o “testar contínuo” de como os empregados de J&J estão vivenciando até o espírito do credo. Especificamente, todos os empregados de J&J são convidados participar da pesquisa bi-anual do credo, a qual começou em 1988. Ao contrário das pesquisas de clima típicas de recursos humanos, a pesquisa do credo é projetada para avaliar as percepções dos empregados de como J&J vivencia as quatro responsabilidades especificadas no Credo. Os resultados da pesquisa do credo são usados para construir estratégias específicas para o negócio, apesar das restrições de ser uma empresa global com uma estrutura organizacional incrivelmente complexa. A “pesquisa do credo” pode ser considerada um padrão de avaliação, a qual está diretamente ligada às avaliações de cada divisão, e transformou-se também uma ferramenta essencial para que o grupo inteiro e a ser comprometido à cultura da empresa. A pesquisa, em que todos os empregados da J&J são convidados a participar, consiste em aproximadamente 130 perguntas (aproximadamente 90 perguntas comuns a todas as unidades de negócio da Johnson & Johnson e aproximadamente 40 perguntas específicas de cada unidade). Os respondentes devem dar uma resposta usando uma escala de 5 pontos. As 130 perguntas são categorizadas em seções. Na figura abaixo é possível identificar um exemplo destas seções:

 

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Os resultados da pesquisa são distribuídos a todas as divisões, e os grupos de trabalhos de cada divisão preparam um plano de ação para melhorias a ser executado nos dois anos seguintes. Na pesquisa do credo seguinte o objetivo é melhorar a pontuação obtida anteriormente, principalmente nos itens em que as principais ações foram implementadas.