Tema 01 La Direccion De La Empresa En La Actualidad 3l204u

ORGANIZACIÓN Y ISTRACIÓN DE EMPRESAS

TEMA 1

LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD. LA GERENCIA Y SU ENTORNO 1. 1 – INTRODUCCIÓN. Se pretende optimizar el potencial de rendimiento. Dirigir en un ambiente globalizado es uno de los retos de la gestión actual: la empresa excelente es la que se anticipa al futuro con un modelo estratégico basado en la misión general y la cohesión interna, apoyada en la cultura empresarial que sustituya a una estructura excesivamente rígida y burocrática. Interacción de la empresa y su entorno: la referencia general ha cambiado. Cohesión interna: enfocar los componentes de la empresa hacia las mismas metas. 1. 2 – EMPRESA Y ENTORNO. El ambiente externo es el sistema de nivel superior en el que se inserta la empresa y lo forman aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa o indirectamente en los procesos de gestión. 1. 2. 1 – NIVELES DEL ENTORNO. Microentorno: variables sobre las que la empresa puede influir o actuar de algún modo. Macroentorno: variables que influyen en la organización y que ésta no puede controlar, aunque generalmente son muy poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización. Entorno general: conjunto de factores económicos, socioculturales, políticos, tecnológicos y legales que conforman el marco legal de actuación. Entorno específico: sector o industria en que la empresa desarrolla su actividad. Entorno interno: Conjunto de fuerzas que operan dentro de la organización y que tienen implicaciones específicas para la gestión empresarial: fuerzas directas/indirectas. Fuerzas Indirectas: Factores no controlables por la empresa que influyen sobre ésta. Factores económicos: esenciales en las decisiones estratégicas. Factores socioculturales: manejar la diversidad es uno de los grandes retos actuales de la dirección de empresas. La ética empresarial es de gran relevancia. Factores tecnológicos: técnicas de producción y gestión, características de los productos o servicios, equipos y procesos productivos. Factores políticos, legales y reglamentarios: impulsan o limitan los negocios; son decisivos en el desarrollo tecnológico. Factores medioambientales: reducir contaminación, incrementar reciclado… Factores Internacionales: la globalización acentúa la competencia. Los gobiernos pueden impedir entradas. Prejuicios ambientales. Fuerzas Directas: Clientes: Clientización = combinar la estandarización con la adaptación a la diferencia. Existe una tensión entre clientización y globalización. Es más fácil conservar un cliente que encontrar uno nuevo. Competidores: Presentes o futuros: se analizan detalladamente sus estrategias, buscando una ventaja competitiva sostenible a alargo plazo. Proveedores: Variaciones en la calidad o el precio de los recursos repercuten en los del producto final. Recursos Humanos: El éxito sostenido de la organización pasa por utilizar y maximizar las respuestas y habilidades del conjunto de la organización. 1. 2. 2 – TIPOLOGÍA DEL ENTORNO (= todo lo ajeno a la empresa). Estabilidad: predictibilidad o certidumbre acerca de los cambios. Complejidad: comprensibilidad del trabajo a realizar por la empresa. Hostilidad: competencia, relaciones con los grupos de poder, disponibilidad de recursos naturales, conflictividad laboral, etc. Diversidad: mayor o menor amplitud de los segmentos de clientes, de la gama de pdtos./servicios y de zonas geográficas.

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Estas características definen entornos: Estable (simple, favorable e integrado). Reactivo-Adaptativo (relativamente estable, algo complejo, prácticamente favorable y diverso). Inestable-Turbulento (dinámico, complejo, hostil y diverso). con 5 niveles de turbulencia, según el entorno: nivel estable, reactivo, anticipador, explorador y creativo. Modelos de dirección ajustados a entornos estables y favorables como los de hace algunos años, ya no son inimaginables en empresas que pretendan encarar al siglo XXI con posibilidades de éxito o supervivencia. 1.

3 – CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL. 1. 3. 1 – GLOBALIZACIÓN. Global significa tanto planetario como exhaustivo. Competencia es la palabra clave en la actualidad: personas e instituciones están expuestas a las fuerzas del mercado. El Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio ha jugado un papel fundamental en la liberalización del comercio mundial: movimiento de capitales, financiación y tecnología pero también tendencia a la integración de los agentes económicos en un círculo cada vez mayor y en permanente expansión. Énfasis en la iniciativa privada y la liberalización económica como fuerzas de expansión, velocidad del cambio tecnológico, potencialidad en la creación de riqueza, relocalización de la mano de obra en países no industrializados (efecto negativo: empobrecimiento países en desarrollo + desempleo países maduros). Incremento en las relaciones y los flujos (mercancías, servicios, inversiones, tecnología, mano de obra) con relaciones más estabes y de interdependencia = impacto positivo de la globalización. En los mercados financieros se acentúan la volatilidad y las fluctuaciones pero también se fuerza la disciplina de los gobiernos en materia fiscal y monetaria. Los gerentes de los fondos tratan de optimizar los rendimientos de una cartera diversificada globalmente. La producción es más flexible y la ingeniería, simultánea. La globalización de la demanda (acortamiento del ciclo de vida de los pdtos., reducción de gastos de tpte.) genera homogeneización y diferenciación simultáneas. 1. 3. 2 – REGIONALIZACIÓN. Europa Occidental: Integración en una Unión Monetaria (riesgos: impedir entrada de pdtos. de economías en desarrollo). NorteAmérica: Nuevo paradigma (innovación tecnológica y globalización: productividad sin inflación). Asia del Pacífico: Exportaciones a EEUU y Europa (mejores índices crecimiento mundiales). Países en vía de desarrollo: Renta per cápita en las pasadas décadas, creció menos de ½ de países de rentas altas. 1. 3. 3 – FLUJOS DE INVERSIÓN DIRECTA. Asia: bajos costes salariales y buenas perspectivas de crecimiento. Europa y N.América: alto nivel tecnológico y grandes mercados. Japón: mercado cerrado y de elevados costes. Latinoamérica: inestabilidad. Desincentivar inversiones. Europa del Este y África: futuro incierto. “ “ El sector terciario representó en los 80 más de 2/3 del total de los flujos de inversión. Se espera un mayor crecimiento de las inversiones extranjeras en países asiáticos (producción) en desarrollo, como China, siendo motivaciones importantes de la inversión extranjera el al mercado y a los recursos. 1. 3. 4 – COMPETITIVIDAD GLOBAL EN EL ESPACIO COMUNITARIO. La UE intensificará su competitividad global si consigue explotar sus ventajas competitivas: al eliminar el riesgo del tipo de cambio, se incentivará el comercio intraeuropeo y se reducirán los costes financieros, se intensificará la competencia intrauropea pero el suministro tendrá más fácil homologación y habrá, más transparencia de precios (=necesaria distinta política de precios). Desventajas: la inferioridad industrial, debido al deterioro de su competitividad comercial, reducida inversión en I+D y bajo nivel de productividad, más los problemas demográficos. Objetivos en el macroentorno: - favorecer los programas de educación y formación permanente de la mano de obra - realizar un considerable esfuerzo en I+D - explotar las ventajas competitivas - promover un desarrollo sostenido de su industria - reducir el desfase entre el ritmo de evolución de la oferta y la demanda - favorecer cambios en las actitudes y la cultura y que estimulen la competitividad. Página 2/6

1. 4 – RETOS QUE PLANTEA EL ENTORNO A LA EMPRESA ACTUAL. Empresa Internacional: cía. Exportadora que establece la fabricación o distribución en el extranjero. Mutinacional: cía. Que crea miniaturas de ella misma en otros países, con personal nacional y gran autonomía. Global o multicéntrica: la estrategia y la estructura carecen de límites nacionales. La globalización tiende a una estandarización de pdtos./servicios, con dos componentes: demanda más homogeneizada y oferta dispuesta a obtener beneficios de unas economías de escala cada vez mayores. Ahorro que puede ser reinvertido en grandes campañas de marketing que favorezcan la estandarización de la demanda. La organización de una empresa global requiere la descentralización de las funciones de supervisión y control. Los directivos han de decidir con rapidez basándose en información ágil. Aparecen nuevos modos de competir en el mercado (just-in-time). La diversidad supone no sólo un mayor esfuerzo organizativo sino mayor riqueza cultural y, por tanto, una capacidad de respuesta más eficaz. Las nuevas competencias de un directivo son: competencias tecnológicas en un marco multicultural y descentralizado, capacidad de liderazgo, habilidad para comprender, comunicar y relacionarse con diferentes culturas y facilitar las tareas complejas (en resumen: gestión de la tecnología, diversidad cultural y necesidad de internacionalización). 1. 5 – GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. Vivimos una revolución tecnológica (Internet) de importancia creciente y rápida evolución. 1. 5. 1 – CONCEPTOS CLAVE. Invención: Creación de una nueva idea, aplicable a pdtos., procesos o servicios. Innovación: Cuando se obtienen de su aplicación resultados beneficiosos (aumento de la productividad, crecimiento económico...): – Radical – Si produce cambios en la función de producción. Incremental – Si se trata únicamente de mejoras de menor importancia relativa en la producción – Del pdto. – Hace que su apariencia aparezca como completamente nueva. De procesos – Hace posible que una cantidad dada de pdto. Necesite menos recursos o inputs. Tecnología: Totalidad de los medios que las personas emplean para proporcionar bienestar y subsistencia humana Embrionaria – nº pequeño de empresas. Emergente – menos riesgo pero menor diferenciación (Más empresas). Clave - madurez y reducido riesgo. De Base – no estratégica (todas las empresas la poseen) pero necesaria. La posición competitiva de una empresa está estrechamente relacionada con la posición tecnológica que ocupe. 1. 5. 2 – HABILIDADES EN LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. Ver tabla 1.7 (página 39). 1. 5. 3 – GLOBALIZACIÓN, TECNOLOGÍA Y COMPETITIVIDAD. Las empresas globales confían y se apoyan en la innovación tecnológica para el desarrollo de sus habilidades y capacidades. El avance en las telecomunicaciones ha agilizado (bases de datos compartidas, vídeos interactivos, comunicaciones sin cable, conexión directa entre cltes., socios y proveedores, correo electrónico, etc.) el proceso de cambio actual, que afecta fundamentalmente a la coordinación en el seno de las empresas: las empresas de gran tamaño son sustituidas por redes de pequeñas empresas que trabajan coordinadamente. Los 3 efectos fundamentales de la reducción de costes son: sustitución (aplanamiento de las estructuras jerárquicas), aumento de la demanda (mayor nº de alternativas para los cltes. potenciales) y nuevas estructuras (descentralización, reducción en costes de inventario y respuesta más rápida a los cambios de gusto de los consumidores). Para alcanzar un grado de coordinación eficiente, que permita competir en una economía global, es necesaria una gestión a nivel global, buscando un equilibrio entre lo general (infraestructura) y lo particular (gustos de consumidores, diferencias culturales...) Ver tabla 1.8 (página 42). La organización del futuro tenderá a una estructura con forma de trébol, en la que el núcleo de los trabajadores se verá reducido, cobrando importancia otros 2 núcleos: el trabajo flexible y la subcontratación. – años 60 = estructura piramidal (la información, un recurso escaso) . - años 80 = niveles intermedios (proliferación ordenador) de un 35% -> 55%. última década = modelo adhocrático (videoconferencia, e-mail). Página 3/6

1. 5. 4 – ESTRUCTURAS Y ESTRATEGIAS DE LAS EMPRESAS GLOBALES. Los beneficios derivados de la globalización no proceden de las actividades de la empresa en cada uno de los países independientemente, sino de la manera en que las actividades de la cadena de valor conjunta o global son desarrolladas por la empresa en todos y cada uno de los países: Estrategia multinacional – Empresas globales que se adaptan a las necesidades locales (fuerte descentralización y cartera de inversiones en el extranjero. global – Ventajas en costes por estandarización de pdtos. (control más centralizado en diseño, marketing, producción e I+D: normas escritas). internacional – Búsqueda de equilibrio entre delegación de responsabilidades hacia subsidiarias y mantenimiento control casa matriz (requiere buena tecnología). transnacional – Flujos entre las subsidiarias y con la matriz (piensa global y actúa localmente). El apoyo de las tecnologías de la información es fundamental pero un problema sin resolver, si los gastos en ella son excesivos al externalizarse parte de las funciones. 1. 5. 5 – LA GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA. Obtención de la tecnología – Desarrollo interno (integración de la tecnología: investigación formal/informal). – Adquisición del exterior (complementaria o básica). – Cooperación con otras empresas a través de alianzas estratégicas (grandes proyectos que requieren fuertes inversiones). Protección de la tecnología (para su explotación en exclusiva: Intel y Microsoft) = propiedad industrial: – Protección de la invención: patentes (17 países europeos/internacional). – Protección de marcas: registro. – Protección del diseño industrial: modelos o dibujos industriales. – Protección del know-how: licencias. Por otro lado se permite su transferencia (t-ventures, franquicias, licencias, contratos de cooperación técnica) a cambio de unos royalties, no sin ciertos riesgos.

1. 6 – INTERNACIONALIZACIÓN. Razones: búsqueda nuevos mercados, reducción costes producción, más fácil a determinados recursos. Motivos: ventaja en costes y tipos de cambio, políticas guvernamentales favorables, economías de escala (producción, I+D, distribución), diversificación de riesgos, saturación de mercados globales, seguimiento de la estrategia de internacionalización de sus cltes. o respuesta al ataque de rivales internacionales… Los resultados se cosechan sólo a medio y largo plazo. La estrategia ha de ser gradual y la gerencia juega un papel decisivo. 1. 6. 1 – TIPOS DE ESTRATEGIAS INTERNACIONALES. Estrategia de Exportación – Buena inicialmente: aprovecha el control sobre los canales de distribución. Acuerdos de Cooperación – A cambio de royalties: cuando se posee tecnología avanzada o patentes pero no estructura interna que permita competir a nivel internacional. Estrategia Multinacional – Conjunto de mercados independientes. Estrategia Global – De bajo costo: se trata de conseguir ventajas en costes frente a los competidores. – De diferenciación: imagen de calidad a nivel global. – De enfoque: se sirve al mismo segmento dentro de los distintos países. 1. 6. 2 – DIFICULTADES DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN. Financieras – Plazo más dilatado que en estrategias locales, fluctuación del tipo de cambio, variación de los tipos de interés. Comerciales y Logísticas – Identificación y funcionamiento canales de distribución, usos comerciales… Mayor coste de transporte y coordinación. Legales – Proteccionismo encubierto, falta de transparencia (legislación cambiante o poco estructurada).

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1. 6. 3 – ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN. Exportación ocasional – pedidos de cltes. extranjeros. experimental - comienza la labor de promoción. regular - agentes a comisión o distribuidores exclusivos. Establecimiento de filiales de vta. – inversiones en diversos países: marketing. subsidiarias de producción - paso a multinacional. Otras formas de expansión intenacional – contratos de larga duración, t-ventures, licencias, franquicias, subcontratación, capital-riesgo, consorcios. Los principales problemas son: selección de mercados de destino e inversión, revisión de la estrategia ante cambios, escasez de recursos humanos y financieros, dificultades de coordinación y control. 1. 6. 3. 1 – La empresa multinacional: De la exportación a la multinacional. Multinacional = empresa que fabrica (80% valor añadido) en más de un país. Integradas horizontalmente – Plantas de la misma línea de pdtos. En distintos países, aprovechando las ventajas competitivas (patentes, economías de escala). verticalmente – fabricación de pdtos. Repartidos geográficamente que sirven de pdtos. Intermedios de otras plantas: aguas arriba (materias primas) o abajo ( control cltes.). Diversificadas – negocios independientes localizados en diferentes países: costes de control y coordinación. 1. 6. 3. 2 – Estrategia mundial y Ventaja competitiva: La empresa global. Sectores multidomésticos = competencia independiente en cada país. mundiales = compiten internacionalmente. Configuración o ubicación de las actividades – Concentración = economías de escala, mejor coordinación, pronunciada curva de aprendizaje. – Dispersión = costes transporte, comunicación o almacenaje, barreras entrada, diferenciación próxima al clte. – Coordinación = acumulación conocimientos y técnicas adquiridos en los distintos países, pudiendo transferir al resto los más convenientes. Mientras las estrategias multinacionales son más convenientes en sectores multidomésticos, las estrategias globales son más recomendables en sectores mundiales. 1.

7 – DIVERSIDAD CULTURAL. 1. 7. 1 – CONCEPTOS CLAVE. Cultura nacional = conjunto de valores económicos, políticos y sociales de un país concreto. corporativa = cohesión de valores, mitos, héroes y símbolos que han llegado a tener un gran significado en la gente que trabaja en la organización. Trabajo = formas de relacionarse los individuos de una misma organización. Dirección = habilidades, características, métodos de selección de los directivos. Mercados = sistemas de distribución de los pdtos. en los distintos países con distinta “cultura nacional”. 1. 7. 2 – ANÁLISIS DE LA DIVERSIDAD. En una competencia global, obtendrá ventaja sobre las demás la empresa que sepa analizar y sacar partido de las diferencias. Individualismo/Colectivismo – El 1º prevalece en los países ricos y el 2º en países de menor desarrolllo. Distancia al poder – Modo en que la sociedad acepta y maneja las desigualdades físicas e intelectuales entre sus individuos (diferencias en calidad de vida y bienestar). Tener en cuenta al enviar representantes a países latinoamericanos o asiáticos (mayor o igual rango que personas con quien negociar). EEUU, Alemania y Holanda: menor distancia. Orientación al resultado o a calidad de vida – Holanda, Dinamarca, a calidad de vida, mientras EEUU o Japón valoran resultados. Página 5/6

Aversión al riesgo – Países más rígidos e intolerantes. Orientación al corto o largo plazo – Horizonte temporal de los individuos en la fijación de sus objetivos personales y profesionales. Ahorradores (Japón) largo plazo. 1. 7. 3 – GERENCIAR LA DIVERSIDAD. El gerente debe ser flexible, observador y capaz de adaptarse al cambio: se trata de lograr una “organización multicultural” que pueda operar con éxito en diversas culturas, sin imponer una dominante ni crear barreras entre sus . P.e., se cuidará el lenguaje corporal. Enfoque etnocéntrico – Puestos de responsabilidad ocupados por expatriados, más familiarizados con la cultura de la organización: puede fracasar si no se adapta a la cultura local. policéntrico – Responsables locales, familiarizados con el mercado en que se opera. regiocéntrico – Puestos de responsabilidad cupados por ciudadanos de la región en que se opera. geocéntrico – Basado en capacidades de gerentes (no nacionalidad: pueden pertenecer a terceros países). Vías de actuación para manejar la diversidad: - Paradigma de la discriminación y la justicia (=asimilación) – Igualdad de oportunidades: códigos de conducta claros y poco ambiguos. - Paradigma del y la legitimidad (=diferenciación) – Se ensalzan las diferencias culturales (riesgo de convertir a la empresa en un conjunto de “piezas” y de desmotivar a los empleados). - Paradigma del aprendizaje y la eficacia (=paradigma emergente) – Igualdad de oportunidades, manteniendo el valor de las diferencias. Impone 8 condiciones: - Líderes que valoren variedad de opiniones y percepciones. - Líderes que reconozcan las oportunidades de aprendizaje. - Cultura empresarial que cree expectativa de estándares de actuación altos. - Cultura empresarial que estimule el desarrollo personal. - Cultura empresarial que estimule la franqueza. - Cultura empresarial que haga sentirse valorados a los trabajadores. - Organización con gran capacidad de comprensión. - Organización con estructura igualitaria y no burocrática. No basta con tener en cuenta la diversidad en los recursos humanos, sino también en los cltes. Y proveedores e incluso los accionistas. Las mujeres aportan estilos distintos de liderazgo, pero su salario medio es casi un 30% inferior al de los varones. Las habilidades básicas para adaptarse a un ambiente multicultural son: respeto, tolerancia, relaciones, no prejuzgar, personalizar los propios puntos de vista, empatía y persistencia. Todas crean “sinergia cultural” (=acción combinada cuyo objetivo es incrementar la efectividad de la empresa, compartiendo percepciones y conocimientos) con las siguientes condiciones: - absorción (síntesis, no imposición) - reubicación (adquisición de información) - cambio estructural/medioambiental (planificado) - cambio de personal (ambiente pluralista y multicultural) - cambio de roles (en las nuevas estructuras adhocráticas se requiere mayor cooperación entre gerencia y especialistas).

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