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UNIDAD III. ABASTECIMIENTO Y PROCESOS INTRODUCCIÓN

El presente trabajo presentará las generalidades del abastecimiento y los procesos que sigue para que se cumpla el requerimiento pedido por el cliente. Cada uno de los puntos que se tomaran en este estudio, responden a la temática propia de la Unidad III. Abordaremos temas de álgida importancia como: Beneficios Económicos, Costo total de propiedad, Selección de Proveedores, Economía de Escala, Restricciones de Fabricación y Programación de Programas Productivos. Este conglomerado de tópicos tiene la finalidad de enriquecer la Cadena de Suministros propia de un sistema productivo, en la cual se rescatan los temas más importantes para el óptimo desempeño de una proyección de producción, con la intención de agregar valor a la cadena productiva. Todos los sistemas de producción tienen en su haber, una secuencia de elementos que ayudan a que la producción fluya de la mejor manera, con la intención única de saber dónde están los puntos a mejorar y, como se ha señalado favorecer la creación de valor en Ala cadena de producción. Cuanto más se produce más necesaria es la presencia de un proceso de abastecimiento bien definido y constante. Cada uno de los procesos que integran el abastecimiento, favorecen al cumplimiento de la petición del cliente. Por esta serie de rezones, el proceso de abastecimiento se torna muy importante, porque depende del proceso de abastecimiento para lograr los objetivos de producción que se piden. Es importante puntualizar que día a día los sistemas de abastecimiento se van tecnificando a medida que la demanda incrementa. Por eso es necesario tener muy presente que al momento de entender el proceso de abastecimiento, tengamos la visión de entender que los procesos aun cuando ya están definidos en la teoría, tecnológicamente siguen una evolución constante, fruto de un mundo globalizado y potencialmente tecnológico. No debe de ser sorpresivo el avance decidido de los procesos productivos en cuanto a la técnica y modernización; con toda esta serie de atenuantes podemos comenzar el trazado de un proceso de abastecimiento que viene a coronar y darle ese valor agregado que debe de existir en cada proceso productivo que existe en cada empresa.

3. ABASTECIMIENTO Es la acción de buscar mejoras permanentes al realizar compras públicas utilizando los recursos de que disponemos en forma eficaz y efectiva, con el propósito de conseguir aquellos bienes y servicios que necesita la institución para su funcionamiento. El sistema de abastecimiento comprende los procesos técnicos de planeamiento, programación, obtención, recepción, ingreso, almacenamiento y distribución, así como la istración y disposición final de los bienes duraderos adquiridos u obtenidos. Una cadena de abastecimiento no es más que todas las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. En una cadena de abastecimiento va estar presente la logística ya que una cadena de abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente.

3.1 BENEFICIOS ECONÓMICOS Entre los principales beneficios que genera el proceso integral de la cadena de abastecimiento se pueden mencionar: Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en términos de precio,

tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente, alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los últimos años debido a las nuevas tecnologías y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta movilidad les representa costos, ya sea en términos económicos o en términos de tiempo y desgaste. Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de exportación sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados domésticos. Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la capacidad de atraer a los nuevos, será posible pensar en liderar el mercado, al fin de cuentas es el cliente el que define a los líderes. Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaños de mercado.

3.2 COSTO TOTAL DE PROPIEDAD El Costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) es el costo total de un producto (por ejemplo, un sistema de información) a lo largo de su ciclo de vida completo. El TCO toma en cuenta no sólo los costos directos sino también los indirectos y los recurrentes. Los costos directos pueden ser, por ejemplo, el costo de los equipos: los ordenadores, las infraestructuras de red o el costo del software (los costos de las licencias). Los costos indirectos (o costos ocultos) pueden ser los costos de mantenimiento, istración, formación del o del , los costos de desarrollo y de soporte técnico. Por último, los costos recurrentes pueden ser, por ejemplo, los productos consumibles, la electricidad, gastos de alquiler, etc. Partiendo de la premisa que si un proceso no se mide no es posible controlarlo, para los procesos informáticos ocurre otro tanto; en otras palabras, es necesario medir lo que significa, para una organización, en términos de costo la utilización de los Sistemas de Información. Es evidente que la utilización de los sistemas informáticos se puede medir utilizando variables distintas al costo, pero éste es el que normalmente ocupan las empresas para evaluar sus actividades.

Para medir el uso de los Sistemas de Información se utiliza el modelo TCO –Total Cost Ownership- que permite medir la variable costo a lo largo del tiempo y, para gestionar los Sistemas Informáticos se ocupa el modelo LCM –Life Cycle Management- que permite istrar sistemáticamente los sistemas desde su diseño hasta el fin de su vida útil, pasando por las etapas intermedias como ser: implementación, operación, etc. En este artículo presentaré ambos modelos debido a que si se pretende bajar el TCO, invariablemente pasa por cómo se gestionan los sistemas, es decir cómo se maneja su ciclo de vida, es decir el LCM. Entendiendo que el TCO nos permite medir los costos en el tiempo y el LCM nos permite organizar y controlar la operación, también en el tiempo. Luego, si pretenden bajar los costos de los Sistemas de Información el procedimiento es: 1.

Establecer el modelo TCO, para tener la estimación inicial.

2.

Habilitar en la Contabilidad la medición de costos del Sistema de Información en cuestión, en una empresa mediana esto por lo general corresponde al ERP.

3.

Gestionar los sistemas de Información de acuerdo al modelo LCM, de modo de disminuir el costo en cada una de sus fases.

4.

Comparar los costos del TCO con los registrados en la Contabilidad correspondientes a cada uno de las etapas del LCM, ver figura N°1. Total Cost OwnerShip – TCO Una definición según Interpose Inc.:”Total Cost of Ownership –Costo Total de Propiedad– es un modelo que ayuda a las empresas a analizar todos los costos y beneficios relacionados con la adquisición, desarrollo y uso de componentes de Tecnologías de Información (IT) a lo largo de su ciclo de vida”. El Total Cost of Ownership (TCO) ha sido permanente una ayuda significativa en el mundo de las Tecnologías de Información desde 1987, cuando Hill Kirwin de Gartner Group Inc., desarrollo el modelo para los PC o equipos de escritorio. Desde esta época el modelo se ha extendido a las LAN, sistemas cliente/servidor, computación distribuida, telecomunicaciones, centros de procesamiento de datos, y recientemente para sistemas portátiles (handheld). El TCO es un modelo que ayuda tanto a los consumidores como a los ejecutivos de empresas evaluar los costos directos e indirectos que están relacionados con la compra de cualquier activo de capital, tal como el software y los computadores, pero no

limitado sólo a ellos. La valorización del TCO idealmente ofrece un costo que, además de considerar el precio de compra, incluye los costos relacionados con el uso y mantención de los equipos y sistemas. Esto incluye los costos de implementación, capacitación de los s, costos asociados con las fallas o períodos fuera de servicio (planeados o no planeados), incidentes de pérdida de performance (repuestas más lentas), costos por incumplimientos (pérdida de reputación y pérdidas por la recuperación de la falla), espacio, energía, desarrollo, control de calidad, y muchos más. Por eso a veces el TCO es llamado Costo Total de Operación. Hoy el TCO es usado para dar soporte a decisiones de compra y de planificación para un rango cada vez mayor activos que generan costos significativos de operación y mantención a lo largo de sus años de vida útil. El TCO es usado para apoyar la toma de decisiones que involucran equipos computacionales, sistemas de información, vehículos, equipos de laboratorio, equipos médicos, equipos para manufactura, maquinaria, etc. 3.3 SELECCIÓN DE PROVEEDORES DEFINICIÓN. Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicación, etcétera). Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se denominan proveedores. Todas las empresas deben realizar un proceso de búsqueda y selección de los proveedores de bienes y servicios más adecuados a sus necesidades. Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propósito es establecer una lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles información y, luego, elegir la más adecuada a nuestros intereses. Antes de decidir si se va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad. Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados basándose en los criterios de selección que se hayan elegido hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor y hacerle todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre varios proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor falla. A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de búsqueda y selección tiene un coste económico para la empresa (aunque únicamente se considere el tiempo dedicado por las personas encargadas de la selección), por lo que sólo se realizará para la adquisición de los productos que se compren con más asiduidad o en los que el ahorro final que se obtenga sea superior a la inversión realizada en la búsqueda y selección de los proveedores. Antes de comenzar la búsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cuáles son los productos que se necesita adquirir, de qué calidad y en qué cantidad para que la selección se realice comparando productos de iguales o muy similares características.

Una vez realizado este análisis, comienza el proceso de selección en el que se pueden plantear diferentes situaciones de partida, por ejemplo: • La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores. • La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no se encuentra satisfecha con ellos. • Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestión comercial. El proceso de búsqueda y selección tiene tres fases: búsqueda de información, solicitud de información y evaluación y selección de proveedores. El proceso de búsqueda de proveedores: 1ª Búsqueda de información: Internet, Prensa, radio y televisión. Publicaciones especializadas, Ferias y exposiciones. Asociaciones empresariales y profesionales. Bases de datos públicas y privadas. Anuarios económicos. Otras fuentes 2ª Solicitud de información: Sobre: – Condiciones económicas – Condiciones técnicas – Servicio postventa. Mediante: – Carta – Representante – Visitas personales. 3ª Evaluación y selección del proveedor: Realización de: – Una ficha por proveedor – Cuadro comparativo de las condiciones. Criterios de selección: – Económicos – De calidad Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la selección de los más adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su eliminación sucesiva basándose en los criterios de selección que se hayan elegido, hasta reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la información que se recabe en el proceso de selección se realiza el siguiente trabajo: • Una ficha de cada proveedor para formar un fichero de proveedores en el que se reflejarán las características de los artículos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece. • Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega, etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la información recabada. No es conveniente depender de un único proveedor. Se deben repartir los pedidos entre varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno falle y así evitar un desabastecimiento de la empresa con el consiguiente perjuicio económico, al tener que parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes. Tener varios proveedores puede generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios proveedores, los rappels fuesen menores. Una vez elegido un proveedor o proveedores, es conveniente notificar a los seleccionados la decisión que se ha tomado y cuáles son las razones que han llevado a dicha elección. A los proveedores no seleccionados se les puede notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que podrían realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no sólo en el momento, sino también en futuras ocasiones.

Una vez elaborado un cuadro comparativo con las características de las ofertas de todos los proveedores preseleccionados, se procederá a la elección del proveedor que ofrezca el producto y las condiciones más adecuadas a las necesidades de la empresa. Para la selección de los proveedores se utilizan básicamente criterios económicos y de calidad, aunque se puede utilizar una combinación de ambos. A Criterios económicos La selección se realiza teniendo en cuenta el precio de los artículos, los descuentos comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga, etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegirá el proveedor cuyo precio final sea más bajo. Lógicamente, cuando dos productos reúnan las mismas condiciones económicas, se elegirá el de mayor calidad. B Criterios de calidad Cuando a la hora de la selección el proveedor le conceda una gran importancia a la calidad de los artículos, éstos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo de sus características técnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etcétera. Este criterio se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al comprador en ese momento. También se utilizan criterios de calidad cuando el producto ha de responder a unas características técnicas determinadas. Cuando los artículos sean de la misma calidad se elegirá el que resulte más económico. No siempre la oferta más barata es la más conveniente, puesto que también se pueden considerar como parámetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por ejemplo: servicio postventa, periodo de garantía, imagen que el producto y el proveedor tengan en el mercado, existencia de servicios de atención al cliente, etcétera. También se toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localización, instalaciones, fuerza técnica, capacidad financiera y nivel organizativo y de istración.

3.3.1 INTEGRACIÓN DE OPERACIONES Dentro de la Integración de las operaciones logísticas, para facilitar su comprensión debemos enfocarnos en los objetivos. Tenemos 6 objetivos que son: La Capacidad de respuesta: La capacidad de una empresa para satisfacer los requerimientos del cliente de una manera OPORTUNA se conoce como capacidad de respuesta. La capacidad de respuesta sirve para trasladar el énfasis operativo de la predicción de los requerimientos futuros a la atención rápida de los clientes desde el pedido hasta el embarque. En un sistema reactivo, lo ideal no es desplegar el inventario hasta que se comprometa un cliente. Para apoyar dicho compromiso, una empresa debe tener los atributos logísticos de disponibilidad de inventario y entrega oportuna una vez recibido el pedido del cliente. La Reducción de la variación: Todas las áreas operativas de un sistema logístico son susceptibles a la variación; la cual surge cuando NO se realiza de la manera prevista una faceta esperada de las operaciones logísticas. EJEMPLO: un retraso en el procesamiento de los pedidos, la interrupción inesperada en la selección de pedidos, los

artículos que llegan dañados al lugar del cliente y no poder entregar en el lugar correcto a tiempo. Una solución para salvaguardar la variación negativa es utilizar sistemas de seguridad en el inventario para amortiguar las operaciones. Por lo tanto la reducción de la variación, la eliminación de las interrupciones en el sistema, es un objetivo básico dela istración logística integrada. La Reducción del inventario: Para lograr el objetivo de la reducción del inventario, un sistema logístico integrado debe controlar como se compromete el activo y la velocidad de rotación. La velocidad de rotación refleja la rapidez con que se reabastece el inventario con el tiempo. Es importante recordar que el inventario facilita los beneficios recomendables, también son fundamentales para lograr economías de escala en la manufactura y la adquisición. El objetivo es reducir y istrar el inventario al nivel más bajo posible.

Consolidación de embarque: Uno de los costos logísticos más importantes es el del trasporte. Más de 60 ctvs de cada dólar de la logística se gasta en él. El costo del transporte se relaciona directamente con el tipo del producto, el tamaño del embarque y la distancia del movimiento. El objetivo de un sistema es lograr la consolidación de un embarque es un esfuerzo por reducir La Calidad: El objetivo operativo fundamental es el mejoramiento continuo de la calidad. Si un producto contiene defectos o no se cumple las promesas de servicio, se agrega muy poco valor mediante el proceso logístico. Por esta razón el compromiso con un desempeño de cero defectos desde el pedido hasta la entrega en una meta importante de la logística de alto nivel. El Apoyo al ciclo de vida: Pocos artículos se venden sin alguna garantía de que el producto funcionara como se promueve. La devolución de un producto es común como resultado de los estándares de calidad, la fecha de caducidad del producto y la responsabilidad por consecuencias peligrosas. La importancia del apoyo del ciclo de vida es muy diferente en situaciones donde la mayoría de las guanacias cero vienen después de la venta.

3.3.2 ISTRACIÓN DEL VALOR El valor ganado, también conocido como “El costo presupuestado del trabajo realizado”, es el valor del trabajo que ha sido completado2. El valor ganado se expresa en términos monetarios, soles o dólares, y permite al gerente de proyecto medir el desempeño de un proyecto al considerar los costos y los plazos, y otros objetivos del proyecto. Específicamente, el valor ganado representa la cantidad del presupuesto total del proyecto que ha sido “ganado” basado en el porcentaje del trabajo que ha sido realizado. La istración del valor ganado es un método de gestión de proyectos para el planeamiento y control del plazo y presupuesto3. La istración del valor ganado

proporciona una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un proyecto en relación al plazo y al presupuesto. La istración del valor ganado permite al gerente de proyectos identificar tendencias de desempeño y la detección temprana de variaciones en los plazos, y los costos, lo cual permite implementar medidas correctivas. La istración del valor ganado proporciona a los gerentes de proyectos los siguientes beneficios: - Usar la istración del valor ganado como una técnica que vincula directamente el presupuesto con el plazo del proyecto. - Usar la istración del valor ganado ayuda a mejorar la estimación de un plazo realizable del proyecto realizable. - Usar la istración del valor ganado asigna responsabilidad al gerente de proyecto y a cada uno de los del equipo, así como mejora el proceso de comunicación. - Usar la istración del valor ganado ayuda a pronosticar los resultados finales del proyecto. - Usar la istración del valor ganado facilita una istración efectiva y eficiente de múltiples proyecto. - Usar la istración del valor ganado exige al gerente de proyecto a cuantificar las lecciones aprendidas.

3.4 CONCEPTO DE ECONOMÍA DE ESCALA Cualquier situación de producción, incluso la prestación de servicios financieros, en la que el coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta el número de unidades producidas. El coste por unidad no debe confundirse con el coste total. Este último aumentará directamente con la cantidad producida independientemente del comportamiento del coste por unidad. Cuando como consecuencia de un incremento simultáneo misma proporción de los inputs que intervienen en un proceso la cantidad obtenida de output incrementa en mayor producción.

y en la productivo,

Reducciones a largo plazo del coste medio de un producto, como resultado de una expansión en el nivel de la producción. Cuando una empresa alcanza la escala de sus operaciones (en el caso, por ejemplo, de una concentración), beneficia a las economías típicas de la producción masiva. En efecto, el costo unitario de producción es, por lo general, más elevado en una planta que fabrica cien neveras diarias que en otra que produce mil. Las ventajas, inherentes a la dimensión de las empresas, se denominan "economías de escala" (del inglés "economies of scale"). Este fenómeno, sumamente importante, explica la existencia de diversos reagrupamientos

industriales,

tanto

en

el

plano

nacional

como

en

el

multinacional.

Una empresa que produce una pequeña cantidad de artículos no está interesada, salvo excepciones, en recurrir a técnicas de fabricación o de gestión altamente perfeccionadas (cadenas de montaje, procesos automatizados, ordenadores, etc.). En sentido inverso, las empresas con unas elevadas capacidades son las que más se benefician de los perfeccionamientos tecnológicos. También se benefician de las ganancias de productividad inherentes a las grandes series. Sus gastos fijos irreductibles se reparten en una cantidad mayor de unidades. Además, cuando una firma adquiere regularmente grandes cantidades de materiales, también se beneficia de condiciones favorables por parte de sus proveedores, transportistas, etc. Las inversiones más elevadas se reservan a las empresas de grandes dimensiones, que son las únicas capaces de crear y mantener un servicio de investigación técnica. Por lo tanto, gracias a estos esfuerzos se pueden introducir innovaciones decisivas (que permiten a la firma alejar se de sus competidores). Algunos proyectos exigen un vasto mercado potencial que supere ampliamente el marco interior. De ahí las asociaciones como la existente entre Gran Bretaña y Francia para la construcción del avión supersónico Concorde o la de Francia con Alemania para la creación del Airbus. Las economías de escala no son ilimitadas. La mejor escala de producción no es, forzosamente, la más grande. Cuanto más importante es la empresa, más elevados son los costos de producción y istración, y más se arriesga a que la burocracia se apodere de la firma. Los defectos provocados por el gigantismo (ausencia de agilidad, mala comunicación, efectivos pletóricos y parasitarios) han sido señalados por el sociólogo británico Northcote Parkinson. Teniendo en cuenta los gastos de transporte y de distribución, en determinados casos las empresas pueden encontrar más ventajas en la disposición de unidades medianas, pero situadas muy cerca de los mercados de consumo. Las economías de escala no contradicen la ley de los rendimientos decrecientes, según la cual no se puede aumentar constantemente un factor de producción (por ejemplo, el trabajo) y mantener fijos los otros (por ejemplo, la tierra) sin que, a partir de cierto momento, el volumen de la producción suplementaria así obtenido comience a decrecer. El cambio de escala determina un cambio de estructura al que corresponde una nueva combinación óptima de los factores. Véase también: Concentración; Mercado; Productividad; Rendimientos decrecientes. Proceso mediante el cual los costos unitarios de producción disminuyen al aumentar la cantidad de unidades producidas.

3.5 RESTRICCIONES DE FABRICACIÓN Todos los procesos de fabricación reflejan un equilibro entre la economía de escala

y la de alcance. El volumen de la variedad dirigen los requerimientos de apoyo logístico. Las restricciones interactúan con el volumen y la variedad para crear planes de fabricación realistas. Las tres principales restricciones que afectan las operaciones de fabricación son la capacidad, el equipo y la instalación/preparación. Cada una de estas restricciones impulsa un compromiso relacionado con las operaciones de fabricación ideales. Tal compromiso planeado en el contexto de las ventas predichas y las promociones programadas crean el plan de producción. Las restricciones de equipo tratan la flexibilidad relacionada con la utilización y el establecimiento de secuencia de uso de máquinas específicas para realizar diversas tareas de fabricación. La variedad que puede producir una fábrica está limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de trabajo requerido. Sin embargo, algunas familias de máquinas incorporan requerimientos de fabricación y utilizan secuencias variables de trabajo con mayor facilidad que otras. En muchas situaciones, una máquina o una actividad específica de trabajo tienden a limitar o funcionar como un cuello de botella en el proceso general de fabricación. Así mismo, la capacidad logística para incorporar diferentes esquemas de utilización de equipo puede servir para mejorar u obstaculizar la flexibilidad del proceso de fabricación. Los ejecutivos de la fabricación dedican bastante tiempo y recursos a eliminar los inconvenientes que limitan las operaciones. La estructura para concentrar la tensión istrativa se captura en la metodología de la teoría de las restricciones. Las restricciones de instalación/preparación se relacionan directamente con la necesidad de variedad. Un avance sustancial ha hecho posible en la istración de la manufactura acelerar el tiempo de preparación de los procesos y el tiempo requerido para alcanzar la capacidad comprobada.

3.5.1 CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA 1. En forma teórica, pueden calcularse los tiempos de proceso de cada puesto de trabajo. 2. Observación de los stocks intermedios. 3. Observación del ritmo de trabajo en cada puesto de trabajo. 4. Medición de tiempos de proceso. El término cuello de botella puede hacer referencia a: 

En un proceso productivo, una fase de la cadena de producción más lenta que otras, que ralentiza el proceso de producción global.

El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles después de un determinado periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de producción y sobre todo efectuar un análisis profundo en como aumentar la eficiencia en esta operación. 

En biología, cuando una población o especie ha sufrido un drástico descenso en el número de en algún momento del pasado, llegando en algunos casos a estar al borde de la extinción. Como consecuencia se homogeneiza la población. Es

decir, se halla poca variabilidad y algunas características se hacen iguales y negativas al ambiente. 

En la transferencia de datos, cuando la capacidad de procesamiento de un dispositivo es mayor que la capacidad del bus al que se encuentra conectado el dispositivo, esto suele ocurrir en una tarjeta gráfica, cuando se conecta una tarjeta con capacidad para AGP 8x a un slot AGP 4x, en este caso, el 50% de la capacidad del dispositivo está siendo desperdiciada. 3.5.2 FLEXIBILIDAD Y VARIEDAD

Variedad: En contraste con las situaciones de fabricación dominadas por la escala, otras tecnologías de producción ofrecen flexibilidad. Estos procesos se caracterizan por series de producción relativamente frecuentes y una alta repetición de lotes pequeños. En contraste con la economía de escala, los procesos de fabricación cuyas características cambian rápidamente entre la elaboración de un producto a otro conservando la eficiencia, tienen una economía de alcance. Este concepto significa que un proceso de fabricación puede emplear diversas combinaciones de apoyo general, materiales, equipo y mano de obra para producir varios productos diferentes. La variedad también se refiere al rango de variaciones de un producto que es posible fabricar mediante un proceso determinado. El rango puede ser el resultado de establecer una secuencia al dirigir los productos a través de una planta de fabricación, al igual que la utilización de equipo general, en vez de equipo especializado. El logro de una economía de alcance también se relaciona directamente con la velocidad y el costo de la preparación de un producto a otro. En términos de apoyo logístico, una alta variedad se traduce en lotes de fabricación relativamente pequeños, requerimientos flexibles de materiales y un rango amplio de resultados de productos. Una alta velocidad de fabricación afecta directamente el tipo de servicios logísticos de transporte y almacenamiento requerido para apoyar la fabricación flexible. Flexibilidad Implica la capacidad de una empresa para atender situaciones especiales y las solicitudes singulares o inesperadas del cliente. Las situaciones que comúnmente requieren operaciones flexibles son: 1) Un cambio de acuerdos de servicio básico, como una modificación en el lugar de entrega 2) Soporte de programas únicos de ventas o en mercadotecnia 3) Introducción de productos nuevos 4) Retiro de productos 5) Interrupción del suministro 6) Personalización por una sola vez del servicio básico para clientes o segmentos específicos

7) Modificación o personalización del producto mientras está en el sistema logístico, como colocación de precios, organización o empacado. Por varias razones, la esencia de la excelencia logística estriba en la capacidad de ser flexible.

3.6 PROGRAMACIÓN DE PROCESOS PRODUCTIVOS. El concepto de proceso productivo designa a aquella serie de operaciones que se llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la producción de un bien o de un servicio. Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones, se suceden de una manera, dinámica, planeada y consecutiva y por supuesto producen una transformación sustancial en las sustancias o materias primas utilizadas, es decir, los insumos que entran en juego para producir tal o cual producto sufrirán una modificación para formar ese producto y para más luego colocarlo en el mercado que corresponda para ser comercializado.

Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor. Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista.

Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos por el producto final, cualquiera sea su estado de transformación) o acciones mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del proceso).

Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologías de productos, podemos mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en los mercados donde la organización interactúa, y los productos intermedios, utilizables como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de producción.

Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas. Según el tipo de transformación que intentan, pueden ser técnicos (modifican las

propiedades intrínsecas de las cosas), de modo (modificaciones de selección, forma o modo de disposición de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio) o de tiempo (conservación en el tiempo). Según el modo de producción, el proceso puede ser simple (cuando la producción tiene por resultado una mercancía o servicio de tipo único) o múltiple (cuando los productos son técnicamente interdependientes).

Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva, como también se lo denomina, implica desde el diseño, la producción misma del producto hasta el consumo del mismo por parte de los consumidores. Además, en este proceso participan recursos físicos, económicos, tecnológicos y humanos, entre otros.

Ahora bien, en el mercado podremos encontrarnos con dos tipos de productos, por un lado, los productos finales, que son aquellos que se comercializan en los mercados para que los adquiera el consumidor final y disfrute de ellos, y por otra parte los productos intermedios que son aquellos que se emplean como factores, materias primas, para completar otras acciones que forman parte del proceso productivo.

Sin lugar a dudas, la Revolución Industrial fue un hecho que marcaría un antes y un después en materia de producción de bienes y servicios allá en el siglo XIX cuando se desarrolló. La inclusión de las máquinas hizo que pasemos de una producción agrícola a una mecanizada que por supuesto cambiaría para siempre las reglas del trabajo y asimismo no pararía de evolucionar.

Años más tarde, en el siglo XX, la producción en cadena o fabricación en serie, una nueva manera de organizar la producción, también provocaría un cisma porque este sistema que se basa en la cadena de montaje delegará en cada trabajador una función especial y especializada que se realizará en máquinas super desarrolladas. El empresario automovilístico y fundador de la empresa Oldsmobile, Ransom Eli Olds fue el primero en ponerla en práctica, en tanto, años después, su colega Henry Ford, desarrollaría una cadena de montaje que disponía de una capacidad de producir superior.

3.6.1 DEFINICIÓN DE PRONÓSTICO Y SUS VARIANTES.

Estimación anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un producto. Valor anticipado de la variable que una compañía está en posibilidad de concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compañía decide fabricar en función de la demanda y de la capacidad instalada. El conocimiento de las técnicas de pronósticos es de poco valor a menos que puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeación de la organización.

Pronóstico es el proceso de estimación en situaciones de incertidumbre. El término predicción es similar, pero más general, y usualmente se refiere a la estimación de series temporales o datos instantáneos. El pronóstico ha evolucionado hacia la práctica del plan de demanda en el pronóstico diario de los negocios. La práctica del plan de demandatambién se refiere al pronóstico de la cadena de suministros. Entonces tenemos que los pronósticos son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación, de un proyecto. Si los clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en: 1. Pronósticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronóstico se efectúa cada mes o menos, y su tiempo de planeación tiene vigencia de un año. Se utiliza para programas de abastecimiento, producción, asignación de mano de obra a las plantillas de trabajadores, y planificación de los departamentos de fabricación. 2. Pronósticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres años. Este se utilizan para estimar planes de ventas, producción, flujos de efectivo y elaboración de presupuestos. 3. Pronósticos a largo plazo: Este tipo de pronóstico se utiliza en la planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales, procesos y productos, así como en la preparación de proyectos. El tiempo de duración es de tres años o más.

Usos de los pronósticos: Mercadotecnia, Tamaño del mercado, Participación en el mercado, Tendencia de precios, Desarrollo de nuevos productos, Producción, Costo de materia prima, Costo de mano de obra, Disponibilidad de materia prima, Disponibilidad de mano de obra, Requerimientos de mantenimiento, Capacidad disponible de la planta para la producción, Finanzas, Tasas de interés, Cuentas de pagos lentos, Recursos Humanos, Número de trabajadores, Rotación de personal, Tendencias de ausentismo, Tendencia de llegadas tarde, Planeación

Estratégica, Factores económicos, Cambios de precios, Costos, Crecimiento de líneas de productos

Características de los Pronósticos.

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronóstico, tratan con el futuro y el tiempo está directamente involucrado. Así, debe pronosticarse para un punto específico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronóstico. Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronósticos es la incertidumbre. Si el tuviera certeza sobre las circunstancias que existirán en un tiempo dado, la preparación de un pronóstico seria trivial.

Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones descritas es la confianza de la persona que hace el pronóstico sobre la información contenida en datos históricos.

3.6.2 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN Y SUS RECURSOS. Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa.

El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro. Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que

son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario, sería: "Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas básicas para el control de la producción: 1.

¿Qué es lo que se va a hacer?

2.

¿Quién ha de hacerlo?

3.

¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir? El control es algo más que planeación:

"Control", es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado. Funciones del control de producción. Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en función del tiempo. 

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si fuere necesario.



Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se han de comprar o fabricar.

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Determinar las necesidades de producción y los niveles de existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.



Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.



Elaborar programas detallados de producción y



Planear la distribución de productos. La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

Planeación de la producción.

Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación: 

Utilidades que deseen lograr.



Demanda del mercado.



Capacidad y facilidades de la planta.



Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 1.

Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido.

2.

Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

3.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos.

Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro. Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta. Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programación de la Producción.

Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción.

Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación. El programa de producción es afectado por: 

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

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Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

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Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.



Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa. La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente:



Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de producción.



Mantener ocupada la mano de obra disponible.



Cumplir con los plazos de entrega establecidos. Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes:

1.

Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia.

2.

Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas relativamente pequeños y de poca complejidad.

3.

Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

4.

Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.