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Prilllt!'ra ididtin: 2012

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A..-da.. de \-:.ldcmgr:alcs, sin 28123 Porudo
0 Coordin:ldor: Chema Ma.nfncz·Priego ISBN: 97s.&l·7356..S3 1·9

1Xp6sio 1cg;t): M·l 1.091·20 12

Cubicna.: Germ-do Dominsuez Fotocomposr oo: Santiago Dlcz Escribano Aslurils, 15. 2.. B

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fndice

PROLOGO ......... ................ ... ... ... ............. ... .............. ... ... ... ...... .

17

Primera Parte. G uiA PARA EL COMMUNITY M ANAGER.. ... .. .. . ... ... ... ... .. ..

13

Em presas al)iertas para una economia abierla, por Raul Hernandez Gonzalez ...........................................................

IS

Los medios soci,tles )' la cultura 2.0, po r Roberlo Carreras y Ped ro Jaretio . ......................... ... ................... .

31

Esfrategias en Medios Sociales, po r Chema Martinez. Priego .... ... .

69

La .figurct del Community Manager, por t-.•1auro A. FuenLes .... ... ... ... ... .

97

COmo ser un Commuuity Manager: Uno mci.s dett !ro de fa comunidad a la que ; ir1•e; por Antonio Toea.......... .. ................. ...... ...... ...... ....

Ill

Conctos est.r'aregicos y herramientas de colahomci6n web po r Robe no Carrcros............................. ... ... .................................. ... ..

14 3

Orgtmi_zaci6n de equipos c inlcgn:td6n en ra comptli'lill por Angel Alvarez ..

195

El Commun ity Manager y los contenidos por Eva Sanagustin Fernandez ..

213

Segundo Parte. SER COMMUNITY MANAGER EN.......... ...... ...... ...... .. .....

2 37

ACCIONA en fa gesri6n de las recles sociclies y su repuwci6n online, po r Isabel Ram is............ ...... ...... ...... .... .... .. .............. ...... ...... .

239

Gallina Blanca: Community Management, por Equipo de Relacion con el Consumid or de Gallina Blanca .

253


Quiero ser Communi!)' Manager

8

Comm unity Manager en Obra Sociar Caja Madrid, por Chiara Cabrera .. .... ... ... ... ....................... ... . ....................... ... ... .. .

267

Mi visUm dtmtro de Telel'izza.

por juan Andres Milleiro .. ... ... ... ............................... ... ....................... 281

Commu11 iry Ma11ager en Correos (Gru po Correos). por Eduardo Cifuentes Polo y Pedro Marquci\o Mendez.... .. .............. 293


Pr61ogo alvo que hayas estad o en una isla desierta y completamente incomunicad o durante los ultimos tres ar1os, segu ro que has ofdo hablar mas de una vez de algo llamado "community manage1°'.

S

Pocas veces una profesion ha generado un debate tan encendido y no solo en medios sociales. l os med ia tradicionales tambien se han su mado a esta "fiebre del com munity manager" con posiciones mn dispares como los que piensan nuestra profesi6n es Ia soluci6n a Ia crisis mund ial co mo los que o pinan (con un desconocimiento absoluto) que somos poco mas que unos charlatanes de feria o que directamente no existimos. El haber sido el presidente y fundador de Ia Ae rco (asocaci6n espano la de responsables de co munidad es on line) me ha ayudado a vivir en primera persona este feno meno. Y aunque cueste creerlo, el principal motivo por el q ue empez6 a funcionar esta asociaci6n es el dar a conocer una profesi6n a bsolutameme desconocida en nuestro pafs. A Ia vista de los acontecimientos, esta misi6n ha sido cumplida con creces. Si bien esta "sobreexposicion mediatica" ha sido muy util para dar a conoce r Ia g ran o po rtunidad q ue para em presas y profesionales supone Ia gesti6n de sus comunidades, tam bien ha generad o una ciena confusion sobre Ia misma. Con fusion q ue espero que este li bra ayude a aclarar lo q ue es en realidad nuestra profesi6n. l o mas positivo de todo este "fen6meno" es que, a d ife rencia de otras profesio nes, para Ia innmensa mayorfa de nosotros nuestro tr~ba-


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jo es mucho mas que una actividad rutinaria que paga nuestras factums. Es una tarea absolutamente vocacional que nos compensa en Ia mayorfa de las veces lo complicad de este trabajo. Mi caso no fue ni mucho menos d isti nto: algo asf co mo un fiechazo que me llev6 a replantearme lo que eswba haciendo hasta ahora y dar un giro brusco a mi carre1-a. En mi caso tuve Ia suene de trabajar en eBay, Ia primera empresa (que yo conozca) en incluir Ia figura de "com munity manage r" en su o rganigrama. En sucesivas visitas a las oficinas de Ia co mpmiia en Londres, Berlin o Palo Alto conocr de manera casual a un equipo de personas c uya wrea era "con versar" con los compradores y vendedores de eBay, recoger sus ideas e impresiones, y transmitirlos a los maximos responsables de Ia compmifa. Y para colmo, ;les w maban en serio!. Demasiado bueno para ser cierto. De vuelta a Espana, pro puse desarrollar esta figura a Ia CEO de eBay en nuestro pais, Maria Calvo, y ya no ha habido marcha atras, ya sea en el propio eBay, en Ia Aerco, o en el Grupo BBVA donde actualmente trabajo como social media manager. A todos los q ue estan empezando e n esta apasionante profesi6n o esperan hacerlo e n breve me gustarfa darlcs unos pequeiios consejos basad as en mi experiencia de estos aiios: I. Nuesrra pro fesion se llama "community manager", o en castellano "respo nsable de comunidades". No "socia l network manager". Es deci r, Ia clave de n uestra profesi6n son las comunidades, no las redes sociales. Facebook , Tuenri o Twiuer son med ios, no fines. Ellin es Ia comunidad, y las red es sociales so lo uno de los medias q ue utilizan para anicularse. Y recordad: muchos pensaron q ue MySpace o Friendste r serfan ete rnos, y se equivocaron.

2. Trabajad vuestra capacidad estrategica: es lo que os han\ progre sar profcsionalmenre y aponani valor a Ia co mpaiiia u organizaci6n para Ia que trabajeis. Crear un grupo en Face book)' sortear un iPad emre todos los que se hagan fans es solo una accion de


Jose Antonio Galleco Vbque~

u

marketing (y bastante pobre ademas). Un community manager tiene que aportar mucho mas. 3. Au nque Ia gran mayoria de los community managers suelen de pender del depanamento de marketing o comunicacion, tened en cuenta que todos eslabones de Ia Cadena de valor de una companta (desde el aprovisionamiento hasta el servicio post vema) pueden beneficiarse del trabajo con comunidades. 4. Med ir es imponante, pero mas aun es saber q ue medir. Las herramiemas de medicion no dejan de ser eso, herramiemas. No las convirtais en un fin. Por poner un sim i! , un estudiante de empresariales que se centre en como crear va lor acabar:l fundando su prop ia empresa. El estudiame que se centre en med ir acaban\ siendo contable. Vosotros elegfs. 5. La pr:lclica es Ia mejor escuela. Aunque alguno de los numerosos cursos que actualmente se imparten os pueden ayudar a ser mejo res profesionales, nada os hani progresar como el desarrollar vuestros propios proyectos. El error es Ia mejor escuela, mejor cometer todos los errores posibles cuanto antes. jose Antonio Gallego vazquez Presidente de Ia Asociaci6n Espanola de Responsables de Comunidad (AERCO)



Primera Parte

Gui'a para el Community Manager



Empresas abiertas para una economfa abierta RAUL HERNANDEZ GONzALEZ www.raulhernandezgonzalez.com licenciado en istraci6n y Oirecci6n de Empresas po' Ia Universidad de Deus to. comenz6 su carrera proresional como

consultor de estrategia, organizaci6n y gesti6n de personas en empresas como Arthur Andersen, BearingPoinl y Garrigues. Posteriormente se invotucr6 en el mundo de internet. como res· ponsable de servldos a empresas de Weblogs SL Actualmente trabaja en Ia concepci6n, definici6n, puesta en marcha y ges· tl6n de proyeclos e n el mundo digital, tanto por cuenta prop! a como para clientes.



ECONOMiAS ABIERTAS "Reconociendo que sus relaciones en el campo del come rcio y las iniciarivas cmpresarialcs deben ser desarro lladas con Ia perspecriva de elevar los nive les de vida, asegurar el pleno empleo y un crecimienro sostenido en el volumen de ingresos reale.s y demanda efectiva, desarrollar el uso complero de recursos del mundo )' expand ir Ia prod ucci6n e intercambio de bienes )' serv icios, Y estando deseosos de conrribuir a estos objerivos med ian te el desarrollo de acuerdos recfprocos y mutuamente ventajosos orientados a Ia susrancial reduccion de aranceles y orras barreras al come rcio y a la eliminaci6n del traro d iscriminatorio en el comercio inrernacional, Acordamos lo sigu ieme," Es di ffcil sabe r si, c uando en 1947 los representanres de los paises que lo crearo n acordaron esta introduccion para Ia redaccion del GATT, imaginaban c6mo serta el mu nd o 65 at)os despues. Lo que est:l claro es que aquellos dfas pusieron Ia semi lla para que Ia economla mundial fuese mas abiena. Anora, casi siete decad as despues, vivimos tiempos de globalizaci6n. "La Tierra cs plana", nos dicen. Y efcctivameme es asi. Pero rengamos en cuenra que "economfa abierra" es un concepto macroecon6mico que dista mucho de ser noved oso, y que se aplica a Ia posibilidad, para una detenninada economia, de intercambiar libremente productos y servicios con otras. En el extremo comrario de Ia conceptualizaci6n econ6mica, las autarquias se a utoabastecen, consumiendo (mica mente aquello que elias mismas son capaces de prod ucir, sin intercambios con el exterio r. Entre una econo mia toralmeme abiena y otra torahneme cerrada, nos encomramos un continuo de estad os intennedios que aplican mas o menos restticciones y com roles a este intercambio.



Desde este pumo de visca, podemos analizar ejemplos de economias abiertas a lo largo de toda Ia Historia, )' encontraremos una elevada correlacion entre el grado de aperrura de una economia y su p rospetidad . Y es que, efectivameme, una economfa abierta es inninsecameme mas eficien te (y hare uso aquf de Ia tan manida expresion de los econom istas, "ceteris paribus": es decir, "a igualdad de condiciones") que una economfa cerrada. AI tener los agemes econ6rnicos mayores opciones de elegir (ya que expanden sus posibilidades mas alia de las alte rnativas "nacionales"), optat

Ra61 HemJMez G<JJtlAiez

Es decir, economias abiertas y prospe ridad riende n a ir de Ia mano. Pero rambien Ia falra de comrol, puesro que las economias abien as se rigen por Ia fuerza de eso que se ha venido a !lamar "los me rcados", y que no es sino Ia su ma de las d ecisiones lib res de los agemes econ6micos. El resulrado reorico de Ia accion de los mercados es Ia consecuci6n de un 6ptimo global... per<) (y aquf reside el problema) no necesariameme un o primo para cada indiv iduo dentro del siste ma. De ahf que sea frecueme observar, a lo largo de Ia Hisroria, un comrapeso resrrictivo (en forma de cu pos, aranceles, trabas inistrarivas, diferencias normarivas .. . o d irecrameme imposicion po r Ia via de Ia fuerza) tendenre a limitar/dirigir los efecws de Ia econo mfa abierra y lograr que el ascua se arrime a Ia sard ina de cada cual.

EL CONOCIMIENTO, NUESTRA UNICA SALIDA El hecho es que, en las ulrimas decadas (especialmente a partir de Ia creacion del GATT Lras Ia Segunda Guerra Mundial, que posteriormenLe d io Iugar al nacimiemo de Ia actual Organizaci6n Mundial de l Co mercio), hemos venido asisriendo a un incrememo progresivo en el grad o de apenu ra de Ia economia mundial. La proliferaci6n de trarados de libre co mercio emre areas geograficas cada vez mas amplias, u nido a las significativas mejoras en las comunicaciones, han definido un mundo mas pequei\o , donde todos los me rcados esran a n uestro alcance ... pero donde rambien nosorros esramos a] alcance d e los de mas. Asi Ia globalizacion constitttye un mundo de opo rtunidades para quienes saben aprovecharlas, pe ro rambien un rero. Cada vez resu lta mas d ificil establecer barreras anificiales freme a Ia comperencia, y ni siquiera Ia d israncia es ya un elememo de fensivo. Nos vemos a bocados, emonces, a una co mpetencia absolurameme glo bal, una batal la encarnizada con empresas de rodos los paises del mundo. Y cada una de elias tiene sus armas. Asr, las economras occidemales se han visto forzadas a competir con nuevas jugadores que tienen ventajas casi imbatibles en el ambito de las materias primas, los costes de mano de o bra .. . 1que nos queda? (en que podemos basarnos para competir? Si queremos seguir prosperando nos vemos obligados, en una sue.rte de "hufda bacia adelante", a


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buscar otros campos en los que poder e nconrrar una fuenre de competitividad . Y, para anadir mas let'la al fuego, el progreso tecno logico (y con el los cam bios sociales asociados al mismo) avanza a ritmos expo ncnciales, hacienda que el mundo que conocemos se quede obsoleto cada vez a una mayor velocidad. Los ciclos d e vida de los prod uctos, de las empresas, de los secto res .. . son cada vez tmis cortos, y al modo de jugado res de ajedrez tenemos que d ed icar gran parte de nuestra capacidad no a gestionar el momemo presente, sino a tratar de amicipar las pr6ximas jugadas y a cultivar nuestro grado de preparaci6n para darles cu mplida respuesta. En estas ci rcu nstancias, pensar en terminos de estabilidad es una utopia que no nos podemos pe rmitir mas que en nuestras ensoflaciones. En definitiva, u na econornia globalizada, con una cornpetencia feroz, que cambia a toda velocidad y donde n uestras fuemes trad icionales de prospeti dad se ven tomadas al asalto por n uevos jugado res. Durante aflos hemos venido poniendo encima de Ia mesa Ia imponancia de a postar por Ia innovacion, )' los mensajes de que est
iESTAMOS PREPARADOS PARA LA ERA DEL CONOCIMIENTO? Asl pues, tenemos que cambiar el enfoq ue. Dicho y hecho, "hagase la economia d el conocimiento" ... pero lamentable.mente e.so no es tan



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sencillo. Una economia del conocimiemo necesita unas esuucturas. unas habilidades y unas actitudes propias y diferenciales, tanto a nive l de los ind ivid uos como de los colectivos y las empresas. Y las personas, las empresas y las sociedades del mundo occidental nos hemos regido. en Ia Historia mas recieme , sobre Ia base de otras reglas de juego. Hemos creado, fortalecido y perfeccionado un sistema muy v

"


Por lo tanto, nos engai\amos si pensamos que podemos desenvolvernos en una "economfa del conocimiemo" cambiando unicameme una setie de estructuras empresariales. En realidad, el cambio mas importante q ue hay que abordar es el de mentalidades, una serie de fo rmas de pensar y de actua r en Ia que nos ha n educado .. . y que ya no nos sirven. Y si queremos que nuestras empresas, y nosotros mismos, podamos competi r en esta nueva "economia del conocimiento", tenemos que inco rporar una serie de caractetisticas diferenciales. Y u na de elias consiste en que, establecie ndo un paralelismo con el concepto de "economfa abierta", las empresas lienen que abrirse a su emorno si q uieren ser capaces de adaptarse a el con Ia llexibilidad y velocidad necesarias. Igual q ue una economia abierta busca, a traves de los intercambios con o tras economias, maximizar Ia utilidad derivada de sus recursos, una empresa abierta trata de maximizar los resultados a traves de Ia relaci6n con ouos actores del sistema (otras empresas, trabajaclores, sector publico, socieclad .. . ). Algo que resulta esencia l si nos movemos en e.l ambito del conocimiento, donde en cada inte rcambio se prod uce. un enriquecimien to mutuo. {Por que limitarse a las ideas que puede uno generar por sf mismo, cuando puede enriquecerlas sim plemente abriend ose al exterio r? {Por que no cemrarse en lo que Gary Hame l denomin6 las "competencias nucleares", aq uello en lo que radica nuestra vemaja competitiva, y nutrirse del exterior para lo demas? Aprovechand o el camino andado por o tros, como en su dia dijera Isaac New ton, caminamos a hombros de gigames. Y las empresas deben asumir q ue, en Ia mayotia de los aspectos, hay mas conocimiemo fue ra que demro de ella. Por lo que conviene desarro llar las habilidad es y actitudes adecuadas para poder beneficiarse de ese conocimiemo ext.erno (una de las cuale.s, y no poco importante, es Ia reciprocidad). Y aquellas empresas q ue no se an·evan a emrar en esta d im\m ica, que por miedo o por inercia opten porIa "autarquia empresarial", se veran lastradas igual que las economfas cerradas. Pero es que ademas, aun en el caso de que alguie n optase vo lu mariameme por un modelo de empresa cerrada, tendria las circunstancias en contra. Po rq ue si ya en el mundo fisico re.suha cada vez mas d ificil



establecer fromeras y If mites .. . (Como hacerlo con el conocimiemo, q ue necesita tan poco para propagarse? Es virtualmente imposible que una empresa pueda contro lar las ideas que entran y salen de Ia cabeza de las personas vinculadas at proyecto. Uno no deja sus ideas en un armario cuando se va a su casa. Ni puede impedir que su cerebro vin· cute lo que lee o escucha fuera de Ia empresa con Ia tematica que esta intentando resolve r. Una empresa puede poner trabas, pero el conocimiento tiende a extenderse y a sobrepasar los limites que se le intentan marcar. ( Po r que no nadar a favor de corriente, y alentar esos fiujos de conocim iemo para aprovecharlos en vez de luchar contra ellos? la cuesti6n es que gestionar )' trabajar en este tipo de emorno, donde los limites de las em presas se diluyen )' surgen cada vez mas espacios de colaboraci6n y conocimiento compartido, exige un cambio de actitud alejada del mecanicismo que alumbr6 Ia gesti6n de las empresas en un entorno ind ustrial (y por consecuencia tambien de los mal llamados "recu rsos humanos") durante decadas. Y resulta que las personas son el centro de esta nueva forma de concebir las em presas. Y no por que sea una frase grandilocuente q ue queda bonita como lema ernpresarial, sino po r pura 16gica.

Porque a pesar de que Ia tendencia a Ia adopcil'm de Ia tecnologta por pane de las empresas (lineas de mo maje totalmente automatizadas, sistemas de alrnacenamiento perfectamente robotizados, sistemas de gesti6n que homogeneizan Ia info rmacion ... ) pud iera hacernos parecer que las personas tenemos cada vez menos sitio, cuanclo dejarnos de hablar de rnercancias y hablamos de conocimiento aparece de forma evidente Ia realidad: las personas segui mos siendo imprescindibles, q uizas mas a(m aho m que antes. la tecnologia puede constituir una herramienta rnuy (ttil de cara a darnos soporte y a realizar una serie de actividades, pe ro en (tltima instancia son necesarias las personas para q ue apliquen su crite tio y creativ idad a Ia hom de priorizar, analizar, relacionar ... factores clave todos ellos en los proccsos de innovaci6n y gesti6n del conocimiento. As!, to que tiene sentido es que Ia recnolo· gia debe estar at servicio de estos procesos, y no al reves, para liberar· nos de las tareas en las q ue no apo rtamos valor y poder dedicar nues· tros esfuerzos a donde si lo apon arnos.


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Pero es que ademas ya hemos citado Ia imponancia de la apenura de las emp resas hacia su ento rno de cara a maximizar el resultado en una economia del conocim iemo. Y esta apertu ra se concreta e1 establecimiento de multiples relaciones con onos acrores: con e1 secwr publico, con la sociedad en general, colectivos ciudadanos, trabajado res, cliemes, provcedores, competidores ... Relaciones que, en realidad, nose establecen "colectivo a colectivo", sino que se esrablecen "persona a persona"; cuando uno se despide de una empresa nose abraza a las paredes de la sede co rporativa, sino que. se abraza a los que han sido sus compaiieros. Asi, desde las empresas (o mejor dicho, desde Ia direcci6n de las mismas; de nuevo personas concretas) se pueden pro mover medidas que incentiven y faciliten la creaci6n de un ecosistema donde se favorezca el establecimiento de estas relaciones, pero en (tltima instancia son los indiv iduos q uienes forjan los vincu los, quienes desarrollan la con fianza mutua y quienes, por lo tanto, son los que consiguen que esas relaciones se hagan mas estrechas y productivas o, po r e1 contrario, q ueden en nada. Las personas ya no son un mal necesario en las empresas, un "recurso" a gesrionar que claba mas dolores de cabeza que las maquinas. esas manos necesa tias que venian intrinsecamente unidas a un cerebro las mas de las veces inoportuno. Ahora son mas necesarias que nunca personas porque son las que tienen que nutrirse del exterior, las que tienen que analizar, que se r creativas, las que establecen y desarrollan relaciones con otras personas tan w dentro como fuera del ambito de Ia propia empresa. {Es compatible este modelo con las herramientas de gestio n mas tradicionales? {Con los procesos, con Ia burocracia, con mu ltiples niveles de jerarqula, con los controles de presencia, con el "no te pago para pensar"1 Parece obvio que no, y que incluso concep tos como 1a "e ficiencia" o Ia "productividad" cambian de semido a Ia luz de este nuevo enfoq ue.

LA TECNOLOGIA, EN NUESTRO AUXILIO En parte causa y en pane consecuencia de esta nueva forma de entender Ia o rganization empresatial, las tecnologias han vivido una



intensa evoluci6n en los tlltimos af\os. Y no solo en cuamo a su capacidad/complejidad, que tambien, sino sobre todo en su acercamiento al publico en general y su adopci6n po r pane de este. lntemet fue ya desde sus comienzos una herramienta concebida bajo u na vision de "red", mas que con una estructura jerarquica. El objetivo de los creadores de ARPANET (Ia precurso ra de Internet) e ra unir vmios de los por aquel emonces grandes y caros ordenadores que tenian a su disposici6n, de forma q ue se optimizase La utili.zaci6n de recursos. La red se disefi6 para pode r conectar o rdenadores de distimos fabricantes, y ademas con una serie de redundancias que hiciese su uso resistente a los proble mas delivados de La desaparici6n de un nodo o una conexion. Aun asi, en su plimera etapa de uso por pane del gran publico, Internet adopt6 un formato basta me parecido a otros med ios pre-existentes (prensa, rad io, television) donde, apoyados por ban-eras tecnicas (los conocimientos necesarios para hacer un uso extensivo de Ia red) y econ6micas (el coste de d icho uso) un grupo pequefio de "ed itores" generaban una comunicaci6n basicamente unidireccional, de a rriba abajo. El d isfrute del caracter intrfnsecamente distribuido y social de Ia red q uedaba limitado a un grupo de s avanzados, pe ro no llegaba a publico en general que queda ba como consumido r pasivo. Sin embargo , de forma paulatina, las barreras tecnicas y eco n6micas han ido limandose, permitiendo q ue un cada vez mayor numero de personas pudiese d isfrutar de Ia red en todo su esp lendor a traves de Ia creaci6n de contenidos (y no solo su consumo) y de Ia interaccion con otros s. El estUdio que Universal McCann ha venido desarrollando en los ultimos af\os acerca del com po namiento d e los s en relacion con los denominados "medios sociales" no deja Lugar a La duda; sea cual sea Ia magn.itud que observemos. y sea cual sea el ambito geodemografico q ue acotemos, Ia tendencia es clara. Cada vez mas gente lee blogs, cada vez mas geme escribe blogs, cada vez mas gente interacciona en las recles sociales en ime rnet. .. Como resultado, nuestra capacidad para acceder y contribu ir al conocimiento distribuido se ha visw incrememada en varios ordenes de magnitud. Sea la tem{uica que sea, pode.mos encontrar tanta info r-



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maci6n como neccsitemos, con todos los grados de profundidad imaginables, y procedentes de las fuen tes mas solventes. Si el objetivo es nutrirnos del conocimiento exte tior, cada dia lo tenemos mas facil . Pero, ademas de pennitirnos disft·utar de todo ese repositorio de conocimemos, el adven imiento de Ia llamada "web 2.0" constituye un fen6meno que facilita el e.stablecimiento, gesti6n y aprovechamiento de, sobre todo, rclaciones entre personas. Estas herra miemas penni ten que nuestro ambiro de acci6n se expanda, superando las restricciones que antes lo limitaban. Asi, donde antes era co mplicado mantener una relaci6n solida con personas que no compartiesen con nosotros un mismo espacio llsico, y una misma fracci6n de tiempo, ahora es posible hacer uso de todas estas herramientas para ar con quien queramos, este do nde este. Cada vez esu\ mas cerca el momento de que incluso las diferencias idiomaticas dejen de suponer una barrera. Nuestro ctrculo de relaciones se parece cada vez mas a Ia que nosotros queramos crear, basado en ai'inidades personales y comuni6o de imereses. Internet se parece cada vez menos a los medios un idireccionales a los que una vez qu isieron que se pareciera, )' se parece cada vez mas a lo que o riginalmente era: una red que conectaba individuos. Yen este contexto las personas nos estamos adaptando muy bien: al fin )' al cabo, se trata de hacer lo que sie mpre hemos hecho, relacionarnos unos con otros. Pero, en paralelo, las empresas se muestran inc6modas; siempre se han manejado mucho mejor en el entorno de en el que Ia informacion nuyera de fom1a unidirecciona l y controlable.

UN MAR DE RELACIONES CRUZADAS En (tltima instancia estamos hablando, por encima de tecnologfa, de relaciones emre personas. La tecnologia ha posibilitado, de forma parad6j ica, que vo lvamos a poner las relaciones en el cemro de Ia cuesti6n. Hemos vue lto al modelo del "pueblo", donde Ia o pinion de nucstros vecinos era Ia mas re levame de cara a moldear nuestro comportamien to. Solo que ahora ese pueblo tiene una dimension planetaria, y esta con figurado mas por relaciones de afinidad que por Ia mera coincidencia espacio-te.mporal.



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Para los individuos, esta dimension social no nos resuha ajena. Nunca Ia hemos perdido. En Ia familia, en Ia escuela. en el trabajo, en el ocio ... nos nuttimos de relaciones sociales. y siempre hemos vivido en esa red que hemos ido tejiendo con el tiempo. La "web 2.0" nos pem1ite complementary expandir nuesrra tendencia natural a la rd aci6n. llegando a donde ames no podfamos llegar, y enriqueciendonos en el camino. Po r el contrario, a las em presas les pilla, en terminos generales. con el paso cambiado. Vienen de gestionar sus relaciones con un formato unidireccional, desequilibrado. Organigramas, jerarquias, procesos. politicas, departamentos de com unicacion, anuncios, circu lares, comunicados de prensa ... las empresas han tendido siempre a encajonar Ia rica y diversa red de relacio nes reales en unos limites homogeneos. comrolables )' mas faciles de gestionar. Con un b d to limitado. por cierro, en la medida en que la experiencia demuestra que Ia llamacia "organizaci6n info rmal" siempre ha ten ido mucho peso, constituyendo en realidad Ia "organizaci6n real" por encima de Ia que se dibuja en los pape les. En todo caso, parece que este equilibrio entre Ia voluntad empresarial de tener las relaciones bajo control y la naturaleza ind6mita de las mismas se ha mantenido, a d uras penas, d urante un tiempo ... pero estamos llegando al pumo en el que, finalmente, las costuras estan terminando de reventar. La o rganizacion interna esta reformu landose en base a recles de colaboraci6n. Los equipos de trabajo se crean y se disuelven para abordar proyectos concretos. Las estructuras se aplanan, )' se traslada cada vez mayor capacidad de decision al em pleado. Las lineas de los organigramas cada vez signirlcan menos, y lo que importa es Ia reputaci6n interna, Ia capacidad de establecer, desan ollar y alimentar relaciones mutuamente beneficiosas. Y ademas gran pane de esas relaciones desbordan los limites de las pro pias empresas para vincularse con personas en otras empresas y colectivos (proveedo res, clientes. co mpetidores, ad min istraciones. o rganizaciones civiles ...). lncluso los cliemes individuales estan dejando, cada vez mas, de com ponarse de forma su misa con respecto a las empresas y quieren "conversar" con ellas de igual a igual. El resultado es mucho mas diverso y descentralizado, y mucho mas dilicil de ges-


Roberto Catretas y Pedro /ilteAo

)S

A lo largo de este capi tulo imentaremos sobrevolar esta nueva figura para conocer cuales son los conceptos basicos y las caracteristicas que Ia definen.

TIPOS DE COMMUNITY MANAGERS No todas las comunidades online son iguales y, por tamo, no todas necesitan el mismo tipo de gestion. Resum iendo, podemos decir que existe n trcs tipos di feremes d e perfiles: • Gestores de "Comunidades per se": los encargados de gestionar asociaciones de s que companen algo en comtin o una afinidad y q ue se agrupan en un emorno gracias a una herramienta tecnologica que les pennite imerre k~cionarse. Son las comunidades mas puras, las que se crean de forma espontanea o debido a que una marca genera una herramienta que cs en si una comunidad. Son los gestores de las propias redes sociales, ya sean generalistas (Face boo k, Tuemi, etc.) ode nicho (de viajes, de mtisica, de cine ... ). • Gestores de co munidades generadas por marcas: son los responsab les de las co munidades que las marcas que o frecen un determinado producto o sen•icio crean para conseguir generar conversacion en torno a esos producws o servicios. Marcas que no son una co munidad en si misma sino que Ia crean con el objetivo de genera r va lor anadido: em presas del sectOr de automocion, de turismo, de banca, del emretenimiemo, d e alimemaci6n ... • Gestores de diferentes co munidades de d iferentes marcas a traves de una agencia: son profesionales que tienen co mo objetivo regular, paralelamente, las comunidades de marcas que contratan los servicios de agendas especializadas en Social Media Marketing. Si bie.n todos estos perfiles com panen unas evide mes raices comunes, es necesario distinguirlos ya que, a efecws reales del dia a dia , pucden existir imponantes d iferencias de ejecuci6n de estrategias. Gestorcs de "Comunidades per sc" Para se r justos, hay que reconocer que los o rigenes de esta nueva pro fesi6n se encue.ntran especificamente en este apartado. La aparici6n



concreto }' que, aplicandolo al dedillo a un nuevo proyecto no solo resu lte frusrrame sino, incluso, inlitil. l as comunidades online, insistimos. esW.n fo rmadas por humanos. Por individuos que tienen caracterfsticas totalmen te dib en tes y que, po r tanto, confieren una idiosincrasia diferente a cada una de sus asociaciones. Es imponame tambien recordad que las redes sociales no so n algo novedoso. lo novedoso es el canal. Las redes sociales han existido siempre pero en Internet han encontrado un espacio natural que les permite que su comunicaci6n sea mucho mas fiuida, inmediata y litil. De la misma fonna que una asociaci6n fisica (no virtual) de personas con una afinidad (el depone, Ia culrura, las artes .. .) tiene un funcionamiento completamente independiente a otra, las co munidades online tienen cada una su propia estrucmra y, por tanto, han de se r gestionadas de fo rma independiente. Sin embargo, si que es cierto que existe n una se tie de pasos logicos que, generalmente, pueden ser considerados como las bases practicas para conseguir crear una determinada comunidad. a) Identificacion del target Cuando alguien imenta crear un espacio en el que Ia geme pueda aglutinarse para co mpartir algo en comun, puede tende r a creer que su pttblico objetivo es enorme. Tanto, que puede llegar a creer que su publico objetivo es globaL Sobre LOdo si se trata de una comunidad tematica de algrtn secror muy masivo o de una marca que pueda ser catalogada como de gran consumo. Sin embargo, pensar asf se rfa pensa r en co menzar Ia casa por el tejado . La idemificaci6n del target es una labo r ardua, compleja e imprescindible para un gestor de comunidades. En primer Iugar, hay que tener en cuenca que, aunque no lo parezca, ya comenzamos Ia construcci6n con un universo limitado: los s conectados a Internet. Pero , ojo, no es elrtnico. Demro de los s conetados a Ia Red, a dla de hoy, hay que tene.r en cuenta que. solo un pequet'io porcentaje



lleno de maqu inas y robots. Pero a las personas nos gustan las personas. Puede parecer un trabajo agotado r. La mala notica es que lo es. Dinamizaci6n y fidelizaci6n Lo mas importante de la puesta en marcha y funcionamiento de una comunidad es, sin Iugar a dudas, Ia dinami zaci6n. Y el Community Manager tiene mucho que decir en este aspecto. Dinamizar una comunidad es consegu ir que este viva cada dia. Y se trata de un proceso infin ito que com ienza antes de que la pro pia comunidad se haga p ublica y que no concluye nunca. Puede sonar ut6pico pero es absolutarnente cierto y totalmente necesario para cornprender lo que es una comunidad . Po rque las comunidades on li ne no cierran nunca. Aquf no valen los ho rarios de o ficina ni los fines de semana cerrados por descanso. Se trata de comunidades activas 24 horas al dfa los 7 d ias de Ia semana. Y u na comunidad co n millones d e s necesita seguir siend o dinamizada siempre. Es una maxima imprescindible para conocer el funcionamiemo de este tipo de movimientos sociales. (C6mo se d inamiza una comunidad online' La respuesta correcta, de existir, serra mucho mas que la del mill6n de euros. Cada comunidad es un mundo y hab ra que explo rar hasta encontrar el metoda que funciona para cada una de elias. Lo que esui claro es que Ia proactividad, Ia con versacion, el trato humano y Ia constancia son Ia clave. Un Com munity Manager ha de ser un mo tivador. Una persona capaz d e conseguir generar empatfa e n los s y, de esta fo rma, b uscar que cada dia puedan apo rtar su granito de arena a Ia comu nidad. Un concepto de vital importancia y muchas veces o lvidado es el de la va loracion publica del esfuerzo. Los s de las comunidades lienen su corazoncito y, co mo no , su ego. A los seres humanos nos encanta que. nos d igao que hacemos bien las cosas, aunque sea incluso d e forma incosciente. Si panimos de la base de que los s de las comunidades suelen com partir lo que



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Entre los pioneros en desarrollar el concepto de Sociedad de la Informacion encomramos al econo mista Fritz Machlup. La frase fue empleada por prime ra vez en su libro "La producci6n y d istribuci6n del Conocimiento en EEUU" 0962), en el que senala que el numero de em pleos que se basan en Ia manipulaci6n o el manejo d e informaci6n es mayor que los re.lacio nad os con algun tipo de esfuerzo flsico. Sin embargo, Ia concepcion actual nace de Ia obra del soci6logo japones Yoneji Masuda, que publico en 1981 el libro "La Sociedad lnfo nnalizada como Sociedad Post- Industrial" . Otro de los hitos en Ia evolucion hacia una conceptualizaci6n de l te rmino tuvo Iugar a principios de los 90, tras el Consenso de Washington en el que nacen actiones como: • La privatizaci6n de las ind ustrias de las telecomunicaciones. • La desregulaci6n del mercado de las telecomunicaciones. • La busqueda del global a las TIC.

En Ia Cumbre de Ia Sociedad de Ia lnformaci6n celebrada en Ginebra en el ai\o 2003 se establecen una serie de puntos y acuerdos en comlln: • La Sociedad de Ia lnfonnaci6n debe estar cemrada en la persona, imegrad ora y o riemada al desarro llo. • En Ia que todos puedan crear, co nsulta r, milizar y compartir Ia informacion y el conocim ien to, para q ue las personas, las comunidades y los pueblos puedan emplear sus posibilidades en Ia promoci6n de su d esarro llo sostenible yen Ia mejora de su calidad de vida . • Sobre Ia base de los principios y los prop6siws de Ia Cana de las Naciones Unidas.

Sin duda el ve rdadero valor de las tecno logfa pasa por el uso que las personas hacen d e Ia misma para difund ir, transmitir y, sobre todo, com parti r el conoci miento. Esta Sociedad Red, como Ia califica Manuel Castells, y el !en6meno de Ia autocomunicaci6n de masas es Ia que tiene el poder de definir las reglas del juego d el fmuro de las TIC en Espana.



o tros blogs; consrruyendo una red de os reales demro de Ia web, a los que tratemos de persona a persona dejando a un lado las rradicionales relaciones con medios aplicadas a bloggers; panicipando en todas las recles de las que formamos pane y apo nando valor a las mismas; etc. Es imprescindible monitorizar para saber que se dice de nosotros o que puede interesarnos o quienes son las personas a las que debemos dirigimos, es decir, es imprescindible escuchar. Responsabilidad: debemos ado ptar esa participaci6n, esa conversaci(>n de Ia que fo rmamos pan e, esa honesridad y veracidad que hemos dado a nuestro perfil, como una actitud de trabajo. So mos pane y fo rmamos pane de Ia comunidad y somos utiles y Ia comunidad es util para nosotros; de ella podemos aprender para mejorar nuestra marca o nuestro producro y a ella debemos responder como nunca basta ahora lo habfamos hecho. El nuevo escenario para Ia Comunicaci6n , las Relaciones Pltblicas y el Marketing Las relaciones publicas y Ia manera que tenemos de comunicarnos con las personas estan cambiando. Es un cambio di ficil de afrontar al que los profesionales debemos hacer freme juntos companiendo y distribuyendo conrenid o y conocimiemo. Si mantenemos un frente comun el cambia sera mejor aceptado; un cambio que noes disruptivo, sino que significa un complememo a las relaciones pCtblicas rradicionales. Si hay algo verdaderamente importante en las relaciones p(tblicas de hoy en dia, al igual que en sectores a fines como el marketing o Ia publicidad, es Ia crearividad y las ideas, noe l uso que hagarnos de las nuevas herramie ntas. La tecnologia y las herramientas no transforrnan algo en magico, las ideas y las personas sf. Por t<~nto, Ia crealividad es el verdadero motor de las nuevas acciones, ya que la clave y el exito de una acci6n no radica en su ejecuci6n, sino en Ia idea que Ia ha hecho

ss


encima de Ia media mundial, situada en 3.7 horas mensuales }' 525 paginas vistas. Algunas referencias mas: • Desciende eltiempo dedicado por los espm1oles a Ia television, Ia radio, Ia prensa y las revistas; pero crece un 22% el tiempo dedicado a Internet, con 12.1 horas a Ia semana. ln fo rme Mediascope Europe. • El 35% de los espafloles cam bian su intenci6n de compra despues de haber realizado una consulta en lmernet, lnforme Mediascope Eu ro pe. Internet se ha situado co mo el tercer med io en inversion publicitaria en Espana. En el caso de Reino Unido se ha conven ido ya en el primer medio, con un 23,5% del total, frente al 21,9% de Ia television. JAB & PricewarerhouseCoopers. • Nueve de cada diez s de Internet confian en las recomendaciones de las personas que conocen y siete de cada cliez en las que o tros consumidores ponen en Internet. Nielsen Global Online Consumer Survey. zQuc cs una red social? Una red social es un conjunto o rganizado de personas formado por
2010,



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estos at'ios cuando surgen las que han ve nido para instalarse, al menos un tiempo, como Face book, Twitter, YouTube, Flickr, etc. Que aunque , algunas de elias, sean redes de comenido. sin embargo esta claro que cada vez mas incluyen funcionalidades q ue penniten a sus s comunicarse y permanecer conectados. Cuando las redes sociales rom pen Ia barrera entre los in.novadores o early adopters y el pOblico masivo (imeresame el libro "Crossing tile chasm9", de Greoffrey Moore) se convienen en un exceleme negocio, no solo para las empresas a Ia ho ra de realizar acciones de Comunicacion, sino para los propios creados y el sector tecnologico. como se ha de mostrado cuando ban cos como JPMorgan to crean fo ndos de inversion destinados a nuevas co mpatiias de Interne t y nuevas redes sociales. Las redes sociales cominuan avanzando en Internet a pasos agigantados, especialmeme demro de lo que se ha denominado Web 2.0. En el siguieme video, pode mos ver una explicacion de las redes sociales contada de una forma muy divulgativa. Dejando a un !ado las principales como blogs, wikis, RSS o folcsono mras (que se trataran mas ade lame) y centrandonos en las redes sociales, poclemos decir que hay miles)' miles repanidas a lo largo de todo el mundo, por lo que no existe una clasificaci6n exacta de elias como tales, )'a que a Ia velocidad que se mueve Internet hoy pueden tener exito pero manana desaparecer para siem pre. Por lo q ue tienden a clasificarse en funcion del uso que posibilitan, es decir, redes profesionales (Li nked In). redes de ime res (una red de aficionados al motor), redes de contenido (YouTube en video o Flickr en imagenes), he rramiemas de publicacion (microblogs, blogs. etc.). Lo que si es cieno es que todas las herramiemas 2.0 a pesar de tener muy pocos a~os de vida esuln suponiendo una verdadera revoluci6n, desde Ia manera en Ia que nos informamos, nos planificamos unas vacaciones, nos comunicamos o como aprenclemos, hasta Ia manera en , http:IIarie Ia rrieta.comI~ 002/ o4l ~6/ cJassic·book· crossing· the· chasm un·libro ·dasico ·crossing.: the·chasm·c.ruzando·e1·abi.s-mo 10 http:/lwww.eleconomista.es/flash/noticias/28231101oa/tt/ !PMorgan·iniciara·un·fondo·de· inversion·en·redes·sociales.html



• Cominuar trabajando pam im pulsar Ia ado pci6n y su uso. • Ro mper las ban-ems para el cambia organizacional. Las empresas en red tie nen fiujos de info rmaci6n mas fiuidos, despliegan el talento con mayor fiexibilidad a Ia hora de en frentarse a problemas y reducen Ia jerarquia en Ia toma d e decisiones. La colaboraci6n dentro de Ia organizaci6n se correlaciona con un aumento de Ia cuota de mercado . • Es imprescind ible aplicar las tecnologias Web 2.0 a las interacciones con clientes, socios comerciales y empleados. Sin duda, es un estudio que merece Ia pena revisar a fondo, no para extraer titulares, sino para comprende r el verdadero valor y Ia amplitud que tiene el uso de las tecnologfas 2.0.


EL COMMUNITY MANAGER Y LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA EN MEDIOS SOCIALES El co mmunity manager es el responsable de ejecutar el plan de med ios sociales de una com pallia. Un plan insp irado por el plan de marketing e inte.g rado en el plan de marketing online de una empresa , cuya elaboraci6n es responsabilidad de l direc to r de marketing online. Para colaborar en el proceso de definici6n cada vez so n mas las agencias especia li zadas incluyen entre sus pe rfiles a es pecial istas en Ia concreci<)n de estrategias de med ios sociales. Los soci£11 media st rategist, como hacen llamarse. ponen en pnictica metodologfas de trabajo que faci litan Ia creaci6n de planes estrategicos y tacti cos en med ios sociales, acom patian durame un pe riodo de tie mpo determinado a los w mmunity managers en Ia ejecuci(>n del plan previsto y les ayudan a evo lucionarlo en funci6n de Ia vida misma del pro}'ecto . Aunque Ia forma habitual de trabajar es Ia que se acaba de desc1ibir son tadavia muchas las empresas que publican ofcnas de trabajo para un puesto de community manager en el que se incluye entre sus funciones Ia de crear Ia estrategia en medias sociales de Ia campania. Muchas veces porque no son conscientes de lo que significa entrar en los medios sociales. otras po rque el que tienen se les ha quedado desfasado y necesitan a alguien que les ayude a darle un lavado de cara para que se ajuste a las necesidades acwales de los s y de Ia empresa. En cualquiera de los dos casas parece evidente que un community manager necesita saber co mo articular una estrategia en med ios sociales. Con tal objetivo se propone una me todologfa de trabajo que recoge las principales etapas de Ia creaci6n de una e.strategia corporativa en social med ia.


Cltema Atartfnez·Pti.ego

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lnnovaci6n y gesti6n del conocimiento. El soc ial media ba traido consigo modelos de innovacion social y abierta. Son ejemplos cl:isicos los espacios de crowdsourcing de Dell ldeastro m33 , myStarbuck ldea34 , Cocreacion35 de Spanai r y Labs de Bankinter36. Otro modelo es el aplicado en Vodafone con el blog Cooking Jdeas37. En todos ellos se abre a la comunidad la posibilidad de descubrir problemas y apo rtar soluciones e in iciativas que ayuden a mejorar los productos y servicios de las compafiias, con un com promiso firme por pane de los promotores de hacer wdo lo posible por ejecutarlas si un numero relevante de s las a poyan y son viables. Orras fo rmas de gestion de l conocimiemo se cent ran eo el uso de wikis como hace IBM DeveloperWorks3" donde tanto personal interno como s de la com unidad gestionan sus propios proyectos de desarrollo. Promoci6n y venta. Sin duda uno de los mas recientes atractivos del social med ia para muchas empresas es poder aplicar mode los sociales a las compras y las promociooes. Como describe Enrique Burgos. director de marketing relacional de Unidad Ed itorial, estos modelos se aplican de tres fonnas39: vema directa a traves de redes sociales, prom<'Ciones y mode los de venta social. Tclepizza•0, l-800 Flowers•' y otras compat1ias estan empezando a incorporar tiendas a sus fan page de Face book para que sus clientes realicen Ia compra en un eotorno de confianza )' no tengan que a bandonar esta red social para adquirir sus productos. Muchas empresas utilizan promociones basadas en cupones descuento en disrimos medios sociales a cambio de conseguir acciones por pan e de los s: hacerse fan, fonnar pane de una base de :u http://www.ide3storm.com/ « http://mvsuubucksidea.force.com/ u http://www.soan:~ir.com/web /es·es/Co·creacion / ~ https:/llabs.bankinter.com/ l1 http://www.cookingideas.es/ ).8 http://www.ibm.com/developerworks/ _, ~://www.en rlq ueb urgo s.com / :~:o t t/oz /so da l ·com me rce ·e ·comm erce··socla l · medla/ till.P..:.lh!.P.os.facebook.com/teleolzza facebook/ •• httP.://apps. facebook.co m/ flowers ·store I 4')


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