7 Herramientas Para El Control De Calidad 5r1d4u

HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD Daniel Alejandro Coronado Acosta 1446309 Nora Karina Hernández Martínez 1486121 Olga Nelly Luna Peña 1485896 Tania Nayeli Galvan Ordaz 1450662 Carolina Berenice Sifuentes Alcalá 1463560

El rediseño del proceso, analizando las prácticas de los mejores competidores (Benchmarking)

El benchmarking, puede definirse como un proceso

sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos

productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación Benchmarking es una herramienta destinada a lograr

comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolísticos

Las 7 Herramientas de la Calidad Como ya se ha comentado en otras ocasiones el trabajador es el:  “Máximo experto” de la actividad y procesos que le han sido encomendados.  Para utilizar al máximo su experiencia es necesario que cada trabajador se transforme en un “pequeño científico” (alguien que toma sus decisiones apoyadas en datos). Las 7 herramientas básicas constituyen la base del trabajo del “pequeño científico”. Fueron desarrolladas en Japón, por el Prof. Ishikawa, para hacer más eficaz la solución de los problemas por parte de todos los trabajadores.

Las 7 Herramientas básicas de la Calidad Declaración del Prof. Ishikawa: “Después de los seminarios de Deming y de otros expertos americanos, celebrados a principios de los 50´s, habíamos empezado a enseñar en nuestras empresas técnicas estadísticas. Transcurridos dos o tres años, observamos que esas enseñanzas no proporcionaban resultados y estábamos enseñando a los hombres de la empresa un método estadístico excesivamente complejo, demasiado difícil de comprender. Los empleados empezaron a pensar que el método estadístico era algo muy difícil y que, por consiguiente, también el control de calidad resultaría de difícil implementar. Para corregir esos errores enseñamos el método estadístico siguiendo dos enfoques diferentes. En cuanto se refiere al primero, desde la alta dirección hasta los operarios, decidimos ensañar el método estadístico más sencillo, desarrollando así las 7 herramientas básicas. Con ese sencillo método se podía resolver el 95% de los problemas de la empresa”

LAS 7 HERRAMIENTAS BASICAS DE LA CALIDAD Podemos establecer tres partes a la hora de presentar las 7 herramientas básicas cuando se utilizar en los proyectos de mejora, por parte del pequeño científico.

1. Hoja de recogida de datos Resulta imposible plantear un proyecto de mejora sin una recogida de datos y sin utilizar los datos ya recogidos. Ello es así porque, sin datos, no existe ciencia sino tan solo aproximaciones.

EJEMPLO DE HOJA DE VERIFICACION

OBTENER DATOS CON FACILIDAD Y PRECISION

Es una representación gráfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de aparición de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables.

2. Histograma

3. Diagrama causa-efecto Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha

Ventajas del Diagrama Causa – Efecto. 

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Ayuda a encontrar y a considerar todas las causas posibles del problema, más que apenas aquellas que son las más obvias. Ayuda a determinar las causas raíz de un problema o calidad característica, de una manera estructurada. Anima la participación grupal y utiliza el conocimiento del proceso que tiene el grupo. Ayuda a focalizarse en las causas del tema sin caer en quejas y discusiones irrelevantes. Utiliza y ordena, en un formato fácil de leer las relaciones del diagrama causa - efecto. Aumenta el conocimiento sobre el proceso ayudando a todos a aprender más sobre los factores referentes a su trabajo y cómo éstos se relacionan. Identifica las áreas para el estudio adicional donde hay una carencia de información suficiente. Desventajas del Diagrama Causa –

4. Diagrama de Pareto Es el instrumento que se utiliza para definir las cosas más importantes. En cualquier situación existen siempre poquísimos factores importantes y muchísimos factores de escasa importancia

Principio de Pareto: "Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtención o aparación de cualquier efecto que nos interese analizar, ordenándolas de mayor a menor según la magnitud de la contribución de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan grande en comparación con las últimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento restante de causas es responsable solamente del 20 por ciento restante del efecto".

5. Estratificación

Este instrumento consiste en agrupar los datos según diferentes conceptos o áreas. De esta forma es posible descubrir las áreas más problemáticas y, por consiguiente, donde es más importante concentrar la atención.

EJEMPLO DE ESTRATIFICACION

6. Diagrama de Correlación

Este instrumento es utilizado para verificar si dos variables se encuentran relacionadas, y en que medida. Su campo de aplicación es la verificación de las relaciones entre una causa y un efecto.

7. Graficas de control

Se utiliza para verificar si un proceso se encuentra bajo control o no. El gráfico de control tiene una Línea Central que representa el promedio histórico de la característica que se está controlando y Límites Superior e Inferior que también se calculan con datos históricos.

Herramientas istrativas para la mejora continua

Diagrama de afinidad o método KJ Método que ayuda a entender la estructura de un problema global mediante el análisis de las afinidades verbales. El diagrama fue creado por Kawakita Jiro y también es conocido como el método KJ. Los diag ramas d e afinidad sirven pa ra establec er polític as, implanta r proyec tos, realizar a uditorias al sistema de calida d etc.

¿Cómo se aplica el diagrama de afinidad?

Recolectar información verbal relacionados con el problema.

2

Seleccionar el tema o el problema que se va a analizar.

1

Organizar en grupos las tarjetas y relacionarlas de acuerdo a su afinidad.

4 7

Repetir los pasos 4, 5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los correctos.

5

Elaborar tarjetas de afinidad para cada grupo con base a las tarjetas anteriores y sintetizar en una frase corta la información que lo describa.

8

Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva para que ses mas facil leerlas.

3

Elaborar tarjetas de información.

6

Colocar las tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según sea su relación.

9

Elaborar el diagrama de afinidad

Ejemplo

Diagrama de relaciones

Herramienta que ayuda a percibir el vinculo lógico que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos.

Tales diagramas se utilizan cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un consenso. También sirven para analizar problemas cuando las causas muestran interrelaciones complejas. Ayuda a descubrir la causa principal que afecta la situación en su totalidad.

Ejemplo

Diagrama sistemático o de árbol Representación grafica que despliega los medios necesarios para lograr metas y objetivos específicos, aclara la esencia del problema y hace visible toda el área para resolverlo

 Para elaborar un diagrama sistemático:

Establecer las metas y objetivos que se persiguen en el proyecto.

1

Analizar y evaluar cuales son los medios requeridos para lograrlos.

2

3

Sintetizar los medios y confirmar si se pueden cumplir los objetivos.

Ejemplo

Diagramas matriciales Representación grafica, en filas y columnas, de la relación que existe entre los resultados y sus causas, o entre los objetivos y los métodos para lograrlos.

Descubre las causas de inconformidad de un proceso

Ventajas

Establecer estrategias de mercado Mejorar productos y servicios

Ejemplo • Existen varias configuraciones de diagramas matriciales, las cuales se denominan según su similitud con ciertas letras del alfabeto. 1. Diagrama matricial tipo 1: es una tabla bidimensional que consta de renglones y columnas 2. Diagrama matricial tipo T: tabla tridimensional compuesta por dos matrices tipo 1. 3. Diagrama matricial tipo Y y X: Según las combinaciones de tres o cuatro matrices tipo 1. •. Cabe destacar que estas matrices se utilizan en QFD o despliegue de la función de calidad.

Matriz de análisis de datos Técnica para medir el grado de relación que existe entre varios factores.

Ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal modo que se visualiza con facilidad

Se utiliza para medir el grado de relación que existe entre varios factores

La relación entre dos elementos se muestra cuantificada en cada celda de ka matriz

Se utiliza para estudiar procesos de producción,, investigacione s de mercado etc.

Ejemplo

Grafica de programación de decisiones de proceso Se emplea para

Ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los contrarresten.

Técnica que permite determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida.

buscar soluciones a problemas inesperados en una organización.

Ejemplo

A0

A1

B1

A2

P1

A3

B2

P2

A4

B3

P3

A5

B4

P4

B1, B2, B3, B4 son consecuencia no deseada

P O L I T I C A S

Enfocada a prevenir eventos que causan B1, B2, B3, B4

Diagrama de flechas Herramienta para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo mas pronto posible, al controlar el progreso de cada actividad.

Se utilizan para adiministrar proyectos cuya duración estimada permite un margen de error muy estrecho.

Coordinan tareas simultaneas apara optimizar la solución del plan.

Permiten minimizar la duración de un proyecto mediante el uso optimo de los recursos disponibles.

Uno de sus objetivos es determinar el tiempo optimo de ejecución de un proyecto (camino critico)

Identifica las actividades necesarias para cumplir con el tiempo mínimo, y clasifica las prioridades del proyecto.

Es similar a la técnica conocida como M (Critical path method ) por su modalidad de actividades por flechas.

También es similar a la técnica PERT (Project evaluation and review technique), ya que reduce la duración de proyectos tipo militar.

Ejemplo •

Cada actividad del proyecto se representa mediante flechas, las cuales se interconectan por nodos según sus relaciones de precedencia.

1

2 2

•

Sobre la flecha se indica la duración de la actividad, donde las mas criticas serán aquellas que si se retrasan, y darían lugar a la suspensión del proyecto.

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2

3

6

3

4 2

2 2

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Programa seis sigma  1970

Philip Crosby difundió el concepto de cero defecto con el propósito de que si no se establece como meta la eliminación total de defectos, se alentara el proceso de hacer productos defectuosos. Control estadístico de la calidad Surgió el concepto de nivel de calidad aceptable como una forma de reconocer que era imposible tener un proceso libre de errores.  1990

Surgieron los programas seis sigma como una metodología apropiada para logar niveles de calidad prácticamente de cero defectos.

Cronología de introducción del sistema seis sigma

¿Qué es Seis Sigma? • Seis Sigma es un enfoque disciplinado que se basa

en el uso de la estadística para mejorar el desempeño de los negocios, al eliminar defectos en los productos, procesos y transacciones en una organización, al disminuir el costo de operación y el de los productos vendidos y al incrementar la satisfacción del cliente final.

Desde el punto de vista estadístico… • Es la relación entre la variabilidad del proceso y la

variación permitida por el diseño. • Cuando se habla que un proceso tiene un nivel de calidad

seis sigma, significa que potencialmente tiene la capacidad de no generar no más de 3.4 defectos por cada millón de intentos.

Seis sigma como medida estadística

Metodología seis sigma • Esta metodología está enfocada a mejorar los procesos

de la organización, se aplica tanto en el diseño como en la calidad del producto y en su entrega. Diseño Se busca que el proceso respectivo tenga la capacidad de generar resultados predecibles. Calidad y entrega del producto Se pretende un desempeño idóneo capaz de resistir cambios externos sin manifestar consecuencias mayores en el servicio.

Niveles de sigma

Niveles de calidad sigma para procesos en EUA

DMAIC • La base del seis sigma es un procedimiento

llamado DMAIC, que constituye un sistema para resolver problemas, el nombre proveniente de las iníciales del proceso de definir, medir, analizar, mejorar, controlar.

Metodología Seis Sigma Definir •El problema •El proceso

Medir Objetivos •Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad.. •Permite y facilita identificar las causas reales del problema

Analizar Estabilidad y capacidad del proceso

Mejorar Benchmarking

Controla r

Indicadores • Costos • Tiempo • Aspectos económicos y financieros

Herramientas de mejora de procesos Seis Sigma • El sistema Seis Sigma es mucho más que un

trabajo en equipo: implica utilizar refinados sistemas de análisis referentes al diseño, la producción y el abastecimiento. Diseño • Diseño de experimentos (DE), diseño detallado y análisis del modo y efecto de la falla (AMEF)

Producción • En cuanto a la producción, se emplean herramientas básicas del control de calidad, entre las cuales se encuentran histogramas, el diagrama de Pareto y el de Ishikawa, AMEF y CEP (Control estadístico de procesos).

Equipo de mejora Seis Sigma Identificación y selección de proyectos

La dirección considera los diversos proyectos de mejora presentados y selecciona los más prometedores en función de posibilidades de implementación y de los resultados potenciales. El proyecto debe arrojar un beneficio tanto para el negocio como para los clientes.

Formación de los equipos

Los equipos se integran por el líder del grupo (black belt) y por los colaboradores que tengan las cualidades necesarias para aportar valor al proyecto en cuestión.

Desarrollo del documento marco del proyecto.

El documento marco es clave como elemento entorno del cual se suman las aportaciones de los del grupo y sirve de guía para evitar desvíos y contradicciones;

Capacitación de los del equipo

Los del equipo se deben capacitar si aún no cuentan con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma en estadísticas y probabilidades, herramientas de gestión, sistema de resolución de problemas y toma de decisiones, creatividad, planeación y análisis de procesos.

Ejecución del DMAIC e implementación de soluciones

Los equipos deben desarrollar los planes de los proyectos, la capacitación a otros y los procedimientos para las soluciones, además de ser responsables tanto de ponerlos en práctica como de asegurarse de que funcionan (para lo cual medirán y controlarán los resultados) durante un tiempo significativo.

Posterior a la solución

Luego de cumplir los objetivos para los cuales se crearon los equipos, se disuelven éstos y sus vuelven a sus trabajos regulares e integran equipos correspondientes a otros proyectos.

Sistema de cintas y líderes Seis Sigma Black belt. Cinta negra, es para las personas que dedican tiempo completo a detectar oportunidades de cambios y a conseguir que se logren resultados. El miembro de cinta negra es responsable de liderar, inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar a los de su equipo. Green belt. Sus funciones consisten en aplicar conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades cotidianas de la organización, así como apoyar a los black belts dentro del equipo en la recolección, captura y análisis de datos mediante programas informáticos.

Master black belt. El cinta negro maestro es entrenador, mentor y consultor para los “cinta negra” que trabajan en diversos proyectos. El champion es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un black belt o a un equipo de proyecto y forma parte del comité de liderazgo. Sus responsabilidades son garantizar que los proyectos estén alineados con los objetivos generales del negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros sobre el progreso del proyecto y proveer o persuadir a terceros para aportar al equipo los recursos necesarios, como tiempo, dinero y ayuda.

Los project champions son los responsables de : – Mantener el programa Seis Sigma enfocado en el marco de un proceso de negocio – Seleccionan black belts – Aprueban proyectos – Establecen los objetivos de mejora – Proveen los recursos necesarios para realizar proyectos – Revisan éstos y se mantienen pendientes de su desarrollo – Responsables de desplegar el Seis sigma en sus procesos de negocio y de reforzar los principios de esta metodología en sus áreas.

Estrategia de implantación 6 Sigma

• Un plan exitoso de seis sigma abarca cuatro

etapas fundamentales: Decisión de cambio. 2. Despliegue de objetivos. 3. Desarrollo de proyectos. 4. Evaluación de logros alcanzados. 1.

Roles en la empresa

1. Decisión de cambio • Descubrir Es primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se lograra mejor si se muestra la evolución de los mercados en general y de la industria en particular tanto a nivel mundial como nacional y regional.

• Decidir El paso siguiente es demostrar las características y cualidades del seis sigma, para lo cual se deben señalar las diferencias entre esa metodología y otro tipo de programa de calidad y mejora continua.

2. Despliegue de objetivos • Organizar Del plan estratégico de la empresa se obtienen sus valores, misión y visión, así como los objetivos que se deben lograr en el largo plazo.

Definir la estructura de Champions, Master Black Belts, Black Belts y Green Belts en función de los conocimientos, capacidades y puestos que las personas tienen actualmente.

Capacitar al personal en temas del Seis Sigma como: Resolución de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo, control estadistico del proceso, diseño de experimentos, AMEF, satisfacción de consumidor, etc.

3. Desarrollo de proyectos • Iniciar Se establecen los sistemas de información, capacitación y supervisión apropiados al nuevo sistema de mejora. En los sistemas de la información y control se incluyen los objetivos e indicadores relacionados con el programa seis Sigma.

Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los proyectos seleccionados. La selección de proyectos se realiza en función de los beneficios para la empresa

3. Desarrollo de proyectos • Desplegar Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e internos y la forma como se medirá el logro de dichas especificaciones.

Los equipos de trabajo Seis Sigma aplican la metodología DMAIC (definir-medir-analizar-mejorar-controlar) y se informa a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.

4. Evaluación de logros alcanzados • Mantener Se determinan las mejoras producidas luego de aplicar los cambios que se indican como resultado del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimientos como en niveles de Sigma, ppm y ahorros obtenidos.

¿Por qué implantar un programa Seis Sigma? • • • • • •

Para mejorar la forma como opera el negocio Solución de problemas istración y toma de decisiones con datos Reducir costo de fallas y defectos Incrementar la productividad de la fuerza de trabajo Aumentar el valor de las inversiones del capital

Antes de 6 Sigma

Despues de 6 Sigma

1. Certificación 8. Consideraci ón sobre los procedimien tos

7. Garantía por fallas

2. Almacenaje

Calidad en la posproducción

3. Manejo y transporte

4. Distribución y venta

6. Uso 5. Instalación

Gracias por su atención.