Chiavenato - Treinamento E To 5k423d

empregados dentro ou fora da companhia ao mesmo tempo ou em diferentes horários programados. A tendência no uso do TV como veículo porá disseminar e aumentar a qualidade do treinamento deve continuar a crescer rio futuro.

Desenho do Programa de Treinamento O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento. O programa de treinamento deve estar associado às necessidades estratégicas da organização. Comprar pacotes de treinamentn, isto é, programas já prontos e vendidos como produtos enlatados e fechados nem sempre soluciona as necessidades dp organização; R pnvisn avaliar as necessidades da organização e das pesso-

FIGURA

Quem dove sor treinado

3D2

2. Habilidades de.comportamento interpesso al, incluindo desenvolvimento de equipes, dinâmica de grupo e solução de problemas. 3. Princípios e técnicas de qualidade total para ohler o iilinli.imcnld d.i VÍSSÍJ ÚJM í rios com fi visão d^ direção.

Treinandos ou ínstruendas

ÇÃ Q

TREINAMENTO.

GEST

1. Compartilhamento de informação sotire o negocio da empresa com os funcionários.

12.9.

A PRDGRAMA DE

as e estabelecer critérios precisos para estabelecer o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e conhecimentos adquiridos no treinamento. Para evi tar desperdícios e garantir o retomo desejado do investimento, o pragmatismo c imprescindível na programação do treinamento."* A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los. Estabelecer resultados para o treinamento e compnra'-los posteriormente é indispensável. A Cornell Universily fiv uma pesquisa em 30 grandes empresas americanas e verificou que elas utilizam seis tipos de educação e treinamento para os seus funcionários, a saber:

ÃO DE PESSCJAE

Como Ireinar

Métodos cíe treinamento ou recursos instrucionoij

Em que treinar

Assunto eu conteúdo cio treinamento

Por quem

inslrutor ou treinador

Onde treinar

Locaf do treinamento

Quando tretnor

Época ou horário de treinamento

Paro que treinar

Obfetivos do treinamento

=

4. Treinamento em habilidades técnicas rela

cionadas com o trabalho. 5. Treinamento cruzado em habilidades para u trabalho relacionadas com o desempenho atual. 6., Controle estatístico do processo (CEP).

dos no treinamento. A tecnologia da informação está influenciando os métodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas técnicas de treinomento estão se impondo às tradicionais, como:

1. Recursos audiovisuais: imagens visuais e infor mação ern áudio são poderosas ferramentas de comunicação. O videocassete grava e re gistra aulas, mensagens e apresentações audiovisuais para serem repetidas a muitos treinandas, juntos ou separadamente. O CD-ROM e o DVD (Digito/ Video Dise) permitem gravar programas de treinamento que podem ser dis tribuídos e apresentados em vários locais dife rentes, em qualquer ocasião.

L~,J _,Avaliação Crítica Tipos de Treinamento Oferecidos por Organizações Americanas17 fípo c/e Treinamento

% de Freqüência

2. Teleconferência: é o uso de equipamento de

Habilidades gerenciais

74,3

Habilidades de supervisão

73,4

Habilidades técnicas/oluolização de conhecimentos

72,7

Habilidades de comunicação

66,8

Serviços e relações com clientes

63,8

áudio e vídeo porá permitir que pessoas par ticipem de reuniões mesmo quando distantes entre si ou do localidade do evento, Uma v i deoconferência de quatro horas com quatro pessoas economiza RS 5.000 reais em via gens de avíõo e despesas de hotéis e restau rantes.

Desenvolvimento de execuiivos

56,8

3. Comunicações eletrônicas: os avanços na

Novos métodos e procedimentos

50,5

Habilidades de vendas

54,1

Habilidades burocráticas e de secretariado

52,9

Desenvolvimento pessoal

51,9

Habilidades básicos com computadores

48,2

tecnologia da informação estão permitindo comunicações interativas entre pessoas*fisicamenie distantes. Pelo correio de vo; (voice ma/J) o diretor atua como íonte enviando uma mensagem sonora às demais pessoas dentro de uma rede de telefones de,umo em presa. O correio de voz é utilizado em orga nizações engajadas em programas de quolidade total.

Rí^laçõps rom (imprrrindos

4-1.9

Prevenção de acidentes/promação'da saúde

38,9

Educação do consumidor

35,7

Educação básica porc prevenção

18,0

ARHdeHoje Tecnologia de Treinamento A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didálicos, pedagógicos e instrucionais utiliza-

4. Correio fJefrónico: o e-mail é uma forma de comunicação eletrônica que permite às pes soas comunícorern-se com outras através de men sagens eletrônicas enviadas através de compu tadores ligados a redes de computadores. Além da Internet, muitos organizações estão desenvolvendo redes internos baseadas no ■ Internei (Intranéts) para incrementar a interação eletrônica. A Internet 2 permite maior interconectlvidade com escolas e universidades do mundo todo. 5.

ícc/iü/uyn.) cJc multimídia: é a comunicação eletrônica que integra voz, vídeo e fexto, codi ficados digitaímertle e transportados por redes de fibras, óticas.

TREI

.3Q3

T«

— —

2

te

J,

Voltando ao Caso Introdutório

■ O segundo o dodo por Moria do Carmo foi transformar o DsTre em uma equipe de consultoria interno para assessorar os gerentes nos assuntos de treinamento. Programar treinamento possou a ser responsobilidade gerencial é íunção de sfoff". Da negociação enlre as parles resulta o programa de treinamento, ■

Condução do Programa de Treinamento A condu ção, implementação e aplicação da programa de treinamento é a terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de trei namento. Existem várias técnicas para transmi tir as informações necessárias e desenvolver as habilidades requeridas no programa dit! treina mento, As'duas principais técnicas para transmitir e disseminar informação são:

\

-

1. Leituras. A técnica mais utilizada para trans mitir informação em programas de treina mento é a leitura. A leitura é um meio de co municação que envolve uma situação de mão única na qual um instrutor apresenta' verbalmente informação a um grupo de ou vintes. O instrutor apresenta a informação nesta situação de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e não falan do. Uma vantagem da leitura ê que o instru tor expõe aos treinandos uma quantidade máxima de informação dentro de um deter minado período de tempo. A leitura, toda via, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mão-única, os treinandos adotam uma postura iva. Pouca ou nenhuma oportunidade existe para esclarecer dúvi das ou significados ou verificar se os trei nandos compreenderam o material de leitu ra. Há pouca ou nenhuma oportunidade para prática, reforço, retroação ou conheci mento dos resultados. O ideal seria tornar o maioria 1 mais sigrtifíc.alijyo ou inlrinsemmente molivacional para os treinandos. Essas limitações fazem com que a leitura te nha pouco valor para promover mudanças atitudinais ou comportamenraís. 3D4

GEST

2. Instrução programada. F. uma técnica utilizado para liMiiMnilrv infcmruujik) um programas de livin.immlo. A aprendizagem programa da é uma técnica para instrução sem a pre sença ou intervenção de um instrutor huma no. Pequenas partes da informação que re queiram respostas relacionadas são apresen tadas individualmente aos treinandos. Estes podem determinar suas respostas, sabendo se compreenderam a informação obtida. Os tipos de respostas solicitados aos treinandos variam conforme a situação, masgerafmente são de múltipla escolha, verdadeiro-falso etc. Tal como o método de leitura, a aprendi zagem programada tem vantagens e des vantagens. Uma das vantagens é que ela pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas próprias casas, sabendo imediatamente se estão certos ou errados, e participando ativamente 1 do processo. A principal desvantagem ê que não apresenta 1 as respostas ao treinando. As t écnicas para desenvolver habilidades em programas de treinamento são divididas em duas categorias: treinamento no cargo e trei namento em classe. 1, Trciiinincnlo tio augo. Ê Lima técnica de treinamento que ministra informação, conheci mento e experiência relacionados ao cargo, Pode incluir condução, roMçõo de cargos c atri buição de projetos especiais. A condução repre senta uma apreciação crítica s respeito de como a pessoa está desempenhando o seu cargo. A rotação de cargos envolve a movimentação de uma pessoa de um cargo para outro a fim de ob ter melhor compreensão da organização como um todo. A atribuição do projetos especiais sig nifica entregar uma tarefa específica para que a pessoa aproveite sua própria experiência em determinada atividade. 2. Técnicas de classe. As técnicas de classe utilizam a sala de aula e instrutor para desen volver habilidades, conhecimentos e experiên cias relacionados com o cargo. As habilidades podem variar desde habilidades técnicas (como programação em computador) a habilidadesinterpessoais (como liderança ou trabalho em grupo). As léVniais de clnsáf podem desenvol ver habilidades sociais e incluir atividades como dramatização {role playing) e jogos de ne gócios (businessgmnes). O formato mais comum de jogos istrativos é o dê pequenos gru»

ÃO DE PESSOAS

J

pos de treinandos para tomar e avaliar decisões istrativas. O formato de dramatização envolvo? atuação como determinado personagens ou na solução de problemas orientados para pessoas e que precisam ser resolvidos dentro da organização. As técnicas de classe encorajam a interação o provocam um ambiente de discussão, o que não ocorre com os modelos de mão única, como a situação de leitura. Elas desenvolvem um clirmi no qual treinandos aprendem o novo comportamento desempenhando as atividades, atuando como pessoas ou equipes, atuando com a informação, e facilitam a aprendizagem através do conhecimento e experiência relacionados com o cargo, através de sua aplicação prática . As diferenças entre o papel instrucional usado na disseminação da informação e o utilizado no desenvolvimento de habilidades são muito grandes.

ARH de Hoje Mercedes-Benz constr ói minif ábrica para treinar funcion ários' 8 A fábrica de automóveis da Mercedes-Benz (MB) em Juiz de Fora, MG, foi inaugurado em fevereiro

FIGU

R AT

CLASSIFICA

ÇÃ Q

TEC

NDLDQIA

EDUCACIONAL TREINAMENTO

2.S.

DA

Técnicas de Treinamenio

Quanto ao Uso

-i — )

DE

de 1999, mas desde o finai de 1997 o modelo Classe A já esto sendo produzida no pois. A empresa alemã instalou uma verdadeira minifábrica para treinar os funcionários, Em um galpão de 6.000 metros quadrados, três carros são montados por dia por cerca de 200 pessoas, sob a orientação de operários alemães. Esses carros não serão vendidos aos clientes nem utilizados pela empresa. O kit de peças do Classe A chega à minifábrica diretamente da Alemanha e os trainees montam o veículo como se estivessem em uma verdadeira linha de montagem. O processo é o mesmo, os equipamentos também — só a velocidade é menor. É o treinamento no cargo. A MB investiu RS 4,8 milhões na minifábrica, que funciona como o seu Centro de Qualificação Profissional. Controlou 1.100 operários com o segundo grau completo e a decisão de trèiná-los em uma verdadeiro tinha de montagem foi tomado porque o pessoal do região nõo tinha experiência anterior em veículos. Enquanto isso, a MB investiu U5$ 820 mi lhões na unidade fabril que vai produzir 40 mil veículos no primeiro ano e tem capacidode paro 70 mil. O período de testes (fryouf) e o contrata ção de outros 900 funcionários foram feitos dois meses antes de iniciara operação normal do fá brica. •

Orientadas paro o conteúdo

Leitura, instrução programada, instrução assistida par computador

Orientados para o processo

Dramatização, Ireinomento da sensitividode, desenvolvimento de grupos

Misins (conteúdo e processo)

Estudo de cosos, jogos e simulações, conferências E várias récnicos on-tbe-job

An)es do ingresso na empreso

Programa de indução ou de integroçõo ei empresa

. -j

Quanto ao Tempo [Époco) .

—

Apôs o ingresso na empresa r

Quanto ao Local

No local de trabalho

Treinamento em tarefas, rodízio de cargos,enriquecimenio de cargos

Fora do local de trabalho

Aulas, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos

—

)

Treinamento no local (em serviço) ou fora do local de trabalho (fora de serviço)

TREINAMENTO

305

__ Avaliação Crítica Aplicação da Teoria da Aprendizagem ao Treinamento19 I --einamento é umo forma de educação e deve ." zcr os princípios dei teoria do aprendizagem tanto no desenho como na implementação de ; ;:"crnas formais e informais de treinpmento, a sober:

z

O treinando deve estar motivado para aprender. A pessoa precisa ter vontade de aprender. A motivação influencia o entusiasmo da pessoa para o treinamento, conquista sua atenção para as atividades e reforça aquilo que é aprendido. A motivação para aprender é influenciada pelas crenças e percepções do treinando- Se o treinando percebe que o treinamento nòo trará resultados ou se ele não está motivado, pouco se pode esperar de um programa de treinamento. 2. O treinando deve estar capacitado porá aprender. A pessoo deve possuir certos apti dões para aprender assunlos inpis compluxos. A capacidade de aprender é importante para que o programa de treinamento posso ser compreendido, assirniloclo e aplicado no tra balho. 3. A aprendizagem requer retroaçõo e reforço. As pessoas aprendem melhor quando recebem reforço imediato do seu novo comportamen to, O aprendiz deve ser recompensado pelo novo comportamento e essa recompensa deve satisfazer necessidades como salário, reco nhecimento, desenvolvimento e promoção. O aprendiz deve negociar e estabelecer podrões de desempenho com seus suporioros. Bcnchmarks para a aprendizagem representam objetivos que dâo um sentimento de conquista quando são alcançados. Os padrões propor cionam uma medida para o retroaçõo signifi cativa para o aprendiz. 4. Aplicação prática aumenta o desempenho do treinamento. O pragmatismo é indispensável. Deve-se dar tempo paro que o aprendiz assi mile o que foi aprendido, para ele aceitar e in terna lizor e obter confiança no que foi apren dido. Isto requer prática e repetição do maferi3D6

ECST

ÃD DE PESSOAS

ol e aplicação prática no trabalho. O trabalho deve sofrer mudança:; polo aprendizado cie novas técnicas e habilidades. O material de treinamento deve ser significativo. O material deve ser aprendido em doses cada vez mais complexas. O materiai deve ser oferecido para proporcionar uma aprendizagem seqüencial (como casos, problemas, discussões e leituras) e deve ajudar o treinando como um processo eficiente de aprendizagem. Os métodos de aprendizagem utilizados devem ser variados e inovadores. E a monotonia que corrói a aprendizagem e não a fadiga. Todo método de treinamento deve ser significativo, agradável e inovador. O material deve ser comunicado com eficácia. No fundo, o treinamento é um processo de comunicação. A comunicação deve ser feita de maneira integrado e abrangenle para garantir absorção e incorporação de novos assunlos como informação, habilidades, atitudes e conceitos. O materioi do treinamento deve ser transferive/poro o trabalho. O treinando deve receber o treinamento mais próximo possível de sua realidade de trabalho para que o meteria! aprendida sejo aplicável imediatamente na prático.

j

Voltando ao Caso -j Introdut ório

■ O terceiro posso, dado por Moria do Carmo foi uma maior ênfbse otribuída ao treinamento no cargo e no trabalho. Os cargos individuais foram transformados em trabalho de equipe, o que facilitou o intercâmbio de idéias, experiências e conhecimentos snire ©s membros. Coda equipe funcionaria como uma oficino de inovação aitavés da tiderança incentivadoro dos gerentes. O treinamento ou o ser o impulsiónador de novas idéias rumo a novos soluções. ■

Avaliação do Programa de Treinamento A ctiipfi final é ;i avaliação do programa dè treinamento para verificar sua eficácia, isto é, para

l

ver se o treinamento realmente atendeu às necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. Como os programas de treinamento representam um investimento em custo — os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e p,or isso estão afastados dos seus cargos — ivcjuer-stj um retorno razoável desse investimento. Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado. Respostas às questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados? As barreiras foram removidas? Os custos de trabalho por unidade diminuíram? As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes? A organização alcançou seus objetivos estratégicos e ta'ticos? Se a resposta as questões acima foi positiva, o pro-' grama de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem1'k'ilo.

Alguns dados podem servir como elementos de avaliação dos resultados do treinamento:2" 1. Dados concretos: ■ Economias dç eus Io;

■ Melhoria da qualidade; ■ Economia de tempo; ■ Satisfação dos funcionários» 2. Medidas de resultados: ■ Clientes nrendidos;

■ Tarefas completadas;

• índices de erros e de refugos; • Volume de retrabalho;

■ Porcentagem de tarefas bem-sucedidai ■ Variâncía ao redor de padrões organiza

cionais preestabelecidos. 5.

Possibilidades de economias de tempo: ■ Tempo para completar um projeto; ■ Tempo de processamento; ■ Tempo de supervisão; ■ Tempo de equilíbrio para novos funcio

nários;

■ Tempo de treinamento; ■ Eficiência; ■ Dias de tempo perdido.

Mi íllmi

IÜIIII

loiidirurillo Gtillt: i!MipH;SU

a

funcionários;

■ Produtividade;

5. Melhor atendimento ao cliente;

■ Processos completados;

6. Facilidade de mudanças e inovação;

« Dinheiro aplicado.

7. Aumento do eficiência. 8. tiivülvitnento dos gerentes nas ptáticas de treino menio.

3. Exemplos de economias de custo: ■ Custos variáveis; ■ Custos fixos« Projetos de redução de custos; ■ Custos uperaeionnis; ■ Custos istrativos. 4. Exemplos de dados sobre melhoria da qua lidade:

2. Avaliação no nível de recursos humanos: 1 Reducno do rofaHvirlnrie P rie absentpfsrrin do pessoal; 2. Aumento cia eficácia individual e grupol dos empregados; 3. Elevação dos conhecimentos das pessoas; A. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas; 3D7

— 5. Aumento dos competências das pessoas; 6. Methoria da qualidade devido no trabalho (QVT). Avaliação no nível dos cargos: 1. Adequação das pessoas aos requisitos exi gidos pelos cargos; 2. Melhoria do espirilo de grupo e do coope ração; 3. Aumento da produtividade; 4;. Melhorio do qunlidcicln; 5. Redução do índice de ocidentes no trabalho; ó. Redução do índice de manutenção de maquines e equipamentos. Avaliação no nível de Ireinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorna dos invésümenfos efetuados em treinajrento.

«j^ Avaliação Crítica O que um programa de treinamento bem-sucedido pode proporcionar Internamente

Melhoria da eficiência dos serviços. 2. Aumento da eficácia nos resultados. 3. Criatividade e inovação nos produtos e servi ços oferecidos ao mercado 4. Melhor qualidade de vida no trabaiho (QVT), 5. Qualidade e produtividade. 6. Meihor atendimento ao cliente. 7. O que mais? Externamente 1. Maior competitividade organizacional. 2. Assédio de outras organizações aos funcioná rios da empresa, 3. Melhoria da imagem da organização. 4. O que mais?

3DB

E

GESTAU DE PESSOAS

Você poderia acrescentar outros aspectos do treinamento bem-sucedido?

ARH de Hoje Teoria de Resultados51 A subsidiária brasileira da DuPont, urn dos maiores grupos químicos do mundo, não fugia à regra. Todos os anos gostava fòrlunus pctui colocar seus empregòdos em solas de aula e depois constatava que nada do que se aprendia era utilizado no diaa-dia. Os programas de treinamento, descolados da realidade, serviam apenas e quase sempre para embelezar o currículo. A DuPont resolveu mudar. Associou-se à Fórum, uma empresa orne', ricana de consultório gerencial, e lançou o treinamento de resulladbs. Hoje, os cursos no DuPont são vinculado; a projetos práticos e sua avaliação depende das metas atingidas. Mudou da água para o vinho, diz o diretor de RH. Os modelos tradicionais de treinamento e1:ião chegando ao esgotamento: na sala de oula, o gerente era tratado individualmente, distante do sua equipe e do seu ambienle de trabalho. A DuPont tem colhido bons resultados com o treinamento de resultados. Antes, gastava cerca de USS 240 com cada hora de Ireinamento por funcionário. Depois da associação, o cusio caiu quass 85% e está em menos de USS 40. Mais: cada um de seus 1.200 empregados recebia pouco mais de quatro horas anuais de treinamento. Com a Fórum, a quantidade será oito vezes maior: 32 horas por ano, A idéia é reduzir ao mínimo o treinamento em sala de aula e transferi-lo para o local de trabalho. Sair da sala de aula significa também abandonar velhos métodos. Em vez de cursos teóricos como liderança, negociação, entre outros, a DuPont resolveu mudar o enfoque do treinamento. Cada equipe formada tem seus próprios projetos em andamento e,.na prática, a a receber a assessoria da Fórum. Um dos primeiros projetos foi a substituição dos gases compostos à bosc do CFC pot um novo produfo, o SUVA, Ambos são usados em sistemas de refrigeração, mas o CFC agride ò camada de ozônio. Os compradores do produto são fabricantes de geladeiras ou profissionais autônomos responsáveis pela manutenção de eletrodomésticos. Uma das etapas do treinamento foi chamar os clientes para

dentro da DuPont com o objetivo de convencêlos das vaniagens donovo gás. Os conceitos de treinamento são os mesmos, mas a formo de aplicá-los é diferente: a forma é direta, no diaa-dia. A maneira de avaliar a eficiência de programas de treinamento também mudou. O criiéria do Fórum é conhecido como diagnóstico 360 graus, como na avaliação do desempenho. Subordinados, chefes, clientes, pares e todos à volta do funcionário treinado participam da avaliação. Isso vale muito mais que a nota de um professor. Além disso, como o objeto dos cursos são assuntos práticos, é possível conferir os resultados alcançados com ò treinamento. O novo conceílo ajudou na integração dos diversos níveis funcionais nos Ireinamentos. Esse tipo de treinamento só é viável se as informações forem compartilhadas entre todas as pessoas envolvidas nos projetos, qualquer que seja o cargo ou o nível. O método produziu resultados práticos'na empreso. O vice-presidente da divisão de náilon do DuPont mandou derrubar todas as paredes de se.u departamento. Além disso, mesas, telefones, computadores e demais equipamentos aram a ser comuns a todos os funcionários.

\

Voltando ao Caso O Introdutório

■ O quarto o de Maria do Corrno foi fazer com que os gerentes assem a avaliar o resultado dos programas de treinamento juntamente com suas equipes. Com isto, o DeTre ou a receber a retroação diretamenie das próprias áreas de atividade da empresa. ■

Dicas Como obter o máximo dos programas de treinamento 1. O apoio e comprometimento do cúpula é in dispensável, tal como ocorre nos programas de qualidade total. 2. O envolvimento da alta direção significa que a programa é sério. Enquanto estiver somente

nos mãos da gerência intermediária o programa pode picar derropando O importante é relacionar a programação de treinamento com os objetivos estratégicos do negócio. Exemplo: se o objetivo é encantar o cliente, o primeiro o é preparar os funcionários no atendimento ao cliente, na excelência do comportamento, na qualidade dos produtos e serviços, na preocupação em servir e agradar e, sobretudo, preparar toda o organização paro que isto realmente aconteça. A empresa deve criar um clima interno favorável ao treinamento e à capacitação das pessoas, em que novos habilidades sejam incentivados, CJ ei iulividade e a inovação sejam privilegiadas e os nuvos conhecimentos valorizados. O ideal seria uma cultura organizacional que valorize e realce o treinamento e que proporcione oportunidades de colocar em prática novos conhecimentos e novas soluções. Mais: uma empresa que sempre cobre novos conhecimentos, novas posturas e novas soluções das pessoas.

-<í

Caso para Discussão

Educação Corporativa" O papel dos organizações no aprendizado de seus funcionários está se ampliando cada vez mais. A educação corporativa põe o foco no desenvolvimento do quodro de pessoas com vistas a obter resultados nos negócios. É um modelo diferente do treinamento tradicional — feito para transmitir conhecimentos específicos do assunto em que a pessoa apresenta alguma deficiência — por trazer uma visão mais ampla e de longo prazo. A responsabilidade da organização no gerenciamento do conhecimento não significa um paradoxo em relação ò iniciativo das pessoas para o seu outodesenvolvimento. As pessoas estão preocupadas com o futuro e ele está na educação. E a educação corporativa esto sendo estimulada por um ambiente inquieto, curioso e revolucionário, provocado por fatores externos — como a globalização, o desenvolvimento tecnológico, a competitividade, as mudanças rápidas e descontínuas etc. ■— que causam impacto no istração dos organizações. Trata-se de incentivar a 1 1

aprendizagem conlinuo para desenvolver atitudes, íuntius du. |j<jnsuJiu:rii(j u liubiluv t.uni|jui

£:tir.Ju;> u

uma visão do negócio que possam dofar eis pessoas de ferramentas mentoís que aperfeiçoem seu trabalho. O gerenciamento do conheciifiento procura alinhar a educação das pessoas com os objetivos estratégicos do negócio. As empresas que estão privilegiando a educação corporativa criaram $uas universidades própnas: as universidades corporativas. Essas empresas lucram com a "escola em casa". Pesquisa realizada em 100 universidades corporativas nos Eslados Unidos pela Corparate University Xchcmge revela que o retorno do investimento é o dobro de um treinamento tradicional. Para cada USS 1 usado em treinamento tradicional, o retorno é de USS 0,50.í3 Nas universidades corporativas, o retorno é de USS 2, Em vez de contarem somente com os cursos oferecidos pelo mercado, asemr presas partiram para suas próprias "universidades" para incremeniar o aperfeiçoamento constante de seus funcionários. As chamadas universidades corporativas, originadas nos Esfados Unidos, esfão ganhando força como instrumento para Irêihar profissionais de forma confjnua e ultraar o deficiência na formação prática e específica dos profissionais, pois ficou constatado que os treinamentos convencionais nem sempre têm utilização direta no trabalho. Accor (hotela-

Universidade McDonold's Loco!: Barueri,5P investimento; USS 7 milhões Inauguração: 1997 O que ensina: freinümenlo específico relacionado õs õreas de alimentação, eletricidade e refrigeração, cursos de interesse geral nas creas de istração e qualidade Quem participa; profissionais a partir da geréncío Vagos já oferecidas: 2.000

31G

Grupo Accor

Local: Campinas, SP Investimento: USS 3,6 milhões inauguração: 1992 O que ensina: a Cultura do grupo c assuntos de interesse geral, como criatividade, satisfação do cliente e etiqueta empresarial, dependendo da necessidade de cada departamento Quem participa; funcionários Vagas já oferecidas: 1 7.400

GESTAQ DE PESSOAS

ria), Bralimo (bebidas), Fisclier América (publicidudü), M(_Uunuid'b (uliiii(jiilut,íJu)í Muloiulu (lelefonia) e Souza Cruz (cigarros) são empresas que levam profissionais, fornecedores e até clientes à sala de aula de suas universidades próprias. Na Universidade do Hambúrguer, da rede McDonold's, situada em Alphovílle, perto de Sao Paulo, os gerentes am por um treinamento no aboratório de alimentos. Aprendem tudo sobre o funcionamento das máquinas e os tempos de fritura dos alimentos, obtendo uma visão global das operações da fofa. No grupo Accor, que atue no setor hoteleiro e de alimentação, a Academia Universidade de Serviços ocupa uma área de 2.400 metros quadrados para cuidar de programas que atendem desde a base operacional até o diretoria, O treinamento vai do garçom ao gerente, cada um com um programa desenhado especificamente parn a sua atuação. Não há necessidade de construir prédios ou salas de aula. Em muitos casos, o conceito de universidade corporativa existe, mas o estrutura é virtual. Elo utiliza o conceito de realidade virtual- É o caso da Brahma, da Souza Cruz e da Fisher América, que não fêm espaço físico. A Brahma opfou pela universidade corporativo quando verificou o quanto gastava em treinamento e quanto esse investimenlo proporcionava de reforno à empresa.

Universidade Brahma Local: não tem espoç.0 físico Investimento: não divulgado Inauguração: 1995 O que ensina: cursos específicos e de interesse gorai, que enfocam os diretrizes do empreso Quem participa: funcionários Vagas já oferecidas: 7.Ó00

Universidade Motorola Local: Joguariiinc, SP Investimento: não divulgado Inauguração: 1999 O que ensino: cursos gerenciais e lécnicos Quem participa: funcionários, clientes e fornecedores Vagas já oferecidas: 2.000

O resultado final desse redirecíonamento do treinamento, segundo estas empresas, é a melhoria dos serviços oferecidos e, conseqüentemente, dos lucros. As antigas unidades de treinamento são vistos hoje como fontes .de despesas, pois cada curso inclui gastos com locação, acomodação, alimentação e transporte dos treinandos. A educação corporativa está se tornando uma necessidade competitiva, pois representa algo muito além do treinamento. A empresa ó também opron dizogem e o produto é um mundo melhor, É interessante iembrar o conceito de organizações que aprendem. Questões 1. O que você entende por educação corporati va? 2. Apresente as diferenças de conceito de univer sidade corporativa na McDonald's, Brahma, Accor e Motorola. . 3. Qual a diferença cnlic educação corppiativa e g treínuinenlo li adicional? 4. Até que ponto o universidade corporativa vai conira a tendência paro o autodesenvolvimenfo das pessoas?

-^f- Resumo do Capítulo O capital humo.no deve ser bem aplicado e desenvolvido.. O treinamento é uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimônio humano da organização. Treinamento é um processo sistemático de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento e o desenvolvimento (T&D)constituem processos de aprendizagem, isto é, de alteração comportamentol dos pessoas através de quatro tipos de mudanças: transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. O treinamento é um processo composto de quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. O diagnóstico é o levantamento das necessidades de treinamento através de métodos como a unálise oiyonizuí.ionül, análise dos RI I, análise óu estrutura de cargos e análise do treinamento. Baseia-se geralmente em indicadores a priori ou o posteriori. Feito o diagnóstico, segue-se o dese-

nho do programa, isto é, quem deve ser treinado, como treinar, em que treinar, por quem, onde, quando e para que treinar. A tecnologia de treinamento está sendo influenciado pela moderna tecnologia da informação, envolvendo recursos audiovisuais, teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico, multimídia etc. A condução do. programa de treinamento é luila ülitivò:. de IÓCJIÍCUS para disseminar informação, como leituras e instrução programada, e através de treinamento no cargo e treinamento em classe. As técnicas de treinomento podem ser classificadas quanto ao uso, oo tempo e ao locai e se baseiam na aplicação da teoria da aprendizagem. A avaliação do programo de treinamento pode se basear em dodos concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da quoÜdade ou economias de tempo. Ela pode ser feita em três níveis: organizacional, de RH e no nível dos cargos. A teoria de resultados tem sido muito utilizada ultimamente.

Exercícios 1. Qual a diferença entre Ireinomento e desenvolvimento de ptissous^ "?. ^ i'iu

IM IMI ' Í

1

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ío

■ 3.

Conceitue aprendizagem -t.

QUò'5 os tipos às mudanças compriManienlois através do treinamento?

5. Explique a transmissão de informações. ó. Explique o desenvolvimento de habilidades. 7. Explique o desenvolvimento de atitudes, 8. Explique o desenvolvimento de conceitos. 9. Conceitue o treinamento como um processo cíclico e contínuo. 10. O que é o diagnóstico das necessidades de treinamento? 11. Quais os métodos de levantamento de neces sidades de treinamento? 1 2. Quais os indicadores de necessidades de treinnmanio? 1 3. Ó .que é desenho do programa de Ireinomento? 14. Quais os principais itens do programação de treinomento?

TREINAMENTO

1

Quais os principais tipos de treinamento? >. Explique a tecnologia de treinamento. . O que é condução do programa de treinamento? í. Quais as técnicas para transmitir e disseminar informação? ;

. Quais os técnicos para desenvolver habilidades?

!0. Explique a classificação da tecnologia educacional de treinamento. 21. Explique a aplicação da teoria da aprendiza gem. 22. O que é avaliação do programa de treinamenfo? 23. Explique a teoria dos resultados.

Referências pibliográficas 1. Samuel C. CERTO. Modem Management: Diversity, Quality, Ethics, and ihe Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 274. 1. Ciary DJÊSSLER. Ruman Resource Mnmigewent, Upper Saddle River, NJ, Prentice-Hall, 1997, p. 248. 3. John M. IVANCEVÍCH. Human RevoaraMunageitieid, Nova York, Richard D, Irwin, 1995, p. 423. -i. David A DeCENZO e Stephen P. Robbins. Hin/uiu RfMiiiLV MtUtttjjptÜCHl, Nav.i York, John

Wiley & Sons, 1996, p. 237. 5. Idalberto CHIAVENATO. Recursos Humanos, Edição Compacta, São Paulo, Editora Atlas, 1998, p. 495. 6. David E. BARTZ, David R. Schwandt e Larry W. Hillman. "Dif/erence Between "T" and "D"", Personml , jwúio de 1989, p. 164. 7. Extraído de: "Qual é a Mágica dos Líderes de Mercado?", Revista Exame, Ia de março de 1995, pp. 84-86.

313

GEST

ÃO DE PESSOAS

8. Fred WIERSEMA e Miclwl Treacy. A Disciplina dos Lideres de Mercado, São Paulo, Rocco, 1995. 9. Extraído de; Mário do ALMüIDA. "Operários Devem Voltar à Escola", Revistn Exame, Edição n- 590,16 de agosto de 1995, p. 30. 10. Idalberto CHIAVENATO, op. cit., p. 498. 11. Adaptado de: Idalbcrto CHIAVENATO. Gcrenáamio Pessoas: O o Decisivo para a istração Participativa, São Pauto, Makron Books, 1997, p. 136. 12. Extraído de: Clayton NETZ. "Não Rasgue Dinheiro", Revisiti Exume, Edição nL'663, 3 de junho de!99S,pp, I23-Í2& 13. Idalberto CHIAVENATO, oP. cit., pp. 500-506. 14. Baseado em: Idalberto CHIAVENATO, Op. cit., pp. 505-506. 15. Extraído de: Samuel C CERTO. Modem Management: Diversity, Qunlity, Etlücs, and the Global Emnronment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 277. 10. Clayton NLilZ. "Não Rítsgut; Dinheiro", Riviala Exame, Edição n" 663,3 de junho de 1998, pp. 123-132. 17. Samuel C. CERTO, op. cit., p. 275. 18. Arthur Pereira Filho. "Mercedes constrói minifiíbricn em MG para treinar funciona ri o", i'ol!ta de SÍIÜ Paulo, Cíulerno dè Negócios, 19 de outubro de 1998, p. 3.3. 19. John M. IVANCEVICH. ííimirui liesource Matniganent, Nova York, Richard D. trwin, 1995, pp. 425-426. 20. Tracy Daniel Connors (ed.), Tlse Nau Profit Manti^cnifiil Hniidintok: Ofurtilhig Policies mui Procedures, Nova York, John Wiley, p. 299. 21. Extraído de: Leonardo ATTUCH. "Teoria Prática", Revista Exume, Edição n-582, 26 de abril de 1995, pp. 80-81. 22. Wilnia LOURES. "Seminário discute educação corporativa", O Estado de São Pauto, Caderno de Empregos 2, 25 de outubro de 199S, p. Ce2.ll. 23. Lia Regina Abbud. "Empresas Lucram com 'Escola de Casa'", Folha de São Paulo, Caderno de Empregos, pp. 1.1 e 1,4.

r DESENVDLVIMENTD DE PESSOAS

WÊBÉ

DE DRGANIZA

E

ÇGES

Objetivos Globais de Aprendizagem Após estudar este capítulo, você deverá estar capacitado para: ■ Definir os necessidades de mudanças pessoais e organizacionais. ■ Compreendera onda de reestruturações rumo à inovação. ■ Empreender um programa de criatividade e inovação. ■ Descrever os etapas da mudança organizacional. ■ Definir os métodos de desenvolvimento de pessoos. ■ Descrever as técnicas de desenvolvimento organizacional.

O Que Veremos Adiante ■ Os Novos Tempos ■ Uma Onda de Reorganizações ■ Criatividade e Inovação ■ Mudança Organizacional » Desenvolvimento de Pessoas ■ Desenvolvimento Organizaciona

.

313

l

Caso Introdutório Banco Planetário ■ Como presidente do Banco Planetário, PeBehring finha recebido a incumbência de co-: : 5o entre os melhores bancos do país. A preo-: 3Çãò com a qualidade dos serviços ou a - .Tro prioridade entre as 60 agências espalha-;ii oelo território nacional. Mas, no prática, as coisas não aconteciam como Pedro pretendia, A e^oreso continuava lenta, morosa, burocralizada :om serviços medíocres. Pedro reuniu todo a di-^íoria porei analisei!' o [.noMuinu Q quuiiu cslimu-ar a área de RH para servir de ponía-de-lanço nos mudanças que se tornavam necessárias. No reunião, Pedro perguntou ao Diretor de RH o qus se deveria fazer. O que você fario se estivesse no lu-gcr do Diretor de RH? •

Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual. Como fcaí, ele é indispensável, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em constante mud.iiii,.!, Tunui-.sc necessário um esforço mais amplo e compreensivo de mud.inçn c úv mp-lhor!a*ürgíH1izádondl. L por qujS? Simplesmente! porque estamos em uma era de instabilidade e cie mudanças que requerem pessoas e organizações dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma nova postura das pessoas.

Os Novos Tempos A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se inspiraram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não necessitassem de melhorias ou ajustes com o ar do tempo. As características principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado através da hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos com atribuições estritamente delimiíadas e tarefas simples e repetitivas; regras e regulamentos para estabelecer ordem e eficiência; deparlamentos funcionais 31A

FIGURA

GEST ÃO DE PESSOA5

13.1.

Q AM3

I ENTE

com objetivos específicos e orientados para a sua especialidade; um modelo estáticoeconservador no qual nào se.prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o inundo não sofresse mudanças. MCTS os tempos mudaram. E hoje,em plena Era da Informação e de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações [ornou-se instável e imprevisível o o modelo org.ini/-.K'ion.il hMdidon.il simplesrneritu não funciona nessas condições.

L ARHdeHoje O Show da General Electric 1 Quando assumiu a presidência da General Electric (GE) em 1981, Jack Welch encontrou uma empresa burocraiizadci e voltada para dentro. Welrh sinalizou os Rsforcns inirini=; prirn ri rnnnvnçqo da cultura otgantzado.ncil da companhia em um programa de dez anos de inovações, que. foi considerado um dos mais agressivos da história dos empresas. Sintomaticamente, Welch começou queimando o Blue Books da GE — o guia de treinamento gerencial da empreso. Os tradicionais programas de treinamento focalizavam apenas análises e habilidades. Trabalhando em conjunto com o Diretor de Treinamento da GE e com o Universidade de Míchigan, Welch impôs a abordagem de aprendizagem por ação (açtion learning); em equipe, os 3.500 executivos da GE deveriam resolver problemas de negócios identificados pelos dirigentes da companhia. Problemas como o mercado financeiro da índia ou como competir com concorrentes como Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown Boveri aram a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento de pessoal. No final de cada mês, cada equipe faz uiria apresentação das soluções a Welch e ò diretoria da GE. Reflelindo o imperativo da competição global, os executivos estudantes da GE am pela livraria, aprendem fazendo e vão paro o ae-. roporto enfrentando o mundo através de entrevistas e pesquisas.

EST ÁVEL EM CO M PARA O AM BIENTE

MU T ÁVEU.

ÇÃ O CO M

Ambiente Estável e Previsível

* As demandas do produto ou serviço oferecido pela organização são estáveis e previsíveis. O ciclo de vida do produto é longo. 1

Os concorrentes não mudam suas eslrcftegias nem mudam soys produtos e serviços.

— 1

Ambiente Instável e Imprevisível

* As demandeis do produto ou serviço oferecido pela organização mudam drasticamente, pois os concorrentes introduzam produtos melhorados. ■ Os concorrentes Fazem muiíonços subifas c inesperadas nus sueis estratégias e produtos/sníviços.

• A inovação tecnológica e o desenvolvimento de novos produtos é lenta e evolucionária. A necessidade de mudança nos produtos/serviços pode ser prevista antecipadamente.

• A inovação tecnológica s o desenvolvimento de novas produtos é rápida e intensa. As organizações investem em pesquisa e desenvolvimento para inovar constantemente.

• As políticas governamentais quanta a regulação e taxação da indústria muda pouco com o ar do tampo.

' As políticas governamentais rnudam rapidamente quanto o regulação e taxação para acompanhar a onda. de navos produtos/serviços que são introduzidos pelas empresas

A teoria istrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem organizações mecanísliois, enquonlo os ambientes mutáveis exigem organizações orgânicas. A era industrial — tanto a clássica, como a neoclássica — se caracterizaram por um ambiente estável, Por esta razão, predominaram as organizações mecamV tiras e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. CJom a era da informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo contexto, o modelo orgânico de organização ou a ser necessário para enfrentar o ambiente fluido e mutável. As características do modelo orgânico aram a ser: redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção do desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente redefinidos, tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais individualizados mas desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e em poderá d as, interação constante para a busca da eficácia, órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e inovador na busca de flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.

A agem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as organizações migrem de uma estrutura mecnnísHca e tradicional para uma estrutura orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa migração.

n

Voltando ao Caso Introdutório

» A primeira providência que Pedra Behring tinha em mente era dotar o Banco Pianetório de uma nova estrutura organizacional orgânica e baseada em equipes. A segunda orovicfência era a mudança cie cultura tradicional paro uma nova cultura baseada rio capital humano e no participação dos pessoas. Mas, como fazer tudo isso em uma organização tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugestão do Diretor de RH. O que você f a r i a no lugar deste? ■

Uma Onda de Reorganizações As décadas de WSO u 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de reorganizações nas maiorus organizações do mundo todo. Falou-se muito em rcengenharia, âawti&mn^, righísizing,

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

£ DE ORGANIZA

ÇÕ ES

3 13

FI GURA

13.2.

AS ORGANIZA MECAN

Í STI

Organizações Orgânicas

Organizações Mecanísticas

ÇÕ ES CAS E

ORG ÂN I CAS.

Despreocupação com a cadeia de comando.

• Ênfase na cadeia de comando. 1

Divisão funcionot do trabalho: problemas e tarefas relativos □ organiiaç.ão como um todo são decompostos em atividades especialiíadas.

Estrutura de trabalho divisionaliiacta e aulo-suficionte. A responsabilidade pelo Irabalho não è vista como um compo limitado de direitos, obrigações e métodos.

• Os cargos são altamente especializados,

Os cargos não são claramente definidos, mos continuamente ajusiados e redefinidos òs demandas do situação.

definitivos e permanentes.

• Utilização da hierarquia formal corno meio de coordenação.

■ As descrições de cargo são detalhadas para proporcionar uma definição precisa de direitos, obrigações e métodos técnicos para desempenhar cada cargo.

• A interação entre funcionários é vertical entre superior e subordinados.

• O comportamento é governado por instru ções G decisões tomadas por superiores.

reestruturações, fusões, terceirização; quartdiizaçSo e coisas do gênero. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e aram a inovar em termos de estrutura organizojionnl c de organização do Irnbnlhu. H nan o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os elementos mais importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à hierarquia, as pessoas aram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho, como foi o caso da SAS — Scandinavian Airlines System. Nessa onda de reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou mero agente ivo da istração para se tornar o agente ativo e proativo do negócio.

ARHdeHoje rr

Para Quem as Pessoas Trabalham? 3 O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil afirma que "a empresa não trabalho para o presi31&

GESTAD DE PESSDAS

1

A comunicação é feila através de uma estruturo matricial ou em redes.

1

A comunicação é mais lateral que vertical e há uma ênfase sobre o consulta mais que sobre o comando. A comunicação transito móis informações e sugestões do que instruções e decisões. Ha um comprometimento que* molivo os funcionários o manter outocontrole

dente, mas para o cliente. O presidente está aqui para agregar valor. O seu papel é olhar o longo prozo". E qual foi a sua maior realização no comando da ABB? Segundo ele, não foi aumento de vendas. Nem lúcio moioi. Foi u imporluncia dada às pessoas. Ele acabou com o cartão de ponto para os funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importo para a ABB é produzir produtos com .qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, nõo interesso. Móis importante do que o horário são os resultados do trabalho", diz eíe.

Criatividade e Inovação Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência: fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar o seguir as ordens dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. Já não basta a eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas, Se o mundo mudou, as empresas também estão mudando na mesma

direção e cada vez mais rapidamente, isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos c processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento dás pessoas. A criatividade está na base disso tudo. Criatividade significa a aplicação da engenhosídade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um problema. Ela é essencial ás organizações que unfr/entam demandas de um ambiente instável e mutável, Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes precisam u t i l i z a r todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento (ewpcnoermentj das pessoas para estimular a criatividade individual e grupai. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerai 1 erros parece ser hoje em dia uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva c o seu aspecto m.iis importante se chama inovação.

FIGURA

A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática.' E" o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. A istração da inovação^ tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção — o ato de descobrir — e à aplicação — o ato de usar. A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão sendo solici tados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere a utilização das invenções para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles devem assegurar que ti potencial aimerrial de idéias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.

13.3,

Uma nova empresa (AppIeComputer)

D IMP AC TO D A CR IATIVID AD E E D A IN Q V /A

1

ÇAC 3 N AS

Df íGANlZA

ÇDES.

Criatividade Geração de idéias

novas e criativas i

1-----------

— *-

Inovação Aplicação das novas

Um novo produto (Walkman da Sony) —

Um novo serviço (Federal Express)

idéias para criar:

Um novo processo — * ■

(caixa eletrônico de banco) Um novo método de trabalho ÍCAD/CAM)

1_____________

H PtKKIIAB

I

D ED H G /VN I2A

ÇPEB

•'

Dicas

que identificam custos <_ • benefícios polenckiis, assim como mercados e aplicações poten ciais.

Como criar uma estrutura de criatividade na organização 5 . 1. Implante e incentive um programa de suges tões na organização 2. Desenvolvo grupos de geração de idéias {bra~ mstorming) 3. Crie oficinas de criação ou rle pRrencinrnRnto de conceitos 4. Crie cenlros de criatividade no organização 5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade ó. Elabore programas de treinomento em criatividade 7. Implante um programo de melhoria contínuo ã incremento do inovação 8. Faço pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas 9. Cne spssões criativos regulores 1 0. Desenvolva pessoas que atuem como facilitado rps da criatividade

O processo inovador As profundas mudan ças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem .as princi pais características do mundo aluai. Essas condições de mudança e de transformação influ enciam fortemente as organizações. Nelas, os ge rentes devem ser incumbidos de estimular, apoi ar e alcançar a inovação através das pessoas.

-

O processo de inova ção ocorre em quatro etapas, a saber:' 1 1. Cria çíio da idéitís. 1'roporciona novas tpriífias de conhecimento atrav és de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou cria tividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com as outras. 2. Experimenta ção iuiani. As idéias são inicial mente testadas em seus conceitos através dê discussões com outras pessoas, clientes, consumidores nu técnicos (Vou níi forma de protótipos ou amostras, 3. DctcniiHinçih du viabilidade. A pra ti cidade e o valnr financeiro das idéias são exa minados em estudos formais de viabilidade 3 ia

BE5TAD DE PESSOAS

4. Apücnçno finnl. Ocorro quando o novo pro duto é finalmente comercializado e posto a venda no mercado aberto ou o novo proces so é implementado como parte da rotina operacional norma!.

n

-

Voltando ao Caso Introdutório

■ Para poder mudar a estrutura e a cultura do BancoPlanetário, Pedro Behring queria estimulara criatividade e a inovação. Apesor de-em boa parte das atividades bancários predominarem certos aspectos burocráticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe. Paro começar, derrubou paredes e símbolos hierárquicos (corno salas de executivos, esfetcionamenio privativo, restaurantes e banheiros separados) para aproximar todos os funcionários. Queria que o DRH ajudasse nestas providências. Como vocô agiria se Tosse o Diretor de RH? ■ A criatividade e inova ção constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto sig> nifica que ambas dependem da cultura organi zacional. A 3M, uma das empresas'americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mun do, atribui seu êxito à criatividade de seus funcio nários. E como e!a consegue isto? Através de uma Cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e a fran queza imperam dentro dn fcrgdnizaçfe Para inecnüVtjJ ii cri.ilrvídade das pessius, a 3M propor ciona um tempo para o funciona'rio fazer o que bem entende no seu horário de trabalho. Essa li berdade interna faz com que a 3M consiga a proe za de lançar um produto novo a cada semana.

-

<çj^s Dicas / Sugest ões para incentivar a criatividade organizacional 3 I. Dcsenvo/wí a-uccitaçüo da mudança. As pessoas da organização devem acreditar que a

direção e cada vez mais rapidamente. Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos c processos, equipamentos e tecnologia, estrutura òi^nizacionai <J cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas. A criatividade está nn base disso tudo. Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou mna nova solução pnra um problema. Ela é essencial iis organizações que enfrentam demandas de um ambiente instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerunles precisam uLili/.ar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento {empowerment-) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupai. A habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em d i a uma das mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais rapidamente. A criatividade é a base para a mudança oonslnilivü t1 o sru aspivto mais importante se chama inovação.

FIGURA

13.3.

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Uma nova empresa ■

CRIATIVIDADE D AOVA IN

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A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e colocá-las em prática.'1 É ti ato de convergir novas idéias para aplicações concretas lia situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob d uns formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou melhorados. A istração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços, inclui o apoio intensivo à invenção — o ato de descobrir — e à aplicação — o ato de usar. A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das invenções para tirnr vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho, Eles devem assegurar que o potencial comercial do idéias de novos produtos ou serviços seja totalmente realizado.

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Criatividade

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Geração

(Walkman da Sony) Um novo serviço

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quL- identificam custos L' benef ícios potencia is, assim como mercados c aplicações poten ciais.

Como criar uma estrutura de criatividade na organização 5 1. Implante e incentive um programa de suges tões na organização 2. Desenvolva grupos de geração de idéias (bra-

4. Aplica ção fina!. Ocorre quando o novo pro duto é finalmente comercializado e posto à venda no mercado aberto ou o novo proces so é implementado como parte da rotina operacional normal.

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3. Crie oficinas de criacõo ou de rjereneinmRnto de conceitos A. Crie cenlros de criatividade na organização 5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade ó. Elabore programas detreinomento ern criatividade

7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação

8. Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas

9. Crie spssões criativas regulares 10. Desenvolva pessoas que atuem como facíliladores da criatividade

O processo inovador As profundas mudan ças tecnológicas, econô micas, políticas e sociais constituem .as princi pais características do mundo atual, Essas condições de mudança e de transformação influ enciam fortemente as organizações. Nelas, os ge rentes devem ser incumbidos de estimular, apoi ar e alcançar a inovação através das pessoas.

-

O processo de inova ção ocorre em quatro etapas, a saber:' 1 L Cria ção de ulcitifi. rrupordona novas formas de conhecimento através de descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou cria tividade espontânea pela inventividade das pessoas e comunicação com as outras. 2. Experimentação inicial, Às idéias são inicial mente testadas em seus conceitos através dê discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos vi ou rtã forma de protótipos ou amostras. 3. Dctvnuiuiiçtlu tln viabilidade. A prdtiekkide e o valnr financeiro das idéias s.lo ex,iminados em estudos formais de viabilidade 31 B

EESTAD DE PESSOAS

y- Voltando ao Caso ^ Introdutório ■ Poro poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetário, Pedro Behring queria estimulara criatividade e a inovação. Apesar de em boa parte das atividades bancárias predominarem certos aspectos burocráticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua empresa, focalizando-a toicilmenie no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe. Para começar, derrubou paredes e símbolos hierárquicos (como salas de executivos, estacionamento privativo, restaurantes e banheiros separados) para aproximar todos os Funcionários. Queria que o DRH ajudasse nestos providências. Como você agiria se fosse o Diiefor de RH? ■

A criatividade e inova ção constituem um modo de vida em muitas organizações. Isto sig nifica que ambas dependem da cultura organi zacional. A 3M, uma das empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mun do, atribuí seu êxito à criatividade de seus funcio nários. E como ela consegue isto? Através de uma cultura organizacional extremamente aberta que privilegia as pessoas. A liberdade e a fran queza imperam dentro dn organização. Para ineentiviir a LTUíÜvtdmfc tias pesísuaKj. a 3M prupurciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no seu horário de trabalho, Essa li berdade interna faz com que a 3M consiga a prooza de lançar um produto novo a cada semana.

e -

-

Dicas Sugest ões para incentivar a criatividade organizacional 8 1. Desenvolve; ei xscailu^úo da mudçfflçíi. As pessoas da organijaçõo devem acreditar que 0

A Organização Criativa

A Pessoa Criativa

3.4. FIG URA

CARACTER DAS

ÍSTICAS

PESSO AS

ORGANIZA C R IATI

!. Fluência conceituai Abertura menial

1. Canais abertos de comunicação Interação com fontes externas Territórios sobrepostos. Sistemas, cie sugestões, técnicos grupais (bra/nsformrng)

2. Originalidade

2. Atribuição de problemas ei não-especialisios Atribuições excêntricos Utilização intensiva de equipes

E

ÇÕ ES V AS

.

7

3. Menor autoridade Maior independência

3. Descentralização. Posições pouco definidas Controle frouxo. Aceitação de erros Normas para assumir riscos

4. Alegria no trabalho Curiosidade Exploração nâo-disciplinacla

4. Liberdade de escolha e busca de problemas Cultura descontraída e mais flexível Liberdade para discutir idéias

5. Persistência Comprometimento Abordagem focalizada

5. Recursos alocados oo pessoal criativo e □ projetos sem retorno imediata Sistema de recompensas para a inovação Atribuição de responsabilidades periféricas

mudança trará benefícios a elas e à empreso. Esta crença é incrementada quando as pessoos participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos assuntos relacionados com as pessoos — como segurança no emprego, por exemplo —, discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isto remove possíveis resistências pessoais às mudanças. 2. Encoraje novos idéias. Os gerentes, desde o topo oté os supervisores de primeira linha, de vem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar prontos a ouvir suges tões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou levá-las a seus superiores. 3. Permita motor interação. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-se às pessoas o oportunidade de interagir com ou tros membros de seu próprio grupo de traba lho ou de outros grupos. Essa interação enco raja o intercâmbio de informações úteis, o li vre fluxo de idéias e novas perspectivas na re solução dos problemas, 4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer praticidade Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser investidos na ex-

perimentação de novas idéias, mesmo que posieiiütmente elas não conduzam a qualquer solução. 5. Defino objetivos c/oros e liberdade poro atcançá-Ios. As pessoas devem ter um propósito e direção para sua criarivido.de. Os gerentes de-, vem apontar linhas de orientação e limtfes razoáveis para terem algum controle sobre o volume de tempo e dinheiro investidos no comportamento criativo. ó. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas duras ou que não lhes interessam, quon.do são recompensadas por um trabalho bem feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e oumentos salariais, os geienles precisam demonstrar que o comportamento criativo é valorizado no organização.

Avaliação Crítica Impondo Barreiras à Inovação 9 Como impedir a inovação em sua empresa? E muito fácil! Basic seguir as regras abaixo para eliminar qualquer tentativa de inovar ou criar;

DESENVOLVIMENTO

ÜE

P ESSOAS

E DE

O RGANIZA

ÇÕ ES

3l

b

1. Isolamento du istração de topo. Promo ver o desentendimento entre as pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabili dades. 2. Intolerância para as diferenças. Neçjora diver sidade, criai homogeneidade e rotular como problemáticas iodas os pessoas que questionom o sfofus quo.

ino.ação.

7.

Excessiva burocracia. Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à eficiência frus-, trando a criatividade e inovação.

P

ARHdeHoje

3. Interesses ocu/tos. Focalizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de interesses pessoa is contra os interesses gerais e dos clientes.

As Organizações Que Aprendem

4. Encurte os horizontes de tempo. Enfatizar os objetivos de curto prazo e não o potencial de no^as idéias capazes de gerar ganhos de lon go prazo.

Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudor e melhorar continuamente seu desempenho através das lições do experiência. As molas mestras da aprendizagem organizacional são a criatividade e inovação. As organizações e seus gerentes devem adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar. Isso requero istração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro ''A Quinta

5. Imponha o pensamento raciona!. Tenlartornar a criatividade um processo burocrático e enfa tizar os programas em si e não os resultados. 6. Incentivos inadequados. Utilizar recompensas e controles para reforçar as rotinas, desenco rajar, os surpresas e as diferenças ligadas à

Discipli na",10 os gerente s devem estimul ar e conduz ir a mudan ça para criar organiz ações que aprend em. Organi zações que aprend

em são aquelas que desenv olvem uma capacid ade contínu a de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplin as:'1

1. Modeios mentais: as pessoas devem des cartar seus velhos modos de pensar e as ro tinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar seus cargos para adofar novos maneiras de pesquisar, testar e me lhorai .

320 GEST Ã ODE PESSO AS

5. Aprendizagem em equipe: as pessoas devem trabalhar juntos para intercambiar experiênci as e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar a ação coordenada, inovadora e engajada no diálogo.

2. Domínio pessoal: as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades de criar e ino var, comunicar-se abertamente com as outros (ao longo das fronteiras verticais e horizontais) sem temer críticas1 ou punições. 3. Sistemas c/e pensamento: as pessoas devem pensar em termos de processos, padrões e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de relações e náo simplesmente em coisas estáticas. 4. Visão compartilhado: as pessoas devem. ler uma visão comum e compartilhado daquilo que pretendem criar.

Mudança Organizacional A mudança é um aspecto essencial da criatividade e inovação ruis organizações de hoje.12 A" miidtinça esdí pm.fodíí p.irU1: nas org.ini/.nções, nas pessoas, nos clientes, nos produtos e serviços, na tecnologia, no tempo e no clima. A mudança representa a principal característica dos tempos modernos.

Processo àe mudança A mudança significa a pássãgern d/e um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra. A mudança envolve transformação, interrupção, perturbação, ruptura, dependendo da BUS intensidade, Ela constitui um processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongeta-mento.13 1. Descansei'amenio: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação do padrão

T

atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se hãp houver o descongelamento/ a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança. 2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e praticas são experimentadas, exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes, valores e com portamentos. A mudança envolve dois as pectos: a identificação (processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento e a aceita) e a intemalização (processo pelo qual as pessoas am a desempenhar novas atitudes e comporta mentos como parte de seu padrão normal de comportamento), A mudança é n fase em que novas idéias e práticas são aprendidas, de modo que as pessoas am a pensai1 e a agir de uma nova maneira. Esta é a etapa da implementação da mudança. 3. Rccongelamento; é a etapa final em que as no vas idéias e práticas são incorporadas defi nitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo padrão de com portamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e a a ser a nova maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois aspectos: o apoio (é o e através de recompensas

F I G UR A

13. 5.

AS FASES D □ PBDC

Essa

o

E

DestongelamerYto Tarefo do gerente: Orar um sentimento de nec&ssicfade de mudança

que mantém a mudança) e o reforço positivo (é EI prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a etapa da estabilização da mudança. Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança. Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações, Para funcionar como facÜitiidor do processo de mudança, o gerente de linha deve atuar de maneira ít incentivar as etapas de descongelamento, mudança e recongelamento, como na Figura 13.5. O processo de mudança ocorre dentro de um campo àe forças que atuam dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e e à mudança e, de outro lado, forças negativas de oposição e resistência à mudança. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que apoiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio — o conceito de equilíbrio quase-estíteionário de Lewin — que é -rompido toda vez que se introduz alguma tentativa de Mudança

Recongelamento

Tarefa do gerente:

Torefo c/o gerente:

Implemeniar a mudarão

Estabilizar a mudança

MU DAN ÇA . Através de: ■ Incentivo à criatividade e d inovação, a riscos e erros. • Boas relações com os pessoas envolvidos * Ajudo às pessoas com comporlamsnfo pouco eficaz. * MintmizQçãc das. resistências manifestadas õ mudança,

Através de: • Identificação de comportamentos novos B mais eficazes. - Escolha de mudanças adequadas em tarefas, pessoas, tuJlura, tecnologia e/ou estruturo• Açõo para toíocor cs mudanças na pratica,

Através de: * Criação da aceiloçõo alÇíe continuidade doa novos comportamentos, ■ Estimulo e apoio necessário as mudanças * Uso de recompensas conlingonòais de desempenho e do reforço poS&TVú.

■ * • , ' ■ s v r'-\vV

t

!

I ! L L HI Ç L I.

A mudan ça p;iss-i j sohvr p

mUS as (de apoio i1 do impulso) ç pivssõVs rie. ativas fde oposição e resistência), criando uni impo de forças, Quando os forças positivas sào ínsiioieft do que as iorças negativas; a tentativa to muttan^Liü bem-sucedida tSi liíutjún^a ucorre 'tivamenle. Porém, quando as forças negotias sijp maiores cio que as forças positivas, a ten-:;itivd de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo
V Voltando ao Caso ^ Introdutório ■ Urna ciüs preocupações de Pedro Beliring eicj mapear as forças positivas e as forças, negativas Io piocessò ds mudança que quuiiü implantar no Bunco Planetário. O Diretor de RH prontificou-se a lo. Como você procederia no caso? ■

FIGUfiA

A mudança l i o / II O ^ MS práticas v nova* soluções. M,is, para <jii c - cfa.s possam funcionar a

contento, torna-se necessário mudar também ns pessoas. Esse é o papel do desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de Pessoas Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão \-\a ordem do dia. As dilerenças entro ambo.s p foram discutidas anteriormente. O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento. Por educação queremos significar sobretudo as atividades de .desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos miiis pmlmulns de li>rmaçfn> da perKon/ilid.KÍi1 f tía mclhori.i d,i cnp.icitl.uk1 th" conipreender e interpreíar o coiTÍnecimento, te menos a repartição de um conjunto de fatos v. informações a respeito de habilidades motoras ou executoras.15 O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e não apenas ao cargo atual. Todos os funcionários podem e devem se desenvolvei". Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal: apenas os níveis mais elevadus. Cnm a reijuçik.) de níveis hierárquicos e a formação de equipes de trabalho, os empregados aram a ter maior parti-

Forças Positivas (de apoio e e)

13.6.

Forças Negativas (de oposição e resis(ènda)

As mBCA? PO SITI

VAS E

• Necessidades dos dienies

• Acomodação dos funcionários

• Oportunidades do mercado

• Hábitos e costumes do

HEGATIVA3 NP

p?o M U D AN

D E

ÇA.

• Novas tecnologias mais sofisticadas

• Concorrência feroz • Novas demtindas sociais e culturais • Cuituro-; organizacionais adaptotivas

organização

• Dificuldades de aprender novas fécnicos

• Falia de visão e de percepção do ambiente • Velhos porodigmas cuiiurats

• Culturas organizacionais conservadoras

322

GEST

ÃO DE PE55

ÜA3

FI GURA

AS

SEIS

Fase 1

13,7.

FASES DA

MUDAN

ÇA 1-1

GRGANIZACinNAL.

Estimulo

Pressão

sobre a estrutura de poder

sobre o is1 ração

Fctse 2

ção do

Fase 3

Fase 4

Diagnóslic o das õreoí com probíemtis

T EshrnuJo para o oçõo

Reor entaçao para problemas internos

cipação nos objetivos de seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as organizações ratão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pesspas. E o desenvolvimento ou a envolver a totalidade dos funcionários.

Dicas Definição de desenvolvimento, treinamento e educação16 Desenvolvimento de RH: é o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem (intencionais e propositais) proporcionados pela organização, dentro de urn período específico de feinpo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento. Desenvo/v/mento: são as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvitnenlo e erescimenlct profissional. Treinamento: são as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade de o funcionário desempenhar melhor suas atuais responsubilidades. Educação: são as experiências de aprendizagem que preparam o funcionário para desenvolver futuros deveres do cargo.

Irtv^nção de novas soluções

4

Reconhe-

Acordo

cimento de problemas especificai

quanto o novos cursos de ação

Fase 6

Experimen-

Reforço

tação com novas soluções

dos resultudoí positivos /

f 1

/

Reoqão da estrutura de poder

Fase 5

/

Busca de

resultados

Aceíiaç.ò.0 de novas práticos

Métodos de desenvolvimento de pessoas Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de desenvolvimento du hafetilidésdfs pessoais no cargo (conio rotação ik1 uirguS) po-si^õi/sde«issosHoriii u aU'ib«iiçf)eade comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários, exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:17 1. Rotnçiio de cargos: significa a moviment, ção das pessoas em várias posições ria organiznção no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pesKOíi para uma nova posiçào mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção do conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização g transformar especialistas em generalistas. Permite o Liumentu das experiências individuais e estimula o desenvolvimento dtí novns idét/is. ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do funcionário.

D ESENVOLVI MENTO

DE

P Í S Í OAS

E DE

O RGANI ZA

ÇÕ ES

323

Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com elevado potencial possa trabalhar provisoriarnente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido em diferentes arcas da organização. 1 rnbalhando como assistente de slaff ou. em equipes de assêssoría direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob o condução apoiado) a de um gerente. Aprendizagem prática; é uma técnica de treiíiíimento através da qual o treinando se dedica a um trabalho çte tempo integral para analisar e resolver problemas cm certos projetos ou em outros departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras técnicas. Muitos ireinandos trabalham juniás paro desenvolver projetas que re: queiram cooperação. 4. AhilntiçQO de comissões: significa uma opor: (unidade para a pessoa participar de comis sões de trabalho, compartilhando da toma da de/Jecisões, aprender pela observação dos outros e pesquisar problemas específi cos tia organização. Geralmente, essas co missões são de natureza temperaria e éfêmeea, aluando como fdrças-títrefns dese nhadas para resolver um problema específi co, propor soluções alternativas e recomen dações sobre sua implementação. AtribuiÇÕÜS; temporárias são interessantes Ê desa fiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da organização, ampliam sua compreensão o proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participação em cursos e sentütrfrios externos: é Lima forma tradicional de desenvolvimento através de cursos formais de leitura e semi nários. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habili dades conceituais e analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários iu-hoiise, com a ajuda de consultores, fornecedores He. Modernamente, as organizações estão utilizando a tecnologia da informação para p.oporcionar a aprendizagem ã distância, em que o facilitador pode estar em outro lu gar, enquanto sua apresentação é transmiti da simultaneamente para vários lugares, como ê o caso da videoconferência.'* A Bripaiã :

EESTAD DE PESSOAS

paia posições

de supervisão. Funciona'ríos localizados em diferentes países têm a oportunidade de receber treinamento do diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens.1" 6. Exercícios de siniitlnçno: a simulação extrapo lou a seleção de pessoal e tornou-se também uma técnica de treinamento e desenvolvi mento. Os exercícios de simulação incluem estudos de casos, jogos de empresas, simu lação do papéis {role fiiaifiríg) etc. Nas análi ses de estudo de caso uliliza-se a experiên cia de outras organizações para que a pes soa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solu ções alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discussões estimulan tes entre os participantes, bem como exce lentes oportunidades para que a pessoa de fenda as suas habilidades analíticas e de julgamento. Os jogos deempresase os exer cícios de dramatização colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação apre sentam a vantagem de criar um ambiente si milar em relação às situações reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvi dos em ações reais indesejáVeis. Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana. 7. Treinumetito (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é s utilização de treina mento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitu des e comportamentos que não existem dci> tro da organização e que precisam ser obti dos fora dela. O treinamento fora da empre sa é geralmente oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem es quemas integrados, cujo foco primário é en sinar aos treinandos a importância de se tra balhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos: é um método de desenvolvi mento no qual a pessoa se defronta com uma descrição escrita de um problema organiza cional para ser analisado e resolvido. Tra ta-se de uma técnica que permite diagnosti car um problema rual e apresentar allernatide análise, comunicação e persuasão.

9. fpgos de enipre&is: também denominados mnnsgemeittgmne$ ou business games, são técni->

do ser um bom livinador. A eficácia destr, técnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação do um ambiente de aprendizagem e de e para tanto.

10. Centros cie desenvolvimento internos: ou inliouse devclopnient ceitfers, são métodos

2. Aconselhamento de funcionários: o gerente

cíts de desenvolvimento nas quais equipes de funcionárias ou de gerentes competem uivuis aini ns nutras tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simuladas de empresas, baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o caso das universidades corporativa1?. Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria e o aconselhamento. 1. Tutoria: na qual funciona rios que aspiram subir n níveis mais elevados dentro da Orga-

nização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula.3" A progressão na carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.:' • Dá-se o nome de tutoria (meiitoniig/coniiiing) quando um gerente exerce um papel ativo ao guiare.orien tarumã pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o íutar proporciona orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para ajudar o crescimento do funcionário." Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de apoio e e profissional e político. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-sueedidos no sistema corporativo de e ii funcionários.''1 Nosso sistema de

e, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização. Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, iias oportunidades de intensa interação e rápida retroação no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são: a tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do mentor/tutor

proporciona aconselhamento no sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge'algum problema de desempenho e t> foco da discussão é relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionáriü apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, ai rasos, irriUção, insubordinação) ou é incapaz, de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a capacidade do funcionário, o esforço gerencial a a ser o de facilitador de treinamento, ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários exige do gerente grande habilidade de ouvir t; de persuadir.

Avaliação Crítica Ampliar Conhecimentos Evita o Desemprego24 Diante da atual situação socioeconômica, as pessoas e as organizações de modo geral estão mo : preocupados com os índices de desemprego c. que com um fenômeno menos visível, mas muite mais grave: o erosão provocada pela difere^;: entre a velocidade com que os mudanças tecnológicas estão requerendo novos conhecimentos e habilidades da força de trobolho e a velocidc:^ da reaprendizag.em. O desenvolvimento rápido dos conhecime-tos e habilidades é o melhor antídoto contra o cssemprego e a precarização dos relações de trat: lho (Irabalho temporário, trabalho em lempo pc

DE5ENVaLVIM ENTQ DF PESSOAS E QC ORGANIZA

ÇÕ ES

M ) . E a velho negentropici. No ambiente de hi■ ::~oinpetilividade só sobreviverão as.empreses ■;nis ágeis e que sejam capazes de se antecipai' no -lücesso de mudonças e que ponham a seu favor . iutoi suipresa. ESSÜS vantagens coiripetitivos não .-ao permanentes e necessitam ser criodos de forttti continua. As precondições para tanto sõo uma ■ isõo e antecipação do futuro dos negócios do se• ■ ~i o comprometimento das pessoas nesta cons• J ~òo. Deste ponto de vista, a única vantagem nTípéfftiva eiuto-susientável sõo os ativos humo5, Só vão sobreviver ou se fomarôo lideres de ■• ■ei-cüdo Cts organizações que considerarem o trabalhe não apenas jmo utilização de braços e músculos, mas acima de tudo o desenvolvimento cia mente e do ernoção. O conhecimento é, cada dia mais, um ponto ie apoio porá a sobrevivência dos indivíduos, da Cieclade e dos empreseis, o que supõe criar or: i ira uõo.s dí: uprendizogenvrfipeizes do g c i r T i f i JI a mudança a seu favor. A aprendizagem das O I I izaçõeí. íorna-se a quesião-chave para a crioç'"© contínua da vantagem competitiva. Quem íaz isto acontecer? Pessoas, somente os pessoas Só o desenvolvimento do potencial hu■ : ! ! ■ cria essa condição. O que é, afino!, uma >rgunizoçõo de aprendizagem senão um grupo ■ pessoas aprimorando constantemente sua caacidâcíe de criar o futuro? Um futuro que tenha Miiíicúdo para as Empresas e poro seus funcio-. i o 1 , . Omito dessa íilosofio, suiyjMi necessidade de desenvolver nns empresas ume cultura que ■em a pessoa como faior crítico de sucesso. Desenvolvimento áo potencial humano, do seu. co■ ameriía e suos habilidades,, ram ntítodiscipli. 'tecorrenfe da autonomia e da resfjonsobilida3, é a principal missão de seus dirigentes. A rea-. ioqãò dos metas e estratégias da empresa deBfíi ser cada vez mais dependenles da expansão IO conhecimento de seus funcionários. Como lonseqüêncio, os requisitos paro issão estão da vez mais altos, paralelamente ao grande es■ • :o da empresa em investirem educação e treíütnento. Os conhecimentos abrangem conceitos jjerertáíats, formação técnica, educação comportomentel e educação em padrões de serviço em benefício de seus clientes. A conseqüência desse esforço á a rnuior compelif i v i d o c l a dti empresa e, para seus funcionários, maior empregabilidode. D legítimo poder de negocioçâo da força de troalh© tombem cresc-srá na medido em que este . /o t.enúi io foi sendo consinjído. O "cupiial hu-

=

GEST ÃO DE PESSOAS

mano" difere dos ativos físicos, pois não pode ser possuído pelo proprietário do capilal nem gerenciado como equipamenlo ou dinheiro. Os proprietários de conhecimento, se insatisfeitos, vão embora, E é deles que depende a inovação de produtos, processos e

Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas■.está ínlín-umonta relacionado com o desenvolvimento do suas carreiras. Carreira ó Lima sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos íuncioruírios que lém potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente p.irn as nnvssukHleK organizacionais, como um planejamenio prévio e preparação antecipada dos funcionários para expansão> novos mercados e outras mudanças orgar nizacionais. Mais recentemente, esses planos deixarani de ser unilaterais e aram a abranger tanto as necessidades da organização como ífS das pessoas envolvidas. Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativa mente a responsabilidade pela istração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as condições e es possíveis para que eles façam escoIhils adequadas p sejnm bem"suivc.1ii.los. Islo envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menqrcs1 do que nns organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma orientação quanto aos os que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.

"

FIGURA 1 3.B. D SISTEMA

Necessidades Individuais de Carreira

Quais são os principais itens estratégicos para os próximos anos?

Como posso encontrar oporfunidades de ccrruira dentro da organização que:

OE

DESENVOLVIM ENTO 2^ □E

Necessidades da Organizarão

C A R R EIR A S.

Quais são as necessidades criticas e desafios com que a organização se defrontará nos próximos anos? Que conhecimentos, habilidades e experiências seráo necessários fiara enfrentar tais desafios?

Utilizem minhas forços e competências

Conseqüência: Os funcionários estão se desenvolvendo de maneira a juntar sua eficácia e satisfação com o alcance dos objetivos eslrcitegicos do organização?

Atendam ás minhas necessidades de desenvolvimento Proporcionem desafios Atendam aos meus interessem

Que níveis de pessoas serão requeridos?

Utiliiem meu estilo pessoal

Quais as forças necessárias á organiioçõo para enfrentar esses desafios?

FIGURA

13,9.

Avaliação Organizacional

PRINCIPAIS FERRAMENTAS AVALIAÇÃO

DE

1

Auto-avaliaçãa do Funcionário 1

Centros de avaliação

Descrições de cargos

DE

CAR H ÊJ R AS.

* Testes psicomêiricos • Avaliação do desempenho • Previsões de

Compatibilidade

■ Manuais de carreiro • Workshops sobre plqnejomentü de carreira i

promarabílidade • Planejamento de RH ' Planejamento de sucessão

As principais ferramentas utilizadas pelas organiza ções para o desenvolvimento de car reiras são: 1. Qénifús de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como «ns entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas uti lizadas em centros de .avaliação são tam bém utilizadas no desenvolvimento de car reiras, Os centros de avaliação proporcio nam retroação sobre ÍIS forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas ha bilidades, ajudando-os a desenvolver obje-

tivos e planos de carreira adequados e realín ticos. 2. Ti'fh'5 pskpiogi ços; utilizados na seleção de pessoal, sorvem para .íjudaros funcionários a compreender melhor stíus interesses e ha bilidades. 3. Avafiti çfio do desempenho', é outrn fonte de in formação valiosa sobre o desenvolvimento de carreira. 4. Projeções t1c lo^ fcííits jx-los

OESENVOLVIM EM Tn DF RES5OAS E DE DROANIZA

: são Julgamen- 1-1 quanln >to awinçi' ÇDE5

3 2 "

potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a identificar pessoas que apresentam grande potência! de avanço e ajudam os funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo

das; pessoas para preencher posições mais complexas. O Leadership Continuity Prograin (L) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os funcionários recebem novos encargos qut; servem para prepará-los para assumir cresceu1 tes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o L na base de três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus cofegas é potência! demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimoacima de seu atua! nível. Além dessas ferramentas, existem os seguintes effquemas de orientação tios funcionáto individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada funcionário a

examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inciui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionaVio. Ma Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de aconselhamento, o sfnffãe RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o k-Tente de linh.i tem maior proximidade e avalia melhor suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado. Serviços de ittjbnnaçSc aos funcionários; ser-

vem para oferecer aos funcionários informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os mais comuns são: ■ Sistemas de informação sobre oportunidades

de vagas: nos quais a organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização promove de dentro.

=

328

SFSTAD DE PESSO AS

Inventários de habilidades: ê um banco

centralizado de dados das habilidades, capacidades,.conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os tnlentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos. Mapas de carreiras; trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e degraus existentes e os meios para se chegar In. Centro de recursos de carreira; é uma cole-

ção de materiais para o desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMs, DVDs, t&pés e software. A Kodak tem ém sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de carreira conhecidos como Kod^ik Caiw Services que oferecem conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instruci-onais o programas formais de T&D.

ARHdeHoje Programas bem-sucedidos de Encarreiramento 7 * Desde a década de 1 980, a 3M focaliza a avaliação do desempenho e o planejamento de RH para alcançar maior equilíbrio entre as necessidades da organização e as de seus funcionários através de um doparíamenlo de recuisos de caneira. O departamento sistematiza e coordeno a desenvolvimento de carreiras através de programas como worksriops de supervisores e funcionários, aconselhamento de carreiras e relocações para carreiras duais. A gigantesca empresa aerospacial Boeing iniciou um estilo de isiraçõo direto e controlador aliado o uma abordagem participativa e orientada para equipes a partir da década de 1 980 para mudar seu programo de desenvolvimento de carreiras. A companhia proporciona todos os recursos para oferecer um programa multifacetado de carreiras chamado Careers, que inclui o direto dos funcionários a terminais com programas computadorizados de descrições de cargos e

avanço na carreira e workshops. Além disso, o Careers tem intenso envolvimento dos gerentes de linha nos vários programas. ■ A British Petroleum (BP) encoraja seus funcionários a desenvolver suas próprios carreiras, oferecendo-lhes um programa de desenvolvimento para melhorar suas habilidades, desempenho e salisfaçao nos cargos, O processo de autodesenvolvimento de carreiras tem cinco etapas:

1. Na primeira fase, cada funcionário completa o exercício de auío-avalioção que ajuda a de terminar quais as habilidades, interesses e va lores em torno dos quais ele pretende desen volver-se.

2. Na segunda fase, o funcionário é encorajado a solicitar retroação de seu gerente e supervi■ sores, pares, subordinados, família e amigos. 3. Na terceira fase, o funcionário estabelece obje tivos tanto para seu cargo atual como para fu turas posições, para decidir se melhora seu de sempenho no cargo aluai ou ossume novas responsabilidades para melhorar suas princi pais habilidades ou ainda se se movimenta ho rizontalmente, Assim, ele pode criar uma estru tura real sobre a qual poderá desenvolver e melhorar ações, definir metas e datas para i completar tais ações e identificar os recursos necessários para completá-las. 4. Na quarta fase do processo foça-por-si-mesmo, o funcionário e seu gerente devem chegar o um consenso sobre avaliação, objetivos e planos de ação. Juntos, devem fazer uma lis tagem de verificação para saber se o funcio nário poderá alcançar seus objetivos dentro da BP ou quais as qualificações que o funcio nário deverá conquistar. 5_. Na quinta fase, luncionário e gerente concordam com um curso de ação no qual o planejamento de desenvolvimento pessoal é agendado a fim de que o funcionário possa incrementar suas habilidades e conhecimentos, bem como completar seus planos de ação.

Avaliação Crítica A Avaliação Interna da Krones 27 Os executivos da subsidiária brasileira do Krones, fabricante alemã de máquinas para engarrafa-

mento de refrigerante, sediado em Diadema, SP. aram por um sufoco, Foram submetidos a uma verdadeira auditoria. Sentaram-se diante de psicólogos, responderam a testes, foram entrevistados e participaram de símuloções de situações eslrcjssnntns O fnturnirtnnto dn Krones cresceu quase oilo vezes. O quadro de funcionários pulou de 1 1 0 poro 1.200 e de 1 1 paro 36 executivos. O objetivo: saber se os gerentes e supervisores estõo preparados para gorantir o crescimento da empresa. O diagnóstico: estão, mas precisam de treinamento e aperfeiçoamento. O trabalho realizado pela consultoria Roland Berger utilizo o monogemenf audit, ou auditoria gerencial, porá conhecer o capital humano da empiesa. A vida de cada executivo é ada a limpo: carreira, perfil emocional e profissional, habilidades pessoais etc, O trabalho é porte do Programo de Avaliação de Potenciais.

Programas de trainees As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de írtiiiwes como um mecanismo de enriquecimento planejado do capita), humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qhaJidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recobem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto sno constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.2*1 Os programas de fraiitees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que as treinsndos são posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de iraiÍÍÍVS estão voltados para universitários rt-cémformados ou no último ou penúltimo ano de sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível para

DESENVOLVIMENTO

DE

P ESSOAS

E DE ORGANIZA

ÇÕ ES

328

r rrinhíimento dn fonruiçiio escrrlar dos seus loresalünou para dopoi.s ínfegrá-Jt^etn seu adro Ji1 funcionrinos. Lmpresas como Acesita, Johnson & John-

. NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú, Embraco, evvklt-1'ackord, CopeSüI, CEMIG, LÜoIrosul, ing e ítambé desenvolvem programas de tágios pára alunos de istração, engeiharia, economia, ciências eontáfecns, cõmpvta. marfeetiTtg, psicologia, cuméreio exterior, peito, química, fafmádá, i/omMniaxnoeagroüji.i. I.jnsu.i ni.ilori.i, e.sM."-, if

ítii^ ítwdi

1

livi-

amento sào contratados afâravés do Centro de te^ração Em presa-Escola (CfEE).

d

Voltando ao Caso Introdutório

■ Juntos, o Presidente é o Diretor de RH do ir:nco Planeíórío começaram o desenhar os métos Je desenvolvimento de pessoas a serem utjlízodos rto empresa a fim de incentivar o processo ■; ('ludonça organizacional. Quais as sugestões .3 •'Qcê daiia? ■

ti'\

Caso de Apoio A

pregado de limpeza no holeJ de Chicago. Duranle o dia, ele enconlrou um enorme obstáculo: não tinha lençóis suficientes para fiocoi eis camas. Por quê? Porque os gerentes corporativos não cosiumam solicitar a compra de lençóis adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisição de lençóis e toalhas para poder retornar aos quartos. Quanto perdo de tempo e quanto experiência de aprendizagem! Leonard dó uma importância especial oo "dia de toque" porá os funcionários do Hyoil, [juis subu que, piupoicionündo iníiyhls cios executivos em suos ações que afetam os funcionários e, na ponta final, os clientes, as'relações com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores. Questões 1. Utilize o processo de levantamento de necessi dades de treinamento para descrever como Leonard chegou à conclusão de que deveria desenvolver o seu programa de "um dia de to que" para o Hyalt Hoíéis. 2. Como você poderia avaliar o eficácia desse programa do HyaH? O que você avaliaria? Como avaliario? 3. Como você vísuoliza o programa como parte de um sislema maior? Como integrá-lo ao processo de treinamento?

Cadeia de Hotéis Hyafí !9 Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleifcs Hyatt, reconhece o ímporiõncia dos programas de treinamento para o sucesso de sua emprePara que sua organização seja b^m-sucedida no competitivo mercodo hoteleiro, ele sabe que Iodos os empregados, desde o presidente da companhia até a mais modesta arrumadeiro de quartos, devem ter uma perfeita e completa compreensão oa operoção diária do hotel para que, através de suas ações conjuntas, se fome possível o en■iniumento do cliente. O grupo Hyott instiiuiu o programa "um dia ■■•;; foque", um treinamento diário deslinado a habififor a odminisfração a compreender melhor as jtivicJades diárias enecutcido;, em caria hotel. O abjelivo é trazer os gerenles para a proximidade da experiência direta e do coniato direto com os clientes. Um gerente de compras, por exemplo, foi designado a ar o dia de trabalho como em:=3CJ

QEST

ÂD DE PESSOAS

^£ ARHdeHoje Empregabilidade 30 A crise do emprego transbordo no Brasil e no mundo industrializado para a crise da empregabilidade. Que bicho é esse? Resumidamente, é a falta de qualificação profissional dentro de um mercado de trabalho em ebulição. Não raro, há vagas oferecidos que não são preenchidas devido ao "analfabetismo profissional" dos pretendentes. As profissões (e as qualificações) esião na muda. Quem nõo mudar junto com elas perde a oportunidade dada de; emprego. Isso valo peiro o chão da fábrica ou para o comando da empreso. Sínlam o gravidade do situação, relatada por Roberto Macedo em seu livro Seu Diploma, Suo Prancha. O Grupo Catho, consultoria de RH, en-

(revistou 520 profissionois de média e alta gerências em São Paulo e Rio de Janeiro. Um em cada quatro deles estava desempregado. Até aí, nenhuma surpresa em tempos de downsizing (extinção de cargos e funções no hierarquia de gestão das empresas). O susto da pesquisa começo pela descoberta de um elo perdido da economia global: 54% dos executivos desempregados não falam inglês. Bastaria essa limitação porá barrá-los, como nunca antes, em todos os processos seletivos das empresas inteligemes. Ou seja: estão com a errv pregabilidade gravemente danificada. E mais: são desempregados com diploma universitário, mas 41 % nunca tiveram, por conta própria, algum curso de desenvolvimento ligado à sua profissão. E 29% não leram qualquer livro de interesse profissional nos últimos seis meses. Dois terços dos entrevistados confessaram não saber lidar com micros e muito menos com a Internet. Macedo utiliza esse quadro para analísor a responsabilidade individual pelo sucesso profissional e pelo planejamento da carreiro — independentemente dos programas de RH das empresas, Mesmo porque, mmlus empresas adotam a "gestão de carreira compartilhada". O desenvolvimento profissional por conta própria é necessário para a preservação do empregabilidade pessoal, principalmente nas empresas que praticam o "máximo de transparência nos critérios de promoção". Mas., porá melhorar d própria empregabilidade, Macedo recomenda que o profissional de qualquer nível deve: 1.Utilizar critérios adequados de auto-avoliação ■ permanente; 2. Atentar para a idenlificação contínuo de opor tunidades na emprese e fora dela; 3. Estabelecer seus objelivos de carreira, definin do um plünejümenlo estratégico paio alcan çá-los.

I

1

pecial de mudan ça organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança ne cessária e a implementam, muitas vezes, atra vés da assistência de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caracte rística<;:■" 1. O DOVÍWSLW /O itn pesquisn cação, o que signiflcii coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organi zação inteira) e alimentar os Funcionários com esses dados a fim de que eles anal i sem e litísciivtilvèVHi hipóteses sobre ctimo essa unidade deveria ser se elít fosse exce lente. Em outros termos, o DQ utiliza um

diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para nlterar a situação (ação) e, posteriormente, um retorço para estabilixar fi manter a fiova situação. A metodo logia pesquisa-ação é adotada pelos especi alistas em treinamento das Nações Unidas em empresas do setor público e privado de vários países em desenvolvimento como a eslralégki nnãlKaimpItHn de mudança orga nizacional.

1

■

-

i

2. O DO aplica os conhecimentos dns ciências comportiwienlnis: com o propósito de melhorai' a eficácia cia organização. 3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos'funÇioiitíriflS para que eles próprios possam • identificar e implementar as mudanças —■ sejam técnicas, procedurais, estruturai.-- ou outras — ntòS5S*n4as p a i a melboiur o l u n - Líonamento da organização. 4.

Complicado? Só que não existe outra saída.

O DO minin luvoniiiznçilo rumou tiniadetennitiíícífí dk.eçâõ, como a melhoria na solução dos prnbleirus, flexibilidade, rçíitivkiadcv incremento da qualidade do trabalho e au mento da eficácia.

:

Dicas Desenvolvimento Organizacional T&D lidam com â mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível individual. Pas saremos a tratar dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a aprendizagem no nível de toda a organização. O Desenvolvimen to Organizacional (DÜ) é uma abordagem es-

Algumas definições de DO Desenvolvimsnto Organizacional è um esfoiço de longo prazo, opoiado pela oito direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação oiganiíacional, paiticula!merite a ti oves de um eficaz e colaboi ativo diagnóstico e istração da cultura Organizacional i

VIMENTO

or PESSOAS

E

Df gRq í.:ii7Ar:nr=:

33 =

=

com ênfase especial nas equipes formois de '■■^balho, equipes temporárias e cultura íntergrucom a assistência de um consul-■ r íciciiilnrfor e ei ulilizrição cio ínoriü o icc.nologia das ciências do comportamento, incluindo ação e pesquiso..^ DO é o aplicação dos conhecimentos das : éncios comportomentois no esforço o longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com os mudanças no ambiente exfemo e aumentar suas habilidades no solução de problemas.ja DO é urn conjunto de intervenções planeja■JJS de rnudanço construído sobre valores humanísfiços e democráticos que procuram incrementar ; encáda organizacional s o bem-estar : dos funcianarios.

e planejada através de uvrksltops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados p;ir;i .1 mu.d.inr.i. 3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova si tuação através de retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional, O conceito de mudança ó baseado no conceito de Lewin:3" a mudança é um processo de descongdamento, mudança e recongelamento, como na Figura 13.10,

Técnicas de DO O Processo de DO J DO utiliza um processo composto de três fases Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade Je mudança na organização ou em parte Uelíi, O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. Intervenção: uma ação para íilterar.a. situação atual. Geralmente, a intervenção 6 definida

Fl R UR A

O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas do DOsnn:17 1. Treinamento da $en$ifhndade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentara sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros c menos posição de defe-

1 3. 1 O.

O PRPCEBSD DE

Diagn óstico

D □ COMO

UM

PROCESS O

DE

MUDAN Ç A.

Processo de DO

36

Obter e analisor dados sobre o IIIUCJ ^ÜD G definir objetivos de mudança

I

0

InlErven ção

Reforço

Buscor o çáo colaboraliva poro implementar a rriudon ça desejada

Acompanhamento porá apoiar e reforçur a mudança

i

D

Descongcltimenlc

332

0

EEST ÃD DE PESSOAS

Processo de Mudan

ça

sa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento no trabalho.1" Isto favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos. 2. Análise transacional (AT); é uma técnica que

visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais.1" As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais, A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação — os chamados "jogos" — nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorai- o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua in-

-

ter-relação com os outros para modificá-Ja e melhorá-la grada ti vãmente. 3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de

alteração comportamental na qual várias possuas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro eift que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis descritas na Figura 13.11. A idéia básica é construir equipes através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e, conseqüentemente, para a criatividade e inovação. Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamental ização funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização, ino-

,i

FIBURA 13.11.

£qjjip&5 *

C OMO D

Eficazes

ADEQUAR D EEEN HD

Boscs pura o

ORGANIZACIONAL

PARA

JEC^LJIPES.

rt !

i

Desenvolvimento de Equ>pe& 1 í

à

Filosofia e

Eslrutura

Sistemas

Politicas

Habilidades

I 1 I I

Orçjumzüçào

■ EnvQlvimgn!o do pessoal

• Estrutura • Trabalho organizado em equipes • Alto envolvimento

e delegação cias tarefas

informação

DESENVOLVIMENTO

DE

P ESSOAS

equipes * ístraffvas

E DE ORGANIZA

ÇÕ ES

333

'

=

vaçãó d- mudança.411 Paia tanto, equipes eficazes requ (■ interpessoais. 4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica

em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação pcnriih' certas intervenções para tornar a equipe- mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações do írnbíilhi) em situações de i^rupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, increnuntar as relações interpessoais, melhorar

E

F I G U RA AS

1 3 . 1 5.

D t F E RENTE S

I É C N IC A S

o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. Reunião tk lüiifrouittçínr. v uma técnica de « i l -

teração comportamental com a ajuda de um consultor Í7iterno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca/ discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como a v a l i a o comporLamentu do uuLru, como se fostiC colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta aõ outro os resultados dnquetns avaliações c 6 interrogado no que se refere a suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compree.nsão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento dns parles envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A

Técnicas de DO

Níveis de interven ção

Treinamento da Sensitividade

Intrapessoal

DE

—

DD."3

Análise Transacional

Interpessoal Í»

Desenvolvimento de Equipes

Intragrupal —

Consultoria de Procedimentos »

■

Reuni ão de Confronta ção

Intergrupaf —*■

Retroa ção de Dados

Intra-organizacional —

P~

U34

GEST ÃO DE PESSOAS

reunião de confrontação é urna técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes deparLiiTUMiios cm equipes <.■ planejar ações corretivas 014 profiláticas. Rctivnçno Üe dados (feetiback de dados): é uma

técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos u indivíduo recube, tani.0 maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização — dados que nem sempre são levndosem consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas,"12 Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam eonscic-ntizor-SL' deis mudanças t? explorar as oportunidades que geralmente

riGUBA

se encontram encobertas dentro da organização. As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma seqüência definida conforme a figura. Ü ponto dtí partida é melhorar inicialmente .i sensibilidade1 intrnpessoal paia posteriormente melharar c incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e desenvolvimrnio de equipes com técnicas inÈragtrttpais, ãb quais se seguem as técnicas inlergrupais necessárias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo sSo mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais eficaz do mudar a organização inteira.

13.13. Diagnóstico

DS □ A DE

SEIS

P A.SSO £

METODOLOGIA PE5Q U ISA-AÇÃD DO D D . 4 4

preliminar do problema Obtenção de dados para apoio ou rejeição do diagnóstico Kctrogçcio cie dados o equipe

Exploração dos dados poro busca de soluções Planejamento da apropriada ao diagnóstico Execução do solução- ação

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZA

ÇÕ ES

n

Voltando ao Caso Introdutório

• Pedro Behring queria utilizar o'desenvolvimento ds pessoas e o desenvolvimenro organizado□I juntos para estimular o processo de mudança no Banco Planetário. Isso exigiria a atuação do DRH como órgão de consultoria interna e a contratação ae um consultor externa porá ajudar o organização. Quais as sugestões que você daria no caso? ■

Avaliação Crítica Segredo da Qualidade da Carton" 5

E

\ Canon Corporation, empresa japonesa mundialmente conhecida pelo seu foco na qualidade, jtíliza o.s seguintes princípios em seu esquema de T&D: »' Desenvolver treinamento básico estruturado, pratico e confiável. 2. Combinar treinamento organizado por níve com treinamento organizado por função. Fazer do Ireinamemo uma parte do plano global de desenvolvimento de RH.

4. Proporcionar sempre sistemas de follow-vp (retroaçõo) para que o freinamento seja rela cionado com seus resultados.

5. Focalizar treinamento porá apoiar a qualida de, custo e tempo. f. Estabelecer objetivos unificados para o treinamento em todos os níveis. 7

Utilizar o treinamento através de casos e histórias, bem como combinar treinamento no cargo e em closse.

8. Desenvolver um staff de treinadores na comoanhia utilizando o pessoal excelente como instrutores. 9 Estabelecer padrões de programas para que ÜS diferenças nas oportunidades de treinamento não ocorram entre divisões ou cargos; isto é, dar o cada um o oportunidade de aprender e a melhorar.

336

L3EST

ÃD DE PE5SOA5

Exercício A Companhia Aérea Nacional 46 Objetivos, do exercício:

1. Ilustrar como as forças para mudança e esta bilidade podem ser istrados em um pro grama de DO. '

2. Ilustrar os efeitos dos técnicas alternativas de mudança na força relativo dos impulsos de mudança e forças de estabilidade. Situação • A divisão de marketing da Companhia Aérea Nacional (CAN) ou por duas reorganizações nos últimos dois anos. Na primeira, a estrutura organizacional ou da forma funcional para a matricial. Mas a estrutura matricial não satisfez os gerentes funcionais. Eles se queixavam de que o estrutura em matriz confundio as relações de autoridade e responsabilidade. Em vista das queixas, o gerente de marketing decidiu retornar à estrutura funcional. A nova estrutura manteve os grupos de marketing e projetos, os quais eram gerenciados por gerentes de projetos com algum pessoal de sfoff. Mas nenhum especialista funcional foi introduzido nesses grupos. Após a mudança, alguns problemas vieram à superfície. Os gerentes de projeto queixavam-se de que não conseguiam obter assistência adequada dos sfaffs funcionais. Além da demora, tinham problemas em estabelecer relações estáveis com ps membros do staff funcional. Como tais problemas afetavam os serviços ao cliente, os gerentes de projeto solicitaram uma mudança na estrutura organizacional, provavelmente em direção à estrutura matricial. Diante dessas duas queixas e demandas dos gerentes funcionais e cie projeto, o vice-presidente ponderou sobre uma novo reorganização. Para tanto, solicitou um consultor externo paro ajudá-lo no plano de reorganização.

O procedimento 1. Divida a classe 1 em grupos de cinco a sete alunos para assumirem o papel de consultores.

2. Cada grupo deve identificar os forças de Impulso e de resistência encontrados na empresa, relacionando-as abaixo: Forças Impulsionocloras

Forças Restritivas

Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estratégias para aumentar os forças ímpulsianadoras e outro para reduzir as forças de resistência. Cada grupo deve preparar umo relação de mudanças que pretende introduzir, A classe deve ouvir e avaliar as recomendações de cada grupo.

FIGURA

As aplicações do DO A variedade de aplicações do DO — também chamadas de intervenções ou técnicas de DO — aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e, conseqüentemente, melhorar a organização. Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é impressionante em função da variedade das mudanças necessárias. Todas e-las estão voltadas para proporcionar aos funcionários ã coleta de dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias, e a rerroação, para criar condições de auto-avaliação do progresso efetuado. O DO está inrimnmento relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzid.os e da cultura organizacional. A Figura 13.15 moslra essas possibilidades de aplicação do DO.

13.11.

A SP RINC C AR AC TER O Q DD."

IP A IS ÍSTIC AS

• Focaliza a organização como urn todo • Utiliza processos grupais • Orientação sistêmica e abrangente • Orientação contingencial • Utiliza agentes de mudança da organização ■ • Proporciona retroação imediata dos dados • Enfatiza a solução de problemas • Estimula a aprendizagem experiencial • Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho • Focaliza as relações interativas e sociais

DESENVOLVIMENTO

DE

P ESSOAS

E DE

O RGANIZA

ÇÕ ES

32"

: C( S U R A

13.15.

1

Como está estruturada o suo emprQSU? Para a permanência oü para □ mudança? Qunl oosfjuoma hierárquico cnis1anío2 ■ Como funcionam os comunicações? E o processo decisoríal? 1 Quol a importância dos pessoas?

1

AS

M UO ANDAS

PA RA

AGRSBAFí

VALD R

Estruturo Organizacional

AO

N EBDG IO.

• Quol o missão da i

Corno funcionam os processos? Como e o cido operacianol? Como é rj rede de informações? 1 £a mcjtrÍ2 tecnológica? Como s o desenho de

Processos e

Culturo/

Tecnologia

Pessoas

Produtos/ Serviços

as?

■ Qual a funçõo dos pessoas?

empresa? • Quois os valores? • Como ê o cultura? • Qual a pDpel das pessoas? • Existem equipes? • E a istração? ■ E os gerentes? • Como funciono o sistema de motivação e recompensas? • E a participação das pessoas?

Quem é o cliente interno e externo? Qual é o seu perfil e quais as suas característicos? 1 O que o empresa oferece a eis? Quoís são os características cios P/S? Conservadores ou inovadores?

Além do mais, o DO tem um enorme pomcial para cumpItímenUir e incentivar os pro-;ramas de qualidade total nas organizações, já uv ambos tem vários aspectos cm comum. Além dos fatores íipontndos na Figura 13.16, os programas ^ic qualidade lota! devem neluir alguns fatores que melhoram éi competência individual dos funcionários, tais como:48

A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências:

1. Mudanças no ambiente dos funcionários:

Kducação e treinamento;

■ Pessoas mais educados em todos os níveis organizacionais;

L'm processo seletivo capaz de alinhar per-:-unalidade, educação, conhecimentos c experiência com os requisitos do cargo;

■ Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de decisões;

3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos; Oporlunidndes para li\iKilliar tíril airgos multifuncionais e desenvolver novas habilidades; Condições de trabalho com segurança e estabilidade; Sistema de promoções e progressão profissional bem definido; 7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa. Kíada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total. 338

Ls Dicas

C3E5TAO DE PESSOAS

■ Expectativas de tornar o trabalho mais agradável; ■ Aumento da importância dos fatores arti-. bientais. 2. Mudanças no ambiente dos clientes/ consumidores: ■ Necessidade.de melhor qualidade, confia bilidade e responsabilidade; ■ Custos e vaiar agregado como considera ções primárias; ■ Maior competitividade da organização.

F*l B U R A

12.16,

Ü5 P R IN C

Estrutura

ÍP IO S

1

Qualidade em

■ * —

organizacional

primeiro lugar

F U N D A M E N TA IS D A Q U A LID A D E TO TA L.

Faço no cliente

i Desenvolvimento e utilização de métodos confiávEis

1 1

Melhoria Continue] (Identificação, quantificação, eliminação de desperdícios)

Vaíor agregado

Parceria dos pessoas

i Integração funciono!

Liderança tia

cruzada

direção de cúpula

Alinhamento organizacional para o melhoria

Qualidade produto/serviço

3. Mudanças no ambiente da organização: ■ Resultados incrementados peto melhoria da qualidade; * ■ Aumento da competição em termos de tempo e dinheiro; ■ Redução de perdas devido à consciência de custos.

As limitações do DO Embora seja um forte impubionador da mu dan ça e da inovação organizacional, o DO apre 41 senta algumas limitações, como: '

-

T. A efic ácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. 2. Os programas de DO demandam muito tempo. 3. Os objetivos de DO s vagos.

ão geralmente muito

4. Os custos totais de um programa de DO s difíceis de avaliar. 5. Os programas de DO s

ão geralmente muito

t\iros.

Essas limita ções não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas indi-

ão

1

cam as áreas em que o programa precisa ser aperfeiçoado. Os es podem me lhorar a qualidade dos esforços de DO através das seguintes providências: 15 "

-

1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da organi zação. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parfe do pro grama organizacional. 3. Modificar os sistemas de recompensas da organiza ção para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. Sem d úvida, o papel da ARH e dos geren tes de Jinha pode ser amplamente alavancado através de esforços de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuação na melhoria das organizações e no desenvolvi mento das pessoas.

-

-

%£ ARH de Hoje T& D como base para a qualidade total 51 Quando uma organização se prepara para u melhoria através da qualidade fofal, ela precisa deít-

Lie P ESSOAS

E DE

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= i seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que sejam planejados, coordenados, implementados, avaliacios s melho odos em um processo contínuo. Novos tipos de h e numenro sõo necessários porá apoiar esse processo e implementar abordagens hetnsucedidas de melhoria através de todas as pessoas dentro do organização. O envolvimento e o treinamento devem levarem conta que a necessidade para o en-olviinento — eo fíexibíl idode é o corolário ób-».; treinar e retreinar Incessantemente. Para tarv :: organização precisa:

niões, Pedro queria a indicação de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade envolvendo funcionários e gerentes de todas as unidades do banco. Mais ainda, Pedro queria colocará disposição de cada equipe todos os meios e recursos disponíveis como treinamento, orientação, desenvolvimento, liderança, motivação, idéias, conceitos e filosofias. ■

■ Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware.

Para se tornarem competitivas globalmente e enfrentar um ambiente higb-fech, as organizações modernas estão fazendo do competitividade a sua prioridade máxima. Um bom exemplo disso é a Asea Brown Boveri (AB8). Sediada em Zurique, Suíça, a ABB é uma produtora de equipamento elétrico que'fez uma "desorganização" para competir no rápido e movimentado mercado global.

■ Treinar todos os novos funcionários; retreinó-los sempre que necessário. ," « Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de problemas para que possa contribuir para a melhoria da qualidade. ■ Treinar extensivamente as pessoas seguin do sua promoção até o nível gerencial: o seguir, treinar os gerenies poro que avan cem na carreira.

V*

Caso para Discussão A Asea Brown Boveri (ABB)52

Para tanto, a ABB tomou quatro providências para se lornor supercompelilíva: 1. Organizou-se em míniunidades de negócios;

■ Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver confiança na organização.

2. Fortaleceu seus funcionários através do empo wermeni;

■ Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linho; todo programa de treinamento deve consistir basicamente em insumqs da linha; dove ser pilotado em muitos1 pontos da linha; e snr locado Süb.stoncialmente pelo pessoal de linha.

3. Compactou sua hierarquia reduzindo níveis, e

r, Voltando ao Caso Introdutório

» O Direiorde RH deu uma sugestão a Pedro Behring: criar uma equipe de mudanças com duas ■jiiçòes principais. A primeira seria estabelecer ■•etas de mudanças e comunicá-las amplamente J lod JS os funcionários do banco. A.segunda seria Hefinir estratégias de mudanças e cuidar paro que •ossem perfeitamente compreendidas. Ao mesmo 'empo, Pedro ou o fci2er reuniões diárias com jíupòs de funcionários paro conversar com eles, explicar os planos de mudanças e obter sua aproa;;cJo e comprometimento. A partir dessas reu-

BESTAD DE

n

ESSDAS

4. Eliminou a sfo/f central. Em primeiro lugar, a ABB (dirigida por Percy Barnevik), que faturo anualmente 30 bilhões de dólares e emprego 215.000 empregados, transformou-se em 5.000 minicompanhias, cada qual com uma média de 50 funcionários. Cada minicompanhia funciono como um pequeno negócio altamente focalizado no consumidor e na quol o esforço de cada funcionário está totalmente centrado no seu mercado local. Cada uma das unidades de 50 pessoas da ABB escolhe o seu próprio gerente e três ou quaíro representantes. Como cada unidade é perfeitamente gerenciável, tornase fácil monitorar o que cada pessoa está fazendo, o que não é possível em unidades com 5.000 ou mais pessoas. Em segundo lugar, o rapidez na tomada dé decisões permite que coda uma das 5.000 rninicampanhia5 seja autônomas, com funcionários fortalecidos (empowermenr) com autoridade para

tomar todas as decisões do seu negócio. Isso proporciona autoconfiança -e motivação. Se um cliente tem uma lertamação n respeito de um equipamento de USS 50.000, o funcionário de uma mímcompanhia lem autoridade para aprovai' a sua substituição e não precisa obter aprovação de diversos níveis hierárquicos. Assegurar autoridade aos funcionários significa que os 5.000 negócios da ABB devem ser assessorados por especialistas para que etes se tornem membros de equipes de elevado desempenho {high performance), altamente habilitados, com capacidade e comprometimento para tomar todas as grandes decisões. Em terceiro lugar, diferentemente das grandes empresas, a ABtS enxugou a hierarquia e reduziu a cadeia de comando. A organização da ABB tem apenas três níveis istrativos (uma companhia do mesmo tamanho teria seíe ou oito níveis). Há um comitê executivo da alta istração com sede em Zurique. Abaixo dele há um nível executivo de 250 gerentes locais e executivos que comandam grupos de negócios. Por fim, um terceiro nível de-gerentes de 5.000 minícompanhias e suas equipes istrativas. Ao cortar fatias hierárquicas e colocar as decisões nos empregados dos níveis mais baixos, a ABB fortaleceu seus empregados para responderem mais rapidamente às necessidades dos clientes e aos movimentos dos concõrrénies. Em quarto lugar, ao deslocar o processo decisorial para os funcionários da linha de frente, a ABB eliminou seu staff central. Quando Barnevik assumiu a presidência em 1980, a ABB tinha 2.000 pessoas trabalhando no sfaffda matriz com et incumbência de receber e analisar as decisões dos empregados de nível móis baixo. Em poucos meses reduziu o sfoff central o 200 pessoas e o sfaff de consultoria de 800 para 25. Ao mesmo tempo, reduziu o staff da ABB alemã de 1.600 para 100 pessoas. A descentralização foi a palavra de ordem, A competilividade é o primeiro efeito dessas mudanças, e o que se vê é uma organização enxuta e achatada, ocupado por funcionários comprometidos e organizados em pequenos equipes fortalecidas (empowerment), cada qual capaz de responder ÜOS movimentos dos concorrentes e às necessidades dos clieníes sem esperar aprovação do matriz. Pessoas como o carro-chefe da mudança organizacional.

Questões

1. Explique o processo de desorganização do ABB e seus objetivo:.. 2. Qual a papel da ARH nesse processo?

3. Explique o empowermení dos funcionários.

Resumo do Capítulo Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a mudanças imprevisíveis, as organizações precisam ser ágeis e flexíveis. Uma onda de reorganizações oconleceu nas últimas décadas, no sentido de incrementar a criotividade e a inovação dentro das empresas. Aprendizagem organizacional constitui a palavra de ordem nas organizações bem-sucedidas para promover a mudança. O processo de mudança inclui o descongela mento, a mudança e o recongeiamento de novos padrões. A mudança impõe novas práticas e novas soluções e exige o desenvolvimento das pessoas. Existem métodos de desenvolvimento de pessoas relacionados com o cargo atual e fora do cargo, além do desenvolvimento de carreiras e dos programas de Irainees. Contudo, o T&D requer esforços maiores de DO. O processo de DO envolve diagnóstico, intervenção e retorço. Há uma variedade de técnicas de DO com vários níveis de intervenção.

Exercícios 1. Defina as características dos novos terrwos e das novas organizações.

2. Comente a onda de reorganizações e suas ca usas.

3. Explique a crialividade e a inovação. Defino o processo inovador.

4. Quais as características das pessoas e organi zações criativas?

5. Dê sugestões sobre como incentivar a criativi dade organizacional.

6. Explique as cinco disciplinos das organizações que aprendem.

7. Explique o processo de mudança. Defino cado uma de suas etopas.

DESENVOLVIMENTO

DÊ

P ESSOAS

E DE ORGANIZA

ÇÕ ES

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