Cuadro De Mando Integral 55224

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Balance Score Card

Qué es el Cuadro de Mando Integral Un instrumento para traducir la estrategia en acciones específicas y alinear la organización hacia los objetivos estratégicos. También: una herramienta de medición para la gestión estratégica, basada en un sistema balanceado de indicadores

LOS PRINCIPIOS DE UNA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LA ESTRATEGIA • Traduce la visión y la estrategia a términos operativos • Alinea la organización con la estrategia • Comunica y vincula objetivos e indicadores • Asume la estrategia como un proceso continuo • El liderazgo ejecutivo se compromete en los procesos de cambio

El Balanced Scorecard... Es una herramienta de medición y gestión que permite traducir la estrategia que una organización ha diseñado, para cumplir su misión y alcanzar la visión, en un conjunto completo indicadores de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos

EL CMI EN LA GERENCIA ESTRATEGICA Traducir la estrategia a objetivos y metas El CMI permite:

Alinear la organización con la estrategia Comunicar y vincular objetivos e indicadores Mejorar el “” para decisiones

Estructura del Modelo • Las cuatro perspectivas y su relación • Las mediciones son esenciales para el CMI: se basan en indicadores • Inductores de actuación: iniciativas • Indicadores de gestión: resultados • Análisis causa – efecto: relaciona las cuatro perspectivas

Cuatro perspectivas enlazadas e igualmente importantes PERSPECTIVA FINANCIERA El éxito visto por los accionistas PERSPECTIVA DEL CLIENTE La visión del cliente y el mercado

VISION: DE LA ESTRATEGIA A LA ACCION

PERSPECTIVA INTERNA La calidad de los procesos APRENDIZAJE Y DESARROLLO Transformación - innovación

Indicadores PERSPECTIVAS: • Financiera • Clientes • Procesos internos • Aprendizaje y crecimiento

INDICADORES GENERICOS: • • • • • • • • • • •

Valor económico agregado Rendimiento sobre la inversión Satisfacción Retención - lealtad Cuota de mercado Calidad Costos y productividad Tiempo de respuesta Clima organizacional Lealtad de los empleados Disponibilidad de tecnología

El CMI, herramienta de medición • Medición del desempeño: corto plazo (contabilidad) • Medición de la gestión estratégica: largo plazo Indicadores de relación con los clientes Indicadores asociados a la visión Indicadores de mejora de procesos Indicadores de activos intelectuales

El CMI, herramienta de medición • Medición del desempeño: corto plazo (contabilidad) • Medición de la gestión estratégica: largo plazo Indicadores de relación con los clientes Indicadores asociados a la visión Indicadores de mejora de procesos Indicadores de activos intelectuales

Relaciones causa-efecto Persp. financiera

Cuál es la misión de la empresa Qué estrategia tiene para alcanzarla

¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?

Persp del cliente ¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?

Persp. Procesos Internos

¿Qué debemos hacer para desarrollar

los recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?

Persp. Aprendizaje y Crecimiento

RELACION CAUSA - EFECTO FINANZAS

Valor agregado Satisfacción de los accionistas Crecimiento rentable

CLIENTES

Fidelidad de clientes Participación en el mercado

PROCESOS INTERNOS

Calidad de procesos Productividad Puntualidad de entregas

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Competencias de los empleados Sistemas de información Activos intelectuales

Aplicación: elaboración de un CMI • Visión y estrategia - Objetivos • Alineamiento estratégico • Construcción de la cadena causa -efecto (Mapa estratégico) • Selección de indicadores • Matriz del CMI • Definición del plan de acción: metas, iniciativas y factores críticos

Alternativa 1: Método Tradicional • •

a) b) c)

Asignando responsables y fechas de cumplimiento Riesgos que se corren: - Que nunca lleguemos a hacerlo - ¿Por qué? El corto plazo se come al largo plazo Lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico Separamos lo táctico de lo estratégico. Se considera que lo estratégico es un “trabajo extra” y no parte de mi trabajo

Alternativa 2: Balanced Scorecard •

Es un método que nos estructura

•

Es una disciplina

• •

Es una metodología que integra y balancea el corto con el largo plazo Permite traducir la estrategia en acciones concretas – La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los distintos niveles de la organización

•

Permite alinear la organización con la estrategia

•

Permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción

Metodología •

Definición del foco estratégico

•

Establecimiento de mediciones a través del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando) •

Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento

•

Establecer una cultura de ejecución de los trabajos

El BSC dentro del sistema gerencial Estrategia

Posición actual de la compañía

Visión y misión

Balanced Scorecard

Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard • La mayoría de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo; – Usan algunas perspectivas según les acomode – No están relacionados con los objetivos estratégicos – No tienen articulados las relaciones causa - efecto – Se usan básicamente para emitir informes • Un BSC captura tanto impulsores como resultados • El BSC puede potenciar el proceso de planificación estratégica • El BSC promueve el aprendizaje y la acción

Cómo se logra el Foco Estratégico • Construyendo el “Mapa Estratégico” o mapa de relación causa - efecto ( es la visión del futuro )

Cómo se logra la Medición • Construyendo el “Balanced Scorecard” o Tablero de Comando

Valor agregado

LA CADENA CAUSA-EFECTO

P. Financiera Aumento volumen de ventas P. Cliente P. Procesos Internos P.Crecimiento y aprendizaje

Satisfacer clientes de grandes volúmenes Mantener calidad de clase mundial Mantener competencias clave

Mapa Estratégico

Aumento de ingresos Maximizar cuota de mercado en A.L. Elevar imagen de productos

Tecnología actualizada

Análisis competitivo permanente

La premisa del BSC es que las mediciones motivan el comportamiento Las mediciones comunican valores

Las mediciones deben estar alineadas con la estrategia

Estrategia

Balanced Scorecard

El BSC despliega indicadores del desempeño del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva Financiera ¿Cómo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva de los Procesos

Perspectiva del Cliente

¿En que procesos debemos lograr la excelencia ?

¿Cómo nos ven nuestros clientes?

Perspectiva de Aprendizaje ¿Cómo podemos mejorar los RRHH y las tecnologías de información para crear valor?

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M ) Financiero Objetivos Medidas

Metas

Medios

Cliente Objetivos Medidas

Metas

Procesos Internos Medios

Objetivos Medidas

Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento Objetivos Medidas

Metas

Medios

Metas

Medios

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos - Deben ser lo más cuantitativo o numérico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestión Ejemplos: Los gastos de istración los vamos a medir con el EERR La satisfacción del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir Ejemplos:

Mi meta en gastos en consumos básicos es bajar un 5% el pago del arancel básico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas Ejemplos:

Aumentar la cantidad de académicos con postgrado. Implementar un sistema de gestión de calidad en el área financiero.

Relación entre el objetivo y la acción Objetivo

Dirección deseada

¿Qué queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

¿Cómo sabemos si vamos bien?

Resultado esperado

¿Cuánto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

¿Cómo lo lograremos?

Planes de acción

Implementación, avance de Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Metas

Ejemplo de las “3 M” Metas

Dirección

Medidas

Objetivos

Medidas

Metas

incorporar alumnos con buen puntaje en la PSU

Ofreciendo becas a los altos Puntajes PSU

Tener al menos el 10% de los alumnos con puntajes nacionales

¿Qué quiero lograr?

¿Cómo me aseguro de lograrlo?

Toma de decisión

Inductor

Inductor

Publicitar la excelencia Mas del 10% académica Entre 5 y 10% de la Menos de 5% universidad

¿Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

Proyecto

Plan Acción

-Que -Programas -Como de publicidad -Quien -Acreditación -Cuando de carreras -Como -Para que

¿Cómo logro la meta?

Medios • Es importante señalar que los medios que se utilizarán para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Acción concreto.

• El Plan de Acción concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversión. • Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantación.

• Se logra a través de la comunicación e integración

¿Qué es alineamiento o despliegue? •

• • • • • •

Es lograr que todos los de una organización, desde el Rector hasta el empleado recién contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institución, sus propósitos y metas. Es lograr que todo los de la organización, sepan cómo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participación en la elaboración de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicación en doble vía (hacia arriba y hacia abajo) en la institución. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinación operativa. Involucramiento y compromiso

¿Cómo se aplica el alineamiento o despliegue? •

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institución (funcionales, procesos, negocios).

•

Se debe lograr que los procesos de la institución tengan conexión y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes.

•

Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales.

•

Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prácticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios

•

Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

Cómo se logra la Cultura de Ejecución • Se logra principalmente a través de un proceso alineación de competencias y de incentivos

Estrategia

Recursos Humanos

Evaluación Selección

Tradicional Satisfacción

Capacitación

Pobre Desempeño

Compensación

Falta de alineación

Procesos Alineados

Alto

E f e c t o

Estrategia Selección

Evaluación

C a u s a

Capacitación

BSC

Desempeño Compensación

Satisfacción

C O M P E T E N C I A S

¿Cuando se logra un buen Balanced Scorecard? •

Involucramiento de los Directivos: los directivos deben adueñarse de las estrategias y sus respectivas mediciones

•

Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lógicas causa-efecto.

•

Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestión

•

Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

•

Relación entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o acción debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Beneficios al aplicar el BSC • Mejora la efectividad al tener una visión ejecutable de la estrategia • Asegura resultados • Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega • Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institución. • Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones más informadas

¿Qué puede fallar en un proceso de BSC? • Falta de compromiso de directivos • Mantener el BSC sólo en los niveles superiores • Lo perfecto es enemigo de bueno • Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas • Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH • Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Desafío de implementación KPIs Pertinencia interna, Respecto a Visión y planificación estratégica

El desafío

Crear un sistema de KPIs

Facilitar análisis, evaluaciones y decisiones descentralizad as

KPIs pertinencia IES (calidad, benchmarking, intereses de partes interesadas, procesos clave

Implementar un cuadro de mando

Comprendan procesos y resultados

Valoración oportuna y automática del KPI

Ayuden a evaluar unidades académicas

Implementación y uso Visión

Solución: Propiciar articulación entre gestión estratégica y operacional

BSC Perspectivas Objetivos, temas, iniciativas y KPIs

Cubos OLAP: Aceleran la valoración de KPIs

Dimensiones, Hechos. Medidas KPIs, Data Mart Data Warehouse

Bases de datos RRHH, Docencia, isión, Investigación, Finanzas, Becas y Asistencia Técnica