Cuadro De Mando Integral - Plantillas.xls 6qna

Adelante rel="nofollow">

Antes de iniciar el proceso de construcción el CMI, se necesita recolectar y acumular información estratégica que sirva como datos iniciales para conformar la listaControl de las fuentes de información estratégica. Esta lista servirá como ayuda para iniciar el proceso. Fuentes de Información relativas a la empresa: Plan(es) Estratégico(s) Actual(es) Plan(es) Financiero(s) Acual(es) Plan(es) de Mercado Acual(es) Plan(es) de Operación Actual(es) Reporte(s) Anual(es) Programa(s) de Mejora de la Calidad Análisis del Cliente Entrevistas con Ejecutivos Otros documentos de Planeación: _____________________________ Otros documentos de Planeación: _____________________________ Otros documentos de Planeación: _____________________________ Otros documentos de Planeación: _____________________________ Fuentes de información relativas a la Rama Industrial: Análisis de la Competencia Análisis de las tendencias Industriales Análisis de las Tendencias Tecnológicas Análisis de las Tendencias del Mercado Otros Análisis de la Industria: ________________________________ Otros Análisis de la Industria: ________________________________ Otros Análisis de la Industria: ________________________________ Otros Análisis de la Industria: ________________________________

Proyecto CMI Cronograma del Proyecto Grado de Avance / Semana =>

1

2


3

4

5

6

Paso 1: Fijar Metas Estratégicas Paso 2: Identificar de 3 a 5 Temas Estratégicos Paso 4: Construir Mapa Estratégico Paso 4: Definir Medidas y Objetivos Paso 5: Identificar sus Programas Paso 6: Crear un Plan de Implementación Comentarios Los seis pasos del desarrollo del proyecto toman al menos 12 semanas. Una vez completado, el siguiente paso es el de hacerlo en cascada en otras partes de la organización basados en el Plan de Implementación. Tres diferentes tipos de equipo son usados dentro del proceso. Equipo Líder: Entiende y articula la estrategia, apoya fuertemente el CMI. Equipo Medular: El equipo más importante debido a que realiza el trabajo práctico Recaba y aplica la información, construye mapas, documenta el proceso, etc. Equipo de Medición: Personal operativo que tiene entendimiento detallado de las mediciones.

7

8

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11

12

Proyecto CMI Formación del Equipo


La ListaControl siguiente puede ser usada como una guía para formar tres tipos de equipos que conducirán el desarrollo del CMI. Seleccionar las personas indicadas es extremadamente importante para asegurarse que el proceso de desarrollo corra suavemente. Equipo de Líderes (Mandos Superiores): Debe ser un pensador estratégico y que tenga una amplia perspectiva del negocio. Debe ser un impulsor decidido del CMI (visible a los demás). Debe estar muy involucrado con los demás en el proceso (que tome dominio). Debe ser muy efectivo en comunicar la estrategia a los demás. Debe estar bien calificado para hacer decisiones relativas a temas, objetivos, etc. Equipo Medular (Mandos Medios): Debe tener un entendimiento integral del negocio. Debe tener una buena habilidad para identificar y extraer una "instantánea amplia" de la información Debe tener alta credibilidad y respeto con el resto de sus compañeros del mismo nivel. Que pueda "vender" el CMI al resto de las áreas funcionales de la empresa. Que pueda trabajar y entenderse bien con sus superiores. Debe tener buenos niveles para documentar y presentar resultados estratégicos. Equipo de Medición (Personal Operativo): Debe tener un entendimiento detallado de la área operativa que comanda. Debe poder recabar y analizar datos detallados de una clara y precisa comunicación con los demás. Debe poder comprender los puntos estratégicos y conectarlos con su trabajo. Debe trabajar bien con el personal istrativo de nivel medio.

Proyecto CMI Equipo Medular


El Equipo Medular es crítico para el éxito del CMI. El Equipo Medular necesitará ejecutar determinados pasos críticos. Estos pasos incluyen lo siguiente: Obtener un sólido entendimiento del el proceso de desarrollo detrás del CMI. Recolectar información estratégica y hacer una investigación preliminar para adquirir una visión estratégica de la empresa. Conducir entrevistas uno a uno con los del Equipo de Líderes * Consolidar información estratégica dentro de los Metas Estratégicas y Temas. Confirmar resultados con el Equipo Líder. Identificar objetivos estratégicos y desarrollar mapas por cada tema. Reunirse con todo el Equipo Líder para aprobar los mapas estratégicos. * saber con anticipación cuales del Equipo Líder toman decisiones. Preguntas críticas a realizar incluyen: ¿Cuáles son los objetivos financieros críticos?, ¿Cuáles son los objetivos detrás del servicio al cliente?, ¿Qué procesos son importantes para que coincidan los objetivos financieros y de los clientes?

Recapitulando: El Equipo Medular es el equipo primordial para construir el CMI. El Equipo Medular debe Obtener y recolectar información de una serie de entrevistas con el Equipo Líder. Los del Equipo Medular seguido se remiten a las fuentes de información estratégica enlistadas en la Planilla #1. Una vez que el Equipo Medular ha entendido los puntos estratégicos, ellos documentaran los Componentes del CMI: Metas Estratégicas, Objetivos Estratégicos, Mapas, etc. Uno de los más grandes retos del Equipo Medular es el de finalizar el Mapa Estratégico por cada Tema Estratégico y obtener aprobación por el Equipo Líder.

atégica de la empresa.

y de los clientes?

s en la Planilla #1.

Proyecto CMI
Tópicos a Definir en Metas

Mercado Tendencia Industria Tecnología Competencia Desempeño Histórico ___________ ___________ ___________ ___________ Ejemplo - rel="nofollow">

Desempeño Histórico

Adelante>

Definición de Metas

Incrementaremos los ingresos en un 40% en relación a los últimos 3 años

Instrucciones: El primer paso en el desarrollo del CMI inicia con un conjunto de metas estratégicas. Las Metas necesitan ser expresadas en términos concretos para establecer un resultado final o rumbo. Las Metas servirán como ancla para conducir mucho mejor el proceso de construcción de nuestro CMI. Las Metas tienden a validar la misión y visión de la organización. Nos podemos remitir al Desempeño Histórico de la organización para establecer una meta o vista de como la industria se mueve. Una Comparación con la competencia es también útil para establecer metas en conjunto de la organización. No olvide en involucrar a la gente adecuada para fijar sus metas - gente con amplia visión con puntos de vista para entender el negocio. Las Metas necesitan ser negociadas, acordadas y claras comunicadas dentro de la organización antes de movernos hacia delante en el siguiente paso del desarrollo del CMI.

Proyecto CMI Temas Estratégicos


Una vez completados sus temas estratégicos, averigüe si pasan la siguiente ListaControl No hay más de cinco temas estratégicos. Los temas estratégicos son realistas y alcanzables dentro de la organización. Los temas soportan y se conectan con las metas estratégicas. Los temas conllevan un impacto positivo a la organización. Los temas se enfocan y toman dirección hacia lo que es importante. Cada tema es distinto y diferente. Los temas son estratégicos en su alcance y no a las tácticas de día a día. Los temas son consistentes con la misión y la visión de la organización. Los temas tienen impacto en los objetivos financieros de la organización. TIPS: 1 Remítase a la información estratégica que recolecto en la Plantilla #1. Esto le podrá ayudar a desarrollar un conjunto de temas estratégicos. Si este recurso falla para definir claramente sus temas estratégicos, entonces entrevístese con los mandos superiores para determinar los temas estratégicos. 2 Empiece por visualizar perspectivas dentro de la organización - algunos temas comunes emergerán, como innovación en el desarrollo de productos. 3 Loa temas pueden abarcar varios objetivos estratégicos y cubrir todas las cuatro perspectivas del CMI (Financiera / Cliente / Procesos Internos / Capacitación y Crecimiento). 4 Los temas puede ir un tanto en contrario; como reducir el número de nuevos programas vs. Incrementar el crecimiento de los ingresos, si esto ocurre, asegúrese de que todos tengan un claro entendimiento de que es lo que la organización trata de lograr.

Date: __________

Producción Entrega Mercadotecnia Operación Control Calidad Dep. Servicio R&D

Procesos Internos ->

Empleados Capital RRHH Capacidades Tecnología Mejores Prácticas Intangibles

Aprendizaje ->

Calidad Servicio Precio Tiempo Imagen Relaciones

Financiera

ROI EVA Ingresos Ganancias Capital Flujo Efectivo

Ejemplo

Cliente ->

Instrucciones

Formato

Proyecto CMI Temas Estratégicos:

Inserte un objetivo financiero aquí


Inserte objetivo para el consumidor

Inserte objetivo para el consu

Escriba un objetivo interno



Inserte un objetivo de aprendizaje


Instrucciones: Coloque cada objetivo estratégico dentro de esta plantilla, las líneas conectan los objetivos dentro de este mapa. Deberá tener un mapa estratégico para cada un de los temas estratégicos. Asegúrese que tenga un nivel alto de la organización Aprovisione cada mapa estratégico antes de moverse adelante. Es buena idea reunirse con cada ejecutivo uno a uno con los mapas estratégicos ANTES de que tenga su junta formal con el Equipo Líder. Esto beneficiará a que la junta corra suavemente. La aprobación de los Mapas Estratégicos es uno de los puntos que se tornan más difíciles en el proceso de construir un Cuadro de Mando Integral. No olvide limitar sus objetivos a no mas de 25 debido a que queremos limitar nuestras mediciones CMI a no más de 25


n objetivo financiero aquí





ba un objetivo interno




n objetivo de aprendizaje

la, las líneas conectan pa estratégico para cada uno el alto de la organización adelante. Es buena idea stratégicos ANTES

Mapas Estratégicos proceso de construir un os a no mas de 25 MI a no más de 25







bjetivo para el consumidor









ba un objetivo interno

Aprendizaje y Crecimiento

Procesos Internos

Clientes

Financiera

Regresar al principio

Aprendizaje y Crecimi


Finanzas

Cliente

Proceso Interno Crecimiento del Negocio

Nuevos Socios

Desarrollar Nuevos Servicios

Investigación y Desarrollo


Aprendizaje y Crecimie

Cliente / Mercado Manejo de Habilidades

Ejemplo de Mapa Estratégico


Finanzas

Maximizar Retorno de Activos

Crecimiento Rentable

Apalancar Activos

Control Costos Operativos

Cliente Soluciones Novedosas

Servicio Confiable Calidad / Estable Proveedores

Proceso Interno Crecimiento del Negocio

Servicio al Cliente

Nuevos Socios Cruzar Entrega de Servicios

Desarrollar Nuevos Servicios


Optimizar Núcleo del Negocio

Óptima Utilización de Activos

Actividades Basadas en Costeo Reducir Proceso de Atención al Cliente

Mejorar Ubicación de Activos

Mejorar Ubicación de Activos Investigación y Desarrollo

Aprendizaje y Crecimiento

Cliente / Mercado Manejo de Habilidades

Altos Niveles de Satisfacción del Empleado

Liderazgo Efectivo en la istración

r Ubicación Activos

r Ubicación Activos

derazgo ctivo en la inistración

Proyecto CMI Definición de Mediciones


Paso 1: Definir una medición por cada objetivo estratégico: Objetivo Estratégico => Medición a ser usada => Descripción de la Medición => Unidades de la Medición ($,%,etc.) Frecuencia de Actualización => ___ Mensual ___ Trimestral ___ Anual ___ Otra Paso 2: Definir las fuentes de la medición: Documentos internos / reportes Documentos externos / reportes Estudios especiales Programas Bases de datos Otros ______________________________________ Paso 3: Defina que mediciones son derivadas y reportadas: Cálculo Requerido: _______________________________________________ Supuestos en el Cálculo: _________________________________________ Disponibilidad de los Datos: Disponibilidad Corriente Requiere alguna búsqueda Requiere búsqueda intensiva No Disponible por el momento

AyC

Interna

Cliente

Financiera

Proyecto CMI Resumen de Mediciones

F1 F2 F3 F4 C1 C2 C3 C4 C5 I1 I2 I3 I4 I5 I6 L1 L2 L3 L4

Adelante> Grado de Soporte

Grado de Ajuste

Asignar Responsables

Habilidad para Benchmark

Fijación de Objetivos

Grado de Confiabilidad

Frecuencia de Actualización

Resuma los atributos asociados con cada medición en el CMI. Atributo

Proyecto CMI
Cliente

Financiera

Objetivo Estratégico


Retraso / Medir Resultados La mayoría de sus mediciones financieras son resultados

Avance / Medición Guía

La mayoría de sus mediciones del mercado son resultados

y Guías

AyC

Proceso

Mezcla de Resultados

La mayoría de las mediciones de Aprendizaje y Crecimiento deberán ser guías

Comentarios: Un buen CMI deberá incluir ambos tipos de mediciones resultantes y conductoras. Las dos perspectivas superiores (Financiera y Cliente) tienen más del tipo mediciones resultantes. Las dos inferiores (Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) incluirán algún tipo de mediciones conductoras. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento debe incluir varias mediciones conductoras. Esta hoja de trabajo categoriza sus mediciones y compara los dos tipos de mediciones.

Avance / Medición Guía

y Guías

La mayoría de las mediciones de Aprendizaje y Crecimiento deberán ser guías

s y conductoras. del tipo mediciones Crecimiento) incluirán aje y Crecimiento debe iza sus mediciones y

Proyecto CMI Metas

La presente ListaControl puede ser usada como guía para determinar las metas Las Metas deben coincidir con las mediciones, uno a uno. Las Metas deben ser establecidas mejorando los niveles corrientes de desempeño. Las Metas deben ser alcanzables, pero ellas requieren cambios al proceso existente. Las Metas deben ser cuantificables para que comuniquen el nivel esperado de desempeño a alcanzar. Las Metas a largo plazo (3 a 5 años) flexibilizan a la organización hacia sus metas estratégicas. Las Metas a largo plazo son establecidas primero antes que las de corto plazo. Las Metas relacionadas con las finanzas son establecidas primero antes que las metas no financieras. Fuentes para determinar Metas: Objetivos estratégicos Comparativos Industriales / mejores prácticas Incrementar mejoras a los niveles de desempeño existentes * Nuevos parámetros deben establecerse Otras _______________________________________________ Otras _______________________________________________

* Identificar intervalos de desempeño, áreas donde la organización puede alcanzar niveles altos:

Intervalos a Largo Plazo en Desempeño 60 40

Meta Ingresos

20

Tendencia Actual

0 1

2 3 4 5 Línea de l Tie mpo (5 años)

Meta Tendencia Año Ingresos Actual Intervalo 1 10 10 0 2 20 12 8 3 30 14 16 4 40 16 24 5 50 18 32

ño a alcanzar.

o financieras.

Proyecto CMI Atributos Básicos del Programa

Nombre del Programa:

Fecha Estimada de Inicio: Fecha Estimada de Finalización: Patrocinadores del Programa:

Contabilidad del Programa:


Beneficios del Programa

Recursos Requeridos: (Personal, Financiamiento, Activos)

Tipo de Beneficio Ingresos Costos Eficiencia Productividad ___________ ___________ ___________

Beneficio Total

Beneficio 1er Año

Beneficio 2° Año

Beneficio 3er Año

Describir el impacto de los objetivos estratégicos

Temas / Comentarios / Notas

Comentarios: La selección de programas debería estar basada en un bien establecido proceso para asegurar objetividad e imparcialidad. Esto requiere de una combinación de análisis de intervalos, análisis escalonados y priorización ( pesado, graduado, punteado, etc.). Adicionalmente, no debe graficar cada programa contra los objetivos estratégicos. Para graficar estos programas se debe tener una razón de negocio que soporte objetivos estratégicos. El análisis de intervalos busca intervalos, como programas que no impacten objetivos estratégicos u objetivos estratégicos que no tengan programas. La siguiente hoja de cálculo ayuda a graficar estos intervalos.

Financiera

Cliente

Procesos Internos

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Nombre del Programa

Objetivo Estratégico

Nombre del Programa

Perspectiva

Nombre del Programa

Instrucciones

Nombre del Programa

Esquematice el Impacto de los Programas contra todos los objetivos estratégicos

Programas

Proyecto CMI

Nombre del Programa

Adelante> Nombre del Programa

La mayoría de los programas usualmente no están conectados con resultados financieros consecuentemente, no tendrá ninguna marca en el nivel de la perspectiva Financiera.

Proyecto CMI Resuma Objetivos, Mediciones, Metas y Programas

Fecha: __________

Nota al pie

Aprendizaje ->

Procesos Internos ->

Clientes ->

Financieros

Objetivos Estratégicos

Mediciones

Año 1

Metas Año 2

Año 3

Programas

Inserte objetivo financiero

Inserte mediciones financieras

Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta

Desde que finanzas es el resultado final, no hay quizás ningún programa relacionado con la Perspectiva Financiera.



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta

Inserte objetivo cliente

Inserte mediciones del mercado

Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta

Inserte objetivo proceso interno

Inserte mediciones del proceso interno

Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta

Inserte objetivo aprendizaje y crecimiento

Inserte mediciones de Aprendizaje y Crecimiento

Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta



Meta

Meta

Meta

Describe brevemente los programas que serán dirigidos a los consumidores relacionados con los objetivos.

Describir brevemente que programas serán dirigidos a los procesos internos relacionados con los objetivos

Describir brevemente los programas que serán dirigidos a su aprendizaje y crecimiento relacionados con sus objetivos.

Proyecto CMI

Proceso Tradicional de Control istrativo Estrategia

Presupuestos Incentivos istrativos

Planeación y Toma de Decisiones

Evaluar Resultados y Ajustes

Estrategia Enfocada hacia el Proceso ivo Estrategia Cuadro de Mando Integral Alinear la empresa con la estrategia Poner la estrategia en voz práctica Movilice el cambio empezando por arriba Haga la estrategia un proceso continuo Haga la estrategia trabajo de todos

Control vs. Reporte Estratégico

CMI

Reporte de Control

Reporte Estratégico

Control por presupuestos Énfasis en funciones Mediciones aisladas Función informativa solamente

Retroalimentación y aprendizaje Énfasis en términos (modelo compartido) Mediciones Integradas (causa y efecto) Información funcional cruzada

Estrategia Visión -> Metas -> Temas

Objetivos Que resultados financieros son Medidas requeridos para alcanzar las Metas expectativas de los accionistas Programas Perspectiva Financiera

Perspectiva Cliente Que necesidades del cliente deben satisfacerse y alcanzar las expectativas de los socios

Objetivos Medidas Metas Programas

Que proceso debe entregarse para alcanzar al cliente y las expectativas de los socios


Perspectiva Aprendizaje Cuales valores de la empresa son críticos para alcanzar las metas y objetivos estratégicos


Perspectiva Interna

Mejores entradas en la toma de decisiones

Decisiones Estratégicas Visión -> Metas -> Temas

Cuadro de Mando Integral Objetivos -> Medidas -> Metas -> Programas

Hacer Decisiones Operativas

Retroalimentación del Comparar los Cuadro de Mando resultados actuales Integral

Actualizar y revisar la estrategia

Doble ciclo de aprendizaje con el CMI: Aprendizaje Estratégico y Aprendizaje Operacional

Proyecto CMI Modelo Genérico


Definición

El Modelo Genérico puede usarlo como ayuda y guía para iniciar el proceso de fijar objetivos y mediciones Perspectiva Financiera - Seleccione mediciones basadas en uno de tres estados: Empresa de Nueva Creación (Alto Crecimiento) Crecimiento del Ingreso Ganancias Positivas Crecimiento en Tasa de Ventas _______________________ _______________________

Empresa en Consolidación (Modesto Crecimiento) Ingreso Operativo Retorno del Capital Margen Bruto _______________________ _______________________

Empresa Madura (Alto Crecimiento) Flujo de Efectivo Valor Económico Añadido Valor en Efectivo Añadido _______________________ _______________________

Perspectiva Cliente - Seleccione objetivos basados en el valor proveído a sus clientes: < - - - - - - - Atributos de Valor - - - - - - - > Calidad Precio Tiempo Función

Imagen

Relaciones

Perspectiva Procesos Internos - Seleccione objetivos de estas tres categorías: Procesos de Innovación - Nuevos productos y servicios - Nuevas características en productos existentes - Soluciones únicas - Rápido reingreso al mercado _________________________

Procesos Operativos - Eficientar producción - Tiempo de entrega - Productos de calidad - istración de costos _________________________

Procesos de Servicio - Servicio post-venta - Resolver problemas a la 1a. - Proactivo y Seguimiento - Flexibilidad / Toque Personal _________________________

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento - Seleccione objetivos de estas tres categorías: Competencia en Empleados - Mejora de la satisfacción del empleado - Retención Empleados Clave - Alta productividad del empleado - Entrenamiento continuo - Apalancar competencias clave _________________________ _________________________ _________________________

Tecnología y Conocimiento - Impulsar tecnologías - Implementar mejores prácticas - Proteger activos críticos - Fácil a la información _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

Cultura en y de la Empresa - Empoderar la fuerza de trabajo - Fijar estándares medibles - Alinear empleados a objetivos - Alta moral y motivación - Cruce de equipos funcionales _________________________ _________________________ _________________________

Valor Genérico en modelo tipo Cadena Identificar las necesidades del cliente Identificar mercados y crear productos prueba

Innovar Productos

Innovar Productos Lanzar productos finales a mercados meta Mercadotecnia y Ventas de productos / servicios Distribución de productos y servicios a los clientes Servicio después de la venta Necesidades de los clientes a ser satisfechas

Excelencia en la Operación

Servicio al Cliente

Definición básica del Modelo Genérico: El Modelo Genérico se refiere a que muchos de los resultados son genéricos o las mismos para los mismos negocios. Cosas como servicio a los clientes, excelencia operacional, rentabilidad y una fuerza de trabajo productiva. Son comunes a loa negocios. Como sea, diferentes a los resultados, los conductores son únicos a cada organización en particular. Consecuentemente, el modelo genérico aplica a los resultados perno no necesariamente a los conductores que permiten los resultados.

vos y mediciones

Proyecto CMI Mediciones Básicas


Un rápido y básico explicación a los diferentes aspectos de medición Mediciones por Ventaja Números Simple y fácil de entender Índices Permite combinar varias mediciones Porcentajes Buena medición para lapsos de tiempo Avalúos Buena medición para información cualitativa Proporciones Mide relaciones críticas Gradaciones Cuadres para empresas de alto rango

Desventaja Solamente tan bueno como el objetivo estraté Difícil de entender que es lo que está sucedie Puede no usarse correctamente Puede ser subjetiva según la fuente de la que Requiere análisis adicional para llegar a una c No apropiado para empresas de perfil bajo

Tipo de Medición Resultados Conductores

Desventaja Enfocadas en el pasado, no corrientes Dificultad para derivar y soportar

Ventaja Objetivas y fácil de capturar Predictivas y encabezan la organización

Ejemplos de Resultados y Conductores Resultados (Retraso) Mediciones Porcentaje de Crecimiento en Ingresos Retorno del Capital Calificación de la Satisfacción del Cliente Margen de la Contribución del Producto ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Conductores (Encabezan) Mediciones Mezcla de Ingresos Variancia de precios competitiva Horas de entrenamiento completadas Horas invertidas con los clientes ________________________________ ________________________________ ________________________________ ________________________________

Desventaja e tan bueno como el objetivo estratégico entender que es lo que está sucediendo usarse correctamente r subjetiva según la fuente de la que proviene análisis adicional para llegar a una conclusión ado para empresas de perfil bajo

Desventaja s en el pasado, no corrientes para derivar y soportar

abezan) Mediciones

competitiva nto completadas los clientes _______________ _______________ _______________ _______________

Proyecto CMI
CMI Corporativo

Fase 2 Plan

Estrategia, plan, Visión, etc., provee la guía para construir CMI (Objetivos, Mapas, Mediciones, Programas, etc.)

Fase 3 Integración Plan Estratégico tivo. interacciona con niveles bajos - integración

Fase 4 Implementación Programa principal, proyectos, encabezar el cambio, etc.

< rel="nofollow">

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

< >

Fijar presupuestos, asignar recursos, manejar programas, etc.

< >

Establecer prioridades, enfocarse en puntos críticos, etc.

< >

Metas Corporativas

CMI Unidad de Negocios

CMI U de N Revisar y Aprobar

CMI Depto Distribución de Servicios

CMI Dist. de Servicios Revisar y Aprobar

CMI Individual

CMI Equipo / Individual

Revisar y Aprobar

Revisión Continua y Cambios

Fase 1 Estrategia

Cuadro De Mando Integral - Plantillas.xls 6qna

Overview 3e4r5l

More details w3441

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