Empresa Coaspa Sac Gcia Integral 1hp15

APLICABILIDAD DE LAS TEORIAS ORGANIZACIONALES EN LA PYMES EN LA EPOCA ACTUAL

EMPRESA COASPA S.A.C

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CURSO: GERENCIA INTEGRAL

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DOCENTE: TERESA HUISA PEDRAZA

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INTEGRANTES: SANCHEZ CARBONERO, EMERSON ZUÑIGA GONZALES, JOSEPH PALOMINO HUANAY, RAISA

INDICE

Resumen.....................................................................................................................................1 Introduccion...............................................................................................................................4 CAPITULO I IMPORTANCIA Y CONCEPTUALIZACION DE LIDERAZGO.....................5 1.1 Teorias de Liderazgo........................................................................................................5 a. Teoria de los Rasgos..........................................................................................................5 Motivacion Directa.......................................................................................................................6 Ejercicio de Poder.......................................................................................................................6 b. Teoria Conductual...............................................................................................................7 Teoria situacional de Fred Fiedler.............................................................................................7 Teoría de Trayectoria y la Meta.................................................................................................7 c. Teoria del modelo integrativo del Liderazgo....................................................................8 d. Teoria del gen del Liderazgo..............................................................................................8 1.2 Funciones del Liderazgo..................................................................................................9 1.3 Estilos de Liderazgo.......................................................................................................11 CAPITULO II EL LIDERAZGO EN EL ÁMBITO DE LA MEDIANA, MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA ............................................................................................................13 2.1 Enfoques Recientes sobre el liderazgo para las medianas, micros y pequeñas empresas................................................................................................................................13 2.2 Nuevas fuentes de poder del líder de la empresa......................................................14 2.3 Estructuración y maximización del conocimiento de la empresa.............................14 2.4 Uso eficiente de la información.....................................................................................14 2.5 Las conexiones sociales y las comunicaciones .........................................................15 2.6 Habilidades del líder para una organización inteligente............................................15 2.7.El liderazgo de una nueva era.......................................................................................15 CAPITULO III METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO EN LA MEDIANA, MICRO O PEQUEÑA EMPRESA..................................17 3.1 Cargas de trabajo (cualitativa y cuantitativa).................................................................. 3.2 Responsabilidades.............................................................................................................. 3.3 La ambigüedad y el conflicto de roles.............................................................................. 3.4 Medios materiales y organizacionales disponibles........................................................ 3.5 El trabajo en equipo y el apoyo social.33.6 La comunicación entre de la organización .............................................................................................................................. 3.7 Indicadores de gestión (evaluar los objetivos y metas cumplidas en la mediana, micro o pequeña empresa).....................................................................................

CAPITULO IV CONCLUSIONES................................................................................................ 4.1 Conclusiones....................................................................................................................... Bibliografia....................................................................................................................................

RESUMEN

El presente trabajo aplicativo de las teorías organizacionales en la pymes en la época actual presenta un panorama de las teorías más relevantes sobre el “Liderazgo” para obtener los elementos básicos que podrán facilitar el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas peruanas, aplicándolas a la PYME COASPA SAC. Se revisaron diferentes teorías, incluyendo algunas de tipo psicológico, base del liderazgo empresarial, analizando también las metodologías para la evaluación de la gestión del liderazgo en la mediana, micro o pequeña empresa

A través de este estudio se corroboró que la mayoría de las teorías de liderazgo se derivan de los principios de las teorías psicológicas de la personalidad, puesto que éstas se refieren a “los patrones distintivos de conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la adaptación de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en la vida” (Mischel, 1988) En este contexto se puede observar el avance y transformación de los atributos que se le han conferido al líder en las diferentes etapas históricas económicas y sociales, lo que además se puede inferir en las diversas conceptualizaciones del término “liderazgo”; a partir de esto se presentan la tipología y una amplia gama de estilos que proponen los autores que se revisaron en este artículo, y todo ello culmina en un cuadro comparativo, que facilita el análisis de los elementos básicos para un liderazgo de éxito. EMPRESA COASPA S.A.C una empresa peruana industrial dedicada a la fabricación de productos plásticos para el hogar. La empresa COASPA S.A.C inicia sus labores desde febrero del 2007, bajo la denominación Corporación Asia Pacific sociedad anónima cerrada. El capital social inicial es de S/.5000.00 que estarán representados por 500 acciones nominativas de cada uno, todos derechos con votos íntegramente suscrito y pagado por los otorgantes en la siguiente forma: a) Walter Ordoña Espinoza que suscribe a 25 accionistas y paga S/.250 en dinero en efectivo, es decir el 5% del capital.

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b) Luz Elvira Adriazen suscribe ,475 accionista y paga S/.4750.00 en dinero en efectivo, es decir el 95% del capital. Visión Ser la principal empresa de plástico en la región norte y ser reconocido a nivel nacional, manteniendo altos estándares del capital humano, calidad a nivel operativo y a la vanguardia de la tecnología. Misión Somos una empresa industrial productos alternativas innovadoras en la fabricación de producción del plástico satisfaciendo las necesidades más exigentes del cliente contando con colaboradores altamente capacitados, estándar de calidad y a la vanguardia de la tecnología teniendo presente la responsabilidad social. Valores      

Compromiso moral y ético Enfoque en el cliente Preocupación por el medio ambiente Innovación y apertura al cambio Trabajo en equipo Excelencia

Objetivos generales     

Mantener una mejora continua en el proceso de fabricación de plástico. Obtener la satisfacción del cliente. Disminuir el nivel de producto de no calidad. Cumplir las medidas de seguridad industrial dentro de la empresa. Asegurar la eficiencia operacional y la generación de beneficios para los

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trabajadores y accionistas de la organización. Consolidar un equipo humano especializado, competente y comprometido, en un

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ambiente de trabajo que propicie la realización y el desarrollo personal. Garantizar la fidelización de los clientes a partir de la excelencia y especialización

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de nuestros servicios. Asegurar la adecuación, mejora y renovación de nuestra infraestructura y tecnología. 2

Objeticos específicos 

Satisfacer las necesidades y exceder las expectativas de clientes, ofreciendo

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productos de calidad, oportunidad y precios competitivos. Inducir la toma de decisiones en el área de trabajo orientados al servicio del cliente

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interno y externo. Crear y operar sistemas de trabajo que oriente los esfuerzos a la mejora

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continua. Fomentar

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creatividad. Capacitar continuamente

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promover el trabajo en equipo. istrar efectivamente los recursos, generando utilidades y flujo de efectivo.

y

reconocer

los al

valores

de

personal,

honestidad,

lealtad,

desarrollar

sus

iniciativa

habilidades

y y

INTRODUCCION El objetivo fundamental de este trabajo aplicativo a COASPA SAC es aplicar teorías organizacionales del liderazgo que debieran tener los empresarios de las micro, pequeñas y medianas empresas con el propósito de presentar un panorama sobre los puntos y teorías más relevantes que han hecho énfasis en este tema, y así derivar en los elementos básicos que faciliten el desarrollo de las micro, pequeñas y medianas empresas peruanas.

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Para lograr lo anterior se realizó una revisión de las diferentes teorías que se han desarrollado sobre el tema, incluyendo el análisis de algunas de corte psicológico, de las cuales se derivan precisamente las teorías de liderazgo empresarial, lo cual es significativo, puesto que muchos de los estudios realizados sobre liderazgo tienen como propósito conocer las causas del comportamiento y la forma como se mantiene en medio ambientes específicos. Entre las diversas razones por las cuales resulta de importancia abordar el tema de liderazgo en las micro, pequeñas y medianas empresas se encuentran los procesos de globalización, en los que el intercambio de productos, así como su producción, se han transformado debido al desarrollo tecnológico, a los nuevos métodos de producción y comercialización, pero sobre todo, a la velocidad con que cambian los mercados; a partir de ello, muchas empresas extranjeras han invadido los mercados de empresas nacionales. La nueva intensidad competitiva ha desestabilizado no sólo a muchas micro, pequeñas y medianas empresas sino a sectores industriales completos; en general, el ambiente de turbulencias produce cambios en las preferencias de los consumidores, y muchas veces parece incontrolable por parte de estas empresas. Lo anterior si tenemos en cuenta que “toda esta actividad está llevando a las empresas de casi todo el mundo a replantearse sus estrategias, políticas y métodos rutinarios de actuar en el mundo de los negocios. Como con- secuencia, se está pidiendo a miles y miles de gerentes y ejecutivos que desarrollen nuevos productos, nuevos canales de distribución, nuevos métodos de comercialización, nuevos procesos de producción, nuevas estrategias financieras, y muchas cosas más. Se está recurriendo a millones de personas para que ayuden a poner en práctica dichas ideas. Imaginar qué es lo que hay que hacer en un entorno de incertidumbre provocada por una intensa actividad competitiva y conseguir que otros, a menudo muchos otros, acepten una nueva forma de hacer las cosas, exige técnicas y actitudes que la mayoría de los gerentes simplemente no necesitaban en las épocas de relativa tranquilidad de las décadas de los cincuenta, los sesenta y principios de los setenta. Esto exige algo más que experiencia técnica, capacidad istrativa y conocimientos de gestión tradicional, pero también exige Liderazgo” (Kotter, 1990). CAPITULO I Importancia y conceptualización de liderazgo 1.1. Teorías de liderazgo Se corroboró que la mayoría de las teorías de liderazgo se derivan de los principios de las teorías psicológicas de la personalidad, puesto que éstas se refieren a “los patrones distintivos de conducta, incluyendo pensamientos y emociones, que caracterizan la adaptación de cada individuo ante las situaciones que se le presentan en la vida” (Mischel, 1988). En el contexto, el propósito de las teorías de la personalidad se observa con mayor claridad que la gente en general describe y clasifica las diferencias que hay entre los individuos en clases y categorías como: sexo, raza, religión, ocupación, amigabilidad 4

y aptitud, además de otras variables como bueno o malo, fuerte o débil, amigo o enemigo, ganador o perdedor. De la misma manera surgen las teorías clásicas del liderazgo: la teoría de los rasgos, la teoría conductual, la teoría situacional de Fred Fiedler y de la trayectoria y la meta. a.

Teoría de los rasgos En cuanto a COASPA SAC la mayor parte de la investigación sobre liderazgo se ha interesado en los rasgos del líder, su conducta o procesos de influencia. La base psicológica de esta teoría se fundamenta en la suposición de que la conducta se determina sobre rasgos generalizados; es decir, cualidades básicas de la persona que se expresan por sí mismas en muchos contextos. Así, por ejemplo, William Sheldon en 1942 planteó la existencia de tres dimensiones del físico: endomórfico, mesomórfico y ectomórfico. Carl Jung estableció la tipología que agrupa a las personas en dos categorías: introvertidos y extrovertido. Uno de los psicólogos del rasgo más notable fue Gordon Allport; según él, los rasgos son tendencias o predisposiciones determinantes a emitir una respuesta. Dichas disposiciones sirven para integrar lo que, de otra manera, serían estímulos y respuestas disímbolos. Básicamente, las teorías de los rasgos del liderazgo nos dice que los líderes tienen ciertas características que las demás personas no tienen. Ser decidido, entusiasta, integro, tener el deseo relativamente grande de lograr objetivos y es persistente, así como también establecer relaciones de confianza con sus trabajadores Se puede concluir que para cada situación específica, hay un buen líder y un mal líder. Un líder perfecto para todas las situaciones es algo irreal, pero si hay muy buenos líderes que sacan adelante su compañía o su objetivo por su excelente desempeño como es el caso de José Ordoñez, dueño de la empresa COASPA SAC.

 Motivación directiva Para ejercer un liderazgo efectivo, el líder prequiere de un alto grado de motivación para el manejo de los procesos directivos. Miner (1965, 1978) midió seis aspectos de esta motivación, y encontró las siguientes características: actitud positiva hacia la figura de la autoridad, el deseo de competir con los compañeros, ejercer poder, ser activamente dogmático, destacarse en el grupo y voluntad de llevar a cabo funciones istrativas. Las características generales determinadas por Mann se integran en tres categorías: 1) Habilidades técnicas, en COAPSA SAC integran los conocimientos acerca de los métodos, procesos, procedimientos y técnicas para la conducción de las actividades de la unidad de trabajo del líder. 5

2) Habilidades interpersonales: El líder de COAPSA, el señor José Ordoñez cuenta con la habilidad para comprender los sentimientos, actitudes y motivos de otros a partir de lo que dicen o hacen, habilidad para comunicarse de manera clara y persuasiva, habilidad para establecer relaciones cooperativas (tacto, diplomacia, encanto, empatía, sensibilidad social, persuasividad, fluidez en el lenguaje, etc). 3) Habilidades conceptuales: El Líder de COAPSA SAC cuenta con habilidad analítica general, pensamiento lógico, eficiencia en la formación de conceptos y conceptualización de relaciones ambiguas y complejas, siendo creativo en la generación de ideas y solución de problemas, contando también con la habilidad para analizar los hechos, percibir las tendencias, anticipar los cambios y reconocer las oportunidades y problemas potenciales. Por tanto, el líder de COAPSA SAC se interesa en las personas, maneja las cosas y está interesado principalmente en las ideas y los conceptos; esto le faculta de las habilidades necesarias para dirigir en actividades especializadas, establecer relaciones efectivas con los subordinados, superiores, compañeros y extraños, pero además tiene los conocimientos para la toma de decisiones, solucionar problemas y hacer innovación. Esto lo faculta con factores de poder que en su ejercicio lo convierten a José Ordoñez en un líder natural.  Ejercicio de poder Los estudios sobre el poder se han centrado en dos aspectos: (1) Cómo acumulan poder los líderes efectivos: El líder de COAPSA SAC, cuenta con los atributos que lo definen como un líder efectivo. (2) José Ordoñez influye sobre el compromiso de sus subordinados. Éstos se han examinado desde el enfoque de la tipología del poder de French y Raven: Poder de premiar, poder de coersión, poder legítimo, poder de la experiencia y poder de referencia, los cuales permiten acumular poder. El poder se deriva de las propias características del líder (poder personal) y en parte de los atributos de la posición de liderazgo (poder del puesto). El poder va acumulándose en el proceso de interacción con los seguidores. Si el líder ha demostrado buen juicio, los seguidores estarán más dispuestos a seguirlo cuando proponga métodos novedosos para alcanzar las metas del grupo. b.

Teoría conductual Esta teoría se fundamenta en la conducta de los individuos. Skinner (1988), pionero de esta escuela, estableció la conducta en términos de los acontecimientos observables y de las condiciones que parecen variar con ellos; el esfuerzo en el que se centra José Ordoñez Líder de COASPA SAC es en descubrir los incidentes externos que refuerzan las probabilidades de que se vuelva a presentar esa conducta en el futuro, y que la mantiene o modifica. Los métodos de esta teoría tratan de identificar el patrón de conductas y/ o actividades que son características de los líderes efectivos (Wexley y Yuki, 1998). 6

Con base en estos fundamentos, la teoría de liderazgo, denominada de la situación, que propuso Fred Fiedler (1990), así como la teoría de la trayectoria y la meta generada por House y Dessler (1990), consideran que los estilos de liderazgo son más eficaces cuando se relacionan con una variedad de factores, incluyendo el tipo de trabajo que desarrolla el líder, el tamaño del grupo y el grado en el que se requiere de la cooperación de los del grupo. Pero es necesario identificar tanto las variables de la situación que se está analizando como la relación entre ellas, los rasgos de liderazgo y las conductas.  Teoría Situacional de Fred Fiedler Esta teoría parte de la hipótesis de que el tipo “correcto” de conducta del líder depende de si la situación del grupo era favorable o no para él. Las situaciones que determinan esta circunstancia son: 1. Relaciones líder-miembro: La calidad de las relaciones entre el líder y el grupo es óptima, genera buen clima laboral y esto se deduce, ya que, se mide por aspectos tales como lo bien que el individuo sea aceptado y se le tenga confianza, y lo cálida y amistosa que sea la relación que se tiene entre los . 2. Estructura de la tarea: Las metas fueron enunciadas con claridad, lo que permite que el número de soluciones que es factible utilizar y el grado de corrección de la solución o la decisión que se puede corroborar apelando a la autoridad, a procedimientos lógicos o a una retroalimentación. 3. Poder de posición: El líder de COASPA SAC ocupa un grado de posición que le permite que los de la empresa se adhieran a él y acepten su dirección y liderazgo, puesto que el poder de posición incluye el grado de autoridad para recomendar castigos y recompensas.  Teoría de trayectoria y la meta La función del líder consiste en: a) Especificar las tareas que deben realizar los subordinados, que es lo que el líder COAPSA realiza. b) Quitar cualquier estorbo que pueda obstaculizar la obtención de la meta. c) Ampliar las oportunidades de que los subordinados alcancen satisfacciones personales. Pero para que esto sea posible, la conducta del líder estará en función de los individuos y de la tarea. Por tanto, los subordinados de COASPA SAC consideran la conducta del líder José Ordoñez como aceptable según el grado al que perciban que dicha conducta es una fuente inmediata de su satisfacción o según la necesiten para la satisfacción futura. La tarea se juzgará aceptable al grado que se establezca con claridad las relaciones trayectoria-meta. Por consiguiente, la conducta eficaz del liderazgo se basa tanto la disposición del líder para ayudar a sus seguidores como en las necesidades de los subordinados con relación a tal ayuda. 7

El comportamiento del líder José Ordoñez, es flexible para poder asumir cualquiera de los tipos anteriores, según la situación que se les presente. c.

Teoría de Modelo Integrativo del Liderazgo Este modelo integra las variables del líder, el ambiente de trabajo y los subordinados, y considera que para cumplir bien con sus complejas funciones, el líder debe ser fundamentalmente competente para realizarlas, debe ser capaz de recompensar el buen desempeño de sus subordinados y tener una verdadera representatividad ante sus superiores, que le permita influir en ellos y lograr de la istración superior los apoyos para lograr junto con su gente los objetivos establecidos. Por ello el líder de COASPA SAC toma en cuenta las características de los subordinados, las creencias y valores que ellos llevan a la organización y aportan al trabajo; la forma en que perciben a su líder, a su empresa y al ambiente general de la organización y, por supuesto, la homogeneidad o heterogeneidad que se requiere en el grupo, buscando una sinergia en el trabajo de equipo. Con la visión anterior es necesario que tome en cuenta la naturaleza del ambiente de trabajo, el tamaño de grupo que tiene a su cargo y las condiciones del clima organizacional.

d.

Teoría del Gen del Liderazgo En esta teoría retomaremos a Cyril Levicki (2000), quien diferencia a los líderes de los gerentes o es: concibe a los líderes como las personas que deben equilibrar los intereses de muchas personas, que es el propio acto de liderazgo, también deben ser visionarios y jueces. Tienen que saber cómo poner ejemplos, y cambiar culturas y atmósferas para que la organización evolucione hacia la forma que necesita adoptar para alcanzar la visión del futuro. Manipulan todo el conjunto de recursos, personas, activos, flujos de ingresos. Los gerentes tienen a alguien por encima de ellos que asume la responsabilidad de, al menos, algunos aspectos de su función en la organización. Siempre hay otra persona que asume la decisión y responsabilidad final. El líder asume la responsabilidad total de la carga de todas las facetas del futuro de la organización y de sus resultados. A partir de esta concepción Levicki (2000) fundamenta su teoría del gen del liderazgo y menciona que las personas nacen con cierta predisposición para ser líder; por ello estableció dos categorías de líderes: los líderes no- minales y los líderes estratégicos. Los nominales son aquellas personas que son nombradas para algún puesto o empleo en el que se exige un liderazgo verdadero, pero que no se sabe cómo proporcionarlo, mientras que los líderes estratégicos son aquellos que combinan una visión estratégica, el criterio objetivo y las habilidades empresariales para crear utilidades. Las características que presenta José Ordoñez que indican que es una persona que tiene el gen del liderazgo son: • Es independiente, con buen criterio. • Tiene signos especiales de liderazgo (dignidad, buenos modales, respeto por sí mismo y por los demás). • Buenas relaciones con los gerentes malos. 8

• Domina con rapidez las tareas nuevas y estar listo para una nueva promoción al poco tiempo de recibir la última. • Disposición y deseo de aprender cosas nuevas respecto a cualquier cosa que se relacione con el trabajo. • Una vida privada satisfactoria y austera. • Atractivo: que todos quieran ser amigos suyos. 1.2. Funciones del Liderazgo Entre las diversas funciones del liderazgo y para poder lograr la tarea y mantener unido al grupo, tienen que desempeñarse ciertas funciones claves. Una función es lo que uno “hace”, a diferencia de una cualidad, que se refiere a lo que uno “es”. Algunas de las funciones del liderazgo según Adair (1990) son: 1) Establecer los objetivos: El líder de COASPA SAC define e identifica el propósito, los fines y los objetivos de la organización o del grupo. 2) Planear: El líder generó un plan de trabajo acordado con lograr objetivos. Esto facilita el cómo hacer para ir de donde se está y llegar adonde se quiere. 3) Instruir: El líder comunica claramente los objetivos y el plan. Hay que saber responder correctamente a la pregunta ¿Por qué lo hacemos así? 4) Controlar: El control, la supervisión y el seguimiento se refieren todos al trabajo en proceso. 5) Si No se revisa y evalúa el desempeño, no se tiene material para darles una retroalimentación apropiada y útil al grupo y al individuo. La persona que ejerce el liderazgo debe saber compartir sus decisiones en diversos grados y con los diversos del grupo: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Definiendo los límites y solicitando al equipo que tome la decisión. Señalando el problema, recibiendo sugerencias y la toma de decisiones. El líder presenta una decisión tentativa, sujeta a cambios. El líder presenta ideas e invita a hacer preguntas. El líder vende la decisión. El líder toma la decisión y la anuencia.

Entre más libertad se le dé a la gente en la toma de decisiones, menor es el control directo que se tiene del resultado. Sin embargo, mientras más participe el equipo o el colega, mayor será su motivación para llevarla a la práctica. Pero a pesar de todo, lo deseable es que el líder involucre a las personas el máximo posible en las decisiones que afecten la vida laboral, pero existen cuatro factores que limitan el desempeño del liderazgo: • La situación: Aquí se retoma el enfoque de la teoría situacional del liderazgo, sobre todo en las micro, pequeñas y medianas empresas que trabajan habitualmente en crisis, en las que el tiempo es demasiado corto para que el grupo de trabajo responda con prontitud. • Los del grupo: Este factor es el conocimiento, la experiencia y la motivación relativos: la madurez del grupo. Para lograr lo anterior es necesario, primero, tener una percepción realista de las personas que trabajan con uno (la gente suele ser mejor de lo que uno cree), y segundo, entrenar, equipar y animar a la gente para que asuma su propia participación en las decisiones que afectan su vida laboral. 9

• La organización: Las organizaciones tienen diferentes propósitos, diferentes valores y diferentes culturas. • El líder: En COASPA se toman siempre las decisiones en el mismo punto del continuo; lo importante es tomar estas decisiones en el momento adecuado y en la forma correcta. A pesar de estas limitantes, la calidad del liderazgo en el marco de cambio y continuidad contempla características de tipo cualitativo que el líder puede cultivar, como son: • Dirección: El líder de COASPA SAC encuentra un camino hacia delante. Genera un sentido de dirección; esto incluye la identificación de nuevos objetivos, nuevos productos o servicios y nuevos mercados. • Inspiración: El liderazgo va ligado a la inspiración. Las palabras y el ejemplo del líder encienden la motivación. • Conformación de equipos: Un líder tiende a pensar naturalmente en términos de equipos. Los equipos tienden a buscar líderes en vez de jefes. • Ejemplo: El liderazgo es ejemplo. El líder dará su propio aporte o contribución directa a la tarea común. • Aceptación: Antes que otra cosa suceda es necesario que el equipo reconozca al líder como tal.

1.3. Estilos de Liderazgo Los estilos de liderazgo representan los principios, las técnicas y las actitudes en la práctica de los líderes. Los estilos varían según la motivación, el poder o la orientación que tenga el líder hacia la tarea o las personas, pero actualmente se le da más importancia a la identificación del comportamiento del líder y a sus habilidades (Mitzberg, 1980), en lugar de subrayar las cualidades personales. Según Robert L. Katz, los líderes ponen en práctica tres diferentes tipos de habilidades: • Las habilidades técnicas: entendidas como los conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier tipo de procedimiento o técnica; éstas representan el aspecto distintivo del desempeño del trabajo operativo, por ejemplo, los contadores, ingenieros, o plomeros. Y conforme los trabajadores son promovidos a desempeñar responsabilidades de liderazgo, sus habilidades técnicas se van haciendo menos importantes, debido a que poco a poco dependen más de las habilidades técnicas de sus subordinados. • Las habilidades humanas: En la empresa reclutan y forman equipos para compartir responsabilidades, sentido de la unidad o entusiasmo por alcanzar un interés compartido. Los talentos de cada colaborador son indispensables para el rendimiento eficiente de la empresa, pero lo son mucho más cuando se integran a grupos con una serie de objetivos concretos su rendimiento es óptimo. • Las habilidades conceptuales: se refieren a la capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de referencia y relaciones, como los planes a largo plazo. La 10

habilidad conceptual tiene que ver con las ideas. Así, la habilidad humana está en relación con las personas, la habilidad técnica con las cosas, y la habilidad conceptual con las ideas. El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es similar a la iniciativa empresarial. El liderazgo adoptado por Lee Iacocca (1990) fue un factor decisivo para el cambio radical que se produjo en Chrysler; presenta las características siguientes: 1. Visión nueva y audaz: la filosofía contempló la presencia de una empresa competitiva y rentable que fabricaba productos de mucha mejor calidad, ofrecía mejores oportunidades de trabajo y era lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada vez más competitiva industria del automóvil. Se trataba de una visión que tenía en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes interesados en la empresa. 2. Estrategia inteligente: ésta se basó en los amplios conocimientos sobre la forma en que deberían de cambiar las finanzas, la producción, la comercialización y el personal de la empresa. 3. Colaboración y trabajo de equipo: generó, mantuvo y obtuvo la participación de la gran cantidad de personas para lograr el programa propuesto: líderes laborales, un equipo completo de dirección totalmente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el Gobierno y otros muchos. 4. Comunicación clara: a través de todas las formas posibles, permitiendo que todas las personas en cierta medida participaran en el proceso de elaboración del programa. 5. Motivación a las personas claves de la red: conseguir que las personas trabajaran duramente para hacer evolucionar el programa. Esto incluía comunicación, halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos, asesoramiento e inspiración. Douglas Mc Gregor expuso una filosofía de la gerencia que determina la práctica, basada en la teoría X y la teoría Y, ambas son un conjunto de suposiciones sobre las personas; por ejemplo: la teoría X dice que a la gente generalmente le desagrada el trabajo y lo evita si es posible; de igual manera, generalmente falta responsabilidad; hay poca ambición y se busca la seguridad ante todo; la mayoría de las personas tienen que ser presionadas, controladas y amenazadas con castigos para que hagan el trabajo. En cambio, la teoría Y señala que el trabajo es tan natural como el juego o el descanso; la gente no es inherentemente perezosa, la experiencia la ha hecho así; las personas son autodirectivas y autocontroladas en beneficio de los objetivos a los que se han comprometido; las personas tienen potencial; en condiciones apropiadas aceptan y buscan responsabilidades; tienen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicar al trabajo. Derivado de lo anterior se presentan dos tipos de liderazgo básicos: el liderazgo positivo y el liderazgo negativo, los cuales sirven de base para el surgimiento de una tipología de liderazgo. El Liderazgo positivo corresponde a acciones de acercamiento hacia la gente, se destaca la recompensa, económica o de otro tipo; el Liderazgo negativo es aquel en que los líderes hacen énfasis en los castigos y se muestran dominantes y superiores 11

con la gente, por tanto, amenazan con castigos y las llamadas de atención las hacen frente a terceros; son más jefes que líderes. De las diferentes teorías y enfoques presentados se deduce que hay acciones, habilidades y conocimientos diferenciados que buscan una mayor integración con los subordinados y una mejor relación. El conocimiento del medio ambiente interno y externo se presenta en la tabla 1. En general se observa que la investigación sobre la conducta en el liderazgo se ha preocupado más por identificar las diferencias en la conducta entre líderes efectivos e inefectivos. El líder es definido como el responsable de la motivación y activación de los subordinados; responsable de la integración, entrenamiento y deberes asociados. El empresario debe buscar las oportunidades en la organización y en su ambiente e iniciar “proyectos de mejora” para producir el cambio y supervisar el diseño de ciertos proyectos; sin embargo, todo ello está determinado por el tipo de empresa, tamaño, giro y condiciones del mercado; por tanto, el estilo de liderazgo correcto no existe. Este estilo depende en parte de la situación, en parte de los individuos con quienes uno trata y en parte de la propia personalidad. Un amplio rango de estilos puede ser igualmente efectivo. El estilo es sencillamente uno mismo. CAPITULO II EL LIDERAZGO EN EL ÁMBITO DE LA MEDIANA, MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA 2.1. Enfoques Recientes sobre el liderazgo para las medianas, micros y pequeñas empresas Debido a la velocidad con que se producen los cambios en los tiempos actuales, han surgido nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, las cuales hacen referencia al liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional”, “visionario”; estas perspectivas compiten entre sí pero están interrelacionadas, ofrecen una integración que se conoce como “liderazgo carismático”. El liderazgo carismático hace hincapié en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el líder. El líder carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses. Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal. Warren Bennis identificó cuatro rasgos comunes: visión compulsiva o sentido de propósito, habilidad para comunicarla en términos claros, consistencia y enfoque en la prosecución o continuidad de su visión.

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Conger y Kanungo, de McGill University, concluyeron que los líderes carismáticos tenían una meta ideal; por ello luchan por alcanzar su visión, tienen un fuerte compromiso con su meta, se les percibe como originales, auténticos o no convencionales, son asertivos y confían en sí mismos (autoconfianza), además de tener habilidad para articular y comunicar su visión, una fuerte convicción, se les identifica como agentes de cambio y son sensibles al ambiente (realistas y conscientes del entorno). ¿Cómo actúan los líderes carismáticos? • • • • • •

Articulan una visión atractiva La comunican dando una idea de continuidad que llevará el presente al futuro para la organización y para sus seguidores Comunican sus expectativas de alto desempeño y expresan con convicción su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar Transmiten con palabras y con acciones un nuevo conjunto de valores Brindan ejemplo que los seguidores pueden imitar Se autosacrifican y tienen un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca de la visión.

2.2. Nuevas fuentes de poder del líder de la empresa Con demasiada frecuencia se comete el error de pensar que el poder que tiene una determinada persona en la organización le viene dado por el nivel que ocupa en la misma. La empresa de alguna u otra manera busca beneficiar al líder o el directivo, ya que tienen que poseer intrínsecamente conocimientos específicos, experiencia relevante y capacidades intelectuales para ser y ser reconocido como un experto por encima de sus colaboradores. De tal manera que lo capacita para obtener ciertos conocimientos. No solo buscan que lo directivos obtengan conocimientos, sino también sus colaboradores, para asignarles responsabilidades según sus capacidades y de esa manera poder alcanzar los resultados requeridos. 2.3. Estructuración y maximización del conocimiento de la empresa En el mundo actual, donde el conocimiento se incrementa de manera rápida y compleja, el conocimiento que maneje el líder aumenta su poder; por ello debe saber utilizar las fuentes de conocimiento que tiene disponibles. Por tanto, debe saber usar los medios electrónicos donde encontrará información que esté disponible, lo que le permitirá tener un amplio panorama del conocimiento, de tal manera que se convierta en un generalista del conocimiento (Gilbreath, 1990). Por tanto, para aprovechar el conocimiento como fuente de poder, el líder requiere desarrollar las habilidades siguientes: • •

Saber diferenciar qué conocimientos necesita buscar y dónde buscarlos. Encontrar los medios electrónicos para acceder rápidamente a los conocimientos necesarios y democratizarlos en su organización. 13

• •

Desarrollar la capacidad de relacionar nuevos conocimientos con los anteriores para obtener un conocimiento superior. Estandarizar los conocimientos, de tal manera que se estructuren y transiten libremente por toda la organización.

2.4. Uso eficiente de la información El líder de COASPA SAC, necesita contar con información lo más actualizada posible, para poder tomar las decisiones que considere pertinentes; para ello es necesario que desarrolle sus propias fuentes de información. Por tanto, el líder requiere de sistemas de información para transitar de ser un planeador estratégico a un estratégico, capaz de virar el rumbo cada vez que lo requieran las oportunidades y condiciones del entorno. El líder debe saber dónde y cuándo puede obtener la información, pero sobre todo, debe tener la capacidad de manejar, procesar y reacomodar la información que se obtiene de las fuentes tradicionales y las personales, para ampliar la información del mundo que nos rodea. En el conocimiento de los datos del presente, de la información actualizada de los informantes significativos y de las tendencias del futuro, los líderes tienen una buena base para hacer predicciones y visiones del futuro que puedan inspirar el esfuerzo de sus colaboradores. 2.5. Las conexiones sociales y las comunicaciones Gran parte del poder del líder actualmente reside en las conexiones de redes sociales y comunicaciones que pueda establecer. Una de sus principales funciones es la de tejer una red de relaciones, amistades y compromisos con todos los elementos que puedan llegar a influir en una decisión o le aporten puntos de vista interesantes. Tejer una trama social, mantener una relación armónica con las principales fuerzas que influyen en la organización y buscar relaciones ganar-ganar con todos los elementos de su alrededor, incluyendo a sus competidores, son las principales actividades de la agenda de un líder; por tanto, a la hora de tomar decisiones es necesario haber conocido la opinión de diversas personas, y no actuar solo, es decir, sin ninguna información sobre la visión de los demás. 2.6. Habilidades del líder para una organización inteligente La concepción de líder ha cambiado; las nuevas organizaciones necesitan líderes con nuevas habilidades y capacidades que permitan influir en sus seguidores y ayudar a sus organizaciones a enfrentar con mayor éxito el futuro. El poder de una visión compartida La visión es la imagen que se crea conscientemente para representar el futuro ideal de una organización, grupo o país. Esta visión debe contemplar un escenario real del futuro, creíble, atractivo y factible, una percepción amplia y comprensiva de todo lo 14

que se desea. El líder debe tener esa capacidad de conceptualizar el futuro y ver oportunidades donde la gente “común” no las ve. La visión integra y orienta los valores de los seguidores del líder y marca los límites de actuación del grupo. Para que la misión sea efectiva, necesita ser entendida, creída y apoyada por el grupo, puesto que si no es así, no deja de ser una buena intención, por tanto debe ser suficientemente amplia y que abarque todo lo que se desea; esto es necesario para que exista apoyo del grupo y pueda ser compartida. Sólo así tendrá éxito; por tanto necesita capacidad para formar seguidores, habilidad de negociación y habilidad para generar cambios. 2.7. El liderazgo de una nueva era El liderazgo actual es de carácter evolutivo, puesto que se encuentra inserto en un medio ambiente global, donde la incertidumbre es el ingrediente permanente de la dinámica del sector productivo y de servicios. Por tanto, el líder debe permanecer activo y decidir la dirección del rumbo que ha de seguir. La clave está en encontrar la habilidad para “pensar en tiempo futuro”; el líder debe comprender que las corrientes del cambio tecnológico afectarán su vida y su trabajo, cómo los cambios económicos afectarán sus negocios y su lugar en el mercado global, cómo los cambios demográficos y culturales alterarán su autopercepción, su percepción de los otros y de la sociedad humana en su conjunto. Para ello, las habilidades que el líder requiere son: perspectiva, configuraciones, conocimientos culturales, flexibilidad, visión, energía, inteligencia y valores globales; éstas son las piezas básicas para entender y adaptarse al cambio cultural, esenciales para cualquiera que desempeñe cualquier tipo de liderazgo. En el caso de las micro, las pequeñas y medianas empresas, las condiciones cambiantes, tanto internas como externas, hacen más complejas las situaciones a las que se tienen que enfrentar; sin embargo, su importancia radica en que son las generadoras de la mayor cantidad de empleo en el país, por tanto, es necesario que el liderazgo que se ejerza deba ser el más idóneo y llevar al éxito a las empresas que dirigen. En el siguiente apartado se presentan algunas consideraciones del liderazgo en estas empresas y algunos ejemplos que ilustran la posibilidad de un liderazgo exitoso.

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CAPITULO III METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DEL LIDERAZGO EN LA MEDIANA, MICRO O PEQUEÑA EMPRESA 3.1. Cargas de trabajo (cualitativa y cuantitativa) El trabajo humano puede ser considerado como una actividad que responde a los requerimientos de una tarea cuya realización exige una determinada cantidad y cualidad de energía. Según ello, podemos definir la carga de trabajo como “el conjunto de requerimientos físicos y mentales a los que se ve sometiendo el trabajador a lo largo de la jordana laboral” Es evidente que cualquier actividad humana tiene componentes físicos y mentales y, por tanto, el estudio de cualquier actividad laboral exigirá el análisis de ambos. Sin embargo, también hay que tener en cuenta que las variables que determinan estos conceptos son muy distintas y, por tanto, su valoración debe realizarse de manera independiente. Los requerimientos físicos suponen la realización de una serie de esfuerzos; asi todo el trabajo requiere por parte de operario un consumo de energía tanto mayor, cuanto mayor sea el esfuerzo solicitado. Las consecuencias perjudiciales del trabajo físico que con más frecuencia se dan en los trabajadores son la fatiga muscular, las lumbalgias y las lesiones de extremidad superior. En general las causas que están implicadas en la aparición de estas alteraciones son la realización de grades esfuerzos, estáticos o dinámicos, la adopción de posturas, la repetitividad de un movimiento, la falta de pausas, etc. Por otro lado, definimos la carga mental como la que viene determinada por la cantidad de información que el trabajador debe tratar por unidad de tiempo. Ello implica recibir una información, analizarla e interpretarla y dar la respuesta más adecuada. Entendemos este proceso como la percepción de una serie de informaciones a las que 16

el trabajador debe dar respuestas para la realización de su trabajo. Para que la carga mental no sea excesiva debe diseñarse la tarea de manera que se asegure que la información se percibe claramente, se entiende y se interpreta de manera univoca y además se facilite la respuesta del trabajador, es decir: debe realizarse un correcto diseño del puesto de trabajo, de los mandos y de las señales, así como de los códigos que se utilizan. Carga física. Este cuestionario deberá aplicarse en aquellas situaciones en las que el trabajo suponga un esfuerzo físico considerable por parte del trabajador. Deberán incluirse las situaciones que exijan la manipulación o manejo de carga o pesos, aquellas en las que el trabajo sea manual y repetitivo (actividades cuyo ciclo sea inferior a 30 segundos, o trabajos en los que se repiten los movimientos elementales durante más de un 50% de la duración del ciclo) y situaciones en las que deban mantenerse posturas forzadas o incomodas. Carga mental Este cuestionario deberá aplicarse cuando la tarea suponga un tratamiento significativo de información por parte del trabajador; es decir, cuando el trabajo implique que la percepción e interpretación de una serie de símbolos, códigos o señales a los que se debe dar respuesta para la realización de la tarea, o cuando la tarea implique atención elevada Este tipo de riesgo suele darse especialmente en trabajos con ordenar, puestos de control de calidad, regulación de procesos automáticos, control o mando a distancia, trato con el público, etc. 3.2. Responsabilidades En las empresas, sin importar tu tamaño o complejidad, una gran parte de los problemas se originan en la falta de claridad en las responsabilidades, que recaen sobre cada uno de los integrantes, o"-si dichas responsabilidades se han definido- la ausencia de una comunicación clara al respecto, tanto al que debe llevar adelante un trabajo y lograr determinados objetivos, como a los demás participantes en el equipo de trabajo. Con frecuencia, se confunden responsabilidades y tareas, adicionalmente, no se cuentan con metas e indicadores que nos permitan evaluar objetivamente si el individuo -precisamente-, cumplió adecuadamente con sus responsabilidades, por medio de ejercicio consistente de sus tareas, que son las acciones que le permiten llegar a sus metas medibles. Responsabilidades

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Las responsabilidades son, como su nombre lo indica, los compromisos y obligaciones a las que usted debe dar respuesta por la función que ocupa. Marca los ámbitos en los cuales usted es responsable de tomar decisiones, y generar las acciones necesarias para que los resultados del trabajo se den, en tiempo y forma. Así lo define la Real Academia Española: "Cumplimiento de las obligaciones o cuidado al hacer o decidir algo. "No se trata de las actividades a realizar, sino de la finalidad, objetivo o "para qué" de dichas actividades. Es importante que, para cada responsabilidad mencionada, quede claro cuál es la expectativa a cumplir; la meta, el resultado final a obtener, deben definirse los indicadores que medirán esa gestión (unos pocos, no demasiados) y cómo generar la información para construir esos indicadores y dar seguimiento al cumplimiento de las responsabilidades. Asimismo, también es importante que para cada responsabilidad se establezca el grado de autoridad fijado para dicho puesto. Para la adecuada asunción de una responsabilidad, se vuelve crítico que quede claro cuál es el grado de autoridad que tiene para gestionar cada una de las responsabilidades que le son propias. Tareas Una de las más frecuentes debilidades en las descripciones es que hacen poco hincapié en las responsabilidades, se centran principalmente en las tareas. Las tareas son las actividades que normalmente se debe ejecutar de manera sistemática y consistente para cumplir apropiadamente con una responsabilidad, no son exhaustivas, el responsable hará lo que tenga que hacer para cumplir con su compromiso. Para eso tiene el nivel de autoridad adecuado a su responsabilidad. En una empresa, lo importante no es cuánto hagas en acciones dispersas, sino cuánto aportes con lo que haces al cumplimiento de una responsabilidad a través de ella a metas y objetivo concretos. El hacer foco en responsabilidad e indicadores, que no en tareas, le permite a la persona un mayor nivel de autonomía y creatividad a la hora de escoger el "cómo", teniendo claro el "para qué" y el "cuánto". Así, la mejora continua fluye naturalmente y entonces no sólo tenemos mejores logros, sino que también nos sentimos mejor. Como conclusión, si no “tizamos el campo de juego” de nuestras empresas u organizaciones, dependeremos de conseguir empleados o muy maduros en lo personal y profesional, de gran actitud de equipo y colaboración, para que las cosas funcionen bien y en paz.

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Por el contrario, si hacemos nuestro trabajo de dueños, directores o líderes, de definir bien quién es responsable de qué y, además, cómo necesitamos que se hagan las cosas, una gama mayor de personas, nos podrá dar buenos resultados. 3.3. La ambigüedad y el conflicto de roles Concepto de rol En una organización, el «rol» o «papel» de cada uno sería un conjunto de expectativas de conducta asociadas con su puesto, un patrón de comportamiento que se espera de quien desempeñe cada puesto, con cierta independencia de la persona que sea. A este conjunto de expectativas propias y ajenas acerca del patrón de conductas apropiado al puesto que se ocupa, también se le denomina rol, por afinidad con el teatro, donde se llamaba así al papel (físicamente era un rollo de pergamino) que se asignaba a cada actor o actriz para interpretarlo y que estaba determinando qué tipo de conductas se esperaban de estos actores o actrices durante la representación (4). La idea que conlleva el concepto de rol es que hay conductas que se adscriben a determinadas posiciones en sí, no importa quién las ocupe. Una persona a lo largo de su vida desempeña, en distintos grupos sociales, diferentes roles y, además, algunos de ellos de forma simultánea. Así, se pueden desempeñar al mismo tiempo los roles de hijo/a, padre/ madre, hermano/a, etc., en la familia, y los roles de jefe/ a, subordinándo/a, compañero/a, director/a, consultor/a, especialista, istrativo/a, etc., en el mundo del trabajo. El papel que cada individuo debe desempeñar en el mundo laboral representa, en general, la forma en que se espera que se realice en Las NTP son guías de buenas prácticas. Sus indicaciones no son obligatorias salvo que estén recogidas en una disposición normativa vigente. A efectos de valorar la pertinencia de las recomendaciones contenidas en una NTP concreta es conveniente tener en cuenta su fecha de edición. Año: 199 trabajo. Suele estar configurado conjuntamente por el propio trabajador o trabajadora, por las personas que desempeñan ese mismo papel y por las terceras personas cuyos roles interactúan con el del trabajador o trabajadora. El papel de cada persona se integra en el conjunto de la empresa y, en ella, los distintos papeles existen unos en función de otros. Cada papel está relacionado con los de los demás y se refiere no sólo al trabajo que ha de realizarse, sino también al estilo de comportamiento y de relación con otras personas, las actitudes y, en ocasiones, al estilo de vida fuera de la empresa

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Cuando una persona entra a formar parte de una organización, ocupará un puesto en la misma en función del trabajo que vaya a realizar. Esta persona tiene sus propias ideas acerca del papel o rol que debe desempeñar en su puesto. También, otras personas de la organización, o relacionadas con ella, tienen sus propias expectativas acerca del papel o rol que aquella persona debe desempeñar. Tales expectativas pueden expresarse de modo más o menos explícito y concreto. Alguien recién incorporado, poco a poco, va haciéndose una idea de lo que se espera de él y pueden originarse diferentes situaciones. Una situación deseable se produciría cuando la persona percibe concordancia entre las expectativas de la organización y las suyas propias acerca del rol que debe jugar, su papel está claramente configurado y es asumido por todos. Pero cuando la persona percibe divergencias entre ellas, se podría hablar de una situación de «conflicto de rol». Una tercera situación es la de «ambigüedad de rol», que se produce cuando la persona percibe indefinición respecto al rol que debe jugar y tiene una imagen confusa del mismo. Esto puede deberse a que las expectativas que los demás tienen están poco claras, poco o mal explicitadas y/o presentan amplios márgenes de incertidumbre. Las situaciones de ambigüedad y de conflicto de rol en el trabajo repercuten negativamente en el bienestar psicológico. Se las considera como fuentes de tensión para la persona que así las vive y se incluyen entre las dimensiones subjetivas que contribuyen al estrés en el trabajo, junto con la carga de trabajo, la responsabilidad sobre personas y cosas, las relaciones interpersonales, el grado de control y de participación, la inseguridad en el empleo, etc. Ambigüedad de rol La persona con ambigüedad de rol vive en la incertidumbre, no sabe qué se espera de ella (5), es decir, no tiene configurado con claridad cuál es su rol en la empresa. La ambigüedad de rol se refiere a la situación que vive la persona cuando no tiene suficientes puntos de referencia para desempeñar su labor o bien éstos no son 20

adecuados. En definitiva, dispone de una información inadecuada para hacerse una idea clara del rol que se le asigna, bien por ser incompleta, bien por ser interpretable de varias maneras, o bien por ser muy cambiante (ver cuadro 2). Tal información debería tratar sobre el propósito u objetivos de su trabajo, su autoridad y sus responsabilidades, su estilo de relación y comunicación con los demás, etc.

La ambigüedad de rol en el trabajo es una importante fuente de estrés para los trabajadores. Ha sido relacionada con mayor tensión y descontento en el trabajo, baja autoestima, ansiedad y algunos síntomas somáticos de depresión (6, 7). La intención de dejar el trabajo, así como el incremento del pulso y de la presión sanguínea también se han relacionado con la ambigüedad de rol. En el texto de McLean (8, p. 93) se hace mención a un estudio sobre factores de riesgo de enfermedades cardiovasculares que se llevó a cabo por Caplan (1971) entre es, ingenieros y científicos; se halló una relación positiva entre la ambigüedad de rol y el nivel de serocortisol (indicador de activación fisiológica relacionado con enfermedades del corazón y con reacciones de estrés) en el grupo que refería tener pobres interrelaciones con sus subordinados Como ya se ha indicado anteriormente, en la configuración del rol interviene el propio interesado. Éste tiene una imagen de su rol, de las actitudes, opiniones y conductas que considera pertinentes a la posición que ocupa y que posibilitarían su desempeño. Las aportaciones de esta imagen a la configuración del rol, lo impregnan con ciertas características o rasgos de la propia personalidad del actor (se diría que «personalizan» el rol). Las consecuencias de estas aportaciones pueden ser favorables o no, tanto para quien ha de jugar el rol como para los que juegan roles conexos. Supóngase que la carencia de información en algunas facetas del papel de uno y la falta de puntos de referencia iniciales se intenta suplir mediante la aportación de actitudes y conductas extraídas del estilo personal y del conjunto de valores propio. Una vez ensayadas en el sistema de roles en el que se está inmerso, estas conductas pueden resultar aceptadas y reforzadas o bien rechazadas y reprobadas de las formas más diversas (desde una aceptación plena y explícita, hasta un conflicto frontal con otros roles del sistema). 21

Si las conductas y actitudes que aporta el interesado fuesen aceptadas, se habría avanzado un paso importante hacia la configuración del propio rol y, hacia la eliminación de puntos de ambigüedad en él. Este es el lado positivo de una incompleta definición del rol, pues deja margen para que la persona que lo desempeña lo acabe de definir imprimiéndole características del propio estilo personal. Por ejemplo, cuando no está claro qué tipo de relación (de subordinado, de igual, etc.) debe mantenerse con otras personas de puestos jerárquicamente superiores y de departamentos diferentes al propio, uno podría intentar estructurarlas de acuerdo con su estilo personal. Si éste suele ser el tratar con los demás en términos de igualdad, puede que cuando se comunique con estas personas lo haga en estos términos y según sea la reacción que perciba en su interlocutor de aceptación o rechazo, mantendrá o modificará, respectivamente, su estilo de comunicación. También puede ocurrir que sea su interlocutor quien modifique el estilo de comunicación, pero, en todo caso, se irá despejando una incógnita en su rol, que es, en este ejemplo, el tipo de relación-comunicación que se mantiene con otros puestos del sistema de roles en que se actúa Conflicto de rol Se produce cuando hay demandas, exigencias en el trabajo que son entre sí incongruentes o incompatibles para realizar el trabajo Se ha demostrado que el conflicto de rol está relacionado con la insatisfacción, disminución de la implicación con el trabajo y deterioro del rendimiento. Entre los trabajadores industriales sometidos a algún conflicto de roles se ha encontrado una mayor tensión a causa del trabajo, menor satisfacción con él y menor confianza en la organización. La situación de conflicto de rol puede originarse de diversas formas. Se entiende que una persona sufrirá un conflicto de roles si percibe que una o más personas o grupos de la organización, con quienes está vinculada (dentro de un sistema de roles), tienen expectativas divergentes sobre qué ha de hacer y/o cómo ha de conducirse, que son incompatibles o incongruentes entre sí o bien con la realización del trabajo

Por ejemplo, un mando

intermedio puede vivir una situación de conflicto de rol cuando está sometido a exigencias divergentes por parte de sus directivos (cumplimiento estricto de los objetivos y plazos marcados) y de sus subordinados (elasticidad en los plazos, que no se les presione, etc.). Un vendedor puede encontrar incompatibles las expectativas de 22

conducta que percibe entre sus clientes (atención y consejo profesional, independientemente de que se materialice o no un trato comercial) y sus proveedores (priorización de los tratos comerciales sobre las atenciones puramente orientativas y de consejo, las cuales se reservan sólo para los mejores clientes). Una persona que ocupe un puesto en la línea de producción puede recibir demandas incompatibles entre sí, por ejemplo, cuando la organización lanza mensajes acerca de la gran importancia que concede al respeto de los métodos de trabajo para garantizar la seguridad de todos y, por otra parte, se le pide desde el departamento de producción un rendimiento, en un plazo tal, que para conseguirlo deba contravenir los procedimientos y métodos de trabajo seguros. En ocasiones, las exigencias legítimas que se reciben desde distintos puestos de un mismo sistema o red de roles son imposibles de cumplir dentro del margen de tiempo de que se dispone y la persona se encuentra en la tesitura de priorizar sin tener un criterio adecuado en el que apoyarse para ello. Esto puede vivirse como una situación de conflicto. La persona puede tener problemas para organizar jerárquicamente las demandas legítimas que se le plantean o bien un dilema entre hacerlo todo, en detrimento de la calidad, o hacer lo que pueda con los niveles de calidad adecuados. También puede producirse una situación que la persona vive como un conflicto de rol, cuando percibe que el rol que debe desempeñar comprende actividades y conductas que no quiere realizar, bien porque considere que no se ajustan a lo que entiende que es su rol, bien porque las considere inútiles y sin contenido, o bien porque vayan en contra de su sistema de creencias y valores. Un ejemplo del primer caso se encontraría en la persona a la que se le pide que se encargue de asuntos que no guardan relación alguna con la actividad y objetivos de la empresa, sino con temas personales de alguien y está convencida de que ello no forma parte de sus obligaciones laborales. Ejemplo del segundo caso, sería la persona que tiene que realizar actividades que considera vacías, sin significado alguno. El tercer caso se encontraría en la persona que recibe instrucciones de mentir en alguna ocasión y, ello contraviene su sistema de valores, o la persona que tiene convicciones ecologistas, de defensa de la vida y del ambiente y trabaja en una empresa que a veces realiza vertidos incontrolados de residuos peligrosos. En general, las personas buscan desempeñar roles congruentes con su sistema de creencias y valores. Cuando no se consigue, pueden surgir conflictos personales y situaciones que son vividas como fuente de gran tensión para la persona, la cual las soporta con un gran coste emocional, por tener que pasar por encima de su sistema de valores, ya que el cambio de trabajo no resulta sencillo dada la situación del mercado laboral. Como ya se ha comentado, la imagen que uno mismo tiene acerca del propio rol, afecta a la configuración del mismo. Esto, que puede ser positivo, puede tener consecuencias nefastas cuando la persona se empeña en incluir como perteneciente a su rol, algún rasgo de su personalidad o alguna actitud que no son aceptados en el sistema de roles en el que se ha de funcionar. Por ejemplo, la persona que, en un puesto de una organización pacifista y de ayuda humanitaria, mantiene actitudes y conductas pro-beligerantes, de acuerdo con su sistema de valores, para acabar con los males o problemas de un sector de la población. 23

Otro origen de conflicto de rol, se encuentra en las demandas y expectativas de conducta que se esperan de una misma persona, en los roles distintos que debe o quiere compatibilizar en su vida (por ejemplo, en el ámbito familiar y en el ámbito laboral). Las personas (generalmente mujeres) que se ocupan del hogar, la familia y trabajan también en puestos remunerados pueden vivir momentos en los que los distintos roles que desempeñan entran en una situación de conflicto porque son muy difíciles, si no imposibles, de compatibilizar por razones de tiempo de dedicación y demandas de cada uno de ellos. Se puede encontrar que una persona vive una situación de «sobrecarga de rol» cuando las demandas del conjunto de roles que desempeña entran en conflicto con el tiempo de que dispone y, por ello, exceden su capacidad de respuesta, ya sea debido al excesivo número de tareas requeridas o a la naturaleza de las mismas. Si no se realiza un ajuste, jerarquizando con algún criterio los distintos roles, se puede desembocar en una situación insatisfactoria, que se vive como un conflicto de roles. Evaluación de la ambigüedad y del conflicto de rol Rizzo, House y Lirtzman (10) elaboraron unas escalas para evaluar la ambigüedad y el conflicto de rol. En realidad, los autores hablan de claridad de rol, como lo inverso de ambigüedad de rol, entendiendo como rol el conjunto de expectativas de conducta que se adscriben a un puesto en una estructura social. Estas expectativas se encuentran en la persona que desempeña el rol y en otras personas con las que se relaciona el rol o que tienen nociones sobre él. Además, las expectativas están condicionadas por la experiencia general y el conocimiento, valores, percepciones y experiencia concreta de la persona que desempeña el rol. Por otra parte, no sólo condicionan la conducta, sino que además sirven como puntos de referencia para evaluar la adecuación de la misma. Estas escalas de Rizzo et al. consisten en bloques de frases. Un bloque está formado por seis frases que hacen referencia a la claridad de rol y el otro, de ocho frases, se refiere al conflicto de rol. Las frases de ambos bloques reúnen algunas características comunes. Todas ellas están redactadas en primera persona, con un vocabulario accesible y son de corta extensión. En el cuadro 5 se relacionan los ítems traducidos del inglés, de cada una de estas escalas.

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La aplicación de estas escalas es relativamente fácil y rápida. En primer lugar, se debe solicitar la colaboración de las personas para que lo contesten, garantizándoles que se respetará el total anonimato. Se pide a la persona que indique el grado en el cual la frase describe su realidad en el trabajo, rodeando con un círculo la respuesta elegida (números del 1 al 7). La forma de responder se ajusta a una escala Likert de siete puntos, desde 1: «no lo describe en absoluto» hasta 7: «lo describe perfectamente» (ver cuadro 6).

Las frases de la escala sobre la claridad de rol están todas ellas redactadas en sentido positivo, es decir, que la persona que manifiesta que todas ellas describen perfectamente su realidad en el trabajo, no viviría una situación de ambigüedad de rol. Aunque la ambigüedad de rol no está elaboradamente definida en la literatura, Rizzo et al. la consideran en función de la predictibilidad del resultado de la conducta de uno y de la claridad de definición de las exigencias de conducta o guías de conducta. Los ítems de la escala tratan sobre la certeza acerca de las obligaciones y autoridad de uno. En concreto, aluden a los aspectos que contribuyen a conocer cuán definido está, para la persona que contesta, su rol en la organización. El contenido de las frases se refiere al conocimiento de las atribuciones y competencias, objetivos, tareas, responsabilidades y contenido del trabajo, así como de la forma de hacerlo y lo que se espera de uno. La escala sobre conflicto de rol formula sus frases en sentido contrario a la de ambigüedad de rol, es decir, están redactadas en términos de acontecimientos indeseables. De esta manera, estar de acuerdo con ellas reflejaría una situación de conflicto de rol. Su contenido se refiere a la existencia de exigencias en el trabajo:

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      

Que son incompatibles entre sí o con el tiempo de que se dispone, procedentes de distintos grupos o personas Que son inviables dados los recursos de que se dispone. Que carecen de importancia. Cuyo cumplimiento supone contravenir los métodos y normas de trabajo Que originan resultados que serán aceptados por unos y no así por otros. Que suponen diferentes formas de trabajar para realizar una misma tarea. Que imponen diferentes estilos de trabajar en distintos grupos

La idea central es la definición de conflicto de rol en función de dos dimensiones: la de congruencia-incongruencia y la de compatibilidad-incompatibilidad de los requerimientos del rol. Tanto la congruencia como la compatibilidad se estiman en relación con un conjunto de condiciones que impregnan el desempeño del rol. La incompatibilidad o incongruencia pueden resultar en varias clases de conflicto. El conflicto entre los valores internos de la persona y la conducta que requiere el rol desempeñado se indaga en frases como: «trabajo en cosas innecesarias» y «debo hacer cosas que deberían realizarse de otra manera». El conflicto debido a insuficiente disponibilidad de tiempo y recursos se exploran en frases como: «se me asignan las tareas sin los recursos y materiales necesarios para llevarlas a cabo». El conflicto que se origina en una persona ante requerimientos de conducta incompatibles o cambiantes según la situación, quedarían reflejados por ejemplo con la frase: «trabajo con dos o más grupos que tienen distintas formas de trabajar». Por último, el conflicto ante demandas y expectativas de la organización que son antagónicas (en forma de normas incompatibles) se reflejaría en las respuestas a las frases: «recibo demandas incompatibles de dos o más personas» y «hago cosas que son aceptables para algunos y no para otros». Estas escalas de Rizzo, House y Lirtzman han sido y son aplicadas en numerosos estudios, como instrumentos de medida de la claridad y conflicto de rol (11). Sin embargo, Hurrey et al. (12) critican estas escalas por el sesgo que puede originar la presencia de ítems redactados todos en una misma dirección. Por una parte, responder «7» («lo describe perfectamente») en todas las frases de la escala de conflicto de rol (puntuación total: 56) significaría que se percibe una situación grave de conflicto de rol. Por otra parte, responder «7» («lo describe perfectamente») en todas las frases de la escala de claridad de rol (puntuación total: 42) reflejaría una situación de máxima claridad de rol. Hurrey et al. consideran que para que la evaluación sea más fiable, cada escala debería construirse con similar número de ítems redactados en cada uno de los distintos sentidos (positivo, negativo y neutro). Intervención Las intervenciones posibles, dirigidas a reducir las situaciones que la persona percibe como de ambigüedad y/o conflicto de rol en el trabajo pueden emanar de la propia empresa u organización o de la persona que así las vive. Las intervenciones de la organización pueden resultar más fructíferas para todos que las individuales. Entre las primeras, está el establecimiento de un sistema de comunicaciones que haga explícitos los objetivos y la política general de la empresa, así como los objetivos, las funciones, los derechos y deberes, los procedimientos y las responsabilidades pertenecientes a cada puesto de trabajo. También puede favorecerse un clima de comunicaciones 26

abierto y ágil, que posibilite la consulta y solución de cuantas situaciones ambiguas o conflictivas pudieran plantearse. La información sobre los resultados del trabajo que cada uno realiza es una buena fuente de información para ajustar el propio rol a las demandas de la empresa. La idea fundamental es que la persona que está en una organización conozca su rol y, por tanto, sepa qué se espera de ella, cuál es su función, qué objetivos debe asumir, qué debe y qué no debe hacer, qué procedimientos debe seguir y para qué actividades, así como hasta dónde llega su responsabilidad. Ante próximos cambios tecnológicos en la empresa y reestructuraciones del trabajo pueden surgir, con carácter transitorio, situaciones que las personas viven como de ambigüedad y/o conflicto de roles. Hay que anticiparse a este tipo de situaciones, sabiendo que es muy probable que se den, y proporcionar mecanismos preventivos que puedan ayudar a eliminar las posibles áreas de ambigüedad y/o de conflicto de roles. Para ello es útil un sistema de comunicaciones transparente, fiable, con credibilidad, que reduzca la aparición de falsos rumores y las confusiones a que éstos dan lugar. Las distintas opciones individuales para solucionar las situaciones de conflicto y/o ambigüedad de rol pueden tener costes diversos para la persona. La más drástica y, en ocasiones, la de mayor coste es la huida de la situación, el abandono del trabajo con intención de cambio, pero, según cuáles sean las circunstancias del mercado de trabajo, esto no siempre es una solución exitosa Entre las formas de afrontamiento de las situaciones de conflicto y/o ambigüedad de rol, destaca la búsqueda de información. Ésta puede ser de gran valor tanto para definir áreas o parcelas de ambigüedad del propio rol, como para obtener criterios que permitan establecer prioridades en los casos de conflicto de rol. La información acerca de lo que se espera de uno (tareas, responsabilidades, deberes, derechos, etc.) puede buscarse dentro de la propia organización, por ejemplo, en las personas con las que se interacciona. También puede buscarse en otras personas que tienen más experiencia en el puesto de trabajo y que desempeñan el mismo rol que uno (6). De hecho, ésta última es una forma de aprendizaje que se sirve de la imitación e instrucción y, con ello, los trabajadores que se incorporan a un puesto pueden configurar su rol al modo en que lo entienden quienes tienen más experiencia en él.

3.4. Medios materiales y organizacionales disponibles Qué son Medios materiales: Recursos materiales son los bienes tangibles o concretos que disponen una empresa u organización con el fin de cumplir y lograr sus objetivos como: instalaciones, materia prima, equipos, herramientas, entre otros. Clasificación de los recursos materiales: Recursos de transformación 27

Los recursos de transformación son aquellos que se manipulan para elaborar otros recursos. Los recursos de transformación intervienen de forma directa como: las maquinarias, herramientas, equipos y de forma indirecta como: terrenos, edificios, muebles, vehículos. Los recursos de utilización Los recursos de utilización son aquellos que son procesados por los recursos de transformación como la materia prima y que sirven de apoyo para las actividades de la empresa como el combustible, elementos de aseo, papelería, etc. istración de los recursos materiales La istración de los recursos materiales consiste en conseguir la materia prima, los bienes y servicios en cantidad y calidad requerida a menor precio con el fin de que se cumpla las funciones de la empresa y logre el objetivo planteado. La istración de la empresa planea, programa, controla, almacena, distribuye, controla los materiales y equipos. Recursos materiales y recursos humanos Los recursos naturales son los diferentes medios físicos, concretos y sólidos que permiten brindar diferentes productos y servicios como la materia prima, equipos, herramientas, instalaciones. Los recursos humanos es el conjunto de empleados y colaboradores que laboran en una empresa con el propósito de coordinar, planear y organizar el equipo de trabajadores que conforman una empresa. Recursos materiales y recursos técnicos Los recursos materiales son los diferentes medios concretos que contiene una empresa para alcanzar su propósito. Los recursos técnicos son medios basados en la tecnología para coordinar los otros requisitos como; el sistema de producción, el sistema de vendas, el sistema de finanzas, entre otros. Recursos materiales y recursos financieros Los recursos materiales son los bienes físicos que pertenecen a la empresa, bien sea, maquinarias, equipos, herramientas, entre otros. Los recursos financieros son elementos propios (dinero en efectivo, aportes económicos de los socios, utilidad) y ajenos (créditos bancarios, préstamos de acreedores y proveedores y emisión de valores) de carácter monetario que la empresa requiere para el progreso de la empresa

3.5. El trabajo en equipo y el apoyo social Definiciones. Toda organización es fundamentalmente un equipo constituidos por sus . Es importante aclarar dos conceptos: equipo de trabajo y trabajo en equipo.

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Equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Revisemos algunas definiciones de trabajo en equipo:    

Número reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida. Katzenbach y K. Smith Un equipo es un conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar un resultado. Fainstein Héctor. Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común. Díaz. S Es un grupo energizado que se ha comprometido para lograr objetivos comunes, que trabajan y gozan con ello, y que producen resultados de alta calidad. Álvarez, J

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan en forma determinada para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos claves del trabajo en equipo. Personas, organización, objetivo común. Un equipo puede definirse como un conjunto o grupo de personas que poseen capacidades complementarias y que colaboran para alcanzar unos objetivos comunes compartiendo responsabilidades. En este contexto, el trabajo en equipo hace referencia al conjunto de acciones, estrategias, técnicas o procedimientos que utiliza ese grupo para lograr sus metas. Etimológicamente la palabra equipo proviene del escandinavo “skip” cuyo significado es barco, y del francés “equipage” que designa a la tripulación o conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo de navegación. Así una idea básica respecto al equipo es que este realiza una obra en común, vinculados por un objetivo y una organización determinada. No resulta extraño pedir un esfuerzo preciso a los integrantes de un equipo, ya que van en el mismo barco En resumen, podríamos definir el trabajo en equipo como la acción individual dirigida, que al tratar de conseguir objetivos compartidos, no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión del equipo de trabajo. La cooperación se refiere al hecho de que cada miembro del equipo aporte a éste todos sus recursos personales para ayudar al logro del objetivo común. Un equipo no debe confundirse con un grupo, no son lo mismo. Un grupo es una serie de personas que forman un conjunto, es decir un grupo es una reunión de personas que hacen algo juntos, puede ser asistir a un concierto. Un equipo en cambio, además de ser un grupo de personas, están organizadas con un propósito, esto quiere decir, un objetivo común. 29

Apoyo social Definiciones y concepto de apoyo social Es este un concepto que todo el mundo comprende de manera genérica e intuitiva. Ahora bien, cuando se trata de pasar de esta idea general a la concreción y especificación de concepto, es cuando surgen los problemas y divergencias. La revisión de la literatura acerca del tema y la comparación de las definiciones que de este concepto se han propuesto hacen evidente los diferentes tipos de apoyo social que pueden existir y los diversos componentes que lo constituyen. A partir de aquí es inevitable cuestionarse sobre cuáles son los tipos o formas de apoyo social especialmente relevantes y con efectos importantes sobre el estrés laboral, la salud o la relación entre ambos La importancia de la definición viene dada porque ésta acaba determinando la operacionalización concreta del concepto de apoyo social y su medida. A continuación, se presentan varias definiciones que los investigadores han dado del apoyo social:     

"El apoyo social es definido por la presencia o ausencia relativa de recursos de apoyo psicológico provenientes de otras personas significativas" "La información que permite a las personas creer que: a) se preocupan de ellos y les quieren, b) son estimados y valorados y c) pertenecen a una red de comunicación y de obligaciones mutuas". "Transacciones interpersonales que implican la expresión de afecto positivo, la afirmación o respaldo de los valores y creencias de la persona y/o la provisión de ayuda o asistencia". "La disponibilidad de ayuda proveniente de otras personas" "El grado en que las necesidades sociales básicas se satisfacen a través de la interacción con los otros"

Tipos de apoyo social Si bien ninguna de las concepciones antes mencionadas incluye los cuatro tipos de apoyo social que a continuación se explican, estos tipos se derivan de tales concepciones. Todos estos tipos han de ser considerados como formas potenciales de apoyo y su capacidad para tener influencia en la salud ha de ser considerada de manera empírica. La importancia de un tipo u otro dependerá en cada caso de la relevancia de la fuente de apoyo para la persona y del problema concreto que requiera tal apoyo. Apoyo emocional Un tipo de apoyo es el denominado "apoyo emocional". Este comprende la empatía, el cuidado, el amor, la confianza y parece ser uno de los tipos de apoyo más importantes. Este tipo de apoyo está recogido, de una u otra manera, en las concepciones de apoyo antes mencionadas. En general, cuando las personas consideran de otra persona que ofrece apoyo, se tiende a conceptualizar en torno al apoyo emocional. 30

El resto de tipos de apoyo social suelen ser menos utilizados en la explicación y estudio de este concepto, pero en ciertas situaciones suelen tener una gran importancia. Apoyo instrumental Se ofrece "apoyo instrumental" cuando se emiten conductas instrumentales que directamente ayudan a quien lo necesita; se ayuda a otro a hacer o acabar el trabajo, se cuida de alguien.... Es evidente que todo acto puramente instrumental tiene también consecuencias psicológicas (así, la ayuda en el trabajo puede ser una ayuda o una fuente de información y valoración, y no siempre positiva; necesitas ayuda y no eres autosuficiente, no tienes capacidad) Las siguientes formas de apoyo (apoyo informativo y evaluativo) son los tipos que mayor dificultad presentan para su definición y, por tanto, para su distinción de las otras formas de apoyo. Apoyo informativo El "apoyo informativo" se refiere a la información que se ofrece a otras personas para que estas puedan usarla para hacer frente a las situaciones problemáticas. Se diferencia del apoyo instrumental en que la información no es en sí misma la solución, sino que permite a quien la recibe ayudarse a sí mismo. Apoyo evaluativo El "apoyo evaluativo", al igual que el apoyo informativo, sólo implica la transmisión de información, y no el afecto que se transmite en el apoyo emocional. Sin embargo, la información que se transmite en el apoyo evaluativo es relevante para la autoevaluación, para la comparación social. Es decir, otras personas son fuentes de información que los individuos utilizan para evaluarse a sí mismos. Esta información puede ser implícita o explícitamente evaluativa. Funcionamiento y efectos del apoyo social Fundamentalmente se postulan tres formas diversas de cómo el apoyo social puede afectar al estrés laboral y a la salud. El punto de partida es que el estrés laboral tiene sus efectos en la salud mental y física. El apoyo social puede modificar o influir de tres formas en este efecto del estrés sobre la salud: 

El apoyo social puede influir positivamente, y de forma directa, sobre la salud y el bienestar en la medida que contribuye a satisfacer necesidades humanas como las de seguridad, o social, pertenencia, estima, afecto... En este sentido, los efectos positivos de apoyo social sobre la salud pueden compensar los negativos del estrés



El apoyo puede reducir directamente los niveles de estrés laboral de distintas maneras y, por ello, mejorar indirectamente la salud. Por ejemplo, los jefes o compañeros, con su apoyo, pueden minimizar tensiones interpersonales 31



Estos dos efectos del apoyo social son efectos principales e importantes, pero también evidentes para la mayoría de la gente. El interés que ha suscitado el apoyo social se deriva de un tercer tipo de efecto, que sería el potencial del apoyo social para mitigar o amortiguar el impacto del estrés laboral sobre la salud. En esta tercera forma, el apoyo social no tiene un efecto directo ni sobre el estrés ni sobre la salud (flecha "b" en el cuadro 1), sino que modifica, altera la relación entre ellos (flecha "d" en el cuadro 1). En este sentido, el apoyo social se manifiesta como un elemento importante para ayudar a las personas a vivir de manera más saludable incluso en presencia de situaciones estresantes, cuestión que a veces es inevitable.

3.6. La comunicación entre de la organización Definición del concepto de comunicación La comunicación es un proceso por el que los individuos interaccionan entre sí, mediante símbolos que representan información, ideas, actitudes y emociones con el fin de influirse mutuamente.

Hoy está teóricamente asumido que la comunicación es una actividad consustancial a la vida de la organización, es "la red que se teje entre los elementos de una organización y que brinda su característica esencial: la de ser un sistema" (Katz y Khan,1986), "el cemento que mantiene unidas las unidades de la organización" (Lucas Marin, 1997), pero la comunicación no hay que entenderla únicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organización sino que es un recurso, un activo que hay que gestionar.

Sea como sea, el mensaje o los mensajes se transmiten siempre de la misma manera, basándose en los mismos elementos del proceso los cuales son:  

El emisor: Elemento que genera la información y dirige todo su proceso El canal: por donde discurre la información 32



El código usado para la transmisión: palabras o expresiones corporales comprendidas inicialmente de la misma manera por todos los s El receptor: Elemento que recibe la información e intenta comprender su significado.



Comunicación efectiva Se puede considerar que una comunicación es efectiva cuando existe coherencia entre el lenguaje corporal y el verbal escogiendo el momento, las palabras y la actitud apropiada. El mensaje que se desea comunicar ha de llegar a la persona o grupos considerados apropiados para recibirlos y seguidamente se produzca el cambio de conducta esperado en el receptor La comunicación facilita la especialización, diferenciación y maduración del individuo y este usa su sistema comunicativo para:    

Recibir y transmitir mensajes y obtener información. Operar con la información existente a fin de deducir nuevas conclusiones que no habían sido directamente percibidas, y para reconstruir y anticipar hechos futuros Iniciar y modificar procesos fisiológicos dentro de su cuerpo. Influir y dirigir a otras personas y acontecimientos externos.

Los principales requisitos de la comunicación efectiva son los siguientes:    

Claridad: La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida. Integridad: La comunicación debe servir como lazo integrador entre los de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de objetivos. Aprovechamiento de la organización informal: La comunicación es más efectiva cuando la istración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal. Equilibrio: Todo plan de acción istrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados 33

  

Moderación: La comunicación ha de ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia. Difusión: Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario Evaluación: Los sistemas y canales de comunicación deben revisarse y perfeccionarse periódicamente

Barreras de la comunicación La comunicación en ocasiones resulta algo dificultosa que se lleve a cabo, debido a que existen inconvenientes que hacen que esta no llegue a ser totalmente eficaz, la principal barrera son las siguientes: 

  

Psicológicas: o Emociones. o Valores. o Hábitos de conducta. o Percepciones. Físicas: o Ruidos. Semántica o Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados. Otros o Interrumpir o Cambiar de tema. o Tangencializaciones o No escuchar o Interpretaciones. o Responder a una pregunta con otra pregunta o Rotulaciones

3.7. Indicadores de gestión (evaluar los objetivos y metas cumplidas en la mediana, micro o pequeña empresa) Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro. Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada. Lo que permite un indicador de gestión es determinar si un proyecto o una organización están siendo exitosos o si están cumpliendo con los objetivos. El líder de la organización es quien suele establecer los indicadores de gestión, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeño y resultados. 34

Indicadores de gestión 

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta qué punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos.



Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia.



Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados.



Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos.



EL análisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La Acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan.

¿Por qué medir y para qué? Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar. A partir de las últimas décadas del siglo XX, las empresas están experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una situación de protección regulada a entornos abiertos altamente competitivos. Esta situación, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participación de mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cómo analizar y evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medición de desempeño. La medición del desempeño puede ser definida generalmente, como una serie de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su definición no es una tarea fácil dado que este concepto envuelve elementos físicos y lógicos, depende de la visión del cuerpo gerencial, de la composición y estructura jerárquica y de los sistemas de soporte de la empresa. Entonces, ¿Por qué medir? 

Por qué la empresa debe tomar decisiones.



Por qué se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se marcha “a ciegas”, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).



Por qué se requiere saber si se está en el camino correcto o no en cada área.



Por qué se necesita mejorar en cada área de la empresa, principalmente en aquellos puntos donde se está más débil.



Por qué se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia)

¿Para qué medir? 

Para poder interpretar lo que está ocurriendo. 35



Para tomar medidas cuando las variables se salen de los límites establecidos.



Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.



Para analizar la tendencia histórica y apreciar la productividad a través del tiempo.



Para establecer la relación entre productividad y rentabilidad.



Para direccionar o re-direccionar planes financieros.



Para relacionar la productividad con el nivel salarial.



Para medir la situación de riesgo de la empresa.



Para proporcionar las bases del desarrollo estratégico y de la mejora focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de indicadores Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos: 

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.



Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.



Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

Categorías de los indicadores Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de un pedido. 

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.



Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.



Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.



Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos. 36



Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con istrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten istrar realmente un proceso. Ejemplo: istración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.

Propósitos y beneficios de los indicadores de gestión Podría decirse que el objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medición debe satisfacer los siguientes objetivos: 

Comunicar la estrategia.



Comunicar las metas.



Identificar problemas y oportunidades.



Diagnosticar problemas.



Entender procesos.



Definir responsabilidades.



Mejorar el control de la empresa.



Identificar iniciativas y acciones necesarias.



Medir comportamientos.



Facilitar la delegación en las personas.



Integrar la compensación con la actuación.

Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medición pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitación o de información. Por otro lado, algunos individuos deciden no desempeñar bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los de la organización pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia de objetivos. Un buen sistema de gestión debe estimular la acción, marcando las variaciones significativas respecto al plan original y resaltándolas a las organizaciones que pueden corregirlas. 

El seguimiento de la gestión debe estar orientado al futuro.



Un buen sistema de medición debe considerar las dimensiones significativas de una actividad con objetivos múltiples.



Un mayor control y seguimiento de la gestión no siempre es económicamente deseable.



¿Qué debo esperar de un sistema de indicadores?



Que se convierta en un sistema de alertas tempranas “Pre-alarmas”



Que determine las tendencias y la causa raíz del comportamiento productivo. 37



Que establezca la relación entre el valor agregado y el costo laboral para definir el tamaño y el valor óptimo del equipo humano.



Que relacione la productividad del capital humano, la del capital físico, la rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.



Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que oriente a las personas, que alimente las políticas, que permita operar procesos productivos.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.

Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la organización. 

Procesos: muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información, materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de o con los clientes, la interacción entre los elementos o sub componentes del área.



Estructura: más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los elementos que la componen para operar.



Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.



Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del área

38

CAPITULO IV CONCLUSIONES 4.1. Conclusiones

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