Habilidades Directivas Unidad 6.docx 1n6z73

6.1 Importancia de la comunicación efectiva

La importancia de la comunicación efectiva La comunicación es “un acto de transmisión de premisas decisorias” Herbert Simón. Si hablamos de comunicación, hablamos también de información, y es fundamental establecer una comunicación efectiva y asertiva, para evitar que la información que se quiere transmitir se distorsione en el camino. La comunicación es una herramienta estratégica para la gestión de empresas o, dicho de otra manera, la comunicación en la empresa es un instrumento de gestión y de dirección. Estar atentos, ser claros al transmitir las ideas, no dar por entendido lo que no se ha dicho, no pretender que el otro adivine nuestras necesidades, son formas de evitar fugas innecesarias de energía, muchos malos entendidos, y en última instancia, el fracaso de la gestión empresarial. La comunicación en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa proporcionando coherencia e integración entre objetivos, los planes y las acciones de la dirección y la difusión y gestión de la imagen y de la información. El Coaching es el camino hacia una buena comunicación, ayuda a establecer diálogos eficaces, a aprender a preguntar, a responder de manera asertiva, en suma, a poder transmitir y percibir con mayor claridad. Si percibes problemas de comunicación en tu empresa, podemos ayudarte, obtén los beneficios que el coaching puede aportar. a con nosotros, estamos para escucharte.

6.2 ¿Que es la comunicación de apoyo? La comunicación de apoyo es una herramienta que se usa en manejo de recursos humanos para la resolución de conflictos sí que estos se hagan personales y se deterioren las relaciones interpersonales entre los colaboradores. No recuerdo todo pero si algunas muy importantes. Cuando voy a debatir algo con una persona x, la frase de inicio de la conversación no puede aludir a la misma, por ejemplo " es que un", y cuando se hable debe de hacerse énfasis en el problema en la diferencia de opiniones y no en la persona, así que en vez de criticar a la persona por pensar de x manera, criticamos el hecho x así esta persona no se va a sentir atacada. Inclusive utilizando estos métodos algunas personas se sentirán atacadas porque lo hacen personal, por eso cuando alguien critica una opinión no puedo tomarlo como una crítica a mi persona por opinar así. Siempre que se vaya a contradecir o a discutir, deben de señalarse primeros las cosas buenas, y en común que se tienen, siempre hay es cuestión de analizarlo, esto hace que se cree un ánimo amisto y receptor de dicha critica. La comunicación debe procurarse en dos vías, y permitir que la persona se defienda o aclare sus posturas. En la medida de lo posible hable en un nivel de iguales, si no se es el jefe o se requiera recalcar autoridad. Evite los estereotipos no juzgue antes de escuchar la versión completa, si carece de información pregunte y aclare primero antes de emitir juicios de valor, nunca asuma nada, es preferible preguntar a formar ideas falsas de la persona o sus intenciones. Espero que podamos aplicarlo es una herramienta muy útil solo que a veces cuesta, cuando miramos nuestra vida personal y la analizamos desde el punto de vista de la comunicación de apoyo nos damos cuenta de todas las cosas que hacemos mal, y las corregimos, pero si no hay constancia les pasa las mías que al rato se le olvida. 6.3 El Coaching. 6.3.1 Concepto, objetivos y beneficios del Coaching.

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Concepto de Coaching: es un método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades específicas.

En el entorno empresarial y personal se conoce por Coaching al proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados usando sus propios recursos y habilidades. Hay muchos métodos y tipos de Coaching. Entre sus técnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prácticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de Coaching recibe el nombre de coach entrenador, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee.

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Objetivos del Coaching.

Influenciado directa o indirectamente por la psicología humanista y sus prácticas, en “the Inner Gamer” John whitmore” plantea una metodología de Coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en los siguientes objetivos:  Elevar conciencia: trasporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar.

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Asumir responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo.

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Desarrollar confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo.

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Beneficios del Coaching.

John Whitmore uno de los pioneros en la práctica del Coaching, plantea en su libro COACHING FOR PERFORMANCE, una lista de beneficios que pueden ayudar a aquellos que estén considerando adoptar una cultura que promueva el empleo de este estilo de desarrollo en sus respectivas organizaciones.

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Mejora del desempeño y la productividad: El Coaching no podría haber tenido el crecimiento que tuvo sino funcionara bien en este sentido. El Coaching favorece a aquellos individuos y equipos que pongan lo mejor de sí en las tareas que realizan, algo que la capacitación tradicional, en general, no consigue. Desarrollo de la gente: Desarrollar a las personas no sólo implica enviarlos a realizar cursos breves o workshops una o dos veces por año. El Coaching brinda a los managers una manera efectiva de facilitar día a día el desarrollo del talento y retenerlo. Mejora del aprendizaje: El Coaching favorece el aprendizaje y cataliza dicho proceso, sin pérdidas de tiempo, ya que permite lograrlo “on line” sin dejar las tareas habituales ni el lugar de trabajo. Mejora de las relaciones: El mismo acto de realizar una pregunta poderosa, agrega valor. Si las preguntas se hacen con intención de ayudar a otros a crecer y mejorar, transmiten implícitamente un mensaje: “me importas”. Mejora de la calidad de vida en el trabajo: El empleo efectivo por parte de los managers de técnicas de Coaching para el desarrollo de su gente, requiere de ellos una mayor consciencia en las respuestas que dan a cada una de las circunstancias que se presentan en el ámbito laboral. El respeto de valores tales como la humildad, la autenticidad, la responsabilidad, la colaboración, la confianza, produce un impacto directo en el bienestar que las personas comienzan a experimentar al perseguir sus objetivos de trabajo.

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Más creatividad: El ambiente de Coaching fomenta el aprendizaje y el descubrimiento de alternativas creativas para producir mayor efectividad. La actitud de aprendizaje y diálogo, posibilita una emocionalidad de entusiasmo creativo, en lugar del miedo al ridículo, a la burla o a la descalificación.

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Mejor uso de habilidades y recursos: Dado que uno de los pilares culturales a los que aspira una cultura que favorece el Coaching y el aprendizaje es la responsabilidad e integridad incondicional, se promueven y valoran los comportamientos de quienes persiguen sus objetivos de mejora utilizando todos los recursos disponibles, poniendo en acción el máximo de sus habilidades, respetando sus valores.

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Respuestas más rápidas y efectivas a situaciones de emergencia: En una atmósfera en la cual las personas son valoradas por su capacidad de aprender, impera la iniciativa, y al encontrarse ante un imprevisto o una emergencia la gente toma acción y riesgos incluso antes de que sus jefes, alejados del lugar donde ocurren dichas situaciones, les digan qué hacer. En una cultura donde impera el miedo a ser castigado ante el error, nadie se mueve sin la aprobación o el pedido explícito de su jefe.

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Mayor flexibilidad y adaptabilidad al cambio: La esencia misma del Coaching está empapada del espíritu de cambio y responsabilidad. Hacer lo mismo que hice hasta ahora no resulta una estrategia efectiva para mejorar. Cada vez es más evidente que la flexibilidad y la resiliencia constituyen factores de supervivencia organizacional.

6.3.2 ¿Como implementar el Coaching? En primer lugar analizaremos qué requisitos debe tener el contexto donde vaya a implementarse el programa. Luego repasaremos las alternativas de diseño del programa, las distintas opciones que se presentan al directivo cuando está integrando las distintas piezas del programa de Coaching. En tercer lugar comentaremos los principales aspectos a considerar al momento de la implementación del programa. Por último, haremos una breve reflexión sobre lo que implica consolidar el Coaching ejecutivo como parte de la cultura directiva de una empresa.

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Consideraciones de Contexto

En primer lugar, es necesario tener en cuenta que el Coaching, al igual que cualquier otra realidad organizacional, se da en un contexto específico. Así como sería una imprudencia diseñar un sistema de retribución en abstracto, un programa de Coaching requiere ser ubicado en un preciso momento, lugar y circunstancias. Dicho contexto está compuesto, en primer lugar, por unos requerimientos del negocio en cuestión, y las presiones competitivas que la empresa esté soportando. Este análisis se enfoca primariamente a determinar el tiempo y los recursos económicos que la empresa puede dedicar al programa de Coaching. Igual que debe prestar atención al mercado competitivo a nivel general, hay que contemplar las características del mercado laboral. ¿Hay en el mercado laboral relevantes profesionales con el talento que necesitamos, o debemos desarrollarlo internamente? ¿Las empresas de la competencia siguen políticas agresivas de reclutamiento externo, y corremos riesgo que nos “roben” talento? ¿Tenemos tiempo y dinero para desarrollar internamente el talento que nos interesa obtener? ¿Qué políticas de gestión de talento están utilizando los competidores?

El efecto que tenga en la empresa la implementación de un programa de Coaching, dependerá también, en gran medida, de la forma en que encaje en con el resto de las políticas de dirección de personal.

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La primera incógnita a despejar es la del objetivo final del coaching; la pregunta clave a responder es: ¿Qué competencias nos interesa desarrollar? Desde los criterios para la selección del personal, hasta la integración de equipos de trabajo o el diseño del sistema de incentivos, las decisiones que la empresa tome en el diseño de las políticas de dirección de personal tendrán un impacto en el crear un entorno más fértil u hostil para la implementación de un programa de coaching. Por ejemplo, una empresa donde el trabajo en equipo y la integración entre departamentos juegue un role primordial en el sistema de incentivos normalmente enfrentará menores resistencias a la implementación de un programa de coaching que una empresa donde los incentivos tienen un fuerte contenido individualista y de competitividad interna, como ser sistemas de promoción del estilo up or out, o fuertes comisiones ligadas a las ventas individuales.

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Consideraciones de diseño:

En una segunda instancia, la empresa debe enfrentar el problema de diseñar el programa de coaching propiamente dicho. La primera incógnita a despejar es la del objetivo final del coaching. La pregunta clave a responder es: ¿Qué competencias nos interesa desarrollar? Pese a parecer una pregunta sencilla, es crítica para el diseño del programa de coaching, y como se verá luego, para la elección del coach. El responder mal esta respuesta, o encarar mal la pregunta es una de las principales razones de fracaso de los programas de coaching. La respuesta debe ser el fruto de un cuidadoso análisis interno y externo de la empresa, sus capacidades competitivas actuales y el futuro al que quiere dirigirse, y el rol que los distintos profesionales cumplirán en esa transición. Un error muy frecuente a este respecto es que la empresa “delega” esta responsabilidad en fuentes externas como rankings de competencias, comparación de empresas similares. Una vez identificadas las competencias relevantes hay que contar con una herramienta capaz de medir la evolución de las mismas. Desarrollar un indicador del avance (o retroceso) del profesional en el Coaching es necesario tanto para quienes istran el programa, como para el propio profesional. El diseño de dicha herramienta es un tema delicado, porque la evaluación de competencias necesariamente incorporará elementos subjetivos, que luego tendrán un fuerte impacto en la carrera de los profesionales a quienes se aplique. Al tiempo que se diseña la herramienta de gestión de las competencias, habrá que considerar el encaje de la misma con los sistemas de monitoreo de objetivos de negocio que la empresa tenga en vigor.

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Consideraciones de implementación

Al momento de iniciar la fase de implementación del programa de coaching, es crítico considerar el nivel y el tipo de coaching que se aplicará. El nivel de coaching viene determinado por cuáles sean las competencias que se pretende desarrollar. De esta forma, si se trata de competencias de tipo estratégico, como ser la visión de negocio,

capacidad de análisis sectorial y pensamiento estratégico, el coaching deberá enfocarse en conocimientos, el coach tendrá una actuación puntual y tendrá un énfasis muy marcado en la capacidad de evaluar información. Si por el contrario se trata de desarrollar competencias de relacionamiento interpersonal, como ser el trabajo en equipo, la delegación o la comunicación, la actuación del coach debe ser más continuada, con énfasis en el entrenamiento. Por último, si se debe trabajar a un nivel de eficacia personal, en competencias como la gestión del tiempo, la creatividad, el autocontrol o la gestión del estrés, el coach se debe centrar en la autorreflexión, y tener un ritmo más continuo. A este respecto, Cardona y García-Lombardía han desarrollado un modelo de cómo debe adaptarse el nivel del coaching tomando en consideración las distintas categorías de competencias. El tipo de coaching, por el contrario, está determinado por el grado de autoconocimiento del profesional a quien se hará el coaching. De esta forma, la medida en que la persona conozca cuáles son sus verdaderas áreas fuertes y áreas de mejora, y estas coincidan con la evaluación que realizan terceras personas de dichas competencias, el coaching deberá tomar diferentes características. Un punto crítico al momento de la implementación del programa de coaching es la elección del coach. A este respecto es importante considerar el análisis del tipo y nivel de coaching, ya que nada implica que quien pueda ser un buen coach al momento de ayudar a desarrollar competencias de trabajo en equipo sea bueno también al momento de desarrollar competencias estratégicas o viceversa. Un coach externo, por ejemplo, puede no tener los conocimientos necesarios sobre el negocio y la estrategia de la empresa, y por lo tanto resultar un mal coach para desarrollar competencias estratégicas. También puede darse el caso que no haya en la empresa una persona capaz de entrenar eficazmente a sus colegas en el trabajo en equipo, o la gestión del estrés. La tecnología que se emplee para apoyar al proceso de coaching es también de fundamental importancia. Con los sistemas de información actuales, el incorporar mecanismos de seguimiento y recordatorios es técnicamente sencillo y brinda una ayuda sustancial al trabajo del coach, al posibilitar el seguimiento permanente, incluso de forma remota. Finalmente, el desarrollo del programa de coaching se centrará muy fuertemente en una sucesión de entrevistas personales entre el coach y el profesional. La correcta istración de dichas entrevistas es de importancia vital para el programa de coaching, lo que determina que el coach deba tener un conocimiento muy profundo de las técnicas de entrevistas individuales. De esta manera resulta muy útil la implementación del Coaching. 6.3.3 ¿Cómo optimizar el talento humano? Las antiguas definiciones acerca del término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano se está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se utilizará el término Talento Humano. El talento humano es la herramienta esencial para el buen funcionamiento de una empresa, ¿pero como optimizar el talento humano? Para responder esta pregunta es necesario conocer el concepto “optimizar”, este concepto significa buscar la mejor manera de ejecutar una actividad, en este caso buscar la mejor manera de que el talento humano dentro de una organización tenga un desarrollo optimo, pero ¿Cómo se logra esto? La respuesta es sencilla los gerentes necesitan encontrar que la parte humana de su organización cuente con los conocimientos y experiencias necesarias, habilidades creativas e innovadoras y tener una actitud positiva, ya que estos aspectos son la clave para el buen funcionamiento de una empresa, así mismo los gerentes necesitan cambiar la forma de dirigir y el modo por el cual se prepara y se forma al personal para que de esta manera puedan enfrentar las exigencias y desafíos del entorno global y de su organización ya que la parte humana conforma lo que es el talento humano lo que a su vez genera un mayor desempeño a nivel organizacional. 6.4 La Consultoría 6.4.1 Concepto, naturaleza y propósitos básicos de la consultoría

Consultoría: es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante:

• La solución de problemas gerenciales y empresariales • El descubrimiento y la evaluación de nuevas oportunidades • El mejoramiento del aprendizaje y • La puesta en práctica de cambios.

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Naturaleza de la consultoría:

El mundo de los negocios hoy está caracterizado por algunas variables:  Competencia Global.

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La Era del Conocimiento.

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Preocupaciones Éticas y Medioambientales.

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Nueva Tecnología

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Entrenamiento y Formación

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Nueva Legislación.

Todas estas variables mas otras que usted desde su disciplina considere que debe incluir, se convierten en la naturaleza de la consultoría: lograr vender un conocimiento que otros por su cotidianidad y su rutina, no tienen tiempo de explorar o conocer a profundidad.  Propósitos de la consultoría: El propósito más importante de la consultoría es intervenir en las organizaciones para lograr prestar servicios que son necesarios pero que no forman parte de la cadena de valor de la empresa, o para prestar servicios que le generen valor a la empresa y le permitan cambiar su actual punto de equilibrio. Otros propósitos que son importantes mencionar en la consultoría son los siguientes: 1. Alcanzar los fines y los objetivos de la organización: Toda consultoría tiene un objetivo básico el cual consiste en ayudar la organización-cliente 2. Gerenciales y empresariales: El problema se utiliza para definir entre lo que sucede y lo que debería suceder. 3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades: Hoy en día utilizan a consultores para buscar nuevas oportunidades de negocios, productos. 4. Mejorar el aprendizaje: Busca aportar nuevas competencias a la organización, ayudando a los directivos 5. Poner en práctica los cambios: Las organizaciones y sus integrantes entiendan y participen del cambio los consultores si se dan cuenta de que necesitan ayuda para resolver algún problema.  Proceso de la consultoría: 6.4.2 Estrategias básicas de cambio. Estas estrategias ayudan a las personas a visualizar sus propias necesidades y estas ayudan a mejorar pues esto es el principal objetivo el mejoramiento para lograr un mejor manejo de aquello que no es suficiente para desempeñar ciertas necesidades, para esto se tiene que ubicar que es lo que se quiere cambiar y por qué, también es bueno crear un objetivo pues para generar un cambio se tiene que saber que es lo que se quiere lograr. A continuación están estructuradas las principales estrategias para el cambio. 1. Facilitadora.

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Diseminación de información acerca de problemas y posibles soluciones.

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Concientizar a la gente de su situación actual y como podría mejorar.

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Se asume que la organización reconoce sus problemas y que es necesario actuar al respecto, y que acepta la “ayuda” de afuera para producir los cambios, hacia donde cambiar e inclusive como cambiar.

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Debe existir un amplio consenso en la organización respecto a lo descrito en el inciso anterior.

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Si se prevé mucha resistencia al cambio, esta estrategia es poco efectiva

2. Reductiva.  Consiste en promover el cambio mediante la producción de aprendizajes de nuevos conocimientos, actitudes y conductas. Se apoya en principios de “racionalidad” ante las necesidades de cambio.

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Se proporciona la educación técnica que servirá a los receptores para resolver sus problemas con las soluciones que ellos decidan.

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Generalmente requiere amplios periodos para introducir los cambios.

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Se requiere que el receptor acepte su insuficiencia técnica ante sus problemas por resolver.

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Es útil cuando el receptor “siente” la necesidad de resolver los problemas, pero solo no los comprende plenamente y no es capaz de resolverlos por sí solo.

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El proceso educativo puede disminuir muchas resistencias al cambio.

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Los cambios con esta estrategia disminuyen la incertidumbre ante las posibles nuevas situaciones.

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Se logran buenos grados de “concientización” con esta estrategia.

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Es recomendable en programas de cambio que implican innovaciones muy novedosas y diferentes en relación a las prácticas vigentes. 3. Persuasiva.  También se vasa en principios de racionalidad pero a través del convencimiento y la inducción argumentada. (Esta estrategia es común en las relaciones interpersonales cotidianas en muchos contextos).

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Es una buena forma de crear actitudes abiertas ante los posibles cambios.

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Cuando no se reconoce la necesidad del cambio es una forma efectiva de concientizar e inducir.

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Inclusive lograr altos grados de compromiso al cambio.

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Previene resistencias posibles al cambio.

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Requiere menos tiempo que la estrategia re-educativa.

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Es recomendable en programas de cambio amplio y complejo. 4. De autoridad. Se presenta cuando el receptor tiene la obligación necesaria de aceptar al agente de cambio.

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Puede ser efectivo en problemas muy concretos y delimitados, pero no en amplios programas de cambio.

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Si se prevé fuerte resistencia al cambio, esta estrategia puede ser utilizada.

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Si el tiempo debe ser breve, esta estrategia es efectiva.

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Pero se producen muchos efectos negativos en la gente y en los propios cambios.

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Se maneja y se aplica el termino (FODA) fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas.

6.4.3 Fases de la consultoría. Una consultoría exitosa consiste en última instancia en ayudar a los clientes a manejar los cambios y a desarrollar la capacidad organizacional que llevará a la consecución de los resultados deseados. En condiciones de consultor experimentado, muchos de estos están acostumbrados a trabajar con los clientes con la finalidad de fortalecer ciertas estructuras y sistemas específicos. Sin embargo, en el entorno actual que se está volviendo cada vez más competitivo, la ventaja para el consultor es que puede ver más allá de una solución “a la rápida” para comprender las interrelaciones complejas tanto a nivel técnico como personal que se encuentran subyacentes al desempeño organizacional. A continuación se mencionan las fases de la consultoría:

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Estrategias básicas de cambio (Esquema)