Innovación Por Procesos 2c231a

Las fases del proceso de Innovación Tecnológica con implicación de I+D y Marketing PUBLICADO POR JORDI MIRO ⋅ JULIO 7, 2009 ⋅ 1 COMENTARIO ARCHIVADO BAJO EMPRESA, INNOVACION

Las etapas de desarrollo pueden ser diferentes en función de los objetivos y tipología del proyecto. Se presenta una clasificación de proyectos que pueden desarrollarse mediante fases similares. Se menciona un modelo de desarrollo de I+D en seis fases de carácter general, que debe ser adaptado en función del tipo de proyecto. Para el desarrollo de proyectos de innovación se deben seguir una serie de etapas interrelacionadas. En otro artículo comentaba cómo determinadas funciones eran básicas para obtener resultados en el proceso de innovación. Otro de los aspectos a considerar es la gestión adecuada del proceso. Existen diversos modelos sobre el proceso de innovación. Recientemente se ha publicado una norma, la UNE 166001, que aportar orientaciones sobre el proceso de innovación. No obstante, no existe un “proceso ideal”. En cada caso se deberán determinar las mejores etapas para el desarrollo del proceso. Según nuestra experiencia, donde sí se encuentran diferencias significativas, es cuando comparamos proyectos con objetivos y características diferentes: Tabla 1. Clasificación de proyectos en función de las etapas necesarias para su desarrollo. Los proyectos con características clave centradas en los mismos objetivos pueden desarrollarse siguiendo etapas de investigación similares. Fuente: elaboración propia a partir de la observación de proyectos de investigación de nuestra organización. Características clave del proyecto

Clasificación proyecto

Ejemplos

Proyectos con un peso fundamental en desarrollo de tecnologías industriales

Desarrollo de producto de uso industrial

Nuevos equipos industriales, productos – componente para industria, etc.

Desarrollo de productos de consumo

Productos de consumo diversos

Desarrollo de proceso

Nuevos procesos industriales con un peso importante en tecnologías eléctricas, mecánicas, automatización, etc.

Proyectos relacionados con productos de alta tecnología.

Desarrollo productos alta tecnología

tecnologías electrónicas, de la información, etc.

Proyectos relacionados con productos químicos, farmacéuticos, biotecnología

Desarrollo productos

nuevos productos cosméticos, formulaciones químicas, productos modificados genéticamente, aplicaciones para medicina, etc.

Desarrollo de procesos

Nuevos métodos para obtención de formulaciones, etc.

Gestión del conocimiento

Nuevos procesos de gestión, optimización procesos empresariales, creación redes

Proyectos centrados en la creación de metodologías, estudios comparados de

gestión, etc.

conocimiento, etc.

Otro aspecto a considerar en el proceso de innovación es el solapamiento de etapas. Generalmente, en un proyecto de innovación no se espera a finalizar una etapa para empezar la siguiente, sino que las etapas están enlazadas y solapadas, para “aumentar la velocidad del proceso”. Por otro lado, el proyecto puede ir hacia adelante o hacia atrás (retrocede a etapas precedentes) en función de los resultados obtenidos en cada etapa. Aunque se pueden establecer decenas de modelos del proceso de desarrollo, en esta ocasión, os presento uno propuesto por Edward B. Roberts (Sloan Management Review, 1981, vol. 22, nº3) que pienso que sigue plenamente vigente y válido: 1.

2.

3.

4.

5. 6.

Preproyecto 1. Comunicar con personas de la organización de I+D sobre cuestiones técnicas 2. Comunicar con personas de fuera de la organización de I+D sobre desarrollos recientes de posibles interés para su compañía 3. Realizar actividades de resolución de problemas técnicos en área de especialización 4. Hablar espontáneamente sobre ideas de otros colegas Estudio de viabilidad 1. Generar una nueva idea técnica y/o 2. Ver el uso potencial por parte de algún cliente de un producto o proceso nuevo o mejorado Iniciación 1. Acoplar una idea técnica con una necesidad en el mercado 2. Desarrollar la idea en un proyecto para probar su viabilidad técnica y vender en la organización la propuesta de programa 3. Proporcionar una cierta orientación y apoyar al grupo de proyecto emergente Ejecución 1. Gestionar el proyecto 2. Ejecutar las actividades que son necesarias para llevar el proyecto a sus objetivos 3. Resolver problemas técnicos que aparecen e nel curso del proyecto 4. Seguir las actividades técnicas externas y los intereses de mercado relacionados con el área del proyecto e informara a la plantilla técnica de los acontecimientos 5. Aislar al equipo del proyecto de restricciones organizativas innecesarias, proporcionando guía y experiencia. Evaluación del resultado. Evaluar la idoneidad del desarrollo para el mercado objetivo. Transferencia. Transferir el desarrollo a la siguiente unidad en la línea. Esta unidad asumirá la responsabilidad del trabajo futuro en el proyecto.

Como se puede observar, en el modelo anterior, la colaboración de los departamentos de I+D y Marketing es imprescindible para tener éxito. Desde la primera etapa existen actividades que “pertenecen” a uno u otro departamento. Por tanto, el resultado dependerá de lo estrecha de la colaboración de ambas partes y su implicación en el proyecto. En próximos artículos presentaré otras particularidades sobre el proceso de innovación y enfoques que se han ido desarrollando a lo largo de los años, como el modelo de innovación de etapa – puerta. ……………………………………………………………………………………………………………………………………

La innovación tecnológica La innovación se define como la transformación de una idea en un producto o equipo vendible, nuevo o mejorado; en un proceso operativo en la industria o el comercio, o en una nueva metodología para la organización social.

Cubre todas las etapas científicas, técnicas, comerciales y financieras, necesarias para el desarrollo y comercialización exitosa del nuevo o mejorado producto, proceso o servicio social. El acto por el cual se introduce por primera vez un cambio tecnológico en un organismo o empresa se denomina innovación. Innovación tecnológica: Es el conjunto de actividades científicas, tecnológicas, financieras y comerciales que permiten: * Introducir nuevos o mejorados productos en el mercado nacional o extranjero (ejemplos: medicamentos, equipos, dispositivos médicos, diagnosticadores; y de productores: LABEX, IMEFA, CIDEM, CQF, etc.). * Introducir nuevos o mejorados servicios (ejemplos: nuevos servicios quirúrgicos, preventivos, de atención estomatológica, PPU). * Implantar nuevos o mejorados procesos productivos o procedimientos (ejemplos: medicoquirúrgicos, docente-educativos, informativos y de automatización). * Introducir y validar nuevas o mejoradas técnicas de gerencia y sistemas organizacionales con los que se presta atención sanitaria y que se aplican en nuestras fábricas y empresas. Por tanto, la innovación tecnológica es la que comprende los nuevos productos y procesos y los cambios significativos, desde el punto de vista tecnológico, en productos y procesos. Se entiende que se ha aplicado una innovación cuando se ha puesto en el mercado (innovación de productos) o se ha utilizado en un proceso de producción (innovación de procesos). De acuerdo con la mayoría de los estudios sobre el tema, las innovaciones se clasifican según su impacto en:    

Básicas o radicales (disruptivas) Incrementales (progresivas) Cambios en los sistemas tecnológicos Cambios en los paradigmas tecnológicos

Innovaciones radicales: Son aquellas que abren nuevos mercados, nuevas industrias o nuevos campos de actividad en la esfera cultural, en la istración pública o en los servicios. Innovaciones incrementales: Son aquellas que producen cambios en tecnologías ya existentes para mejorarlas, pero sin alterar sus características fundamentales. Ocurren con frecuencia en las actividades de producción y corresponden a mejoras en los procesos productivos existentes, atribuibles fundamentalmente al personal encargado de la producción y no tanto a una actividad deliberada de Investigación + Desarrollo (I + D). Son el resultado de “Aprender haciendo” y “Aprender usando”. * Cambios en los sistemas tecnológicos: Son combinaciones de innovaciones radicales e incrementales, que unidas a innovaciones en actividades organizativas y gerenciales, provocan efectos en diferentes esferas de la producción o permiten el surgimiento de otras; por ejemplo: la producción de nuevos materiales sintéticos, así como de plantas a partir de la ingeniería genética. * Cambios en los paradigmas tecnológicos: Son los que han promovido las revoluciones industriales y corresponden a tecnologías o cambios en los sistemas tecnológicos, cuyo amplio espectro de aplicación afecta las condiciones de producción de todos los sectores de la economía, como han sido los casos de la máquina de vapor y la microelectrónica. Nuestro Comandante en jefe expresó: “... No podemos investigar en todo, pero sí debemos saber lo que está haciendo el mundo y asimilarlo...”

De ahí la necesidad de desarrollar los conceptos de asimilación y transferencia de tecnologías (en ambos, la innovación está presente). Aunque innovación es un concepto relativamente nuevo, hablar de ésta, implica referirse a Empresa, la cual constituye un factor principal, un elemento básico de política científica actual. Hoy día, la Empresa mueve al mundo y la Innovación a la Empresa; por tanto, mientras la Empresa innovadora triunfa, la otra, quiebra. Una Empresa innovadora debe comprender tres elementos fundamentales:   

Eficiencia Competitividad Calidad

El proceso de “perfeccionamiento empresarial” que se está llevando a cabo en Cuba, es precisamente un gran proyecto de innovación tecnológica; y según expresara Lage, constituye puerto seguro para anclar la empresa estatal socialista. Los proyectos de innovación tecnológica (IT) se caracterizan por llegar hasta final del proceso (cerrar el ciclo), que se alcanzan desde la creación científica, pasando por el desarrollo tecnológico y su producción a escala comercializable competitivamente. En dichos proyectos se deben tener en cuenta 3 elementos principales: Resultados esperados  

Producción comercial de nuevos productos Aplicación comercial de nuevos procesos o sistemas

Indicadores de ÉXITO  

Rentabilidad económica y financiera de la inversión Crecimiento de las ventas

Requerimientos críticos  

Identificación de necesidades de mercado Capacidad de gestión tecnológica de la organización

A su vez, la innovación origina un proceso creador y, por tanto, genera las diferentes modalidades contempladas por la propiedad intelectual de las regulaciones establecidas por la Organización Mundial del Comercio, particularmente las patentes, que constituyen el Registro Legal Gubernativo que otorga, por un período específico, derechos de propiedad exclusivos para la explotación de una invención (o sea, la protección legal de las innovaciones tecnológicas). De todo lo antes expuesto se infiere que estamos comprometidos, en el nuevo milenio, a lograr que nuestros profesionales, decisores y políticos de la salud se apropien de un nuevo lenguaje referente a la ciencia y la tecnología, que incluye la innovación tecnológica, la cultura y tecnología de proyectos y de la información, de la movilización de recursos y la negociación y de la protección de resultados; todo lo cual tiene como piedra angular el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica (SCIT) para alcanzar indicadores de impacto en nuestro sector, que sean cuantitativamente y cualitativamente superiores, sobre la base de la eficiencia, productividad, sostenibilidad y competitividad, con vistas a elevar el nivel y calidad de vida de la sociedad. …………………………………………………………………………………………………. Innovación Tecnológica: variable determinante en la Competitividad

Resumen

Relación Tecnología – Competitividad Importancia del proceso de innovación Concepto de innovación tecnológica Definición de Empresa Innovadora Innovación Estratégica Relación Innovación tecnológica - Cliente Conclusiones RESUMEN La innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce como introducción de logros de la ciencia y la tecnología. El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y istrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos. INTRODUCCIÓN La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en tecnologías. La reanimación económica y el desarrollo del país dentro del contexto mundial actual nos sitúa ante la necesidad de valorar cómo los procesos de Gestión de la Innovación Tecnológica permiten la creación de capacidades productivas, y sobre todo tecnológicas en el marco empresarial y nacional. Este enfoque conduce al análisis del proceso de innovación como respuesta a apremiantes necesidades económico – sociales y su impacto en la sustitución de importaciones, utilización de la infraestructura productiva y diversificación de los fondos exportables. La situación actual y las perspectivas de la economía cubana son muy complejas. La nación tiene ante sí numerosas necesidades de capital, mercado y tecnología y una gran urgencia de elevar su competitividad. En estado de competencia se encuentran normalmente los países y empresas, tengan o no capacidades que los hagan competentes. En este caso, se trata de la búsqueda de una competitividad, rasgo muy característico del proceso contemporáneo que se hace tomando muy en cuenta el sentido humano del empleo laboral, y tiene entre sus objetivos primordiales combinar eficiencia económica con un justo tratamiento social (Bases del Perfeccionamiento Empresarial, 1999). La empresa debe ser competente. No hay razón para excepciones, ya que la eficiencia del sector estatal es una necesidad especifica de la economía cubana. Este es un asunto que ocupa prioritariamente a los ejecutivos de las empresas, a los directivos de éstas y a la dirección del país en los diferentes niveles. Es por ello que la misión de la ciencia y la innovación tecnológica en Cuba en el momento actual debe estar dirigida hacia esa línea, constituyendo un elemento dinamizador del desarrollo sostenible del país.

Las mayores dificultades se presentan en el sector de producción de bienes y servicios, donde la mayoría de las empresas no cuentan con una disposición innovadora y no disponen de una planificación y organización de carácter estratégico. En el sector de los servicios no se ha prestado la debida atención a la innovación, a pesar del potencial de este sector para contribuir a un incremento significativo del empleo y la producción, ganando cada vez más terreno, constituyéndose en un sector emergente dentro de la economía. Desarrollo: Relación Tecnología – Competitividad La Tecnología desempeña un papel critico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores intangibles que plantea más dificultad en su gestión. El nuevo escenario se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión de la tecnología en la empresa. A partir de la mitad de la década de los ochenta el factor tecnológico ha pasado a constituir un vector estratégico que permite que la empresa mejore su posición competitiva, pues su ausencia produce una grave insuficiencia para generar innovaciones en productos y procesos. Es necesario gestionar estos recursos tecnológicos con la misma eficiencia que los demás para que la empresa adquiera una mayor capacidad de adaptación y la posibilidad de anticipar, e incluso provocar rupturas que le permitan renovar sus ventajas competitivas en el momento oportuno (Hidalgo 2000). La Tecnología puede definirse como el medio para transformar ideas en procesos o servicios, que permita además mejorar o desarrollar procesos. Sin embargo, y aunque su raíz etimológica la reduce a la ciencia de las artes industriales, no consiste únicamente en métodos, maquinas, procedimientos, instrumental, métodos de programación, materiales y equipos que pueden comprarse e intercambiarse, sino que es también un estado de espíritu, la expresión de un talento creador y la capacidad de sistematizar los conocimientos para su aprovechamiento por el conjunto de la sociedad. El pensamiento moderno ha llegado a establecer que la tecnología no debe considerarse como un medio de producción externo que puede adquirirse en cualquier momento, sino como un input que puede perfeccionarse o generarse a través del propio proceso transformador. Además, la perfecta comprensión de la tecnología hace necesario que llegue a dominarse el proceso de innovación tecnológica, que hace referencia al conjunto de decisiones relativa a la tecnología – creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización –, lo que incluye la estrategia tecnológica y la transferencia de tecnología. El incremento que se produce en la década de los ochenta en el número de publicaciones sobre la importancia estratégica de la gestión de la tecnología y de la innovación tecnológica no es fruto del azar, sino que constituye la respuesta a una serie de cambios radicales que se generaron en el entorno empresarial a lo largo de la década anterior. La gestión eficiente de la innovación es muy compleja y sus resultados difícilmente diagnosticables, porque la fase de gestación y concepción de un nuevo producto se alarga de manera imprevisible y viene sembrada de trabas técnicas, algunas difíciles de superar. Además durante estos periodos, las empresas deben soportar elevados costes, no cubiertos por ingresos, lo cual afecta negativamente su desempeño financiero. La adquisición de tecnología implica importantes desembolsos al crear un vinculo de dependencia muy fuerte con las entidades que han cedido su tecnología, si ha esto se añade el hecho de que los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos, las empresas dispondrán de poco tiempo para recuperar el dinero invertido en el proyecto de innovación aunque la comercialización del nuevo producto se realice a gran escala para un mercado global. Por ello se hace imprescindible en la empresa de una nueva cultura inequívocamente innovadora para sobrevivir en un entorno tecnológico tan

Importancia del proceso de innovación En el entorno actual, la empresa esta obligada a desarrollar recursos humanos, sistemas de información y capacidades tecnológicas acordes con los nuevos desafíos. De ahí la importancia que tiene el proceso de innovación. Pues esto implica la renovación y ampliación de procesos, productos y servicios, cambios en la organización y la gestión y cambios en las calificaciones del capital humano. Por tanto no debe entenderse como un concepto puramente técnico, sino que tiene raíces de carácter económico – social, y su análisis necesita de comprensión y de sus dos características esenciales: La innovación tiene como objetivo explotar las oportunidades que ofrecen los cambios, lo que obliga según demostró Roberts (1987), que sea fundamental en la generación de una cultura innovadora que permita a la empresa ser capaz de adaptarse a las nuevas situaciones y exigencias del mercado en que compite. El carácter innovador tiene su base en la complejidad del proceso de investigación tecnológica y en las alteraciones de la naturaleza imprevisible que mueven el mercado y la propia competencia. La actitud innovadora es una forma de actuación capaz de desarrollar valores y actitudes que impulsen ideas y cambios que impliquen mejoras en la eficiencia de la empresa, aunque suponga una ruptura con lo tradicional. El mundo empresarial está invadido últimamente por la 'locura innovadora'; los libros sobre gestión de la innovación florecen en las librerías y cientos artículos aparecen en las revistas de gestión. ¿Por qué se escribe tanto sobre innovación? Como el crecimiento externo no es una opción al alcance de todos, queda "la innovación", que se ha convertido en la "nueva frontera" de la gestión empresarial Concepto de innovación tecnológica Existen varios autores que han definido la innovación como: "Una idea transformada en algo vendido o usado" André Piater "Es el proceso en el cual a partir de una idea invención o reconocimiento de necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que se ha aceptado comercialmente" Sherman Gee "El conjunto de actividades inscritas en un determinado periodo tiempo y lugar que conducen a la introducción con éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos, servicios o técnicas de gestión y organización" Pavón y Goodman "Un cambio que requiere un considerable grado de imaginación y constituye una rotura relativamente profunda con la forma establecida de hacer las cosas y con ello crea fundamentalmente nueva capacidad" Nelson Según Fernando Machado, la innovación tecnológica es el acto frecuentemente repetido de aplicar cambios técnicos nuevos a la empresa, para lograr beneficios mayores, crecimientos, sostenibilidad y competitividad. Según Pavón e Hidalgo (1997), el proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el mercado de productos manufacturados, o la utilización comercial de nuevos procesos técnicos. Según esta definición, las funciones que configuran el proceso de innovación son múltiples y constituyen una fuerza motriz que impulsa la empresa hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el marco macroeconómico a la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de actividad económica. De una forma esquemática la innovación se traduce en los siguientes hechos: Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios, Renovación y ampliación de los procesos productivos,

Cambios en la organización y en la gestión, Cambios en las cualificaciones de los profesionales. Las Innovaciones tecnológicas pueden clasificarse atendiendo a su originalidad en: Radicales, se refieren a aplicaciones fundamentalmente nuevas de una tecnología, o combinación original de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completamente nuevos. Incrementales, son aquellas que se refieren a mejoras que se realizan dentro de la estructura existente y que no modifican sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa a largo plazo. La innovación tecnológica puede ser de: Producto, se considera como la capacidad de mejora del propio producto o el desarrollo de nuevos productos mediante la incorporación de los nuevos avances tecnológicos que le sean de aplicación o a través de una adaptación tecnológica de los procesos existentes. Esta mejora puede ser directa o indirecta, directa si añade nuevas cualidades funcionales al producto para hacerlo más útil, indirecta, esta relacionada con la reducción del coste del producto a través de cambios o mejoras en los procesos u otras actividades empresariales con el fin de hacerlas más eficientes. Proceso, consiste en la introducción de nuevos procesos de producción o la modificación de los existentes mediante la incorporación de nuevas tecnologías. Su objeto fundamental es la reducción de costes, pues además de tener una repercusión especifica en las características de los productos, constituye una respuesta de la empresa a la creciente presión competitiva en los mercados. Tres características de la innovación: La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch). La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años. La innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter (1990), afirmó: "La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. La empresa consigue ventaja competitiva mediante innovaciones" También Francois Chenais enfatizó que: "La actividad innovadora constituye efectivamente, con el capital humano, uno de los principales factores que determinan la ventaja competitiva de las economías industriales avanzadas". Estas definiciones dejan claro que la innovación acaba con la introducción con éxito en el mercado del producto. La estrecha conexión entre el concepto actual de competitividad y de innovación es evidente: decir que los nuevos productos deben tener éxito es lo mismo que decir que han de ser competitivos. Definición de Empresa Innovadora La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional.

Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. La definición de empresa innovadora abarca el accionar de la empresa en su totalidad: Gerencia., Proceso productivo, Productos y/ o servicios, Comercialización, Economía y finanzas. Características de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica. Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores). Constante interés por la superación profesional de todo el personal. Tras la década de los noventa en la que se produjo un extraordinario crecimiento en la economía global y en la productividad, sobre todo en Estados Unidos, apoyándose en el potencial de Internet y las nuevas tecnologías, incluso se llegó a cuestionar el funcionamiento cíclico de la economía, (según la teoría de los ciclos económicos a una fase de expansión, caracterizada por aspectos como una fuerte actividad económica, aumento del consumo, creación de empleo o aumento de los precios, seguía una fase de contracción, donde se produce una caída importante de la inversión, la producción y el empleo, disminuye el gasto de los consumidores o aumento del déficit público y los beneficios empresariales descienden). Ahora bien, en estos momentos, el mundo se encuentra en una fase de contracción, y los gobernantes de las principales economías del mundo intentan conseguir de nuevo encontrar la senda que conduzca a una nueva fase de expansión. Si se cambia del entorno macroeconómico a la gestión empresarial, es necesario conseguir, la fórmula que permita encontrar la senda del crecimiento. Y aquí también, según el ciclo económico, se imponen unas técnicas u otras para conseguir el objetivo. En la búsqueda de la mejora en la competitividad empresarial, de la obtención de ventajas competitivas, reducción de costes y el aumento de la eficiencia o incremento de las ventas, en cada ciclo económico, se han destacado estrategias basadas en la producción "just in time", el outsourcing, la mejora continua de los procesos de producción, la búsqueda de la calidad, la presencia en Internet, la inversión en nuevas tecnologías o la gestión del conocimiento, entre otras. Y en la fase económica actual, los expertos vuelven la vista a una técnica que conocemos desde hace ya mucho tiempo, la innovación, dicen que el futuro será de las empresas innovadoras. Así, en los últimos números de las publicaciones más prestigiosas sobre gestión empresarial, se menciona con especial énfasis, de cómo conseguir que la empresa innove, liberar la capacidad innovadora de las personas que forman parte de la organización o el tipo de innovaciones que son más factibles en la actualidad. Innovación Estratégica Alejandro Llano, reflexiona sobre la estrecha relación entre responsabilidad empresarial e innovación, considera que la innovación debe ser liderada por las personas, libres de prejuicios, capaces de desmarcarse de los principios vigentes y pensar, desde la misma realidad, con actitudes inconformistas y radicales. Y para conseguirla, se requiere de calidad ética y cultural, clima de confianza, un esquema organizativo al servicio de las personas –y no a la inversa–, interdisciplinariedad, una constante actitud investigadora abierta, capaz de rectificar. Alfons Cornella señala que debemos experimentar y apoyar a la innovación, aprender de los errores, y asegura "No hay innovación sin riesgo. Se camina cayendo al andar". Y apunta que serán las innovaciones "de negocio" (maneras

diferentes de presentar un producto o servicio) las más frecuentes y las más accesibles para las empresas. Destaca que un elemento fundamental, crítico, de toda innovación, para que consiga la aceptación del mercado, es que sea fácil de comprender, de entender y de usar. En épocas como las de hoy tan cambiantes el Factor Clave del Éxito no se da por que tanto juegas mejor que la Competencia, sino sobretodo por la forma de modificar las Reglas de juego, es decir buscar una nueva y eficiente manera de hacer las cosas. Sin embargo el simple hecho de romper las reglas tampoco nos garantiza el éxito, pero la pregunta es: ¿Cómo hacer una jugada Estratégicamente Innovadora? ¿Cómo logra el Estratega para ver algo que para los demás no esta del todo claro? ¿Hay un método para hallar ideas innovadoras? La Innovación Estratégica va a depender de la Naturaleza del sector de negocios, lo que realmente necesita el Cliente, la posición competitiva, sus puntos Fuertes y débiles; pero es necesario tener presente que encontrar una nueva idea de hacer las cosas sin la ayuda de una ventaja tecnológica resultara difícil para el éxito. Hay que lograr ser el numero uno y para ello hay que llegar más rápido que los demás y tendremos más posibilidad de éxito, pero aún así no hay garantía de tener éxito, es importante además explotar ese Nicho de mercado en forma competitiva, para así Posicionar una forma Innovadora de hacer el negocio. Si reflexionamos sobre la estrategia de las empresas de éxito: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un producto/servicio distinto … pero todas tienen algo en común: la innovación
procesos y servicios o mejorar los existentes y transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización. A partir de esta definición, se puede identificar el conjunto de elementos que se consideran necesarios para que la empresa gestione con eficiencia el proceso de innovación: capital humano, conocimiento, espíritu empresarial, cooperación y cultura innovadora. Relación Innovación tecnológica - Cliente Estamos asistiendo a una revolución silenciosa en la estrategia de las empresas hacia el cliente, y es que el servicio de atención al cliente, por si sólo, ya no es un elemento diferencial para el éxito de una empresa, más bien se ha convertido en un requisito básico más para el correcto funcionamiento de un negocio. En la sociedad actual el cliente está mas y mejor informado que nunca, pues dispone de muchísimas fuentes de información donde satisfacer su curiosidad, por tanto que sele preste atención es algo esencial y natural, como lo puede ser las alternativas de pago, el servicio post venta, la calidad de los productos, etc., es decir forma parte de los puntos básicos que deben estar presentes en la venta de un producto o servicio. Hoy en día si una empresa no presta atención al cliente, o si no cumple unas normas mínimas de operatividad, difícilmente podrá sobrevivir en el mercado. Por tanto para dar un paso más allá de sobrevivir, y buscar crecer en un mercado cada vez más competitivo nuestro objetivo no debe limitarse a dar apoyo a las ventas con un servicio de atención al cliente, sino en utilizarlo como herramienta para conseguir una mayor satisfacción hacía el cliente alrededor de nuestro producto o servicio, buscando construir una relación y compromiso más allá de la venta. Y el primer paso para satisfacer al cliente pasa por conocer sus necesidades, gustos, hábitos, preferencias, etc. para así, poder agregar el máximo valor añadido posible a los productos o servicios, y darle una satisfacción mayor, diferenciándonos de paso de nuestra competencia. Tampoco podemos olvidarnos que vivimos en una sociedad de cambios continuos, con lo que se supone que el perfil del cliente es algo que evoluciona al hacerlo sus necesidades y costumbres, por tanto también variará el valor que reciben o perciben con los productos y. servicios actuales. A lo anterior hay que añadir que en la actualidad está demostrado que es varias veces más caro conseguir un cliente nuevo que mantener satisfecho a un cliente actual. En definitiva quien consiga "hablar" con sus clientes y conocerlos mejor tendrá mas posibilidades de éxito que sus competidores, y con el apoyo de las nuevas tecnologías de la información disponemos de una variedad de herramientas que ayudaran a conseguirlo (almacenes de datos, trabajo en grupo, compartir conocimiento, gestión de las relaciones con los clientes, call centers, información de los procesos que tienen lugar en la empresa o integrando nuestros sistemas con los de otra empresa para suministros, logística, etc., las posibilidades son infinitas, aunque en cada empresa son distintas). Estas nuevas herramientas no son excluyentes sino complementarias de los métodos tradicionales de comunicación con los clientes, como mailings, cartas personalizadas o visitas comerciales, y esta información deberá ser generada e integrada en las nuevas herramientas mencionadas anteriormente, así como transmitida al resto de la organización. El elemento que debe guiar cualquier movimiento o paso por estas nuevas tecnologías es el cliente. La satisfacción al cliente debe ser lo que marque el camino a la empresa y no al revés, no debemos guiarnos porque creamos que tenemos un producto muy bueno y este tendrá éxito en el mercado, sino cubrir lo que demanda el mercado con nuestra oferta. ¿Cuántas veces se ha preguntado cuál es la próxima gran idea y dónde se encuentra? A menudo nos convencemos a nosotros mismos de que la innovación significa tener un as en la manga con el que sorprender al mercado y, por supuesto, a nuestra competencia. Sin embargo habrá advertido que innovar no es en modo alguno sencillo y, menos aún, algo que surja todos los días. La innovación es una característica común en cualquier economía y en cualquier mercado. Las empresas compiten por la innovación constantemente, configuran sus equipos de trabajo y crean las condiciones que permitan que la organización favorezca esa innovación. Pero no es fácil, principalmente porque las ideas innovadoras no surgen espontáneamente, sino que surgen en los momentos más inesperados y en las condiciones más extremas. Por eso

mismo, la innovación no se persigue, sino que se alcanza. Requiere equipos de trabajo comprometidos, voluntad empresarial para asumir determinados riesgos y, principalmente, un duro trabajo. Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, si no en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente, satisfaciendo necesidades, mejorando los productos y servicios, y poniendo a toda la organización en mutuo equilibro mientras camina por una selva llena de abruptos escarpados, enormes especies arbóreas y lucha como especie por sobrevivir. La mayor parte de las ocasiones las innovaciones no son tales hasta que no han satisfecho mayoritariamente necesidades fundamentales. Al fin y al cabo, una verdadera innovación se reconoce cuando te ayuda en tu vida diaria, bien a escala personal o a escala profesional. "Una idea no será nunca una innovación hasta que no esté ampliamente adoptada e incorporada en la vida diaria de las personas", asegura Art Fry, creador del famoso post-it para 3M Corp. Y, por supuesto, para conseguir este importante paso, se necesita que las personas rompan su miedo original al cambio. El mundo en el que vivimos es puro caos. Las empresas, los trabajadores, los empresarios, la sociedad, las ideas, la información… Por eso, en los momentos más inciertos, donde los mercados se convulsionan y se constriñen, donde las empresas desaparecen y los trabajadores se quedan sin empleo, donde la supervivencia es un ejercicio de malabarismo empresarial, y la velocidad nos hace olvidar las cosas, en ese preciso momento en el que los ánimos se han venido abajo y crees – o confías –, que tú serás el próximo, en ese momento surgen las ideas más innovadoras. Aproveche el momento de incertidumbre para innovar, para tomar ventaja, para buscar un camino, para aumentar la confianza de sus clientes o los de su competencia. Si es consciente de que todo es caos, logrará entender por qué las cosas que se supone tendrán éxito no lo tienen, y aquellas que están abocadas al fracaso se convierten en éxitos de mercado. No tiene por qué comprender nada, sea creativo. CONCLUSIONES En la actualidad coinciden tres factores importantes que impulsan la innovación tecnológica como una variable determinante en la competitividad: Una intensa competencia global creada por la rápida difusión de las capacidades de fabricación a escala mundial. Un cambio radical en los productos y procesos de la manufactura moderna provocado por las tecnologías avanzadas de fabricación. Un número creciente de evidencias empíricas sobre la necesidad de introducir cambios en la gestión y en las practicas laborales, estructuras organizativas y criterios de decisión para mejorar la eficacia de las operaciones fabriles y proporcionar nuevas fortalezas competitivas e introducir nuevas oportunidades estratégicas. BIBLIOGRAFIA Armenteros, María del Carmen. La innovación tecnológica. 1999. Castro Díaz – Balart, F. Ciencia, innovación y futuro, 2002. -- p. 179-325. El perfeccionamiento empresarial en Cuba, 1999, 209p. Machado, Fernández M. Gestión tecnológica para un salto en el desarrollo industrial, 1997 -- p. 35-62. Nelson, E. R. (1974), Innovación Pavón J. Y A. Hidalgo (1997) Gestión e Innovación. Un enfoque estratégico Porter, M. (1982) Estrategia Competitiva. Roberts, E. (1987) Gestión de la Innovación tecnológica ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

Innovacion tecnologica Presentation Transcript

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1. www.themegallery.comInnovación tecnológica“Herramienta para incrementar la competitividad y productividad”SHIRLEY GRISALES NOGUERACARLOS PEÑARANDA VARGASKAREN VENGOECHEA COLLANTEING. INDUSTRIALMARZO, 2010 2. INTRODUCCIÓNLa Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo (Difusión (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 3. INTRODUCCIÓNLa innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 4. ¿Qué significa innovación?“La creación de nuevos conocimientos y la transformación de este conocimiento en tecnologías, procesos, productos y servicios que el mercado necesita” (A. García, Chile)“La creación, evolución, intercambio y aplicación de nuevas ideas en bienes y servicios susceptibles de ingresar a un lugar, a un mercado, (enfocado a varios objetivos vg: inyectar vitalidad en una nación, al éxito de una empresa)...” (DebraAmidon)Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 5. ¿Qué es innovación?Son prácticas que, por lo general, se consideran como algo nuevos, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte.Competitividad y Rentabilidad Clientes Satisfechos Empleados Motivados y Comprometidos Nuevos Puestos de Trabajo y MejoresCondiciones de Vida Desarrollar y Ganar Opciones – compartirla visión con el cliente Crear en el entorno una cultura que estimulegeneración de conocimiento Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 6. ¿Qué es innovación?Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 7. Promoción de la innovaciónCualquier definición que tomemos siempre nos orientará a promover la innovación prestando especial atención a los mercados. (Recordar que la empresa innova para lograr objetivos de mercado y resultados económicos claramente definidos).Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 8. Investigación de mercados para la Promoción de la innovaciónAl diseñar programas de investigación y desarrollo tecnológico para promover la Innovación Tecnológica SIEMPRE deben considerarse las tendencias del mercado en donde se desee introducir la innovación.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 9. ámbitos de la innovaciónLas innovaciones pueden darse en diferentes ámbitos de la vida de una sociedad, no solamente en mercados económicos que es como más se utiliza el término.El papel de los actores de la sociedad respecto a la innovación:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 10. ámbitos de la innovaciónElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 11. Razones para la innovaciónElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 12. Fuentes de innovaciónPor iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas). Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 13. ventajasElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 14. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 15. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda

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16. Innovación de procesoLa innovación de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnología de la información con la gestión de recursos humanos- puede mejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa.En el entorno exigente de la década de 1990, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente; también es esencial diseñar los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologías y en trabajadores motivados, la innovación de procesos se basa en el compromiso de la alta dirección con una visión estratégica.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 17. TIPOS DE INNOVACIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 18. TIPOS DE INNOVACIÓNSon el resultado de “Aprender haciendo” y “Aprender usando”. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 19. DE LA INVENCION A LA INNOVACIÓNLa invención es el aporte de una respuesta un problema gracias a la construcción de un objeto material o inmaterial “artefact”  generación de saber y de nuevas ideas.introducción en un producto o en un servicio, de una técnica domesticada para aportar aplicaciones nuevas y / o para mejorar los resultados.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 20. PRIMERA CONCLUSIÓNNO TODO CAMBIO ES INNOVACIÓNEntonces, para innovar en las empresas debemos:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 21. SEGUNDA CONCLUSIÓNPARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE LOS COMPETIDORES.Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado con la introducción de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor sistema de distribución. ¿Y por qué no pensar en usar Internet para comercializar su producto?Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 22. TERCERA CONCLUSIÓNHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 23. TERCERA CONCLUSIÓNHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.En este conjunto de tecnologías pueden tenerse:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 24. TERCERA CONCLUSIÓNLa estrategia tecnológica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas áreas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciación promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeño o diferenciándolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 25. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSIÓNLas empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia: 26. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSIÓNLa estrategia tecnológica deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales como: 27. www.themegallery.comCUARTA CONCLUSIÓNLAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DEFINIDA.La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas que están innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que, por lo general, se enfocan en tecnología que son básicas, situación que conlleva a que se concentren en el corto y mediano plazo.Muy pocas de ellas, se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en tecnologías críticas y estas se encuentran concentradas en empresas que generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software, que ha invertido en investigación y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso humano altamente calificado.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 28. www.themegallery.comQUINTA CONCLUSIÓNPARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE TIENE QUE INVERTIR EN I&D.Parte de la problemática en la región, es la

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inexistencia de una cultura empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como instrumento de innovación y competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 29. www.themegallery.comSEXTA CONCLUSIÓNDEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN QUÉ INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO ESTARÁ EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADOPARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLÓGICAS PROPIAS Y USAR INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS DE OTROS.PARA INNOVAR CONSTATEMENTE TIENE QUE INCORPORAR LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA COMO UNA FUNCIÓN EN SU EMPRESA.SEPTIMA CONCLUSIÓNOCTAVA CONCLUSIÓNNOVENA CONCLUSIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 30. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESALas innovaciones requieren de una adecuada gestión de tecnologías, la cual incluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organización para utilizar tecnologías, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le permita mejorar su competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 31. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESAComo se muestra en la Figura 1, las actividades de gestión de tecnología pueden agruparse en cinco áreas:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 32. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESAElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 33. www.themegallery.comEN QUÉ INNOVAR EN LA EMPRESAPara innovar se pueden tener dos rutas:Adaptar y cambiar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, mediante una mayor satisfacción y anticipación de los gustos y preferencias de los clientes, conocidas como innovaciones de productos y servicios, y.Adaptar y cambiar la manera de cómo se producen y comercializan estos productos y servicios, conocidas como innovaciones de procesos. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 34. www.themegallery.comFONDO DE CRÉDITORodado Noriega explicó que en convenio entre la Gobernación del Atlántico, como patrocinadores y cofinanciadores, y el apoyo técnico de Incubar del Caribe, se ha creado el Fondo de Crédito para el montaje de empresas innovadoras y con valor agregado, cuyo objeto es apoyar la generación de nuevos proyectos empresariales y el fortalecimiento de empresas ya constituidas de carácter innovador.La Unidad de Fomento a la innovación es un programa orientado a la promoción de las actividades de innovación en el Departamento del Atlántico, mediante la divulgación de las políticas gubernamentales de fomento a estas actividades y la implementación de estrategias y acciones encaminadas a la articulación de los diferentes actores para la realización de proyectos de innovación y/o desarrollo tecnológico.UNIDAD DE FOMENTO A LA INNOVACIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 35. www.themegallery.comRESUMENLa innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y istrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda

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INNOVACIÓN TECNOLÓGICA La innovación tecnológica es un proceso multietapa, con variaciones significativas en las actividades iniciales, así como en los aspectos y problemas de gestión en sus etapas. Ella se realiza mediante esfuerzos técnicos, llevados a cabo esencialmente en el contexto de una organización, pero involucra intensas interacciones con el entorno tecnológico y el mercado. En su desarrollo, son críticas la búsqueda proactiva de los insumos del mercado y de contribuciones tecnológicas externas, y es inevitable la retroalimentación y la

reiteración que ocurre entre sus etapas. Esta puede tener identidad y vida propia dentro de la organización, pero es bajo el resguardo de la Gestión del Conocimiento cuando queda integrada totalmente dentro de los procesos de negocio de la empresa. No solo es necesario crear algo sino buscar que este pueda ser difundido ante la sociedad y que la misma perciba un gran beneficio de este, lo que conocemos como niveles de penetración en la sociedad. Es decir, que una idea, una invención o un descubrimiento se transforma en una innovación en el instante en que se encuentra una utilidad al hallazgo. Clases de Innovación: Producto: Fabricación y comercialización de nuevos productos o mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas o mediante nuevas utilizaciones de tecnologías existentes. Proceso: Instalación de nuevos procesos de producción para mejorar la productividad o racionalizar la fabricación, ya sea para la fabricación de productos nuevos o para la fabricación más eficiente de productos existentes. Para que exista una innovación tecnológica real tienen que darse tres condiciones simultáneamente: -Un uso de tecnologías mejores que las anteriores: Un producto que no sea tecnológicamente avanzado puede quedarse obsoleto en muy poco tiempo. -Dirigirse a unas necesidades que la sociedad acepte: El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a un coste socialmente inaceptable. 2 -Introducirse en el mercado a unos costos que éste acepte: Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio que impida su adquisición por la mayoría del segmento de consumidores a los que va dirigido. Innovación incremental: involucra productos o procesos ya establecidos en el mercado; su propósito es optimizar su diseño o introducir mejoras operativas que conduzcan a reducción de costos vía aumentos de productividad o por ahorros de la selección de materiales u operaciones de manufactura. Este tipo de innovación involucra cambios graduales. Innovación técnica: a nivel de proceso o producto, esta dirigida a introducir en el mercado una versión nueva de un producto conocido, o un proceso de manufactura nuevo y ventajoso con respecto a los existentes. Aun cuando este tipo de innovación puede introducir importantes avances tecnológicos, los consumidores pueden no apreciar las bondades tecnológicas del nuevo producto o proceso, por estar acostumbrados al viejo. Innovación aplicada: involucran la utilización de tecnologías conocidas para generar productos novedosos desde el punto de vista del consumidor, como la transferencia de un producto en un segmento de mercado a otro, donde la utilización ofrece ventajas de precio y otros beneficios apreciables sobre las opciones del mercado. Innovación radical o de ruptura: introducen nuevos productos y procesos totalmente nuevos al mercado. La biotecnología, nuevos materiales, microelectrónica y las tecnologías de la información, son campos para el desarrollo de este tipo de innovaciones. La innovación de ruptura conduce a nuevos patrones de producción y de consumo, constituyendo la base de nuevas empresas y generando ingresos y beneficios a niveles mucho mayores que los anteriores tipos de innovación. El proceso de innovación radical involucra todas las actividades para convertir en una realidad comercial una idea novedosa sobre un producto o proceso, pero estas actividades no se desarrollan necesariamente siguiendo un flujo lineal entre la investigación básica, la concepción de la innovación y la puesta

en el mercado del producto de la innovación. División del trabajo donde las etapas del proceso de innovación pueden ubicarse en organizaciones distintas, y que asigna a los institutos o centros de investigación la supuesta misión de generar los inventos y a las empresas la tarea de su explotación comercial. Un modelo más realista es el que se apoya en la teoría de los paradigmas tecnoeconómicos, que reconoce la variabilidad del origen de la innovación y concibe el proceso de innovación como un flujo de actividades combinadas, integradas e interactivas, para convertir en una realidad comercial un producto, servicio o proceso; en general, para hacer realidad una tecnología. 3 Definición de Empresa Innovadora 1 La Empresa Innovadora logra transformar los avances científicos tecnológicos en nuevos productos y procesos, mediante la adecuada y efectiva vinculación de la ciencia, la tecnología, la producción, las necesidades sociales y requerimientos del mercado nacional e internacional. Es aquella, que mediante la sistemática aplicación de innovaciones, posee un nivel de organización de la gerencia empresarial y del proceso productivo tales, que sus ofertas poseen calidad superior o igual a las mejores existentes en el mercado, que le propicie cubrir sus costos y obtener ganancias. Tres características de la innovación: La innovación no está restringida a la creación de nuevos productos: una innovación puede también referirse a un nuevo servicio (banca telefónica) o a cómo se vende o distribuye un producto (Ikea o Pizza Hut). La innovación no está restringida a desarrollos tecnológicos: Una innovación puede también obtenerse a través de diferentes estructuras organizativas (Benetton), de la paquetización de la oferta actual (Virgin Airlines) o de una combinación de tecnología y marketing (Swatch). La innovación no está restringida a ideas revolucionarias: muchas empresas sufren a menudo del complejo de "o soy Thomas Edison o no soy nada". Sin embargo, desde la perspectiva del accionista, una serie de pequeñas innovaciones "incrementales" son tan deseables como un (potencial) gran cambio que tenga lugar cada diez años. Características de la empresa innovadora: Contar con una estrategia de desarrollo definida. Tener visión para identificar (anticipar) los requerimientos de la economía (tendencias del mercado). Capacidad para obtener, procesar, asimilar información tecnológica y económica. Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura funcional) y externa (con los centros de investigación, de educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y proveedores). Constante interés por la superación profesional de todo el personal. Debe verse la innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo, en el que encontramos las siguientes etapas: Procesamiento de señales: Monitoreo y Búsqueda en el Entorno rápidamente cambiante, detectar las innovaciones potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar estas señales con madurez, es decir, desarrollar una 1 http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/innovaciontecnologica.html

4 capacidad de cambio para mejorar Estrategia: Dónde estamos ahora?. ¿Hacia dónde queremos ir?.¿Cómo llegamos allí? Nuestra estrategia de innovación debe establecer fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear valor y ventajas competitivas. Dotación de Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos.

Nuestro plan maestro también indica cuáles serán aquellos recursos que se tendrán que asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los recursos. Es importante,_ y de allí la diferenciación de las empresas exitosas_ hacer el uso más eficiente y correcto de estos recursos lograr desarrollar nuevas o mejores ventajas competitivas. Implementación: Desarrollar esquemas y estructuras. Involucra actividades de gerencia y planificación de proyectos, y configuración de la tecnología y la organización. Aquí es donde se hace el verdadero trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se deben manejar indicadores que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde estamos con respecto a las iniciativas de cambio. Aprendizaje y re-innovación: Después de lo que hicimos Cuál será la próxima jugada? Aquí debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. Estamos logrando el estado futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor de lo esperado? Aquí debemos aprender de nuestra experiencia: tanto de los éxitos como de los fracasos. Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos, cuál es el cambio. El verdadero éxito de las empresas radica en su capacidad de innovación, hecho que se refleja claramente en empresas como Microsoft Como es lógico, el que innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si su idea es muy buena, probablemente triunfará rápidamente. Como un ejemplo, sería importante destacar el fracaso de la marca Sony en el caso de su formato de películas Beta, y como al replantear su estrategia fue el principal vendedor de VHS en el mundo o como al innovar, reemplaza a marcas como Nintendo en sus consolas de juegos. Su éxito radica en su capacidad de replantear e innovar. Aparte de la noción de oportunidad, también es importante tener en cuenta la importancia de la diferenciación de productos. Donde conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un rol fundamental. 5 Cuando pensamos en un Ferrari, una Coca Cola o una Cerveza en particular, siempre existirá una noción de marca, de calidad y de precio. Conquistar mercados también depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto de club o grupo y la diferenciación social son gústenos o no factores a tener en cuenta. Si las empresas se orientaran más al proceso de innovación, dejando de lado las preconcepciones y los temores, se darían cuenta que este proceso rinde muy buenos frutos. Las organizaciones innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos creativos motivados, como por investigar sistemáticamente cualquier fuente de cambio. El gerente debe constituirse en un líder de conocimientos y en un dirigente de la creatividad, debe procurar que la relación con el entorno (búsqueda de nuevas oportunidades e identificación de cambios) sea estrecha y esté alineada con el mercado, además, tiene el compromiso de implementar los cambios y las nuevas ideas sin temor al riesgo.

PLANIFICACIÓN TECNOLÓGICA Y ESTRATÉGICA La iniciación de un plan Tecnológico consiste en aplicar las siguientes pasos: -Inventariar: recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial. - Vigilar: Significa estar alerta sobre la evolución de nuevas tecnologías. -Evaluar: estudiar estrategias de innovación e identificar alianzas tecnológicas. -Enriquecer: diseñar estrategias de investigación y desarrollo.

-Asimilar: la explotación sistemática del potencial tecnológico. -Proteger: por medio de patentes, derechos de autor, marcas. diseños industriales y secretos. El plan debe explicitar las opciones tecnológicas de la empresa. Las empresas deben identificar las oportunidades, concentrar sus recursos en determinadas áreas y alcanzar con rapidez la fase de comercialización. En el plan se debe incluir: presupuesto requerido para el desarrollo tecnológico entre los diversos programas, clasificados por líneas de productos y negocios, especificando tecnologías a emplear; modalidades de a la tecnología, con sus correspondientes presupuestos, la eyección de la posición competitiva en la diversas tecnologías, el grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde la investigación exploratoria hasta la plena aplicación industrial.

Planeación de estrategias tecnológicas La planeación de estrategias es un proceso para traducir la misión, visión y estrategia en resultados tangibles, reduce los conflictos, fomenta la participación y el compromiso a todos los niveles de la organización con los esfuerzos requeridos para hacer realidad el futuro que se desea, para esto se deben plantear estrategias a nivel: -De infraestructura -De comercialización -De diseño -De organización y gestión -De producción -De personal -De servicios -De negocios -De marketing -De conocimientos La estrategia tecnológica; es la utilización de la tecnología para obtener ventaja sostenible sobre los competidores, no puede relegarse mas a los niveles inferiores sino que debe integrarse en la estrategia global de la empresa. ……………………………………………………………………………………………………… Innovacion tecnologica Presentation Transcript

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1. www.themegallery.comInnovación tecnológica“Herramienta para incrementar la competitividad y productividad”SHIRLEY GRISALES NOGUERACARLOS PEÑARANDA VARGASKAREN VENGOECHEA COLLANTEING. INDUSTRIALMARZO, 2010 2. INTRODUCCIÓNLa Innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo (Difusión (negocios)) en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 3. INTRODUCCIÓNLa innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 4. ¿Qué significa innovación?“La creación de nuevos conocimientos y la transformación de este conocimiento en tecnologías, procesos, productos y servicios que el mercado necesita” (A. García, Chile)“La creación, evolución, intercambio y aplicación de nuevas ideas en bienes y servicios susceptibles de ingresar a un lugar, a un mercado, (enfocado a varios objetivos vg: inyectar vitalidad en una nación, al éxito de una empresa)...” (DebraAmidon)Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 5. ¿Qué es innovación?Son prácticas que, por lo general, se consideran como algo nuevos, ya sea de forma particular para un individuo, o de forma social, de acuerdo al sistema que las adopte.Competitividad y Rentabilidad Clientes Satisfechos Empleados Motivados y Comprometidos Nuevos Puestos de Trabajo y MejoresCondiciones de Vida Desarrollar y Ganar Opciones – compartirla visión con el cliente Crear en el entorno una cultura que estimulegeneración de conocimiento Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda

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6. ¿Qué es innovación?Innovación es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y comercializarlas. La investigación y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovación.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 7. Promoción de la innovaciónCualquier definición que tomemos siempre nos orientará a promover la innovación prestando especial atención a los mercados. (Recordar que la empresa innova para lograr objetivos de mercado y resultados económicos claramente definidos).Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 8. Investigación de mercados para la Promoción de la innovaciónAl diseñar programas de investigación y desarrollo tecnológico para promover la Innovación Tecnológica SIEMPRE deben considerarse las tendencias del mercado en donde se desee introducir la innovación.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 9. ámbitos de la innovaciónLas innovaciones pueden darse en diferentes ámbitos de la vida de una sociedad, no solamente en mercados económicos que es como más se utiliza el término.El papel de los actores de la sociedad respecto a la innovación:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 10. ámbitos de la innovaciónElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 11. Razones para la innovaciónElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 12. Fuentes de innovaciónPor iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (véase marcas blancas). Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa vigente. Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta. Por iniciativa del departamento de Investigación y Desarrollo. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 13. ventajasElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 14. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 15. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 16. Innovación de procesoLa innovación de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnología de la información con la gestión de recursos humanos- puede mejorar dramáticamente el rendimiento de la empresa.En el entorno exigente de la década de 1990, la mera formulación de la estrategia ya no es suficiente; también es esencial diseñar los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologías y en trabajadores motivados, la innovación de procesos se basa en el compromiso de la alta dirección con una visión estratégica.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 17. TIPOS DE INNOVACIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 18. TIPOS DE INNOVACIÓNSon el resultado de “Aprender haciendo” y “Aprender usando”. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 19. DE LA INVENCION A LA INNOVACIÓNLa invención es el aporte de una respuesta un problema gracias a la construcción de un objeto material o inmaterial “artefact”  generación de saber y de nuevas ideas.introducción en un producto o en un servicio, de una técnica domesticada para aportar aplicaciones nuevas y / o para mejorar los resultados.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 20. PRIMERA CONCLUSIÓNNO TODO CAMBIO ES INNOVACIÓNEntonces, para innovar en las empresas debemos:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 21. SEGUNDA CONCLUSIÓNPARA INNOVAR HAY QUE PENSAR DISTINTO QUE LOS COMPETIDORES.Las innovaciones se pueden realizar en los productos, en los servicios, en los procesos empresariales o en los modelos de negocios. Por ejemplo, un producto que se vende en el mercado y que es aceptado por el cliente actual, puede ser mejorado con la introducción de un nuevo empaque o ampliar su cobertura con un mejor sistema de distribución. ¿Y por qué no pensar en usar Internet para comercializar su producto?Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda

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22. TERCERA CONCLUSIÓNHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 23. TERCERA CONCLUSIÓNHAY QUE INVERTIR LOS POCOS RECURSOS DISPONIBLES EN PRODUCTOS Y SERVICIOS CON FUTURO EN LOS MERCADOS INTERNACIONALES.En este conjunto de tecnologías pueden tenerse:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 24. TERCERA CONCLUSIÓNLa estrategia tecnológica se deriva de la estrategia de negocios de la empresa, y dado su alcance y naturaleza involucra a las diversas áreas del negocio. La estrategia de liderazgo en costos promueve sobre todo innovaciones de proceso con el objetivo de reducir costos en las operaciones e incrementar la productividad y eficiencia. Por su parte, la estrategia de diferenciación promueve innovaciones de producto, mejorando su desempeño o diferenciándolo, con lo cual se le agrega valor para los consumidores.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 25. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSIÓNLas empresas deben responder los siguientes cuestionamientos relacionados con la estrategia: 26. www.themegallery.comTERCERA CONCLUSIÓNLa estrategia tecnológica deriva de la estrategia de negocios, con la cual debe estar en consonancia, y permite responder a cuestiones tales como: 27. www.themegallery.comCUARTA CONCLUSIÓNLAS INNOVACIONES CONTRIBUYEN A INCREMENTAR LA COMPETITIVIDAD SIEMPRE QUE EXISTA UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA DEFINIDA.La experiencia con las empresas centroamericanas muestra que las empresas que están innovando se encuentran realizando innovaciones incrementales que, por lo general, se enfocan en tecnología que son básicas, situación que conlleva a que se concentren en el corto y mediano plazo.Muy pocas de ellas, se encuentran realizando innovaciones radicales basadas en tecnologías críticas y estas se encuentran concentradas en empresas que generan productos de alto valor, como la industria desarrolladora de software, que ha invertido en investigación y desarrollo (I&D), y cuentan con recurso humano altamente calificado.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 28. www.themegallery.comQUINTA CONCLUSIÓNPARA TENER INNOVACIONES RADICALES SE TIENE QUE INVERTIR EN I&D.Parte de la problemática en la región, es la inexistencia de una cultura empresarial y de recursos financieros que promuevan el uso de I&D como instrumento de innovación y competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 29. www.themegallery.comSEXTA CONCLUSIÓNDEDIQUE TIEMPO A PENSAR EN QUÉ INNOVAR Y EN TENER UN PORTAFOLIO BALANCEADO DE INNOVACIONES DE DISTINTO TIPO.SI NO LE DEDICA TIEMPO A INNOVAR, PRONTO ESTARÁ EN LA LISTA DE LAS EMPRESAS QUE HAN QUEBRADOPARA INNOVAR TENEMOS QUE INVERTIR EN DESARROLLAR CAPACIDADES TECNOLÓGICAS PROPIAS Y USAR INTELIGENTEMENTE LOS RECURSOS DE OTROS.PARA INNOVAR CONSTATEMENTE TIENE QUE INCORPORAR LA GESTIÓN DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA COMO UNA FUNCIÓN EN SU EMPRESA.SEPTIMA CONCLUSIÓNOCTAVA CONCLUSIÓNNOVENA CONCLUSIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 30. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESALas innovaciones requieren de una adecuada gestión de tecnologías, la cual incluye todas las actividades relacionadas a la capacidad de una organización para utilizar tecnologías, obtenidas interna o externamente, de tal forma que le permita mejorar su competitividad.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 31. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESAComo se muestra en la Figura 1, las actividades de gestión de tecnología pueden agruparse en cinco áreas:Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 32. www.themegallery.comCOMO REALIZAR LA INNOVACIÇON QUE NECESITA LA EMPRESAElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 33. www.themegallery.comEN QUÉ INNOVAR EN LA EMPRESAPara innovar se pueden tener dos rutas:Adaptar y cambiar los productos y servicios que se ofrecen en el mercado, mediante una mayor satisfacción y anticipación de los gustos y preferencias de los clientes, conocidas como innovaciones

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de productos y servicios, y.Adaptar y cambiar la manera de cómo se producen y comercializan estos productos y servicios, conocidas como innovaciones de procesos. Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 34. www.themegallery.comFONDO DE CRÉDITORodado Noriega explicó que en convenio entre la Gobernación del Atlántico, como patrocinadores y cofinanciadores, y el apoyo técnico de Incubar del Caribe, se ha creado el Fondo de Crédito para el montaje de empresas innovadoras y con valor agregado, cuyo objeto es apoyar la generación de nuevos proyectos empresariales y el fortalecimiento de empresas ya constituidas de carácter innovador.La Unidad de Fomento a la innovación es un programa orientado a la promoción de las actividades de innovación en el Departamento del Atlántico, mediante la divulgación de las políticas gubernamentales de fomento a estas actividades y la implementación de estrategias y acciones encaminadas a la articulación de los diferentes actores para la realización de proyectos de innovación y/o desarrollo tecnológico.UNIDAD DE FOMENTO A LA INNOVACIÓNElaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda 35. www.themegallery.comRESUMENLa innovación tecnológica es la más importante fuente de cambio en la cuota de mercado entre firmas competidoras y el factor más frecuente en la desaparición de las posiciones consolidadas. Es considerada hoy como el resultado tangible y real de la tecnología, lo que en determinadas se conoce como introducción de logros de la ciencia y la tecnología.El proceso de Innovación tecnológica posibilita combinar las capacidades técnicas, financieras, comerciales y istrativas y permiten el lanzamiento al mercado de nuevos y mejorados productos o procesos.Elaborado por Shirley Grisales, Karen Vengoechea y Carlos Peñaranda

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. CAPITULO I. LA INNOVACIÓN 1. INTRODUCCIÓN ¿Qué elementos están involucrados en la innovación y en el cambio tecnológico? ¿Qué entendemos en concreto por estos dos términos? Estas cuestiones son fundamentales para entender la importancia de la innovación en el mundo actual. Responderlas permite, por un lado, identificar las actividades que intervienen en el proceso de innovación y los medios más adecuados para estimular cada uno de ellos. Por otro lado, también facilita la comunicación y el trabajo conjunto de los diferentes agentes sociales. El propósito de este capítulo es responder someramente a las anteriores cuestiones, centrándose en particular en los siguientes conceptos: naturaleza del cambio y de la innovación, peculiaridades de la innovación tecnológica en particular y características fundamentales de las actividades que la desarrollan. 2. NATURALEZA DEL CAMBIO El ritmo y el alcance de los cambios que se están produciendo en las organizaciones y en las actividades que desarrollan no tiene precedentes históricos. La globalización e intensificación de la competencia, el avance tecnológico, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislación son algunos de los factores que están haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad. La experiencia muestra claramente cómo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio están viendo reducida su capacidad competitiva de manera significativa. Así mismo, se observa que ninguna organización, independientemente de su tamaño o posición en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio. Un informe reciente de la compañía Shell señala que de las 500 empresas que la revista Fortune identificó como mejores en la mitad de los años 70, menos de la mitad mantienen hoy esa posición. No hay duda de que la asimilación y generación de innovaciones es uno de los factores que más significativamente ha contribuido a la introducción del cambio en la empresa y al mantenimiento de su competitividad. Se constata que los nuevos productos ayudan tanto a mantener la cuota de mercado de la empresa como a incrementar los beneficios en esos mismos mercados. Incluso en los mercados más maduros y estables, el crecimiento en ventas no proviene sólo del mantenimiento de unos precios bajos, sino también de factores tan variados como diseño, calidad o adaptación del producto a características específicas de los clientes. Como consecuencia de estas y otras observaciones, en los últimos tiempos se está generando en las empresas una dinámica orientada a fomentar su capacidad de innovación, ya que las organizaciones que incorporan la innovación a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una “innovación continua” que implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la innovación no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una

meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizándose. 3. LA INNOVACIÓN Aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas1, dos aspectos han sido los comúnmente mencionados en su definición -novedad y aplicación-. De este modo, una invención o 1. Una revisión de la literatura de innovación, muestra una variedad de ángulos desde donde este tema ha sido estudiado. Por mencionar algunos ejemplos: Schumpeter (1939), estudia el proceso como un todo; Tushman (1977) analiza la innovación como un proceso de

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idea creativa no se convierte en innovación hasta que no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta aplicación de la idea supone un proceso de cambio que podríamos considerar microeconómico. Sin embargo, el cambio tiene también una importante componente macroeconómica, ya que el objetivo principal es el de convertir esas mejoras empresariales individuales en mejoras o cambios globales para la sociedad y, para ello, es esencial que se de difusión a la innovación. Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de cambio: La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios. La innovación, consistente en la aplicación comercial de una idea. Para el propósito de este estudio, innovar es convertir ideas en productos, procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en que los produce, comercializa u organiza. La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación. El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia relativa en función del tipo de organización y de sociedad. Asimismo, los recursos y habilidades que precisan también son diferentes, ya que la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y adaptar una realizada por otro. La difusión, por su parte, es más crítica que la innovación, puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de ésta. Sin embargo, para que la difusión tenga plenos efectos en una economía moderna, sí es necesario haber efectuado el paso previo de la innovación. Por este motivo, la innovación es el elemento que se considera más a fondo en los estudios de cambio, hasta el punto que, muy a menudo, se utilizan indistintamente los términos innovación y cambio. El cambio en una empresa puede darse a través de innovaciones que se producen por primera vez en la sociedad o a través de innovaciones que han surgido en otro entorno y que la empresa asimila en sus prácticas por primera vez. Esta es la razón por la que existe un doble punto de vista a la hora de identificar y valorar las innovaciones: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para la organización que las realiza. Si bien las primeras tienen más mérito, y son las que suelen dar más beneficios, no es menos cierto que las segundas también requieren un cierto esfuerzo, debido al grado de incertidumbre que imponen a la organización, y también proporcionan importantes beneficios. Por ello, es importante la revisión continua de innovaciones introducidas en otros entornos para poder aprovecharlas lo antes posible, dependiendo del nivel de incertidumbre que la organización sea capaz de aceptar. información; Rogers (1983), se concentra en la difusión como parte del proceso de innovación; Cooper (1984) lo enfoca desde la perspectiva del éxito de las estrategias de la innovación de productos; Von Hippel (1988) subraya la importancia de los s como fuentes de innovación; Van de Ven (1989) investiga la dirección de la innovación; Porter (1990) relaciona la innovación con la competividad; Muñoz-Seca (1992) vincula la innovación con el aprendizaje y la formación; y así hasta un largo etcétera.

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4. TIPOS DE INNOVACIÓN Las empresas incorporan la innovación de formas muy diversas, pudiendo hacerlo para obtener una mayor calidad en sus productos o servicios, disminuir costes, ofrecer una mayor gama de productos o servicios, o ser más rápidas en su introducción en el mercado. Cualquiera que sea el caso, su única exigencia es la de implantar el cambio dentro de la organización. El establecimiento de tipologías de innovación ha atraído el interés de numerosos estudiosos e investigadores, cuyos trabajos han conducido a diferentes clasificaciones, entre las que destacamos dos: (1) aquella que utiliza como criterio clasificatorio el grado de novedad de la innovación y (2) la que atiende a su naturaleza. 4.1. Grado de novedad de la innovación (radical/incremental) Innovación incremental. Se trata de pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa que, si bien aisladamente son poco significativas, cuando se suceden

continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base permanente de progreso. Así, se observa cómo el crecimiento y el éxito experimentado por las empresas de automoción en los últimos tiempos responde, en gran parte, a programas a largo plazo caracterizados por una sistemática y continua mejora en el diseño de productos y procesos. Innovación radical. Implica una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como una evolución natural de los ya existentes. Aunque no se distribuyen uniformemente en el tiempo como las innovaciones incrementales, si surgen con cierta frecuencia. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científico nuevo provoca la ruptura real con las tecnologías anteriores (Un ejemplo puede ser la máquina de vapor o el microprocesador). 4.2. Naturaleza de la innovación (tecnológica/comercial/organizativa) Innovación tecnológica. Surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio en la empresa. Este tipo de innovación tradicionalmente se ha venido asociando a cambios en los aspectos más directamente relacionados con los medios de producción. La tecnología puede ser creada por la propia empresa o adquirida a cualquier suministrador, público o privado, nacional o extranjero. El único agente imprescindible para que exista innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de su utilización para introducir el cambio. Dada su importancia, conviene clarificar brevemente el concepto de tecnología, y diferenciarlo de otros tipos de conocimiento. Técnica, tecnología y ciencia El concepto de tecnología es ambiguo, y con frecuencia se ha asociado la tecnología a máquinas y aparatos que funcionan, marginando los aspectos relacionados con el conocimiento. La tecnología es mucho más que máquinas, ya que se trata de conocimiento práctico orientado a la acción, es decir, supone la aplicación sistemática del conocimiento científico u otro conocimiento organizado a tareas prácticas. Es un conocimiento cuya aplicación está orientada a un fin concreto, a resolver problemas de acción, y su objeto no es simplemente saber, sino actuar. Es un conocimiento que se tiene no sólo cuando uno “sabe”, sino cuando “sabe cómo hacer” 2. 2 Para un mayor desarrollo del tema véase Galbraight (1980), Muñoz-Seca y Riverola (1997) y Fernández-Sánchez (1996).

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Es conveniente también diferenciar la tecnología de otros tipos de conocimientos operativos organizados. Para el propósito de este estudio, consideramos tres categorías: técnica, tecnología y ciencia. Tanto la técnica como la tecnología hacen referencia a un conjunto de medios y conocimientos orientados a la consecución de un fin de índole práctico. Pero si bien la técnica es la capacidad de utilizar métodos, instrumentos y equipos para obtener resultados prácticos, la tecnología exige además la comprensión profunda de las limitaciones y perspectivas de dichas habilidades y la capacidad de mejora de las mismas, por lo que implica una capacidad de cambio y mejora del conocimiento no incluido en la técnica. Respecto a la ciencia, si la tecnología se asocia en general con el proceso de invención, innovación y difusión para la obtención de fines prácticos, la ciencia se asocia con el conocimiento básico, con conceptos más genéricos, universalmente aplicables, pero menos poderosos al ser menos específicos. De acuerdo con esta afirmación, la transformación de la ciencia en tecnología requiere la focalización del conocimiento científico en una gama concreta de problemas. Innovación comercial. Aparece como resultado del cambio de cualquiera de las diversas variables del marketing. El éxito comercial de un nuevo producto o servicio esencialmente depende de la superioridad del mismo sobre los restantes y del conocimiento del mercado y la eficacia del marketing desarrollado al efecto. Entre las innovaciones de dominio comercial destacan: nuevos medios de promoción de ventas, nuevas combinaciones estética-funcionalidad, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios. Un ejemplo de nuevas formas de comercialización es el sistema de franquicias o el comercio electrónico. Innovación organizativa. En este caso el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Es un tipo de innovación que, entre otras cosas, posibilita un mayor al conocimiento y un mejor aprovechamiento de los recursos materiales y financieros. Entre las innovaciones organizativas de posible aplicación en la empresa distinguimos dos: las que actúan a un nivel externo y las que lo hacen a un nivel interno. A nivel externo, las que en los últimos años han adquirido un mayor relieve son las que se refieren a la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema económico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que abordan la proyección de los negocios y actividades productivas en el ámbito internacional. A un nivel interno, destacan aquéllas que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo, bien a través de la gestión de interfaces o del funcionamiento interno del equipo. No debemos pensar en estos tipos de innovaciones como si de sucesos independientes se tratase, sino

más bien de sucesos interrelacionados entre sí, de tal forma que muchas veces las innovaciones tecnológicas implican o promueven innovaciones organizativas o comerciales y viceversa. Prueba de esta interrelación son los robots industriales, maquinas programables capaces de realizar tareas repetitivas de acuerdo con una secuencia establecida, que, a su vez, han permitido la optimización de las líneas de ensamblaje y la organización de la producción de acuerdo con los sistemas “just in time”. 5. EL PROCESO DE INNOVACION El proceso de innovación es un proceso complejo que integra varias actividades entre las que existen frecuentes y repetidos caminos de ida y vuelta. A partir del documento de la OCDE, denominado Manual de Oslo, hemos agrupado estas actividades atendiendo a su naturaleza (Véase Fig. 1). 5

Fig. 1. Actividades que componen el proceso de innovación adquisición Generación y de conocimiento Inmovilizado material Inmovilizado inmaterial Investigación y desarrollo tecnológico

Preparación para la producción Preparación para la comercialización Diseño e ingª de producción Ingeniería de proceso Lanzamiento de producción Reducción del riesgo comercial

Las actividades de generación y adquisición de conocimiento. La empresa básicamente puede optar por generar internamente, mediante la investigación y desarrollo, el conocimiento necesario para llevar a cabo la innovación o adquirirlo del exterior. En este último caso se distingue entre adquisición de inmovilizado material o inmovilizado inmaterial. a. La investigación y desarrollo (I+D) se define como el trabajo creador que, emprendido sobre una base sistemática, tiene por objeto el aumento del conocimiento científico y técnico, y su posterior utilización en nuevas aplicaciones (Freeman, 1975). Es el mecanismo generador de aquellas tecnologías y conocimientos propios con las que la empresa pretende potenciar o desarrollar sus productos, procesos y servicios. La amplitud de este objetivo hace que la I+D, a su vez, deba incluir una serie de actividades que persiguen resultados diferentes aunque conectados entre sí. La I+D comprende dos actividades básicas: la investigación básica, que persigue determinar nuevos conceptos o principios científicos, aunque no posean una utilidad directa; y la investigación aplicada, encaminada a buscar utilidad a los conocimientos adquiridos por la investigación básica, demostrando cuáles pueden ser sus aplicaciones y ventajas sobre soluciones ya conocidas. Con toda intención, el cuadro que contiene la I+D queda en parte excluido de la gran caja que representa el proceso de innovación. Y la razón de este hecho es doble: en primer lugar, cabe la posibilidad de que las actividades de investigación no pretendan otra cosa que descubrir la verdad o, su inverso, demostrar un error; y, en segundo lugar, puede darse el caso de que la investigación no conecte con el mundo productivo. b. La adquisición de tecnología del exterior. No todas las empresas pueden hacer frente a las inversiones que requiere mantener un departamento de I+D y, mucho menos, pretender desarrollar internamente todo el conocimiento necesario para ejecutar la innovación. La generación de tecnología propia por parte de la empresa no es condición necesaria para su supervivencia, y se puede ser competitivo sin el desarrollo de esta capacidad. Cuando este es el caso, resulta crítico poseer una buena red de suministradores de tecnología y capacidad suficiente para poner esa tecnología adquirida en uso, ya sea de forma independiente o combinándola con desarrollos internos de la propia empresa. Dos son las vías por las que la empresa puede adquirir la tecnología que precisa: La adquisición de inmovilizado inmaterial consistente en adquirir tecnología en forma de patentes, licencias, Know-how, marcas, diseños, estudios de viabilidad tecnológica, software y servicios técnicos relativos a la creación de nuevos productos, procesos y servicios o a mejoras significativas de otras ya existentes. 6

La adquisición de inmovilizado material consistente en adquirir maquinaria y equipos con características tecnológicas avanzadas, directamente relacionadas con el proceso de innovación y, por tanto, con la introducción por primera vez en el mercado de un producto, proceso o servicio nuevo o mejorado. Las actividades de preparación para la producción o provisión de servicios se relacionan

directamente con el proceso de transformación del conocimiento y tecnología adquiridas en mejoras para la empresa, tanto de producto o servicio como de proceso. Las tres actividades básicas que integran este proceso son: a. El diseño industrial e ingeniería de producto, que es la actividad mediante la cual se elaboran los elementos descriptivos del producto, proceso o servicio objeto de la innovación y, llevándose a cabo cuando es necesario modificaciones para facilitar la producción del producto, la implantación del proceso o la provisión del servicio. b. La ingeniería de proceso, que ordena los procedimientos de producción (procesos) o de provisión (servicios), y asegura la calidad y la aplicación de normas de cualquier tipo para la fabricación de productos, servicios y procesos nuevos o mejorados. Esta actividad incluye el diseño y la realización de nuevas herramientas de producción y prueba (cadenas de montaje, plantas de proceso, utillaje, moldes, programas de ordenador para equipos de prueba, etc.). c. El lanzamiento de la fabricación de los productos o la provisión de servicios, que consiste en la fabricación de un número suficiente de unidades de producto o de realización de servicios, que permita probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser comercializado. En esta actividad se incluye la formación del personal de producción en la utilización de nuevas técnicas o en el uso de nuevos equipos o maquinaría necesarias para el buen fin de la innovación. Las actividades de preparación para la comercialización. El concepto de innovación se ha asociado tradicionalmente al producto y, en especial, a sus características técnico-funcionales. En este contexto, las actividades relacionadas con la explotación de la innovación han estado relegadas a un segundo plano, al no considerarse fuentes ni herramientas de apoyo a la innovación. Esta idea, origen de muchos fracasos, olvida que la innovación en el marco de la empresa surge de la necesidad de adaptarse a un mercado en constante evolución. La consideración de la empresa como un sistema en continúa interacción con su entorno ha dado una gran importancia a todas las actividades que impulsen una eficaz comercialización y, como consecuencia, el éxito de una innovación está directamente relacionada con la capacidad y los recursos que la empresa destine a dichas actividades. Con el nombre genérico de estudios y pruebas dirigidas a reducir la incertidumbre del mercado, se designa a todas las actividades consistentes en estudios preliminares de mercado, y pruebas de publicidad o de lanzamiento en mercados piloto. Una innovación, cuanto más radical y novedosa sea, más complicaciones y reticencias suscitará a la hora de su introducción. Por ello, los estudios de mercado y de los consumidores deberán determinar si la innovación es compatible o no con el estado actual de las cosas, de tal modo que a menor compatibilidad, serán necesarias campañas más fuertes de publicidad y acciones para informar y educar a los compradores potenciales. 5.1. Formas de activar el proceso de innovación Aunque existen múltiples formas de activar el proceso de innovación, dos han sido las forma clásicas de hacerlo: La innovación puede surgir como consecuencia del denominado “tirón de la demanda”, en respuesta a la propia demanda del mercado, o bien por el “empujón de la ciencia”, resultando, en este segundo caso, de la búsqueda de aplicaciones para la tecnología existente por parte de los departamentos de I+D de las empresas. 7

La innovación atraída por el mercado es generalmente de naturaleza incremental, tiene menos riesgos y una probable materialización a corto plazo. Mientras que la innovación dirigida por la ciencia es fundamentalmente radical, con alteraciones significativas en la forma de resolver una necesidad conocida, y no suele acumularse fácilmente a otras innovaciones de naturaleza semejante. También suele llevar aparejado un riesgo comercial que incluye un coste bastante elevado, aunque una vez alcanza el éxito puede generar grandes beneficios. En medio de estas dos posturas extremas, se observa que la mayoría de las innovaciones surgen de la combinación de ambos tipos de posibilidades, las del mercado y las de la ciencia. Las interrelaciones entre proveedores, productores y s son las que dan lugar a este tipo de innovaciones y, de acuerdo con esto, se puede concluir que el proceso de innovación no ocurre de forma secuencial, sino que sus diferentes etapas se relacionan entre sí a través de múltiples retroalimentaciones. 6. LA INNOVACION EN SERVICIOS La innovación en los sectores manufactureros ha sido estudiada durante años y en estos momentos existe un amplio consenso en algunos conceptos fundamentales. Sin embargo, el estudio de la innovación en servicios es reciente, por lo que todavía no se dispone de una “doctrina” generalmente conocida y aceptada. El concepto de sector servicios es ambiguo y heterogéneo ya que abarca todas aquellas actividades que no se incluyen en el sector primario -fundamentalmente dedicado a la obtención de materias primas del entorno- ni en el sector secundario –cuya principal actividad es transformar esas materias primas en productos-. Entre las características generales de los servicios se suele destacar que:

los niveles de equipamiento en forma de capital son bajos. los procesos de producción son discontinuos y las economías de escala juegan un papel limitado. el producto suele ser inmaterial e intensivo en información. la forma en que se suministra el servicio es fundamental para su éxito. existe una interacción muy estrecha entre el productor y el consumidor en el tiempo y en el espacio. los productos y los mercados están muy regulados. 6.1 Tendencias en el sector servicios y su relación con la innovación Tradicionalmente se ha considerado que el sector servicios es poco innovador y que se limita a consumir innovaciones producidas por las industrias manufactureras. Sin embargo, la evidencia reciente muestra que el sector servicios juega un papel importante en la generación y la difusión de innovaciones (hay servicios que no generan innovaciones por sí mismos, pero contribuyen a la difusión de la innovación a otros sectores, como ocurre en el caso de los servicios de consultoría.) La producción de servicios se caracteriza por su discontinuidad y por presentar unas economías de escala limitadas. Sin embargo, algunos servicios están utilizando la innovación para generar economías de escala semejantes a las que existen en las manufacturas. En este sentido, se está estandarizando al máximo la producción de algunos servicios, en lo que se ha denominado mass customization, que se caracteriza por ofrecer productos personalizados a partir de combinaciones de un gran número de componentes estandarizados (como ocurre en algunas cadenas de comida rápida). Por un lado, el producto de las actividades de servicios suele ser inmaterial e intensivo en información, lo cual dificulta su almacenamiento y transporte. Generalmente resulta imposible separar la producción y el consumo, que se dan al mismo tiempo en un espacio determinado. En este sentido, 8

el desarrollo de las TIC en los últimos tiempos está permitiendo deslocalizar algunas actividades de servicios (gracias, por ejemplo, a Internet y a los servicios telefónicos). Por otro lado, el producto suele tener un alto grado de personalización. Una de las características más significativas del sector servicios es la coproducción, que consiste en la utilización de ínputs del consumidor en el proceso de producción (el resultado final depende de la aportación del consumidor). El intercambio de información respecto a las preferencias del consumidor y las especificaciones de producto es un proceso interactivo, que tiene un resultado poco previsible y es difícil de someter a rutinas. En esta línea se están utilizando diversos métodos (como el data mining) para la transmisión y el tratamiento de la información sobre las características de los clientes. La propia naturaleza de los servicios dificulta la protección de las innovaciones mediante métodos tradicionales como las patentes, aunque en algunos servicios se utilizan los copyrights con éxito. En cualquier caso, la importancia de la información como componente de algunos servicios hace que en general sea muy difícil proteger las innovaciones y aumenta la importancia de factores como el secreto o la reputación. Aunque el sector servicios apuesta cada vez más por la innovación, es un sector muy heterogéneo donde contrastan subsectores como los servicios intensivos en conocimiento (KIBS3), que son muy similares a las empresas manufactureras en cuanto al esfuerzo en I+D y a la intensidad tecnológica, con otros menos innovadores que suelen adoptar e implementar las tecnologías desarrolladas por otros sectores de la economía. Los KIBS son empresas que proveen productos y servicios intermedios basados en el conocimiento. Algunos KIBS, como los servicios de consultoría, de formación, de informática o de I+D, parecen jugar un papel importante en sistema de innovación, especialmente por su papel en el proceso de difusión. Estos servicios ayudan a difundir los conceptos e ideas innovadoras y son una fuente de capital intangible. Además, contribuyen al desarrollo de las nuevas tecnologías, especialmente de las TIC, gracias a su papel de grandes s. 6.2 Modelo dimensional de la innovación en servicios La innovación en servicios implica, además de cambios en las características del servicio en sí mismo, nuevas formas de distribución del producto, de interacción con el cliente, de control de calidad, etc. En la práctica la mayoría de innovaciones se realizan a partir de combinaciones de cambios y mejoras de productos anteriormente existentes. Bilderbeek y otros (1998) presentan un modelo de cuatro dimensiones de la innovación en servicios que sirve como herramienta para describir la actividad innovadora en este sector. Dimensión 1: Concepto de nuevo servicio Las innovaciones de servicios pueden ser visibles, sobre todo cuando implican provisión del producto, pero generalmente consisten en una nueva forma de organizar una actividad para solucionar un problema. Lo fundamental es que su aplicación sea novedosa dentro de un mercado determinado. Dimensión 2: Nueva interfaz con el cliente Cada vez más frecuentemente en el sector servicios los productos se ofrecen y comercializan

orientados de forma específica a grupos de consumidores, lo cual acentúa la importancia de la 3 En

inglés, Knowledge Intensive Business Services

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comunicación entre los proveedores y los clientes, y genera una gran área para la introducción de innovaciones. Dimensión 3: Nuevo sistema de provisión (distribución y entrega) del servicio y organización Como en el caso anterior, esta dimensión se centra en la relación entre el proveedor y sus clientes. Se refiere a los cambios organizativos internos que permiten mejorar la manera en la que los trabajadores desarrollan su actividad y ofrecer los productos de una manera más adecuada. Por ejemplo, la introducción del comercio electrónico supone un cambio en la relación entre proveedor y cliente, así como en la forma de provisión del servicio. Dimensión 4: Opciones tecnológicas La innovación en servicios es posible sin innovación tecnológica. Sin embargo, la tecnología juega un papel importante en muchas innovaciones en servicios. En estos momentos, las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) son las más comunes en el sector. Esta situación contrasta con revoluciones tecnológicas anteriores, que afectaron de una manera importante a las manufacturas pero no a los servicios. Este hecho se debe en gran medida al carácter intangible de los servicios y al papel fundamental que la información y el conocimiento juegan en muchas de estas actividades. Figura 2: Modelo dimensional de la innovación en servicios. Fuente: Bilderbeek y otros (1998). En general, cualquier innovación en servicios implica una combinación de las dimensiones mencionadas. Un servicio totalmente nuevo requerirá el desarrollo de un nuevo sistema de provisión del producto, provocará cambios la organización del trabajo y generará nuevos usos de las TIC. CONCEPTO DE NUEVO SERVICIO (DIMENSION 1) NUEVA INTERFAZ CON EL CLIENTE (DIMENSION 2) NUEVO SISTEMA DE PROVISIÓN DEL SERVICIO (DIMENSION 3) OPCIONES TECNOLOGICAS (DIMENSION 4) Características de los clientes actuales y potenciales Características de los servicios existentes y de los de la competencia Capacidades, habilidades y actitud de los trabajadores existentes y de los de la competencia 10

6.3 Patrón general de las innovaciones del sector servicios Algunos autores, como Soete y Miozzo (1989), se han preocupado por identificar los distintos patrones innovadores de las actividades de servicios. Estos autores identifican cuatro tipos de empresas de servicios: a) Sectores dominados por los proveedores. Aquí se incluyen los servicios públicos y sociales tales como la educación y la istración, servicios personales (reparaciones, peluquerías, etc.) y comercio al por menor. b) Servicios intensivos en producción, intensivos en escala y servicios de redes. Son servicios donde se da una gran división del trabajo con la simplificación (y coordinación) de las actividades de producción (y/o provisión), y la sustitución de mano de obra por máquinas. Dentro de este grupo identifican dos tipos de servicios: Servicios de redes. Son sectores dependientes de las redes de información, como por ejemplo, banca, seguros, radiodifusión y servicios de telecomunicación. El desarrollo de las TIC ha permitido mejorar la precisión y la calidad de los servicios. Además, facilitan la personalización del producto y juegan un papel fundamental en el establecimiento de estándares. Servicios intensivos en escala: Son servicios dependientes de las redes físicas (por ejemplo,

servicios de transporte y viaje, comercio al por mayor y distribución). Generalmente utilizan tecnologías hardware desarrolladas en el sector manufacturero, lo que les confiere un papel importante en la definición y especificación de nuevos desarrollos, ejerciendo su influencia sobre los proveedores de nuevas tecnologías. c) Proveedores especializados de tecnología y sectores de base científica. Son sectores que incluyen servicios de negocios especializados, servicios de software, servicios de laboratorio y diseño. Estos sectores son muy dinámicos y sus procesos de innovación se basan en gran medida en resultados obtenidos por el mismo sector servicios. Soete y Miozzo (1989) señalan que un mismo sector como el de comunicaciones, puede situarse en más de una categoría, ya que es un sector intensivo a escala y de base científica pero también es un sector proveedor especializado. La crítica más importante a las clasificaciones de estos autores es que ponen demasiado énfasis en la innovación tecnológica, olvidándose de la innovación no tecnológica, tan frecuente en el sector servicios. Por esta razón en los últimos tiempos se están realizando esfuerzos por analizar otras características como el grado de personalización de los servicios, dado que la evidencia parece mostrar que aquellas empresas con mayor capacidad para producir productos “a medida” son más innovadoras que las que producen servicios estandarizados. En cualquier caso, el análisis de las particularidades de la innovación en servicios está siendo objeto de atención en estos momentos y, con toda seguridad, en los próximos años dispondremos de nuevos conceptos y de nuevos indicadores, que permitirán describir de una manera adecuada la innovación en este sector. 11

CAPITULO II. LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 1. CONSIDERACIONES GENERALES Si bien parece innegable el hecho de que la empresa tiene que aprender a convivir con el reto de la innovación, a lo largo de estos años hemos aprendido que su éxito no es inmediato y el número de fracasos es alto. La clave del éxito de una innovación no reside tanto en disponer de la tecnología como de la dirección del proceso de cambio tecnológico. Porque la verdadera ventaja que la empresa posee es su capacidad para reconocer señales del entorno que le alerten sobre amenazas y oportunidades, interpretar estas señales y definir una estrategia, adquirir o generar los conocimientos y recursos tecnológicos que necesite, implementar la tecnología elegida para aplicar el cambio y, finalmente, aprender de esta experiencia. La gestión de la innovación, al definir el modo en que todas estas actividades se integran, se convierte así en un instrumento directivo de primera magnitud, capaz de contribuir substancialmente al éxito y al desarrollo de la empresa. Según Roberts la gestión de la innovación puede definirse como “la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los ya existentes y, la transferencia de esas mismas ideas a las fases de fabricación, distribución y uso”. Sobre la base de esta definición, en este capítulo se describe el cometido4 de la gestión de la innovación a partir de los elementos sobre los que el gestor puede actuar para lograr una dirección eficiente del cambio tecnológico. El manejo de estos elementos por parte de la dirección conducirá el cambio de los productos y servicios y el modo en que ellos son creados y suministrados. 2. ELEMENTOS CLAVE DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su objeto es el de preparar a la organización para afrontar los cambios que le puedan afectar en un futuro más o menos próximo y conseguir así su adaptación. Focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema. Incluso las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las oportunidades de innovación que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que en mayor medida puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad en el mercado. Capacitar la estrategia que se haya elegido, dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede implicar sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de los resultados de una investigación existente, o bien realizar una costosa búsqueda para encontrar los recursos apropiados. Implantar la innovación, partiendo de la idea y siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta

su lanzamiento final como un nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método dentro de la organización. Aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso. En este sentido, es necesario disponer de un sistema 4 Este es el marco de referencia que se ha utilizado en el proyecto TEMAGUIGE., realizado por la Fundación Cotec en colaboración con CEMTRIM (Universidad de Brighton), IRIM (Universidad de Kiel), Manchester Business School (Universidad de Manchester) y Socintec.

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de valoración que alimente y asegure la mejora continua en el propio proceso de cambio tecnológico. Figura 3. Elementos clave de gestión de la innovación Capacitarse Focalizar Implantar Vigilar Aprender Fuente: TEMAGUIDE (1998) La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha depende del funcionamiento de los cinco elementos considerados claves. La fuerte interrelación que existe entre ellos requiere una gran coordinación de los mismos, porque su funcionamiento espontáneo no garantiza el éxito de la empresa. Fallos en la ejecución de este proceso o desviaciones en su dirección se traducen en pérdidas en la capacidad de innovación de la empresa y en su competitividad. Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este proceso, de tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma mucho más extensiva que las pequeñas, quienes trabajan de un modo más informal. Las organizaciones más intensivas en tecnología, como las farmacéuticas, se concentran más en la I+D y le dedican una gran cantidad de recursos mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan mucho más las innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes. Pero al margen de estas diferencias, los elementos clave del proceso de innovación se mantienen y es labor de la empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares. Con el objetivo de ayudar al directivo a mejorar la capacidad de gestión de la innovación de su empresa, a continuación nos proponemos analizar a un nivel más detallado cada uno de sus cinco elementos clave. 2.1. Vigilar Como ya señalamos en el capítulo anterior, la globalización de la competencia, el avance tecnológico, el aumento de las exigencias de los clientes y los cambios en las legislaciones son algunas de las causas que más están modificando los imperativos a los que tienen que hacer frente las empresas para seguir en el mercado. La elección es simple: adaptarse o morir. El resultado más inmediato que se desprende de las actuales reglas de competitividad industrial es la reducción del ciclo de vida de los productos en un gran número de industrias. El diseño de un producto se convierte en obsoleto con la rapidez con la que su funcionalidad es superada por la introducción de otro nuevo. En estas circunstancias, la empresa que quiera mantenerse competitiva debe ser más eficiente que antes y aprovechar mejor sus recursos, ya que ahora, con los mismos, debe realizar más desarrollos de productos. Paralelamente, la empresa también tiene que responder a las demandas de los clientes y a las actuaciones de sus competidores, lo que implica que debe ser rápida 13

en identificar oportunidades y sacar al mercado el producto o proceso que mejor se adapte a la nueva situación. Ser más rápido y más eficiente es esencial, pero aún no es suficiente. Los productos deben ir dirigidos a satisfacer directa o indirectamente una demanda cada vez más exigente y diversificada. A este respecto, los nuevos productos y procesos deben cumplir especificaciones más rigurosas en cuanto a facilidad de uso, fiabilidad y condiciones de diseño que aumenten su valor para el consumidor. Ciertamente, las nuevas reglas de la competitividad industrial están incrementando la incertidumbre del entorno. Para sobrevivir en un entorno de tales características, es esencial que la empresa primero, esté vigilante a cualquier tipo de señales de cambio; segundo, entienda la naturaleza de ese cambio e interprete las amenazas y oportunidades que ofrece a la empresa; y tercero, identifique las necesidades de cambio más urgentes por su previsible efecto en la competitividad de la empresa. La capacidad de adaptación de la empresa va a depender de su capacidad de interpretar y analizar una realidad cada vez más compleja. 2.2. Focalizar/El desarrollo de la estrategia La experiencia y la investigación han mostrado en numerosas ocasiones como aquellas empresas que orientan la innovación hacia la consecución de un objetivo claramente definido, presentan una mayor probabilidad de éxito. Cuando esto no ocurre, cuando no se tiene claro dónde se quiere ir, muy probablemente se llegue a cualquier otro lugar. La cuestión que ahora se nos plantea es identificar

aquello hacia donde encaminar la innovación. La estrategia de la empresa es quién debe dar un sentido de dirección a la innovación. La estrategia de la empresa tiene por objeto generar ventajas competitivas duraderas, es decir, difíciles de imitar por los competidores actuales y potenciales. Su misión es posicionar a la empresa en el mercado5 para responder a las necesidades de los consumidores de forma superior a cómo lo hacen sus rivales. En todo este proceso, la actuación de la dirección resulta crítica, pues a ella le corresponde primero, determinar los negocios que hay que desarrollar y la forma de competir en los mercados y segundo, organizar el conjunto de actividades que van desde la idea inicial hasta el cliente satisfecho, de forma que se maximice el valor de la empresa en el mercado o, en su caso, se sobreviva. Si bien es preciso aclarar que ningún comportamiento organizativo que haya alcanzado el éxito o fracaso tiene una fácil explicación, cada vez es mayor la evidencia que relaciona a las empresas más competitivas con aquéllas que logran adecuar su estrategia a las características de su entorno y a las peculiaridades de las actividades que componen su estructura de operaciones. Son necesarias, en suma, dos tipos de adaptaciones, una externa, entre el entorno y la estrategia y, otra interna, entre la estrategia y la estructura de operaciones. En caso de no producirse esta adaptación, no sólo pueden desaprovecharse buenas oportunidades, sino que además es probable que la empresa quede despojada de ciertos recursos valiosos. Inherente al planteamiento desarrollado en el apartado anterior subyace la idea de que las innovaciones, por sí mismas, no garantizan su apoyo a la competitividad de la empresa. Su valor viene justificado por la aportación que realice al producto o servicio que se ofrece al mercado con la intención de ganar y mantener ventaja competitiva. La estrategia establece, por tanto, los criterios de valoración de las innovaciones. La competitividad de una innovación depende de su capacidad para incrementar el grado de consistencia entre lo que la empresa sabe hacer, en términos del producto o servicio que ofrece al mercado, la forma en que lo hace y lo suministra, y los conocimientos que 5 El posicionamiento de la empresa en el mercado requiere el análisis de dos tipos de factores claves. El primer conjunto de factores, externos e incontrolables por la empresa, está dirigido a conocer el atractivo del sector en el que se compite y el comportamiento de las compañías rivales. El segundo grupo, controlado por la empresa, determina la ventaja comparativa de la empresa en el negocio a través del examen de su cadena de valor del negocio (Hax y Majluff, 1991).

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necesita de acuerdo a su estrategia competitiva. Por mucho que la innovación se vea favorecida por la aparición de una nueva tecnología o el atractivo de un mercado, si no apoya el propósito de la empresa le impedirá beneficiarse de ella. 2.3. Capacitarse Una vez que la empresa ha decidido la innovación que quiere desarrollar y conoce la incertidumbre y el riesgo que esta decisión supone, la siguiente fase consiste en dotarse de las capacidades organizativas, conocimientos, habilidades, recursos monetarios, bienes de equipo y herramientas necesarias para conseguirla. La experiencia de la empresa con frecuencia resulta insuficiente para introducir las innovaciones que exige el mantenimiento de su competitividad. Son situaciones que precisan de nuevo conocimiento que, una vez combinado con el ya existente en la empresa, resuelve los problemas que la innovación plantea. Esta adquisición de nuevo conocimiento puede realizarla la empresa básicamente de tres formas: (1) generarlo internamente mediante la realización de investigación y desarrollo, (2) adquirirlo del exterior y (3) desarrollarlo en el marco de un acuerdo de cooperación, ya sea con un centro de investigación o con otras empresas. El desafío de una I+D eficaz no es simplemente el de asignar recursos en el sistema, sino cómo se utilizan esos recursos. Una gestión eficaz de la I+D requiere una serie de rutinas organizativas, incluyendo una clara dirección estratégica, una comunicación eficaz, una involucración del personal y una integración del esfuerzo de los diferentes grupos. Como ya apuntamos en el capítulo anterior, no todas las empresas pueden permitirse invertir en I+D. Para muchas empresas el desafío consiste en utilizar la tecnología generada por otros. Si bien ésta opción es una alternativa perfectamente viable, no debemos olvidar las exigencias que plantea. La empresa que decida adquirir la tecnología debe asegurarse que tiene capacidad para encontrar, seleccionar y transferir esa tecnología del exterior a la empresa. Con frecuencia, la adquisición de tecnología del exterior es percibida por la empresa como una simple opción de compra; sin embargo, raramente esto es así. Se trata de que la empresa sea capaz de transformar un activo en alquiler en una activo propio y sentar las bases de un sistema de operaciones más sólido y flexible. Asimismo, no podemos olvidar que existe un riesgo de dependencia, que será tanto más importante cuanto mayores sean las necesidades de conocimientos de la empresa y más concentrada esté la fuente de abastecimiento. Esta dependencia se acentúa cuando la empresa no posee los conocimientos necesarios para su aplicación y desarrollo, lo cual exige un apoyo, generalmente de la empresa cedente en forma de asistencia técnica. Para minimizar esta dependencia, los elementos de apoyo, a su vez, deben ser objeto de negociación en el acuerdo de compra. Como solución intermedia entre la generación interna del I+D y su adquisición del exterior, cada vez

con más frecuencia la empresa está recurriendo a acuerdos de cooperación en I+D tanto con universidades e institutos de investigación como con otras empresas. que complementen las tecnologías generadas internamente con un grupo más amplio de tecnologías generado en el exterior. Su objeto es coordinar en un proyecto conjunto las actividades de I+D así como compartir, en diversa medida, el conocimiento generado con tal esfuerzo común. Así, por ejemplo, en los sectores de automoción o aeronáutico son típicas las colaboraciones entre los proveedores y los s de tecnología. La capacidad de gestionar estas redes puede ser, en sí misma, fuente de ventaja competitiva. El reto está en conocer qué elementos hay que subcontratar y cuáles hay que retener internamente, por ser claves para la competitividad de la empresa. 2.4. Implantar Con la capacitación la empresa ha visto aumentada su base de conocimientos, pero esto no necesariamente significa que la empresa sea más competitiva. La cuestión que ahora se nos plantea es cómo convertir el conocimiento y tecnología adquiridos en mejoras para la empresa. La evidencia nos 15

dice que estos deben introducirse en el sistema de operaciones de la compañía y materializarse en un producto o proceso nuevo o mejorado. Cuando esto ocurre, la empresa obtiene mejores resultados de sus operaciones, pudiendo ofrecer un mejor servicio al cliente e incrementar su ventaja competitiva. De acuerdo con lo anterior, implantar una innovación significa asegurarse de que ideas intangibles, datos de mercado y tecnologías se transforman en un nuevo producto o proceso. A un mayor nivel de detalle, y para el caso concreto de las industrias manufactureras, la implantación de una innovación de producto consiste en insertar en unos diseños físicos de producto los conocimientos que dan contenido a sus especificaciones. Se comienza diseñando los distintos componentes del producto para, posteriormente, pasar a ensamblarlos en un prototipo final que es sometido a pruebas que aseguran el cumplimiento de los objetivos originales. Por su parte, la implantación de una innovación de proceso persigue la construcción de herramientas y equipos de trabajo capaces de fabricar el producto según las especificaciones de diseño. Al igual que el diseño del producto, estas herramientas deberán ser combinadas y pasar unos tests que simulen la funcionalidad del proceso de producción. Esto, que normalmente se conoce como producción piloto o fabricación de la preserie en la industria manufacturera, tiene por objeto la construcción de un número suficiente de unidades de producto que permitan probar la capacidad que tiene el nuevo proceso de ser ejecutado a un nivel comercial. Este es el punto en el que todo el sistema -componentes, herramientas, equipos, secuencias de ensamble, ingenieros, operadores, técnicos, supervisores- debe operar de forma conjunta y, además, hacerlo de forma que se pueda sostener un determinado volumen de producción. Conforme la empresa va adquiriendo confianza en sus capacidades de producción, mejorando su consistencia interna y desarrollando el mercado, el volumen de producción se incrementará. Finalmente, la empresa habrá alcanzado sus objetivos finales de volumen, coste y calidad deseados. Resumiendo, la implantación de una innovación, tanto de producto como de proceso, agrupa todo el conjunto de decisiones que se combinan para transformar un concepto inicial de producto en una realidad física. Desde este punto de vista, uno de los principales retos radica en conseguir que todo el conjunto de detalles que componen esta fase se integre de forma coherente. Organizativa mente, esto requiere facilitar la comunicación6 y permitir el desarrollo de interfaces entre las áreas de I+D, marketing, producción, etc. Para conseguir esto, suele ser útil el trabajo en equipo y la aplicación de técnicas como la ingeniería concurrente o el despliegue de la función de calidad. 2.5. Aprender No hay innovación sin aprendizaje y generación de conocimiento. De ahí que los cuatro elementos de la gestión de la innovación desarrollados con anterioridad hayan sido dirigidos a este fin. Sin embargo, esta idea de aprendizaje resulta incompleta para nuestro estudio acerca de como las empresas gestionan la innovación. Existe otro tipo de aprendizaje no considerado hasta ahora, que se conoce como aprender a aprender o, si se prefiere, aprender a gestionar la innovación tecnología. Se trata de un aprendizaje organizativo cuyo objeto es reflexionar sobre los elementos anteriores, revisar experiencias tanto de éxito como de fallo, y aprender a realizar este proceso cada vez más eficientemente. Su objeto es crear rutinas que ayuden a dirigir el proceso de cambio. Aprender a gestionar la innovación es algo similar a aprender a conducir un coche. Al principio nuestra mayor preocupación es aprender a dirigir el coche o a cambiar las marchas. Gradualmente vamos desarrollando más y más habilidades. Así, hasta el punto que su integración nos permite adquirir las competencias básicas para conducir un coche y pasar el examen de conducir. Pero el 6 Los estudios pioneros de Allen (1977) sobre modelos de comunicación, muestran como el nivel de comunicación cae vertiginosamente cuando las personas que integran un grupo de trabajo no operan próximas. Este dato ofrece un fuerte soporte para la colocación de equipos de desarrollo.

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aprendizaje no termina aquí. Con el tiempo, uno va conduciendo diferentes coches, por diferentes

carreteras de distintos países bajo condiciones diversas, de forma que cada vez vamos desarrollando nuevas habilidades. Esto continúa así, hasta que un día nos damos cuenta que hemos estado durante unos minutos concentrados en alguna otra cosa -hablando con algún otro pasajero, escuchando la radio- mientras conducíamos. Este es el momento en que conducir un coche se ha convertido en algo automático, en una rutina. El patrón es el mismo para la gestión de la innovación; se pasa de un progreso ocasional y accidentado a una fase de progreso continuo, prácticamente automático. Por supuesto, igual que al conducir un coche, nunca se tiene todo bajo control, siempre queda la posibilidad de que haya un accidente. La sorpresa puede aparecer en cualquier momento y el conductor necesita estar siempre vigilante y preparado para adaptarse y cambiar su comportamiento. Análogamente, la dirección de la innovación tiene que estar siempre preparada para reaccionar ante cualquier estímulo no esperado del entorno e idear la forma de hacerlo frente. Detengámonos brevemente a analizar el proceso de aprendizaje que tiene lugar en las organizaciones. El aprendizaje es concebido como un ciclo de cuatro etapas (Fig. 4). La experiencia es la base para la observación y la reflexión, estas observaciones son asimiladas en una nueva teoría en forma de conceptos abstractos y generalizaciones de la que se deducen nuevas implicaciones para la acción. La prueba de estas ideas crea situaciones nuevas que ofrecen otra experiencia concreta. Figura 4. El ciclo de aprendizaje Observaciones y reflexiones Formación de conceptos abstractos y generalizaciones Prueba de las implicaciones de conceptos en nuevas situaciones Experiencia concreta Fuente: Kolb (1984) El ciclo puede empezar en cualquier punto; pero lo más importante es darse cuenta de que el aprendizaje sólo ocurre cuando el ciclo se completa. Muchas organizaciones son hábiles experimentando y obteniendo resultados de esa experiencia. Lo que con frecuencia falta es tiempo para reflexionar y desarrollar unas formas de pensar que den sentido a las decisiones que toma la empresa. De acuerdo con este ciclo, aprender a gestionar la tecnología implica: Reflexionar acerca de cómo la empresa desarrolla la innovación. Qué funciona bien, qué funciona mal… Recoger lecciones aprendidas en torno a este proceso y a partir de ellas construir modelos conceptuales o estructuras de referencia que guíen el comportamiento de la empresa en el futuro. Experimentar el deseo de dirigir la innovación de forma diferente la próxima vez y ver si las lecciones aprendidas son válidas. Realizar una experiencia concreta y utilizarla como material de reflexión 17

3. EL MARCO DE GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN Las empresas no se enfrentan a la gestión de la innovación actuando directamente sobre sus elementos de gestión, porque estos se encuentran inmersos en una serie muy concreta de procesos de negocio, de tal forma que la vigilancia y la focalización pasan a convertirse en elementos del proceso estratégico, orientados a la planificación de la innovación en la empresa a largo plazo. El primero prepara a la organización para afrontar los cambios que probablemente le afecten y el segundo, le proporciona capacidad racional de predecir resultados de las innovaciones antes de que se ejecuten. La capacitación como proveedor del conocimiento (generación o adquisición) y la implantación de la innovación a través del desarrollo de procesos, productos y servicios están más conectadas con la innovación como resultado, con su ejecución. Son, por tanto, elementos del proceso operativo y, la mayoría de las veces, su éxito está condicionado al del proceso estratégico. Por ejemplo, es fácil encontrarse con empresas que no definen adecuadamente su estrategia de innovación y como consecuencia deciden implantar innovaciones que con frecuencia no redundan en mejoras de competitividad. Asimismo, es fácil observar que la mayor parte de las empresas tratan de introducir mejoras en sus procesos de desarrollo y, sin embargo, y a pesar de que en la mayor parte de los casos este hecho requiere la adquisición de tecnología, nos damos cuenta que con asiduidad es el departamento de ingeniería de producción quien realiza esta adquisición como si de un problema rutinario se tratara, olvidando aspectos importantes a tener en cuenta en este proceso. El aprendizaje es el único elemento que no tiene una identificación clara dentro de los procesos de

negocio, de tal modo que cada proceso debe aprender a reflexionar sobre sus experiencias e introducir mejoras en torno a su propio desarrollo. La ventaja de este enfoque de “organización que aprende” (learning organization) es que los resultados y experiencias anteriores son aprovechados de tal forma que, ante situaciones similares en el futuro, la empresa se encuentra mejor preparada y es capaz de reconocer y anticiparse a los problemas. Claramente, la gestión de la innovación no puede ser responsabilidad de un único departamento. Asimismo, tampoco podemos pensar que sea el cometido exclusivo del director de tecnología o investigación, sino que debe de aprovechar recursos de marketing, producción, compras, ingeniería, calidad e, incluso, del exterior de la empresa –la cadena de proveedores, redes tecnológicas. Es por ello que las actividades o procesos sobre los que descansan sus elementos de gestión deben trabajar de forma conjunta para conseguir un desarrollo eficiente. 3.1. Herramientas de apoyo a la gestión de la innovación. Finalmente, es conveniente conocer algunas de las herramientas o prácticas de gestión de la innovación más habituales. La tabla 1. muestra cómo determinadas herramientas pueden ayudar a la gestión de los elementos clave del proceso de innovación7, y para su utilización pueden combinarse de diversas formas y, ya que alguna de ellas tiene un propósito doble o múltiple, no es necesaria la aplicación de todas. Así, por ejemplo, el funcionamiento en equipo puede solucionar muchos de los problemas de la gestión de interfaces y una buena evaluación de proyectos beneficiará la gestión de cartera. Estas herramientas no son un fin en sí mismas, ni se eligen para ser aplicadas de forma aislada, sino que su propósito es el de convertirse en parte integral de la gestión de la innovación. En un principio, todas las herramientas identificadas pueden aplicarse a cualquier tipo de empresa, y es labor fundamentalmente de la dirección su adaptación y ajuste a las necesidades particulares y características de cada empresa. 7 La descripción individual de cada una de las herramientas puede encontrarse en Temaguide, COTEC (1998).

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE TECNOLOGÍA Herramientas Vigilar Focalizar Capacitarse Implementar Aprender Análisis de mercado X x x x Perspectiva tecnológica X x Benchmarking X x x Análisis de patentes X X Auditorías x X x Gestión de cartera X x Evaluación de proyectos X x x Creatividad x X X X x Gestión de derechos de la propiedad intelectual e industrial X Gestión de interfaces X X Gestión de proyectos X X Trabajo en red x x X X x Funcionamiento en equipo x X X x Gestión del cambio X Funcionamiento ajustado x X x Análisis de valor x X Mejora continua X X Evaluación medioambiental x x X X Herramienta plenamente aplicable en esta etapa x Herramienta con posible aplicación en esta etapa 19

CAPITULO III. EL SISTEMA DE INNOVACIÓN 1. EL SISTEMA DE INNOVACION La innovación es, tal y como la hemos descrito en los dos capítulos anteriores, una actividad protagonizada principalmente por la empresa, pero la empresa no innova en solitario, sino formando parte de un conjunto de relaciones que constituyen el sistema de innovación. Está demostrado que el potencial innovador de las empresas está condicionado por la preocupación que existe en sus países de origen por desarrollar la actitud innovadora en la sociedad, ya que el modo en que se gestionen los recursos dedicados a potenciar el sistema de ciencia y tecnología es esencial para la generación y difusión de innovaciones, es decir para el progreso técnico de un país. Un sistema nacional de innovación bien gestionado puede permitir que un país progrese rápidamente, aunque sus recursos

sean limitados, gracias a la combinación efectiva de la adquisición de tecnología importada y de los trabajos propios de adaptación y desarrollo. En este capítulo se presenta la estructura y competencias de todos los agentes que deben intervenir en la producción propia del conocimiento que puede llegar a ser económicamente útil. El sistema español de innovación fue modelado en el Libro Blanco titulado “El sistema español de innovación: diagnósticos y recomendaciones” (Cotec, 1998), donde se han identificado cinco subsistemas: la istración pública, el sistema público de I+D, las infraestructuras de soporte a la innovación, las empresas y el entorno. Figura 5. El sistema español de innovación

Infraestructuras istraciones Empresas Sistema Público de I+D Entorno 2. LA ISTRACIÓN PÚBLICA En la actualidad, las istraciones públicas de todos los países avanzados apoyan activamente el proceso de innovación. Este apoyo se concreta en una serie de políticas y actuaciones que afectan a todas las etapas de creación, difusión y uso del conocimiento. Sus principales objetivos son: El fomento de la innovación. Se concreta en la concesión de subvenciones y créditos blandos y en normas de política fiscal sobre las actividades de innovación. Además, son frecuentes acciones intangibles como la emisión de recomendaciones o la realización de campañas publicitarias o programas de prospectiva tecnológica. La difusión de innovaciones y la transferencia de tecnología. Son cada vez más frecuentes los programas de comunicación cuyo objeto es la difusión de soluciones tecnológicas o la información al mundo empresarial de las capacidades tecnológicas que le son accesibles dentro de su entorno. Forman parte también de estos objetivos la creación o el apoyo a instituciones orientadas a este fin, tales como oficinas de transferencia de tecnología, centros empresariales de innovación, fundaciones universidad-empresa, etc. 20

La regulación de aspectos relacionados con la innovación tecnológica tanto técnicos (calidad, seguridad de los s, normalización) como jurídicos (propiedad industrial, competencia). La organización del sistema público de I+D. La consecución de este objetivo requiere desde la preparación de norma legislativas hasta la gestión de ayudas a las empresas, pasando por el diseño de acciones de orientación de las actividades científicas y tecnológicas de los centros públicos de investigación, los cuales constituyen el sistema público de I+D. Veamos a continuación las políticas de desarrollo tecnológico e innovación en sus tres niveles: nacional, autonómico y europeo. 2.1. Ámbito nacional Las acciones que a este nivel realiza la istración pública con consecuencias en el proceso de innovación se presentan agrupadas en dos grandes grupos: acciones que comportan incentivos financieros y acciones que comportan incentivos no financieros. 2.1.1. Los incentivos financieros Las acciones que comportan incentivos financieros tienen por objeto el incremento de la asignación de recursos que las empresas destinan a las actividades de I+D e innovación, reduciendo para ellos el coste de la inversión. Se pueden agrupar en tres grandes categorías: subvenciones, incentivos fiscales y compras públicas. Aunque estos tipos de incentivos son extensamente empleados en los países de la OCDE, no todos los países le dan el mismo peso relativo. En España, por ejemplo, la tendencia reciente es hacia la expansión de los incentivos fiscales en detrimentos de las subvenciones. Subvenciones a la I+D+I Las subvenciones a la I+D+I son el instrumento más clásico de política tecnológica, y representan ayudas selectivas que generalmente se aplican en áreas donde los elevados costes asociados y la incertidumbre de los resultados de la inversión, provocan una asignación insuficiente de recursos. El Plan Nacional de I+D+I es la principal fuente de financiación pública. El desarrollo científico y tecnológico exige inversiones que favorezcan y faciliten las actividades de investigación y desarrollo. En este sentido, uno de los objetivos de este Plan es la capitalización del sistema, de manera que se asegure la financiación necesaria para el normal funcionamiento de los grupos de investigación en los centros públicos y privados, así como la existencia del equipamiento necesario para desarrollar una investigación de calidad. Así pues, el Plan Nacional de I+D+I actúa como agente movilizador de recursos humanos y

financieros, tanto públicos como privados, hacia los objetivos y prioridades en él establecidos. Aunque presupuestariamente se apoya en el Fondo Nacional para el Desarrollo de la Investigación Científica y Técnica, la mayor parte de sus actuaciones implican la movilización de fondos adicionales por parte de la institución beneficiaria de las ayudas, bien por cofinanciación directa o como participación en los gastos generales de funcionamiento y en los gastos del personal que desarrolla dichas acciones. Las ayudas financieras directas se concretan en distintos programas de apoyo a la I+D+I que se pueden clasificar en: (1) programas genéricos que tratan de incentivar el avance tecnológico en áreas no definidas o definidas en sentido amplio; (2) programas que tratan de fomentar el desarrollo tecnológico en sectores o áreas tecnológicas específicas; y (3) programas que tratan de incentivar la cooperación en investigación entre empresas y sector público. 21

Asimismo, es preciso destacar que muchos ministerios han diseñado y puesto en práctica otras actuaciones sectoriales de promoción de la I+D y la innovación que no se integran en el Plan Nacional. Los incentivos fiscales Los incentivos fiscales generalmente tienen carácter horizontal, ya que se aplican a todas las actividades innovadoras que abarca la definición fiscal de I+D+I, que es el punto de partida de las medidas fiscales de fomento de la I+D+I. Anteriormente, con la Ley 43/1995 los incentivos se centraban en los gastos de investigación y desarrollo8, no existiendo ningún tipo de ventaja para los gastos en innovación, pero el actual sistema de incentivos fiscales a la innovación (Ley 55/1999) ha cubierto algunas carencias detectadas en el anterior sistema, ampliando la definición de actividades de I+D+I sujetas a deducción. Para ello ha definido el concepto de desarrollo de forma más extensa y ha introducido el de innovación tecnológica9. Los nuevos conceptos deducibles incluyen los proyectos externos, los gastos de personal investigador, la adquisición de tecnología avanzada, la certificación de normas de calidad, el diseño industrial y la ingeniería de procesos. Los incentivos fiscales animan a las empresas a plantearse proyectos innovadores y dejan libertad para decidir los campos y los tiempos de su innovación. Sin embargo, la posible diferencia de criterios entre istración y empresas en cuanto a lo que se considera gasto de I+D+I a efectos fiscales, introduce incertidumbre y un riesgo asociado que puede inhibir la decisión de emprender innovaciones, o inducir a acometer sólo aquellas más relevantes (Gonzalez, et al., 2000). A este respecto, el Real Decreto 2060/1999, de 30 de Diciembre, introduce en el nuevo sistema fiscal, la consulta vinculante y la valoración previa de los gastos de I+D+I, por la cual las empresas podrán solicitar a la istración tributaria la valoración, con carácter previo y vinculante, de los gastos correspondientes a dichas actividades que consideren susceptibles de disfrutar de deducciones pertinentes. Las compras públicas Las compras públicas es otra de las herramientas de política tecnológica con la que cuentan los gobiernos para aumentar la capacidad de innovación de las empresas, especialmente en aquellos sectores10 en los que la demanda pública es de bienes de alto contenido tecnológico y supone un porcentaje importante de la demanda total. La teoría del demand pull (Schmookler, 1965), según la cual las innovaciones se generan a partir de las necesidades expresadas por la demanda y conocida por las empresas, justifica el efecto positivo que las compras tienen sobre la innovación. Así, la definición que el sector público hace de las características que debe tener el producto final, determina fuertemente la innovación e influye en sus resultados. En general, las compras públicas funcionan de una manera parecida a las subvenciones a la I+D+I ya que, si bien en el caso de las subvenciones, el sector público entrega una cantidad de dinero a las empresas para que realicen este tipo de actividad, en el caso de las compras públicas, existe un 8 La Ley 43/1995, de 27 de diciembre, del impuesto de sociedades que establece las actividades que pueden acogerse a los beneficios fiscales considera investigación a la indagación original y planificada que persiga descubrir nuevos conocimientos y una superior comprensión en el ámbito científico y tecnológico, y desarrollo a la aplicación de los resultados de la investigación, o de cualquier otro tipo de conocimiento, para la fabricación de nuevos materiales o productos o para el diseño de nuevos procesos o sistemas de producción, así como para la mejora tecnológica sustancial de materiales, productos, procesos o sistemas preexistentes. 9 Se considera innovación tecnológica la actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos o procesos de producción, o de mejoras sustanciales, tecnológicamente significativas, de los ya existentes. Esta actividad incluirá la materialización de los nuevos productos o procesos en un plano, esquema o diseño, así como la creación de un primer prototipo y los proyectos de demostración inicial o proyectos pilotos. 10 La defensa y la sanidad pública son algunos de los sectores públicos que requieren más compras de contenido tecnológico y elevado grado de especificidad.

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compromiso de compra posterior por parte del sector público, cuyo precio incluye una prima que compensa a la empresa por los costes de la etapa de investigación y desarrollo. Además, existen otros efectos positivos en los contratos de compra de bienes de alto contenido tecnológico por parte del sector público. Entre ellos destacamos dos: (1) su contribución al

aprendizaje y a la formación de los trabajadores, a la reducción de costes y al aumento de la capacidad de absorción de nuevos conocimiento y tecnologías y (2) su actuación como señal para el mercado, ya que la decisión de adquirir el producto puede mejorar la percepción sobre su calidad e indicar posibles aumentos e la demanda, tanto pública como privada, en un futuro. Todos estos beneficios hacen suponer que los contratos del sector público generan I+D+I adicional. 2.1.2. Los incentivos no financieros Tres son los instrumentos no financieros más utilizados en el estímulo del proceso innovador: el sistema de patentes, las políticas de difusión de la innovación y la Cooperación en I+D+I. El sistema de patentes trata de proteger los derechos del innovador garantizando la propiedad de los resultados de la I+D+I. Una patente es un documento, emitido por una agencia estatal autorizada, que concede el derecho11 a excluir a cualquier otro de la producción o utilización de un nuevo mecanismo, aparato o proceso durante un número de años establecido. A su vez, el propietario de la patente tiene la posibilidad de conceder licencias a otras empresas, permitiéndoles así la utilización de la innovación a cambio de una retribución, de tal forma que las patentes se convierten también en un instrumento para la difusión de nuevos conocimientos y tecnologías. . Las políticas de difusión de la innovación tratan de incentivar el uso de una nueva tecnología entre los s potenciales, ya que el desarrollo tecnológico no sólo depende del nivel de las tecnologías que se producen, sino de la capacidad de la nación para aprovechar los resultados tecnológicos. Las causas más frecuentes por las que una empresa retarda la adopción de una nueva tecnología son: falta de información acerca de las tecnologías disponibles, elevados costes de aprendizaje y falta de capacidad para incorporar la tecnología. Por este motivo, los instrumentos públicos de difusión de la tecnología se han centrado en programas de información y conexión entre oferta y demanda tecnológica (reducción de asimetrías informativas) y en mejorar la capacidad de las empresas para adaptarse a los cambios que suponen las nuevas tecnologías (reducción de los costes de a los conocimientos tecnológicos y mejora de su capacidad de absorción). La Cooperación en I+D+I entre empresas y entre éstas y otras instituciones -como los centros públicos- tienen por objeto mejorar la rentabilidad de los proyectos al internalizar efectos externos positivos, repartir costes y compartir riesgos. La complejidad del desarrollo tecnológico y el carácter incierto y costoso de la innovación hacen que determinados proyectos no puedan ser abordados por una empresa aislada, especialmente en el caso del tejido empresarial español, constituido principalmente por PYMES. Por esta razón, la istración ha desarrollado una serie de acciones como la creación y fomento de centros de investigación vinculados a agrupaciones industriales o especializados en tecnologías de aplicaciones múltiples, el desarrollo de contratos de investigación entre empresas y centros de investigación, y de programas de intercambio de investigadores y personal. Si bien la colaboración en ciencia básica es ampliamente reconocida, existen dificultades para diseñar políticas de cooperación en actividades de investigación más aplicada, o próximas al mercado. El 11 El derecho se otorga al inventor de este mecanismo o proceso después de un examen que se centra tanto en la novedad del invento como en su utilidad potencial.

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peligro está en que las empresas alcancen acuerdos en la fijación de precios y output que puedan reducir la competencia. 2.3. Ámbito autonómico Las istraciones autonómicas también desarrollan actuaciones de promoción de la innovación, que son de importancia creciente en el conjunto nacional, de tal modo que en los últimos años se han iniciado múltiples acciones, cuyo presupuesto anual total supera los 60.000 millones de pesetas, unas tres veces los procedentes del Plan Nacional de I+D+I. La importancia económica e institucional de las políticas autonómicas de innovación es muy diversa y no ha tenido un marco general de referencia, ni ha sido objeto de coordinación ya que, por regla general, estas políticas se han centrado en el desarrollo tecnológico industrial y se han concretado en ayudas a las empresas y en la creación de infraestructuras de soporte a la innovación (centros y parques tecnológicos y otras organizaciones de ayuda istrativa). 2.4. Ámbito Europeo La istración europea ha tenido una indudable influencia en la consolidación de nuestro sistema público de I+D+I, facilitando su o con instituciones y grandes empresas europeas y contribuyendo a modernizar sus métodos de trabajo. Los instrumentos fundamentales de las políticas de I+D+I de la istración europea son los Programas Marco de I+D, tal y como establece el Acta Única Europea (Art.130). En estos programas se establecen (1) las líneas de investigación prioritaria, agrupadas en formas de programas específicos de I+D, (2) los fondos asignados a cada uno de ellos y (3) las actuaciones mediante las cuales se han

de desarrollar y que, básicamente, son proyectos de cooperación tecnológica transnacional, donde participan empresas y centros de I+D de distintos países europeos. En cuanto a la participación española, también cabe destacar las actuaciones del Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER), destinadas al fomento del desarrollo tecnológico en regiones españolas consideradas “objetivo 1” bajo la fórmula de subvenciones globales. 3. EL SISTEMA PUBLICO DE I+D El sistema público de I+D integra el conjunto de todas las instituciones y organismos de titularidad pública dedicados a la generación de conocimiento mediante la investigación y el desarrollo con el objetivo último de su aplicación al tejido empresarial12. Esta compuesto por las universidades y los denominados organismos públicos de investigación (OPI)13. Estos últimos, a diferencia de las universidades, no desempeñan actividades de enseñanza superior reglada. En el actual mercado competitivo y globalizado, la importancia del sistema público de I+D, tanto por ser generador de los conocimientos científicos como por su labor de formación de investigadores, no se deja sentir sólo en los sectores de alta tecnología, sino que también aparece conectado estrechamente con la totalidad del sistema productivo. Sin duda, la utilidad para la innovación del sistema público de I+D depende no sólo de la calidad de la ciencia y tecnología que desarrolla, sino también de su articulación con el tejido empresarial. Dicha 12 La orientación directa al tejido empresarial no debe ser la única guía para las actividades del Sistema Público de I+D. Numerosos expertos coinciden en señalar la importancia de mantener actividades de investigación básica con el nivel suficiente para mantener la competitividad tecnológica futura. 13 Al margen de los oficialmente denominados centros públicos de I+D, existen otros pocos centros de investigación de titularidad pública a los que la Ley de la Ciencia no les atribuye este nombre. En este documento todos los centros de investigación pública son denominados OPI, ya que no existen circunstancias que obliguen a un tratamiento específico para el objetivo del presente documento.

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articulación depende tanto de la orientación a la industria del sistema público de I+D como del buen funcionamiento de otras infraestructuras de soporte a la innovación, tal y como se describen más adelante. El sistema público de I+D cuenta actualmente con unos 40.000 investigadores, frente a los 11.000 que trabajan en la empresa. Esta proporción muestra la gran importancia relativa de nuestro sistema público comparada con Europa, donde casi la mitad de los investigadores desarrolla su investigación en el sector privado. En España, el hito más destacado de la evolución del sistema público de I+D se concreta en la Ley de Reforma Universitaria (LRU), que estableció las bases para una cultura de colaboración con la empresa, anteriormente poco desarrollada. Con ella se consolida un cambio de modelo en la Universidad española: se paso del centro de formación a la universidad investigadora, organizada en departamentos independientes con incentivos económicos para realizar I+D bajo contrato con el sector privado. En definitiva la LRU estableció las bases para una cultura de colaboración con la empresa, anteriormente poco desarrollada. La LRU, dado el desarrollo del estado de las autonomías en España a lo largo de los 80, previó un destacado papel de la comunidad autonómica en la creación y en el ordenamiento normativo de la actividad de las universidades. Este papel se ha hecho efectivo con la paulatina cesión de las competencias en materia de educación superior a las diferentes istraciones autonómicas. En igualdad con las universidades, los OPI han experimentado cambios significativos en la última década. La publicación de la ley de Ciencia en 1986 les atribuye un papel central como instrumento directo para la implantación de las políticas públicas de ciencia y tecnología. Los OPI son alrededor de una veintena, pero tienen dimensiones y orientaciones muy diversas. Un caso muy particular lo constituye el Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC), que cuenta con unos efectivos que suponen el 50% del conjunto de OPI y se dedica prácticamente a todos los campos de investigación, mientras que los demás OPI tienen una orientación más sectorial. En la tabla 1. se incluyen los centros de más interés para la mayoría de las empresas españolas, junto con el Ministerio del que dependen. Nombre del organismo Siglas Ministerio de tutela Consejo Superior de Investigaciones científicas CSIC Ciencia y Tecnología Centro de Inv. Energéticas, Medioambientales y T lói CIEMAT Ciencia y Tecnología Instituto Tecnológico y Geominero de España ITGE Ciencia y Tecnología Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial INTA Ciencia y Tecnología Instituto Español de Oceanografía IEO Ciencia y Tecnología Inst. Nac. de Investigación y Tecnología Agraria y Ali t i Ali t i INIA Ciencia y Tecnología Centro de Estudios y Experimentación de Obras Públicas CEDEX Fomento

Instituto de Salud Carlos III ISC III Sanidad y Consumo Canal de Experiencias Hidrodinámicas de El Pardo CEHIPA R Defensa Fuente: López Facal, 1998 y elaboración propia A pesar del papel central que La ley de la Ciencia atribuye a los OPI dentro del sistema público de I+D, la universidad española aporta actualmente más del 60% de los investigadores públicos españoles y ejecuta más del 63% del gasto en investigación del sector público superando, por tanto, a los OPI en ejecución de gasto, siendo esta una distancia que aumenta de forma continua. 25

4. LA INFRAESTRUCTURA DE SOPORTE DE LA INNOVACIÓN Por infraestructuras de innovación se entiende el conjunto de entidades de muy diversa titularidad concebidas para facilitar la actividad innovadora de las empresas, proporcionándoles medios materiales y humanos para su I+D, tanto propios como de terceros, expertos en tecnología, soluciones a problemas técnicos y de gestión, así como información y toda una gran variedad de servicios de naturaleza tecnológica. Estas infraestructuras constituyen un poderoso instrumento de articulación del sistema de innovación, al situarse como interfaces entre las empresas, por una parte, y las istraciones y los centros públicos o privados dedicados a la investigación científica y tecnológica por la otra. Las infraestructuras de apoyo a la innovación son particularmente importantes en el caso de las PYMES, ya que estas empresas, especialmente las pertenecientes a sectores productivos tradicionales14, tienen mayores dificultades para acceder a la información, recursos humanos, recursos financieros e instalaciones necesarios para desarrollar por sí mismas procesos de innovación. Las infraestructuras se configuran así, como entidades de servicios avanzados orientadas a complementar los recursos que la empresa necesita en su función innovadora. En España, el protagonismo del desarrollo de las infraestructuras de innovación ha correspondido fundamentalmente a las istraciones autonómicas, que con frecuencia han recurrido a estas infraestructuras como instrumento de apoyo a la modernización del tejido productivo regional y, en general, como una manifestación de sus políticas industriales. Los centros y los parques tecnológicos son las infraestructuras de soporte que más incidencia tienen en la innovación. Los centros tecnológicos son verdaderos proveedores de servicios de carácter tecnológico como: la realización de I+D bajo contrato, la transferencia y la difusión de la tecnología, la información y asesoría en materia de gestión de la innovación, e incluso, la formación. Su principal característica es su gran variedad, tanto en el grado de excelencia tecnológica como en la gama de servicios que presentan y en su orientación geográfica y sectorial. Los parques tecnológicos son iniciativas urbanísticas de ámbito local o regional, destinadas a estimular la inversión en actividades de alta tecnología, fomentar la comunicación entre los sectores investigador e industrial y crear empleo mediante la concentración física de empresas con base tecnológica. En este medio, la difusión de innovaciones y la transferencia de tecnología debería culminar con el nacimiento, en el parque y sus inmediaciones, de un tejido de PYMES innovadoras. 5. LAS EMPRESAS La innovación, tal y como hemos visto en los capítulos 1 y 2, es un fenómeno fundamentalmente empresarial ya que, si bien otros agentes pueden facilitar o catalizar el proceso, en una economía de mercado sólo la empresa innova. Pero aunque la empresa es el elemento fundamental de todo proceso de innovación, en el caso español es considerado el eslabón más débil de la cadena. La existencia de una clara relación entre las características del tejido productivo español y el modo en que las empresas innovan15, hace que nos detengamos brevemente a describir el sistema productivo español. 14 Se entiende por sectores productivos tradicionales aquéllos cuyas cadenas de valor añadido no incorporan un alto componente de I+D. 15 Véase Pavitt, 1984.

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La estructura productiva española presenta una terciarización similar a la de los restantes países desarrollados. Asimismo, en términos de dimensión de las empresas, el tejido productivo español está formado, como en la mayoría de los países europeos16, fundamentalmente por empresas pequeñas y medianas17. Considerando la estructura sectorial de la industria española, ésta ha registrado importantes modificaciones en los últimos años que han supuesto un aumento de la participación de los sectores más innovadores y dinámicos. Aún así, es preciso decir que la empresa española no ha basado su expansión en la innovación ya que, según la encuesta sobre innovación tecnológica de las empresas en 1996 (INE, 1999), sólo el 9,6% de las empresas industriales españolas son innovadoras frente al 25%

de las europeas. En términos de I+D, el porcentaje del gasto de I+D empresarial sobre el PIB es del 0,4% para España, una tercera parte del porcentaje registrado por Europa que se sitúa en el 1,2%. Si bien estos datos ponen de manifiesto un cierto desfase respecto a Europa, un análisis de su evolución muestra que el porcentaje de empresas innovadoras que realiza I+D ha aumentado en todos los sectores, demostrando que la I+D constituye un factor clave de innovación. Cuando, a partir de la encuesta de innovación tecnológica 1996, se realiza un estudio por tamaño de la empresa, medido tanto por el número de empleados como por cifra de negocio, se observa que a medida que aumenta el tamaño de la empresa, aumenta el número de empresas innovadoras y, dentro de ellas, el de empresas que efectúan I+D. Asimismo, si tenemos en cuenta que el 75,85% del gasto y el 76% de los empleados de I+D se concentran en las empresas de más de 200 empleados, podemos concluir que el esfuerzo de I+D del tejido empresarial español muestra signos de concentración. La situación mostrada en el párrafo anterior debe ser matizada. Cuando las empresas adoptan estrategias tecnológicas activas, el esfuerzo relativo (expresado en % gastos de I+D en porcentaje del volumen de ventas) de las PYME es superior al de las grandes empresas. El informe Cotec (1999) señala que el esfuerzo de I+D del tejido empresarial español muestra signos de concentración en algunos sectores. Por grandes sectores, se observa una concentración en el sector industrial del gasto en I+D que representa el 82% del gasto total para 1997 (las empresas de servicios realizan el 13% del gasto total). La distribución del gasto de I+D dentro de la industria se agrupa a su vez en tres sectores: el químico, el eléctrico/ electrónico y óptico y el de fabricación de materiales de transporte. Estos tres sectores realizan por si solos cerca de las tres cuartas partes del gasto de I+D en la industria y el 57% del gasto total de I+D total de las empresas. Finalmente, conviene indicar que las empresas españolas parecen innovar principalmente reaccionando a estímulos externos (exigencias de los clientes, presión de los competidores), y no tanto como consecuencia de su iniciativa de explotar nuevas oportunidades. El objetivo final de la innovación es aumentar o mantener la cuota de mercado a partir de la diversificación del producto principal, con una presencia menor de motivaciones como la apertura de nuevos mercados o la obtención de ventajas derivadas de una pronta presencia en nuevos subsectores18. 6. EL ENTORNO Además de los agentes anteriormente descritos, una serie de factores en el entorno de las empresas influyen en sus procesos de innovación. En este apartado abordaremos sólo la influencia que dos de 16 Si bien hay que matizar que España cuenta con un mayor número de PYME y un menor número de grandes empresas. 17 Se define la PYME como la empresa que emplea menos de 250 trabajadores 18 Para un mayor análisis del tema véase IMADE (1995) y Miner(1994).

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estos factores tienen sobre la innovación en la empresa española: (1) los mecanismos de financiación de las empresas y (2) las características del capital humano. 6.1. Los mecanismos de financiación de las empresas La importancia del sistema financiero para la innovación ha sido puesta de manifiesto por la Comisión Europea (1996) en los siguientes términos: “La capacidad de innovación de la Comunidad Europea depende en gran medida de la financiación de la innovación (…). La financiación es el obstáculo a la innovación más citado por las empresas, independientemente de su dimensión, en todos los países de la UE y prácticamente en todos los sectores”. Las peculiaridades del proceso de innovación hacen que los mercados financieros y las entidades financieras tradicionales, no resulten con frecuencia los más adecuados para su financiación, haciéndose necesaria la existencia de instituciones especializadas en la financiación de la innovación, tales como las entidades de capital-riesgo y de unos mercados bursátiles adecuados (segundos mercados). El capital-Riesgo El “capital-riesgo” es una actividad financiera que aporta fondos permanentes a compañías que, por su tamaño, no pueden aspirar a entrar en el mercado de valores para vender con plusvalías a medio y largo plazo. La forma de canalizar el capital hacia estas pequeñas y medianas empresas, en buena medida innovadoras, es a través de la toma de participaciones en el capital social de las mismas, generalmente en forma minoritaria y temporal. En la financiación empresarial mediante capital-riesgo se identifican claramente tres elementos distintivos: el inversor, el receptor y el intermediario. El inversor constituye la llamada fuente de capital-riesgo. El perfil del inversor es muy diverso y abarca desde el inversor independiente, hasta los bancos, fondos de pensiones, Estado, etc. Las empresas receptoras de este capital son, por lo general, jóvenes, portadoras de proyectos innovadores para fabricar nuevos productos, con alto potencial de crecimiento, poco personal pero muy especializado, dirigidas por un propietario/empresario y, al ser de dimensión pequeña o mediana, su tamaño no les permite obtener recursos en el mercado de valores19. Para relacionarse con el pequeño y mediano empresario (las empresas receptoras de fondos), el inversor, o fuente de capital riesgo, suele utilizar un intermediario para llevar a cabo la financiación,

que es la Sociedad Capital Riesgo (SCR). Se trata de sociedades anónimas que invierten sus propios recursos en las empresas innovadoras con el objeto de hacer de intermediarios entre los inversores, que buscan altos beneficios, y los promotores de la empresa, que buscan capital para financiar algo que frecuentemente es sólo una idea prometedora; garantía a la que los banqueros tradicionales no conceden valor. A cambio de ese capital los promotores de las empresas innovadoras entregan parte de sus derechos de propiedad sobre la compañía (a menudo el 50%). Los Fondos Capital Riesgo (FCR) son otro instrumento de capital-riesgo. Poseen el mismo objeto que las Sociedades Capital Riesgo pero, como fondos patrimoniales que son, deben ser istrados por una Sociedad Gestora de Capital Riesgo (SGCR). El cuadro 6 caracteriza a las Sociedades y Fondos capital-riesgo según la recientemente aprobada Ley Reguladora de las Entidades de Capital Riesgo y de sus Sociedades Gestoras (6 de enero de 1999), que dota a esta actividad de un marco más estable, una fiscalidad más suave y mayor simplificación. Características de Fondos y Sociedades Capital Riesgo 19 Véase Fernández-Sánchez, 1996.

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CARACTERÍSTICAS FONDOS SOCIEDADES Objeto Compra temporal de participaciones en empresas no cotizadas. Podrán facilitar préstamos participativos. No pueden ser sociedades financieras. El mismo Autorización y supervisión Comisión nacional del Mercado de valores (CNMV) CNMV Inversiones Al menos el 60% en acciones y participaciones de no cotizadas. Un 30% de este porcentaje pueden ser en prestamos participativos. Lo mismo Limitaciones No podrán invertir más del 25%de su activo en una misma empresa. Ni más del 35% en empresas pertenecientes al mismo grupo de sociedades. Tampoco en empresas pertenecientes a su grupo. Existen excepciones. Lo mismo Información Memoria anual y folleto informativo remitidos a la CNMV. Información de desinversiones importantes. Facilitar toda la información pedida por la CNMV sobre desinversiones importantes. Capital Mínimo de 275 Mpts., exclusivamente en efectivo. Dividido e participaciones nominativas de igual valor. Mínimo de 200 Mpts. en acciones de igual valor nominal. El 10% pueden ser bienes que integren su inmovilizado. Reglamento propio Contemplará el plazo de duración, la periodicidad para calcular el valor de la participación, el plazo de la prohibición de suscripción y desembolso Por determinar Fiscalidad Igual que un FIM Igual que un SIM Fuente: El país (4 de Abril, 1999) Los segundos mercados Existe una práctica unanimidad entre los expertos en que una de las condiciones básicas para el rápido

desarrollo de proyectos innovadores es la existencia de un mercado capaz de dar liquidez a los inversores y posibilitar las desinversiones en un periodo de tiempo razonable. En España existen tres tipos de mercados de valores: el Mercado Nacional Continuo, los corros locales y los Segundos Mercados, que en EE.UU. (Nasdaq)20 y en Japón (Jasdaq), han tenido una gran importancia para la financiación de las empresas más innovadoras. Los segundos mercados surgieron en el mundo como un mecanismo orientado a posibilitar la isión a cotización de empresas que, difícilmente, pueden acceder a los mercados oficiales debido a los requerimientos de isión imperantes en los mismos. En otras palabras, han venido a responder a la creciente necesidad de dinamizar la creación y el al mercado de capitales de las PYMES, al estar éstas más capacitadas para el fomento del empleo y la innovación. 20 Una de las principales razones que justifican el éxito de la innovación en este país es la existencia de un eficiente segundo mercado (NASDAQ), donde cotizan en la actualidad más de 5.500 empresas que dan empleo a más de 9 millones de trabajadores, fundamentalmente en el sector de empresas de alta tecnología, cuyas características y en particular las necesidades de financiación para hacer frente a un rápido crecimiento, se ajustan mejor a las necesidades de un segundo mercado.

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Las condiciones para la isión a cotización en el segundo mercado se tratan de adecuar a las características de las PYME. Así, para solicitar la isión a la CNMV y a la sociedad receptora de la Bolsa correspondiente se exige como requisitos: capital mínimo desembolsado y reservas no inferiores a 25 millones de pesetas, auditoria completa de la sociedad por expertos reconocidos y suscripción de un contrato con una sociedad de contrapartida para facilitar la oferta de títulos y dinero al mercado. A pesar de querer rellenar el hueco existente entre los mercados de valores oficiales y los mercados informales y no regulados, en los que empresas e inversores intercambian acciones, los segundos mercados han registrado un escaso éxito en Europa. España no ha constituido una excepción a este comportamiento. Se trata de un mercado muy marginal, esgrimiéndose como razones de su fracaso la exigencia de un capital muy reducido para garantizar la liquidez en Bolsa de una sociedad, la escasa diferencia respecto al capital mínimo para cotizar en el primer mercado, la no existencia de ventajas fiscales, etc. (Parejo y otros, 1997). Este hecho supone un problema para la innovación ya que los Segundos Mercados se concibieron como una vía de de las PYME a capital y financiación, tanto para propósito general como para sus procesos de innovación. 6.2. El capital humano La innovación requiere de formas de conocimiento tácito, difícilmente codificable, esencialmente depositadas en las personas. Claramente, el éxito del proceso innovador depende en buena medida de la existencia de un capital humano adecuado y de su posterior incorporación al mundo laboral. La existencia de una oferta de recursos humanos, amplia y cualificada, va a determinar la difusión y la asimilación de nuevas tecnologías, ya que ésta sólo es factible si los trabajadores están convenientemente cualificados y tienen capacidad de adaptación, de forma que se crea vínculo directo entre tecnología, formación y competitividad. El nivel de cualificación de la mano de obra de un país viene determinado en última instancia por los flujos de inversión en formación y educación que se realizan. El análisis de su evolución muestra como España está realizando un esfuerzo grande de convergencia con los países comunitarios en el terreno de la educación, que comienza a reflejarse en la mejora paulatina de la cualificación de sus recursos humanos. No obstante, España sigue presentando un déficit de cualificación significativo, especialmente en titulaciones técnicas, respecto a los países de su entorno. Otro hecho significativo de la preparación de la población española es la disparidad existente entre la oferta y la demanda de titulaciones por parte de la industria. El capital humano español muestra una menor orientación hacia las titulaciones de carácter técnico que otros países europeos. Dado que los estudio técnicos son los que, en principio, parecen estar más adaptados a las necesidades de la industria y la adopción de nuevas tecnologías, este dato supone para la industria un déficit competitivo en relación con los países de su entorno, a lo que cabría añadir el hecho de que las empresas españolas cuentan con menos técnicos que las europeas. Finalmente, si tenemos en cuenta la formación continua como elemento que potencia la mano de obra, se observa que ésta es superior cuanto mayor es el nivel de estudios oficialmente recibidos. Un rasgo común a los países de la OCDE es que la formación continua es recibida, en mayor proporción, por los ocupados que por los parados. Las únicas excepciones se registran en España y Bélgica. 30

CAPITULO IV. EFECTOS ECONÓMICOS DE LA INNOVACIÓN 1. LA ECONOMIA DE LA INNOVACION Como ya se ha indicado anteriormente, en una empresa la innovación se puede dirigir a la mejora o creación de nuevos procesos, productos o servicios. Estas innovaciones generan siempre una serie de efectos que posteriormente trascienden la unidad productiva, afectando a todo el sistema económico y social. Así, los residentes se ven afectados en tanto receptores de renta y en tanto agentes de consumo

e inversión. Las empresas del sector también son afectadas, pues deben innovar y producir más barato para mantener sus cuotas de mercado. Por último, los efectos también alcanzan al resto de las ramas productivas, fundamentalmente a través de las nuevas demandas de los factores de producción (especialmente trabajo) que son comunes a todas ellas. En los últimos años, el estudio del efecto económico del progreso científico y tecnológico ha recibido una atención creciente, tanto por parte del mundo académico como de los responsables políticos y de la sociedad en general. Y, si bien es cierta la existencia de un consenso creciente sobre la importancia de la relación entre la innovación y el crecimiento económico basado en la competitividad internacional del tejido empresarial, también existe la advertencia de las posibles repercusiones negativas del progreso técnico, especialmente sobre la creación de empleo. En esta situación, resulta básico detenerse a profundizar en el análisis económico de la innovación, como principal motivo para que las istraciones actuales se sientan fuertemente interesadas en su estímulo. Este capítulo está dedicado a examinar algunas de la relaciones claves que vinculan la innovación con la economía y, en concreto, en la incidencia del esfuerzo innovador sobre determinadas variables económicas clave como: El efecto sobre el crecimiento económico mediante el estímulo de la demanda y por tanto de la producción. El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reducción de los costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y la reducción del tiempo de su introducción en el mercado. El efecto sobre el empleo y las necesidades de formación mediante el estímulo de los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos. El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribución social mediante el aumento de la producción del país, la aparición de nuevos sectores y la desaparición de otros. Todos estos temas pueden abordarse tanto desde la perspectiva macroeconómica (a nivel de país o región) como a nivel de empresa individual o de un sector concreto. 1.1. Efectos sobre el crecimiento económico La innovación produce siempre una inversión en activos tangibles e intangibles que pueden incrementar el crecimiento económico de dos formas diferentes. El primer efecto que producen es un cambio en las estructuras productivas, de tal forma que el crecimiento de una economía determinada es una función del nivel de esfuerzo innovador y de la composición del gasto tecnológico, de las oportunidades de aprendizaje implícitas en la “brecha tecnológica” en relación con los países avanzados, y de una serie de factores como las inversiones en educación. Prueba de la importancia de esta relación es el continuo incremento de recursos públicos dedicados a realizar o promover las actividades encaminadas a la innovación. A modo de ejemplo, resulta revelador el “Economic Report of the President” presentado al Congreso Americano en 1999. Este informe considera la inversión en tecnología (y educación) como uno de los tres pilares que han contribuido a la presente etapa de crecimiento económico. Crecimiento que, por 31

otra parte, se considera altamente basado en los sectores intensivos en tecnología. Hasta un tercio del crecimiento de los años 1995-1998 es atribuido, por ejemplo, al sector de tecnologías de la información. Un sector que, de acuerdo con la misma fuente, produce bienes y servicios que componen la mitad de la inversión empresarial, crea empleo de alta cualificación y remuneración y, además, contribuye a la reducción de la inflación a través del descenso de precios, (González et. al, 2000). A pesar de confirmase la importancia de las inversiones en I+D y en educación para el crecimiento económico, aún existe considerable incertidumbre sobre el alcance de su contribución. Los estudios ofrecen resultados diferentes sobre la magnitud de los coeficientes relevantes en función de la muestra, el período y el tipo de datos utilizados en el análisis. Asimismo, la empresas que invierten en tecnología lo hacen en distintas magnitudes y combinando distintas formas de inversión como son: las actividades de investigación y desarrollo interno, los acuerdos de cooperación en I+D o la compra de tecnología. Entender y medir el papel relativo que juegan las distintas inversiones en la obtención de resultados para las organizaciones que las emprenden, así como la determinación de formas eficientes de impulso de la innovación constituyen dos líneas básicas (relacionadas) de investigación. La segunda consecuencia de la innovación sobre el crecimiento económico esta más relacionada con el efecto multiplicador del progreso técnico, ya que el cambio que se vive en está época, especialmente intenso en algunas áreas (tecnologías de la información, biotecnología...), tiene fuertes interacciones y aplicaciones, de forma que el efecto inicial se transmite en cascada a lo largo y ancho del país, actuando sobre toda la economía como un factor multiplicador. Así, toda inversión se transmite rápidamente a los sectores suministradores, en los cuales se produce un aumento de producción, afectando a su vez a sus propios proveedores.

1.2. Efectos sobre la productividad y competitividad Las relaciones entre la estructura de los mercados, la competitividad nacional y la innovación han sido objeto de interés desde los años 60. Aunque su análisis identifica a las empresas como los agentes que más activamente contribuyen a la competitividad de las naciones, su logro requiere de un entorno adecuado, que sólo los poderes públicos y los agentes sociales deben propiciar. Las fuentes tradicionales de competitividad (por ejemplo, la disponibilidad de recursos naturales o de capital) han perdido gran parte de su fuerza como consecuencia de la globalización, que también ha supuesto que ya no se pueda competir en el mercado, a través del subsidio, del monopolio legal o del proteccionismo. En estas circunstancias, las empresas encuentran en la innovación una de sus mejores fuentes de competitividad ya que, por ejemplo, la innovación produce un ahorro de factores de producción (energía, trabajo, etc.) por unidad de producto, con lo que se produce un aumento de la productividad y una disminución de los costes permitiendo, a su vez, una disminución de los precios de los bienes y servicios finales. Solow ya puso de manifiesto en 1957 que el 80% del crecimiento de la productividad del trabajo en la primera parte del siglo en la economía norteamericana sólo podía explicarse a partir del cambio tecnológico. Este crecimiento de la productividad, a su vez, se traduce en una mayor competitividad que estimula a otras empresas y sectores del país a innovar y aumentar su propia productividad, todo lo cual revierte en un incremento global de la productividad y de la competitividad del sistema productivo nacional. El crecimiento de la competitividad del país es lo que puede permitirle mantener una posición favorable en el contexto internacional y ganar importantes cuotas de mercado. Para ello, cada nación suele especializarse en aquellos sectores en los que tiene una posición más sólida, alcanzando economías de escala que le permiten seguir aumentando su productividad y su competitividad. Las consecuencias que se producen en la relación real de intercambio también son positivas, y se observa 32

una convergencia tecnológica entre los países más innovadores, que relega a un segundo plano a los países que dedican menos esfuerzos al desarrollo tecnológico. El análisis económico, que identifica el esfuerzo innovador como determinante de la competitividad de las empresas, también sugiere que éste podría verse obstaculizado por “fallos de mercado”. En primer lugar está el problema de la “apropiabilidad” por el que la rentabilidad de la inversión en capital tecnológico contribuye de forma significativamente mayor a los beneficios sociales (efectos externos positivos para los consumidores y otros productores) que al de los innovadores. Como resultado, el nivel de inversión en innovación puede ser inferior al óptimo. En segundo lugar, está el problema del coste y riesgo inherentes al proceso innovador que se deriva de la magnitud de los recursos necesarios y la incertidumbre que caracteriza a los procesos de innovación (que se obtengan los resultados técnicos esperados, que se produzca la aceptación por el mercado del producto o servicio o que éste obtenga una rentabilidad suficiente). Estos aspectos de la apropiabilidad, coste y riesgo de las inversiones dirigidas a la innovación, constituyen una de las razones más importantes por la que se justifica una intervención pública dirigida a evitar una asignación subóptima de recursos a los procesos de innovación y a conseguir un resultado eficiente de los mismos. A pesar de su importancia, la evidencia del impacto de las diversas formas de ayuda es relativamente escasa y controvertida. El efecto competitivo de la innovación también puede verse afectado por la globalización de la economía porque, si bien esto tiende a reforzar la ventaja competitiva del carácter acumulativo del proceso de innovación, e indirectamente, de la concentración industrial, también reduce el margen de control y actuación de los poderes públicos. Como resultado, en un futuro se prevé un aumento de la importancia, en términos de competitividad, de las redes de empresas o de los acuerdos en I+D entre empresas, ya que poseen una mayor capacidad de hacer un mejor uso de los recursos humanos y de I+D localizados en diferentes países. Esta situación, que no deja de estar exenta de peligros como la aparición de oligopolios, requiere nuevas reglas de comportamiento que, en su mayor parte, deberán transcender el ámbito nacional. 1.3. Efectos sobre el empleo y las necesidades de formación La innovación de procesos produce un ahorro inmediato del trabajo necesario por unidad de producto, lo que se interpreta a menudo en el sentido de que las innovaciones crean desempleo. Sin embargo, la reducción de los costes aumenta a su vez la demanda de productos y, si la sensibilidad de la demanda es suficiente, el efecto será un aumento tal de demanda que se precisará una cantidad superior de trabajo que la que existía en un principio, con la consiguiente creación neta de empleo. Lo mismo ocurre con la innovación de productos, porque al crearse nuevos productos, surgen nuevas componentes de la demanda y, si la demanda de los productos anteriores no se ve demasiado afectada, la demanda agregada aumenta, produciéndose de nuevo una creación neta de empleo. Un efecto añadido que producen los avances tecnológicos son cambios en la estructura productiva,

que alteran la distribución de empleos entre sectores. Su consecuencia inmediata es la aparición de desajustes entre los tipos de empleo necesarios para la nueva estructura productiva, y los perfiles de los trabajadores existentes en la nación, y la consiguiente necesidad de nuevas cualificaciones y conocimientos. En la actualidad, este fenómeno se está haciendo notar poderosamente en la mayoría de los países y, como consecuencia de ello, se hace cada vez más necesaria una actualización continua de la formación de los empleados durante toda su vida profesional. Paralelamente, los sistemas educativos se deben orientar más hacia una formación general que permita la adaptación de los futuros trabajadores a los continuos cambios en los contenidos de los puestos de trabajo. 33

1.4. Efectos sobre la renta, el bienestar y la distribución social El crecimiento económico y el aumento de la productividad y de la competitividad frente a otras naciones producen un incremento de la renta de los residentes del país a través de salarios y beneficios empresariales, y a través de un mayor poder adquisitivo. La liberación de recursos que se desprenden del incremento de la productividad que generan los procesos más eficientes gracias a la innovación, se pueden aplicar de nuevo a la creación de riqueza. Esta observación cierra el ciclo de retroalimentación al hacer la innovación dependiente de la creación de riqueza y, de forma añadida, cuando las empresas aplican tecnología y otros recursos para mejorar o producir nuevos bienes y servicios, se incrementa la satisfacción de los consumidores y aumenta el bienestar general. No todos los tipos de inversión en innovación tienen los mismos efectos en la creación de riqueza, ya que la inversión dirigida por las empresas tiene una clara correlación con el desarrollo y la creación de riqueza para sus países, según han demostrado numerosos análisis macroeconómicos. Estos estudios no han resultado tan concluyentes para la I+D pública y, en concreto, se ha comprobado que en los países más competitivos, el gasto en I+D empresarial supone, como mínimo, entre el 60 y el 70% de los gastos totales de I+D. Así, por ejemplo, en Alemania las empresas contribuyeron con más del 65%, y en Japón con cerca del 71%. No podemos olvidar tampoco, que la asimilación del progreso técnico también genera desajustes y efectos de distribución asimétrica en la sociedad que pueden resultar dolorosos, porque todo cambio tecnológico implica un proceso de “destrucción creativa” (Schumpeter, 1942). Así, es inevitable que con el avance de algunos sectores, ciudades, regiones e incluso países, surja el retroceso de otros que no alcancen esos niveles de mejora (innovaciones emergentes que desplazan a tecnologías inferiores), con sus secuelas para el empleo en las zonas de localización, y la aparición de desigualdades en el a los beneficios derivados de las innovaciones. Asimismo, algunos estudios han demostrado que la tecnología es responsable de dos tercios de las diferencias de crecimiento entre los países desarrollados. En ausencia de una capacidad de absorción que permita asimilar y generar innovaciones, y ante la falta del establecimiento de condiciones materiales y sociales para su uso, el progreso técnico principalmente, sino exclusivamente, es visto por muchos países como una pérdida total de competitividad en los mercados cada vez más internacionales. Actualmente, muchos países en desarrollo son incapaces de crear las condiciones necesarias para introducir el progreso técnico y, de todo ello, se deriva la necesidad de que los poderes públicos, tanto nacionales como internacionales, introduzcan elementos correctores para paliar las desigualdades que se producen. 34

CAPITULO V. INDICADORES DE CIENCIA Y TECNOLOGÍA 1. INTRODUCCIÓN El elevado nivel de recursos que se invierten en I+D, en ciencia y tecnología en general, en los países avanzados (entre el l,5% y el 3% del PIB) muestra la necesidad de evaluar la eficiencia de la gestión de esos recursos y de los resultados que se obtienen. Para ello, se requiere disponer de unos indicadores que respondan a cuestiones sobre el sistema de ciencia y tecnología, con el objetivo de facilitar la toma de decisiones y la valoración de sus resultados. Definir estos indicadores no es una tarea sencilla, principalmente por dos razones: porque el sistema de ciencia y tecnología está íntimamente ligado a otras áreas de la sociedad, como la economía, la industria, la educación, o el medio ambiente y, porque el carácter acumulativo del desarrollo científico y tecnológico, provoca que la efectividad actual del sistema de innovación sea resultado de políticas muy anteriores en el tiempo. Debido a la importancia y a la dificultad del tema, varios organismos internacionales, especialmente la OCDE y la UNESCO, han realizado un esfuerzo importante para avanzar en este proceso desarrollando varios indicadores, que aún no se encuentran exentos de problemas, así como varios manuales para guiar su aplicación. De hecho, en la actualidad, los indicadores de ciencia y tecnología se encuentran en un proceso de profunda revisión. Un aspecto fundamental para optimizar el uso de los indicadores es la calidad de la información que se recoge y, para ello, es de gran importancia la utilización de los manuales elaborados por la OCDE

con instrucciones para la toma de datos y la elaboración de los indicadores. Es también esencial que las empresas tomen conciencia de la importancia de proporcionar datos fiables. En este capítulo se enumeran, en primer lugar, los principales tipos de indicadores utilizados en la actualidad, así como las tendencias de la investigación en nuevos indicadores. 2. TIPOS DE INDICADORES Una aproximación operativa a la definición de indicadores se centra en las diferentes etapas del proceso de innovación: a) dedicación inicial de recursos; b) obtención de resultados científicos y tecnológicos; y c) impacto económico y social de dichos resultados. Indicadores de recursos: - Gasto total de I+D - Recursos humanos destinados a I+D Indicadores de resultados científicos y tecnológicos: - Bibliométricos - Análisis de patentes Indicadores de impacto económico y social: - Balanza tecnológica de pagos - Comercio internacional de productos de alta tecnología En la actualidad se registra un esfuerzo internacional para la definición de indicadores nuevos y más precisos. La corriente principal se centra en el desarrollo de instrumentos que permitan medir las relaciones entre ciencia y tecnología, la difusión del progreso científico en el proceso de consecución de bienes, y la influencia de la I+D en los cambios estructurales y en la competitividad. 35

Paralelamente, se está procediendo a la utilización del concepto de evaluación, más general que el de indicador, para mejorar la introducción de aspectos cualitativos y globales. En este sentido, se están realizando encuestas de innovación tecnológica con resultados prometedores. A continuación se describen brevemente los indicadores más importantes. 2.1. Gasto total de I+D Este indicador mide el gasto total de la nación o la empresa en actividades de I+D. Tradicionalmente, ha sido utilizado como la medida principal del nivel tecnológico de un país o una industria pero, actualmente, se tiene claro que el modo en que se utilicen dichos recursos es más importante que la cantidad total de recursos que se inviertan. Los problemas más importantes de este indicador son: - Existe poca homogeneidad respecto de lo que se considera I+D. Para evitar esta situación y tener un criterio comparativo mejor del esfuerzo innovador que realizan las empresas, el gasto de I+D se suele medir en relación a las ventas. - Refleja escasamente la I+D realizada en pequeñas empresas las cuales, al no tener en muchas ocasiones un departamento formalizado de I+D, tampoco contabilizan expresamente sus gastos en este tipo de actividades. - Mide muy deficientemente la I+D realizada en las empresas de servicios. - No aporta ningún conocimiento sobre la eficiencia del proceso innovador ni sobre sus resultados. 2.2. Recursos humanos destinados a I+D Este indicador mide el gasto dedicado a recursos humanos dentro del gasto total de I+D. En estos momentos se encuentra en proceso de revisión, dado que no hay datos comparables sobre los recursos humanos en actividades industriales, tecnológicas y científicas. De ahí que, para el caso concreto de las empresas, se suela medir en relación al número total de empleados. 2.3. Indicadores bibliométricos Los indicadores bibliométricos recuentan y analizan varios aspectos relativos a las publicaciones en revistas, como pueden ser el número de publicaciones, de citaciones, de cocitaciones y de conminaciones, entre otros. Permiten conocer, profundamente, el sistema científico y las relaciones entre sus componentes, de forma que hacen posible una evaluación de la actividad científica muy importante como apoyo para la toma de decisiones. Los problemas principales de este indicador son: - Los datos iniciales se refieren, sobre todo, a la investigación básica, que es la que más se refleja en publicaciones. - Estos datos no reflejan con mucho rigor los resultados de la actividad investigadora en las empresas, ya que éstas tienden a no dar difusión a sus descubrimientos. - Las revistas utilizadas suelen estar escritas en inglés, lo que introduce un sesgo lingüístico. 2.4. Análisis de patentes El análisis de datos sobre patentes es similar a la bibliometría, pero referido al contexto tecnológico. Si las publicaciones en revistas reflejan los descubrimientos científicos o técnicos, las patentes reflejan logros técnicos de aplicación práctica. Los principales inconvenientes de este indicador son:

- Los requisitos para que una invención sea patentada son distintos en países diferentes. 36

- La propensión a patentar varía también en los distintos países y en los diferentes sectores industriales. - La calidad de las patentes que se estudian es muy diversa. - Existen pocos datos sobre la utilización de las patentes. - A menudo, las patentes se realizan para utilizarlas como arma científica frente a competidores. - No se incluyen los desarrollos informáticos, pues no son patentables. - No se incluyen los resultados de la investigación en defensa, por razones de seguridad nacional. - No se incluyen aquellos resultados de la actividad industrial que las empresas prefieren mantener en secreto y, por tanto, no patentan. 2.5. Balanza tecnológica de pagos (BTP) La Balanza Tecnológica de Pagos recoge el flujo de fondos entre países debido a transacciones relativas a derechos de propiedad industrial en aspectos tales como patentes, licencias, “know-how” y asistencia técnica. Como principales problemas de este indicador se pueden señalar que: - Existe falta de homogeneidad en la elección de lo que se incluye en la BTP en diferentes países y en los métodos de recogida de datos. - Es difícil incorporar aquellas transferencias de tecnología que tienen lugar sin transacciones financieras (p.e.: licencias cruzadas). - Las multinacionales introducen un efecto de distorsión en las cifras finales (las multinacionales son responsables de alrededor de dos tercios de las transacciones incluidas en la BTP). - No siempre se registra correctamente el área geográfica que recibe la tecnología. En la BTP se incluye el país que paga, pero muchos países (especialmente en Latinoamérica, Norte de África y Sudeste Asiático) realizan los pagos a través de bancos localizados en los Estados Unidos. 2.6. Comercio internacional de productos de alta tecnología Este indicador recoge el valor de las importaciones y exportaciones de productos de diferentes niveles tecnológicos. Para aplicar este indicador, se debe definir un criterio que clasifique los productos en función de su contenido tecnológico. Esta clasificación se realiza, normalmente, atendiendo a la relación entre los gastos de I+D y el valor añadido de los productos. Su utilización, sin embargo, presenta ciertos problemas, como son: - La intensidad investigadora y tecnológica no son necesariamente conceptos equivalentes. - La elección de los valores umbrales entre niveles tecnológicos es arbitraria. - La intensidad tecnológica puede variar mucho dentro de un mismo tipo de producto. - No se tienen en cuenta las tecnologías incorporadas indirectamente a través de maquinaria y materiales. 2.7. Encuestas de innovación tecnológica Este método se está desarrollando actualmente para mejorar algunos de los problemas de los indicadores tradicionales, y tiene principalmente dos objetivos: - Concentrar la atención en el proceso innovador, midiendo la relación entre las ideas innovadoras, la ciencia y la tecnología, y la producción de bienes y servicios. Hasta ahora, los indicadores más habituales se han centrado demasiado en la medida de los resultados científicos y técnicos obtenidos. - Mejorar la forma en que se consideran los aspectos cualitativos, aspectos que no habían sido tratados suficientemente debido a un enfoque demasiado centrado en aspectos cuantitativos. 37

Por lo tanto, la nueva tendencia consiste en medir el proceso de innovación tecnológica mediante evaluaciones y encuestas, y se dirige al análisis de las innovaciones que surgen en la sociedad y al modo en que se han producido. En este sentido, se están desarrollando iniciativas para recoger datos estadísticos respecto a dos aspectos: las propias innovaciones "per se", y las empresas generadoras de innovaciones. La OCDE ha realizado el Manual de Oslo (1992), donde se proponen una serie de orientaciones para la recogida y la interpretación de datos sobre innovación tecnológica. En España, el Instituto Nacional de Estadística está desarrollando una Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas basada en dicho manual, que incorpora las últimas ideas sobre definición de indicadores. 38

CAPITULO VI. RESUMEN HISTÓRICO DE LA INNOVACIÓN En el mundo occidental, la innovación siempre ha estado muy estrechamente relacionada con los grandes cambios sociales, pues se la ha responsabilizado de muchos de ellos. Esta revisión histórica pretende ofrecer una serie de claves para comprender el peso de la innovación y sus relaciones con la economía y la sociedad por una parte, y con la ciencia, por otra.

La primera innovación que parece suficientemente documentada en cuanto a sus efectos sociales debió de ser la rueda hidráulica, que se difundió en la alta Edad Media, a la que siguió la del molino de viento, seguramente utilizado ya eficazmente en el siglo XII. Estos hechos podrían explicar la riqueza de los siglos XII y XIII, que permitió el desarrollo de las ciudades y las notables operaciones que caracterizan esta época: las Cruzadas, la construcción de Catedrales y la fundación de las Universidades. Los artesanos y los estudiantes se alimentaban y vivían gracias a los excedentes que las innovaciones habían generado al ser introducidas en los sistemas tradicionales de producción. La evolución comercial del siglo XII difícilmente puede explicarse sin tener en cuenta la invención del timón de codaste que usaban los barcos de la Liga Hanseática. Una innovación que liberó más recursos humanos, que fueron dedicados a la producción que demandaba el comercio internacional. Tampoco es ajena la innovación a la aparición de las monarquías absolutas, ya que el poder militar se concentró en las manos de aquellos príncipes que tenían el control de la fabricación de la pólvora y de la fundición de los cañones. De esta manera las falanges de picas suizas no representaron ya la respuesta efectiva a los caballeros montados, como había ocurrido hasta el siglo XVI. Un rasgo notable de aquella época, y que afecta particularmente a nuestro país, es la aplicación de resultados científicos a materias prácticas, un hecho que no se producía desde la antigüedad. Los conocimientos en Astronomía y Geometría, junto con la pericia artesanal en la construcción de instrumentos de navegación, fueron importantes para los grandes descubrimientos geográficos entonces realizados y en los que España tuvo un papel destacado. Sin embargo, ha extrañado siempre a los historiadores que ni los españoles ni los portugueses tuvieran una participación significativa en la solución de los problemas de la navegación, que vivían tan directamente, mediante el desarrollo de la ciencia o por lo menos mediante su aplicación. No parece que la Casa de Contratación de Sevilla haya influido tanto en esta actividad tecnológica primitiva como, sin duda lo hizo, en la homologación de los pilotos e instrumentos que debían cruzar el océano. Antes de llegar a la denominada Revolución Industrial, de indudables raíces en la innovación tecnológica, pueden citarse otros muchos ejemplos pero, sin duda, el más trascendente desde el punto de vista social fue el de la imprenta, que adquirió eficacia cuando Gutenberg perfeccionó, entre 1436 y 1450, los antiguos métodos de tipos metálicos móviles. La imprenta hizo posible la rápida difusión del conocimiento y aceleró lo que se ha dado en llamar la Revolución Científica del siglo XVII. Los trabajos de Francis Bacon (1561-1626), Galileo (1564-1642), Descartes (1569-1650) y Newton (1642-1727) establecieron las bases de la ciencia actual. España no participó en ninguna de estas primeras manifestaciones maduras de la ciencia moderna debido a que durante el primer tercio del siglo XVII, la ciencia española continuó con los planteamientos renacentistas, en los que años atrás había destacado. Las décadas centrales del siglo XVII vieron entrar en el país algunos elementos modernos, pero fueron rechazados, o interpretados como meras rectificaciones de los conocimientos tradicionales. Los últimos veinte años de la centuria fueron testigos, sin embargo, de cómo algunos autores españoles rompían con los esquemas clásicos. 39

La situación de decadencia de las instituciones científicas españolas hizo que estos renovadores científicos, que fueron denominados “novatores”, tuvieran que recurrir a mecenas y a "tertulias" para poder contrastar sus ideas. Por aquellas fechas, varias de estas clásicas tertulias, que se celebraban con cierta frecuencia en las capitales españolas, incluyeron temas científicos entre los artísticos y literarios que las caracterizaban. Algunas de estas tertulias tuvieron cierta vida y fueron las precursoras de los centros ilustrados que se constituyeron en el siglo siguiente. La "Regia Sociedad de Medicina y otras Ciencias" nació en el año 1700 de la tertulia sevillana del médico Juan Muñoz y Peralta, creándose también en esta ciudad el Colegio San Telmo, que renovó la enseñanza de la náutica. Muchas otras tertulias vieron naufragar intentos de consolidación ante la oposición de los tradicionalistas de modo que, por ejemplo, no fue posible la aparición en España de algún equivalente a las Reales Sociedades Científicas que por aquellas fechas nacieron en Inglaterra y Francia. Sólo hacia la mitad del siglo XIX fueron realmente útiles a la técnica los enormes avances de la ciencia. Los grandes logros técnicos del siglo XVIII, como las máquinas de vapor de Savery (1698), Newcomen (1712) o de Watt (1763), y los relojes marinos de Harrison (1765) o de Le Roy (1763) debieron poco a los principios científicos descubiertos un siglo antes. Más bien, la situación fue la contraria, ya que el trabajo ordenado del artesano demostró la importancia del método experimental al científico y la necesidad de la constatación práctica de sus teorías. Por otro lado, aquellos artesanos, que adaptaron el método científico de la prueba y el error para modificar las prácticas heredadas de sus maestros, fueron los que realmente sentaron las bases de la Revolución Industrial. A partir de 1850, la ciencia ha sido la principal causa del progreso de la técnica, y la tecnología ha sido el verdadero apoyo de la innovación. Para entonces, se habían resuelto ya muchos problemas de

ingeniería mecánica que hacía posible una cierta producción en masa, y que se habían planteado en un principio en la esfera militar. El torno de Maudsley (1810), la "máquina de aplanar" de Clement (1825) y los calibres de rosca de Whitworth (1830), fueron inventos que contribuyeron de forma importante a la Revolución Industrial. Si el siglo XVII fue el del desarrollo de la mecánica, el siglo XVIII vio cómo se iban desvelando las causas y características de la electricidad. La botella de Leiden (1745) y la demostración de la naturaleza eléctrica del rayo por Franklin (1752) fueron los primeros resultados, que tuvieron su continuación con muchos otros descubrimientos como los de Coulomb (1789) sobre la ley de la variación inversa del cuadrado de la distancia para las fuerzas de atracción y repulsión eléctrica y magnética, o la pila de Volta (1799). Durante el siglo XIX, Faraday (1791-1867), Maxwell (1831-79), Kirchoff (1824-87) y Hertz (1857-94), entre otros, completaron las bases que permitieron explicar y hacer útiles los fenómenos eléctricos y magnéticos. Pero para que la Revolución Industrial tuviese pleno efecto era necesario también un conocimiento de la termodinámica. El calor, que había preocupado a Bacon, Boyle, Hooke e incluso a Newton durante el siglo XVII, se había intentado explicar en el siglo XVIII mediante la teoría del "calórico", definido como "una substancia material sin peso" que se hallaba mezclada en los cuerpos. Esta explicación estuvo vigente hasta la mitad del siglo XIX, momento en el que los trabajos de Carnot (1796-1832), Clapeyron (1799-1864), Mayor (1814-78), Joule (1818-90) y N. Thompson (Lord Kelvin) (1824-1902), habían convencido de que la energía mecánica y térmica eran intercambiables. Los ahora denominados Principios de la Termodinámica fueron plenamente aceptados hacia el último tercio del siglo XIX, y sus consecuencias se aplicaron a la construcción de máquinas. La turbina fue la máquina que mejor se aprovechó de estas teorías ya que, si bien su principio era conocido ya en la antigüedad (parece que Herón de Alejandría había construido un juguete basado en ella), sus avances no fueron posibles sin la formulación teórica. 40

La unión de la turbina con los generadores eléctricos hizo populares las aplicaciones de la electricidad, como la iluminación eléctrica que en 1882, y gracias a Edison, se utilizó en Nueva York, o la tracción eléctrica que permitió que España tuviera, en 1901, 78 km. de tracción eléctrica en explotación. La industria química y la agricultura fueron innovando sin contar con la ciencia hasta finales del siglo XVIII. Uno de los primeros intentos de recurrir a la ciencia puede que fuera el premio ofrecido en 1775 por la Academia de Ciencias de París, por un procedimiento de obtención de sosa -utilizada entonces por la industria para blanquear tejidos- a partir de la sal común. El siglo XIX fue el del desarrollo de las aplicaciones industriales y agrícolas de la química, así como el de las primeras aportaciones científicas de la microbiología, con los trabajos de Louis Pasteur (1822-95), que trataron desde las levaduras para la cerveza y el vino, hasta las enfermedades de los gusanos de seda, del ganado y del hombre. Durante todo el siglo se aplicaron innovaciones, naciendo la química agrícola y la química fina, y se aplicaron los principios de la química física a la química pesada. A modo de ejemplo, pueden citarse los trabajos de Clement y Derosmes (1806), y de Glaser (l860) para perfeccionar los viejos métodos de fabricación de ácido sulfúrico, los de los hermanos Solvay (1865) para la sosa, los de Boyer (1860) sobre tintes artificiales, y los de Nobel (1883) y los de Swan (1883) sobre fibras artificiales. La ya citada ausencia de participación española en la Revolución científica no impidió que durante el siglo XVIII hubiera una conciencia en el país de su retraso científico y tecnológico. El primero que denuncia esta situación es Feijóo, quien en sus Cartas Eruditas (XVI y XXXIV) (1745) dedica atención a lo que él considera las causas del atraso español. La famosa "polémica de la ciencia española" no se considera iniciada, sin embargo, hasta 1782, momento en el que aparece el artículo de la "Enciclopedia Metódica" titulado “España” y firmado por Masson de Movilliers. Lo sorprendente de esta polémica es su trasfondo ideológico, ya que se debatía la necesidad de la ciencia y la técnica para el bienestar social. Para unos, la moderna ciencia era creadora de un clima de incredulidad y desorden social, mientras que para otros era algo imprescindible para el desarrollo económico y social de España. Esta polémica ha reverdecido hasta fechas recientes, demostrando siempre que, salvo raras y notables excepciones, los polemistas no han tenido conocimiento directo del método científico ni del proceso inductor del cambio tecnológico. No obstante, España vivió durante el reinado de Carlos III (1759-1788) un renacer de su ciencia, que se vio apoyada por nuestros ilustrados, siguiendo el movimiento intelectual de la Europa del momento. Las defensas (1789) de Jovellanos y de Pedro Rodríguez de Campomanes son claras muestras, y de esta época también son los trabajos de Cavanilles (botánico), de los hermanos Elhuyar y de del Río (químicos), de Lanz y Bethancourt (ingenieros); y de Gimbernat y Luziaga (médicos), por citar sólo algunos ejemplos. Sin embargo, los primeros treinta años del siglo XIX fueron catastróficos para la ciencia y la

tecnología españolas. España salió de las guerras napoleónicas arruinada, sin imperio colonial y con unas estructuras socio-políticas sumidas en una crisis profunda y duradera. A la muerte de Fernando VII, se hace notar una cierta recuperación, pero son sólo algunas individualidades las que logran ponerse en o con Europa, aunque en medio de la más completa indiferencia dentro de su propio entorno social. De entonces es la reforma universitaria (Ley Moyano 1857) que configurará la Universidad española, y también la creación de la "Institución Libre de Enseñanza". A esta época corresponde también la primera etapa de la industrialización española, que se lleva a cabo con capital y tecnología extranjeros. La máquina de vapor se instala en 1833 en la fábrica textil de Bonaplata, y la Ley General de Ferrocarriles es de 1855. Sin embargo, estas importantes inversiones no estimulan en ningún momento una tecnología española, ni siquiera la producción de máquinas en el país. 41

El siglo XX ha sido sin duda uno de los de mayor avance tecnológico, tanto en las ingenierías tradicionales como en las aplicaciones médicas y biológicas. Los primeros decenios vieron consolidarse modelos teóricos que permitían comprender tanto fenómenos conocidos como otros que la actividad experimental, ampliamente renovada, ponía de manifiesto. La genética, la relatividad y la teoría cuántica son productos de este siglo, como también lo son muchos nuevos materiales, los antibióticos, las aplicaciones enormemente extendidas de la radiación electromagnética, la energía nuclear, los satélites artificiales, el ordenador, Internet y la ingeniería genética, entre otros muchos. Del mismo modo, ha quedado patente que la sustitución de productos y procesos de la forma acelerada que ahora conocemos data de hace pocos años. La vida de un producto o de un proceso ha entrado en una fase de drástica reducción, inimaginable hasta hace poco por parte de tecnólogos y economistas. Seguramente, nunca hasta estos días las empresas han sabido sacar provecho de la "curva de aprendizaje", que se ha convertido en la actualidad en uno de sus más claros factores de competitividad, al permitirles idear, sobre la base de lo aprendido, nuevos procesos y productos con costes continuamente decrecientes. La rápida evolución del conocimiento científico y del potencial tecnológico que se ha producido durante todo este último siglo ha sido motivo de constantes trabajos tanto especializados como de divulgación. En este sentido, es especialmente importante destacar que sólo recientemente ha surgido cierta preocupación por las consecuencias económicas del cambio tecnológico, y esto es debido, seguramente, a que hasta fechas muy recientes este cambio era suficientemente lento como para que las teorías económicas consideraran la tecnología como un factor exógeno al que los sistemas económicos, de alguna u otra forma, debían adaptarse. La innovación ha dejado de ser un fenómeno marginal de la economía moderna. Antes al contrario, la innovación es una actividad esencial para la dinámica industrial y el desarrollo de las naciones. Muchos estudios econométricos han tratado de evaluar el impacto de la investigación sobre la productividad y otros parámetros económicos sobre la base de resultados sociales y políticos y, prácticamente todos, han mostrado retornos positivos con respecto a los fondos utilizados. De acuerdo con esto, resulta lógico observar cómo la política científica de los Estados Unidos del último medio siglo se ha conformado, en gran medida, por la experiencia del papel decisivo de la ciencia en la II Guerra Mundial. Esta idea fue resumida por Bush en tres principios: 1. La ciencia contribuye a servir las necesidades nacionales más críticas. 2. La financiación pública de la investigación es una función principal de la istración. 3. Los beneficios de la ciencia se extienden a través de los mecanismos naturales del mercado. Del mismo modo, la vertiente europea aborda la idea básica de integración de la ciencia y la tecnología europeas como uno de los frutos y fundamentos de la eficacia política de sus objetivos económicos y de la materialización de dichos objetivos. Este aparente común acuerdo sobre la importancia de la política científica y tecnológica no está exento de la obtención de resultados diferentes porque, si bien es reconocida la excelencia de muchos de los descubrimientos científicos de la ciencia europea, no abunda tanto su utilización por parte de empresas rentables. Es decir, resulta rara la existencia de inversores dispuestos a enfrentarse con los riesgos de la comercialización de los nuevos descubrimientos, ya que el modelo americano de capital riesgo es mucho menos frecuente en los países europeos. La financiación a través de capital riesgo, principalmente en Estados Unidos, ha prestado en las últimas décadas una especial atención a las aplicaciones potencialmente útiles, y a la transformación en negocios de las nuevas ideas científicas. En definitiva, la globalización actual de las relaciones ciencia-tecnología-economía está imponiendo nuevos tratamientos y exigencias a la investigación científica, a la vez que considera la innovación como fuente fundamental de progreso y riqueza económica, e incluso, de prestigio político. 42

SUGERENCIAS PARA FUTURAS LECTURAS Capítulo 1. La innovación

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Innovación y procesos tecnológicos de la industria sidero-mecánica cubana

Autor: Yulian García Zayas-Bazán y Gilberto Hernández Pérez Producción, procesos y operaciones

26-02-2010

El presente trabajo muestra un procedimiento general de diagnóstico que permite “evaluar” y “medir” los procesos tecnológicos y de innovación en la industria sidero-mecánica cubana. La aplicación del mismo se realizó en una muestra representativa de las empresas que integran el sector sidero-mecánico de la provincia Villa Clara. En cada una de las etapas desarrolladas, en la investigación, fueron utilizados métodos particulares de análisis y síntesis combinados con otros más específicos como el método general de solución de problemas, análisis económico, herramientas analíticas entre la que se destaca el análisis causa-efecto; así como entrevistas, encuestas, grupo de expertos, análisis comparativo y lógico, consulta de registros y apoyo computacional, entre otros. Introducción Resulta imposible sustentar el desarrollo económico de un país usando mecanismos perpetuos de protección de la industria doméstica. El binomio sustitución de importaciones - incremento de los niveles de exportación requiere que las organizaciones perfeccionen integralmente sus procesos tecnológicos y de gestión, lo que implica la istración adecuada de todos sus recursos, entre los cuales, los tecnológicos, ocupan un papel fundamental.

Por lo tanto, para lograr una recuperación real de la empresa cubana en el contexto actual del mercado nacional y para una inserción exitosa en el entorno exterior, se requiere, entre otros aspectos, de un incremento sustancial en sus actividades de innovación (Faloh Bejerano et al., 1997). Como una vía para alcanzarlas surge el denominado proceso de Perfeccionamiento Empresarial (PE) que, constituye una de las líneas decisivas del despegue económico que necesita el país. Sus bases generales son una guía, así como el instrumento de dirección para que las organizaciones empresariales puedan, de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficiencia y eficacia en su gestión. En el reglamento para la implantación y consolidación de este Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal (Decreto No. 281/2007), se resalta la importancia de la innovación tecnológica, al abordar en su Capítulo IX, el Sistema de Gestión de la Innovación; no obstante, en el instrumento de diagnóstico que forma parte del proceso, se aprecia que estas actividades no son abarcadas o enfatizadas como se precisa. Aunque el país cuenta con un potencial científico-técnico considerable, muchas veces este no resulta adecuadamente utilizado en pos de la estrategia de desarrollo que se continúa delineando en condiciones bastante difíciles, por lo que se necesita de procesos gerenciales a todos los niveles que conduzcan al cambio en las formas actuales de pensar y actuar. Si bien en la industria sidero-mecánica de Villa Clara, se ha ganado conciencia en cuanto a la actividad investigativa y de su decisiva importancia para el desarrollo, eficiencia y “despegue” de sus empresas, resulta

todavía baja, en términos generales, la cantidad de resultados relacionados con la innovación tecnológica que se obtienen y generalizan anualmente. Sin embargo, no ha sido posible satisfacer la demanda existente, debido a los insuficientes niveles de producción, así como la baja calidad de sus productos, en los que influyen, entre otros factores, la escasa experiencia existente sobre los procesos tecnológicos y de innovación. Es por ello que se puede afirmar que el sector no cuenta aún con procedimientos que le permitan diagnosticar y evaluar sus procesos tecnológicos y de innovación, para analizar los factores que inciden en su desarrollo, así como efectuar una adecuada vigilancia del entorno tecnológico que posibilite descubrir oportunidades para mejorarlos, elaborar un plan de desarrollo tecnológico que, estando en correspondencia con los objetivos estratégicos de la organización, le permita buscar vías pertinentes para enriquecer su patrimonio tecnológico y proteger sus productos, conocimientos y tecnologías, lo cual y en apretada síntesis, constituye la situación problémica identificada que fundamentó la investigación originaria resumida en este Trabajo. Así, y para alcanzar altos niveles de efectividad y pertinencia en el desarrollo de la industria sidero-mecánica cubana, se precisan estudios que deben ir desde lo conceptual-estratégico hasta lo práctico-operativo, mediante el desarrollo de un instrumento metodológico que permita, en una primera etapa, una caracterización general de la innovación y la gestión tecnológica, al detectar las principales dificultades existentes, así como las oportunidades de mejora relacionadas con el proceso de innovación (PI), lo cual constituyó el problema científico a resolver en la presente investigación. En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente se planteó como hipótesis general de investigación, la siguiente: Al caracterizar el estado actual de la innovación y la gestión tecnológica, mediante el desarrollo y aplicación creativa de un procedimiento de diagnóstico específico, se pueden identificar los factores claves que inciden en la incorporación de esta función en las organizaciones del sector sidero-mecánico cubano. Para la comprobación de esta hipótesis se utilizó la técnica del estudio de casos, verificando si el procedimiento desarrollado contribuye de manera efectiva, a revelar los problemas relacionados con la ausencia de actividades de innovación en las empresas objeto de estudio. Desarrollo 1. Procedimiento general de diagnóstico. Bases para su construcción Para caracterizar las actividades de Gestión de la Tecnología y la Innovación (GTI, en lo adelante) en la empresa objeto de estudio, como punto de partida y elemento imprescindible para la elaboración de la estrategia tecnológica, se propone el procedimiento que se muestra en la Figura 1.

La elaboración del mismo se sustentó conceptualmente en el “Módulo 1” (ver Figura 2), de la metodología de evaluación de la innovación tecnológica propuesta por Delgado Fernández (2005), por considerarlo apropiado y pertinente para este propósito investigativo, integrándose como un componente esencial en el proceso de planeación estratégica de la organización, aunque precisó una correspondiente adecuación en relación al objetivo general de la presente investigación; constituyendo un elemento novedoso derivado de su adaptación.

A su vez, el procedimiento desarrollado, se realizó sobre las bases siguientes: • Constituye una parte indisoluble del proceso de planeación estratégica empresarial. • Aunque lleva implícita la función de I+D+i, no se limita sólo a esta. Existen una serie de áreas o funciones importantes dentro del campo de la GTI, cuyo contenido en la industria sidero-mecánica cubana, es definido en el procedimiento de diagnóstico propuesto. • Evita algunas ideas erróneas que aún hoy poseen algunos empresarios cubanos, tales como: creer que cualquier esfuerzo innovador tendrá éxito, buscar la mejor tecnología posible y no la pertinente, apostar sólo por el desarrollo de tecnologías radicalmente nuevas más que, en la mejoras de las existentes; y creer que la organización está “siempre” preparada para utilizar los progresos tecnológicos.

• Se apoya en la identificación y en la adecuada gestión de las competencias claves de la organización que deben conducirla, sobre la base de una identificación, evaluación y selección de las tecnologías apropiadas, al aumento de su capacidad tecnológica y de su comportamiento innovador, a través de la formulación de la estrategia tecnológica y de un Plan de Desarrollo Tecnológico, una vez realizado el diagnóstico. • No obstante a su enfoque integral, el énfasis recae en los procesos empresariales de GTI. El resto de las funciones se consideraron, fundamentalmente, por su relación con la misma. 2. Descripción del procedimiento general de diagnóstico En cada empresa en que se aplique el procedimiento propuesto, debe iniciarse con el convencimiento de la Dirección de que este proceso es estratégico para la organización. En consecuencia, así deberá comunicarlo a todos los trabajadores, debiendo además, proponerse objetivos atractivos y garantizar los recursos necesarios. Este paso es de gran importancia, porque permite ubicarse en la situación actual de la empresa, identificar cuáles son los principales factores y características que pueden potencialmente influir en la actividad innovadora de la organización y que proporcionan las condiciones necesarias para que se desarrolle el PI y su gestión. Dicho diagnóstico no sólo permite determinar si existen problemas en el desarrollo del PI, sino que abarca la detección de otras problemáticas en la actividad empresarial, debido a la relación de la GTI con la estrategia de la organización e integración con el resto de las funciones empresariales, así como las bases sobre las que se construyó el procedimiento propuesto. Como el diagnóstico puede contribuir a iniciar un proceso participativo para introducir acciones de mejora, se desarrolló la metodología que a continuación se explica, con el objetivo de que sirva de herramienta para iniciar una autoevaluación sobre el comportamiento del PI. Además, está guía pretende ser un primer paso para motivar una reflexión interna sobre las actividades de GTI, pues la intención no es tanto obtener las respuestas adecuadas en la caracterización de la situación actual, como que las empresas puedan plantearse sus “propias preguntas esenciales” para aumentar su capacidad de innovación. Por tanto, se recomienda que al menos una vez al año cada empresa la aplique por la utilidad que le puede reportar para la planificación estratégica. El proceso general de diagnóstico comprende los pasos siguientes: 1. La caracterización general de la organización objeto de estudio. 2. La determinación del nivel de satisfacción y participación de los trabajadores, a partir de la adaptación de un método propuesto por Brito Viñas (2000), así como la inclusión de algunos elementos de las herramientas utilizadas por Suárez Hernández (2003). 3. Caracterización del PI (Valorar), mediante el desarrollo de una encuesta utilizando como referencia la guía elaborada por el CIDEM (2002), así como otras fuentes identificadas en el marco teórico-referencial de la investigación, que permite analizar el comportamiento de las actividades que integran el PI. 4. Caracterización del nivel de gestión del PI (Medir), a partir de una selección de posibles indicadores, identificados en el análisis realizado del “estado del arte”, que influyen directamente en las actividades de GTI en la empresa y que en su conjunto, proporcionan la información necesaria para “medir” el nivel de gestión del PI.

5. Estado actual de la actividad de innovación tecnológica y su gestión, al realizar el análisis comparativo y procesamiento estadístico de toda la información (diferentes períodos, entre empresas, etcétera.) A continuación, se ofrece una detallada explicación sobre cada uno de los pasos relacionados anteriormente, con el objetivo de facilitar su comprensión y aplicación. 2.1. Caracterización general de la organización Como punto de partida debe caracterizarse, de manera general, la organización objeto de estudio (Paso 1 del procedimiento) en dos (2) fases. La primera, ejecutada a través de la revisión de documentos de la empresa para obtener información general relativa al sector industrial, fecha de fundación, objeto social, misión, visión, capacidad de producción y su nivel de utilización, estructura organizativa, caracterización de los recursos humanos y principales indicadores (producción mercantil, volumen de ventas, utilidades, cartera de productos, clientes, etcétera). En la segunda fase, mediante entrevistas, la observación directa y sesiones de trabajo con el Director, el Consejo de Dirección y con especialistas, se obtiene la información relacionada con los factores claves de éxito y/o fracaso, las tecnologías en explotación, la realización de actividades de I+D+i y de superación, los vínculos con centros de investigación y universidades, así como otros aspectos relativos a la utilización de los recursos tecnológicos. 2.2. Determinación del nivel de satisfacción y participación de los trabajadores La inclusión del Paso 2 dentro del procedimiento está dada por la especial importancia que posee la presencia de personal motivado e involucrado, para el desarrollo efectivo y racional del PI, en la organización. Por lo tanto, el nivel de satisfacción de los trabajadores, su motivación, así como su nivel de participación en las actividades empresariales, resulta determinante para potenciar la función de GTI. Para su determinación, fueron diseñados cuestionarios específicos, sobre la base de los métodos propuestos por Brito Viñas (2000) y Suárez Hernández (2003). En los casos en que resulte recomendable, para la aplicación de estas encuestas se debe realizar un tipo de muestreo estratificado proporcional por área y categoría ocupacional de todos los trabajadores de la empresa. Este tipo de muestreo permitirá descubrir si existen diferencias estadísticas significativas entre las opiniones emitidas por el personal seleccionado. Su análisis puede ayudar a diferenciar comportamientos y prácticas erróneas en los procesos de gestión en algunas categorías específicas del personal y/o en alguna área determinada. 2.3. Caracterización del PI (Valorar) La innovación es un proceso que relaciona áreas funcionales muy diversas: Marketing, Ventas, Logística, Operaciones, Diseño, Prototipo, I+D, etcétera. Debido a esto, para que la empresa incorpore la función de GTI y pueda aumentar su capacidad de innovación, deben dedicar suficientes recursos para gestionar el PI. La estructura de las empresas no tiene que seguir necesariamente la organización funcional tradicional, pues se puede estructurar también en procesos empresariales, correctamente identificados y definidos. Cualquier organización, por complicada que sea, se puede descomponer en los procesos siguientes: (1) los que cubren las actividades estratégicas de la empresa (procesos estratégicos); (2) los que relacionan las actividades

que están en o directo con los clientes (procesos claves) y (3) los que actúan de apoyo a los procesos anteriores y se relaciona con los proveedores (procesos de apoyo). La innovación es un proceso de carácter estratégico para la empresa, que estaría definido por todas aquellas labores relacionadas con “hacer cosas nuevas o novedosas” (diseño y desarrollo de nuevos o mejorados productos) y con “hacer las cosas de forma diferente” para aumentar el valor de los productos (redefinición de los procesos empresariales). Se inicia con la identificación de una oportunidad o necesidad insatisfecha y finaliza con la satisfacción de los clientes por el nuevo producto creado. Al coincidir con lo abordado por el CIDEM (2002), y adaptándolo a la realidad cubana, se resume que el PI incluye cuatro actividades básicas: 1. Generación de nuevos o mejorados productos: • ¿Cómo la empresa identifica nuevos productos o servicios y se adelanta a las necesidades de los clientes? • ¿Cómo se estimula el aporte de ideas y la creatividad de sus trabajadores?, y • ¿Qué mecanismos y criterios se utilizan para seleccionar las ideas que se desarrollarán? 2. Reestructuración de los procesos productivos: • ¿Cómo la empresa se preocupa por redefinir sus procesos productivos para conseguir una mayor flexibilidad y/o productividad, mayor calidad y menores costos de producción? • ¿Cómo los cambios en los procesos productivos permiten introducir modificaciones en los productos? • ¿Cómo se evalúa la incorporación de las nuevas tecnologías y herramientas de gestión y organización en sus procesos productivos para aumentar el valor de sus productos? 3. Desarrollo de nuevos o mejorados productos: • ¿Cómo la empresa se organiza y estructura para concretar la idea en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado? • ¿Cómo se desarrolla el nuevo producto en el menor tiempo posible, cómo coordina los equipos de trabajo internos y externos y qué técnicas de gestión de proyectos utiliza? • Además, esta actividad incluye la definición detallada de las funciones y las especificaciones del producto, de las partes y los sistemas que la componen, de acuerdo con el proceso de montaje y fabricación; teniendo en cuenta su distribución y servicio postventa. 4. Reestructuración de los procesos de comercialización: • ¿Cómo los cambios en las actividades de comercialización sirven para aumentar el valor de los productos o para crear nuevos productos? • ¿Cómo se aplican las nuevas tecnologías de la información para redefinir la comercialización del producto?

Además, el PI integra dos actividades esenciales y que forman parte de las denominadas “facilitadoras” de su desarrollo, pues inciden de manera directa en las cuatro anteriores: Cultura de la Innovación y Gestión del Conocimiento. Cuanto mejor estructurado esté el PI, mayor será la capacidad de la empresa de lanzar nuevos productos. La paradoja consiste en que esto no garantiza el éxito continuado, porque aunque una organización esté obteniendo buenos resultados en la actividad innovadora por hacer las cosas de una determinada manera, nada garantiza que la misma conducta sea válida en el futuro. La empresa innovadora es la que se preocupa por tener estructurado el PI y lo gestiona de manera eficiente, mientras que, al mismo tiempo, ha establecido una serie de mecanismos de aprendizaje para redefinir este proceso de acuerdo con sus objetivos estratégicos. Un factor que hay que tener muy presente es que el PI no es lineal, sino sistémico, por lo que todas las actividades deben considerarse simultáneas con retroalimentación continua del mercado (ver Figura 3).

Relacionado con lo anterior y como resultado, para “valorar” el PI se desarrolló una encuesta que permite analizar el comportamiento de las actividades que lo integran, ya definidas anteriormente, utilizando como base la guía elaborada por el CIDEM (2002). Para decidir el comportamiento (o valoración) de cada actividad, debe crearse un equipo de trabajo o grupo de expertos, formado por especialistas y/o obreros calificados de las diversas áreas de la empresa, de manera que sea un grupo multidisciplinario, aunque deba manejarse un lenguaje común sobre innovación tecnológica. Para esto, debe realizarse una explicación inicial, donde se mencionen los objetivos que se persiguen, el método de trabajo, y de ser necesario, debe desarrollarse una capacitación general sobre los principales elementos relacionados con la innovación y gestión tecnológica. Los del equipo deben contestar el cuestionario de forma individual, para después comentarlo en grupo y discutir las divergencias hasta llegar a un criterio común o por el contrario se pueden procesar las encuestas según los métodos tradicionales. Resulta válido aclarar, que puede decidirse evaluar el PI en su conjunto o bien centrarse en alguna actividad concreta. 2.4. Caracterización del nivel de gestión del PI (Medir) La asimilación de tecnologías cada vez más complejas, requiere de una cultura tecnológica alrededor de las mismas, basada en el conocimiento de las leyes y principios básicos que la sustentan y de los requisitos de disciplina tecnológica que, ineludiblemente hay que observar para su buen funcionamiento. Esto permitirá, no

sólo operarlas eficientemente, sino enfrentar situaciones nuevas e inesperadas, realizar los ajustes necesarios y desarrollar racionalmente innovaciones incrementales sobre las mismas, así como generar las propias, con el fin de lograr el éxito. Para lograrlo, la empresa debe evaluar pertinentemente la actividad innovadora; al ser múltiples los factores e indicadores genéricos y/o específicos que pueden influir en el PI de una organización y que, de hecho, permiten “medir” su desarrollo y nivel de gestión. Tales factores, como la motivación de los trabajadores, el nivel tecnológico, etcétera, son los que generan la sinergia suficiente para mejorar un producto o un proceso, provocando que la organización se desarrolle y sea considerada como innovadora en su sector de desempeño. En el análisis realizado del “estado del arte”, se examinaron varios indicadores útiles para medir el nivel científico y tecnológico alcanzado por un país o región. También se identificaron indicadores que caracterizaban el nivel de desarrollo en Ciencia y Técnica alcanzado en centros de I+D. Por otra parte, en otros estudios y conceptualizaciones; y en particular en el Manual de Oslo (OCDE, 2005), se proponen diferentes características y requisitos de las empresas consideradas innovadoras. Bajo estas premisas se desarrolló en el marco de la presente investigación, una selección de posibles indicadores que influyen directamente en la actividad innovadora de la empresa y que en su conjunto, proporcionan la información necesaria para “medir” el nivel de gestión del PI. Para la definición de estos indicadores fue utilizada como referencia, además de la experiencia internacional, la nacional, particularmente en la “Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condición de empresa innovadora de la República de Cuba”, artículo en consulta elaborado por el CITMA (2007), además de la “Metodología de evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME (2004), amparada en la Resolución No. 200-01/2001. Resulta evidente que no es la única selección de indicadores posibles, sino que podrían ser otros. En el momento de la aplicación del procedimiento deben darse a conocer, los indicadores propuestos al grupo de expertos de la organización objeto de estudio, y si fuera necesario, pueden utilizarse herramientas y técnicas para agregar o prescindir de alguno de estos. En cualquier caso, la selección utilizada no condiciona el resultado, pero sí constituye una suerte de “escala de medida” para obtener una caracterización objetiva del PI. Por lo tanto, se recomienda utilizar la misma clasificación de indicadores al realizar análisis entre períodos de una misma organización, o entre empresas. 2.5. Estado actual de la actividad de innovación tecnológica y su gestión Resulta difícil establecer parámetros para decidir si una organización se considera innovadora o no, y mucho más para caracterizar el nivel de gestión de esta actividad, pues no existen referencias anteriores de este análisis en empresas innovadoras o exitosas del país. No obstante, se consideró que aún en lo absoluto o comparada sólo con períodos anteriores de desempeño de la organización, y hasta que se cree una base referencial o de comparación (en la medida en que se aplique el procedimiento propuesto u otro similar que pretenda los mismos objetivos), su valoración integral sólo permitirá

contar con una herramienta útil para los directivos en el proceso de potenciar la función de GTI en la empresa cubana. Para realizar la valoración integral y determinar el estado actual de la actividad de innovación tecnológica y su gestión, se pueden utilizar métodos y técnicas de análisis comparativo, dinámica de grupos, etcétera, además del procesamiento de los resultados de las entrevistas y encuestas realizadas, que forman parte del procedimiento de diagnóstico propuesto. Una vez caracterizado la GTI, al conocer el estado actual de la innovación tecnológica y su gestión, la organización estará en condiciones de evaluar, sus puntos fuertes y oportunidades de mejora, el empleo que hace de las mismas y las reservas que aún persisten; resultando un elemento determinante para la elaborar y adecuar, y reorientar si es preciso, su estrategia tecnológica. 3. Selección de las empresas objeto de estudio El ministerio del SIME es el encargado de dirigir, ejecutar y controlar las políticas del Gobierno y el Estado cubanos en cuanto a las actividades de las industrias siderúrgicas, mecánicas y del reciclaje. Desde su fundación en el año 1974 este Ministerio ha tenido una línea vertical de desarrollo, debido a un plan inversionista bien estructurado y dirigido, en lo fundamental, hacia la producción de equipos automotores, ferroviarios, maquinaría agrícola, siderurgia, equipos para la construcción, máquinas-herramienta, equipos médicos y muebles clínicos, electrodomésticos, útiles del hogar y suministros para la industria hotelera. En el caso específico de la provincia Villa Clara, dentro de la industria manufacturera, el sector de la sideromecánica reviste particular importancia, porque concentra una gran cantidad de la mano de obra de la región y posee un alto peso en los resultados económicos, constituyendo un sector priorizado. Este Ministerio está representado en el territorio por diez (10) empresas y once (11) unidades básicas de empresas nacionales radicadas en la capital del país. Para la selección de las empresas objeto de estudio se aplicó un muestreo no probabilístico o de juicio, escogiéndose las diez (10) empresas, pues por su tamaño, naturaleza de sus producciones y volúmenes de producción mercantil, poseían el más importante papel en los resultados económicos del sector. 3.1. Resultados generales del estudio Como resultado del estudio realizado, en las empresas seleccionadas, se pudieron identificar algunas características y problemas comunes. Estos resultados indican un bajo comportamiento innovador y un escaso desarrollo de la GTI en el sector sidero-mecánico villaclareño, todo lo cual se resume en lo siguiente: • Del total de la muestra, sólo se cuenta con toda la información solicitada en cuatro (4) entidades (40%). La información general de innovación es la que mayor dificultad tiene para su obtención. Se presentan algunos datos, pero se reconoce que no son relevantes. Generalmente, esto es una dificultad que se manifiesta, ya sea por la no disponibilidad de la información que se solicita, porque no se cuenta con áreas de I+D+i y/o existe algún desconocimiento en los directivos con aspectos referentes a la GTI, ocurriendo que en el sistema de información de estas entidades no sean registrados conceptos como: gastos de innovación, ingresos por innovación, etcétera. • Casi en su totalidad -ocho (8) empresas (80%)- gestionan las actividades de innovación reactiva y operativamente, por lo que la GTI no constituye una estrategia funcional en la Empresa.

• Los valores más altos alcanzados en el estudio realizado indica a las estrategias de disminución de los costos con 25%, seguida por la de calidad (21%), la de servicio al mercado (14%), la de innovación y la de beneficio (11%). Las restantes estrategias se encuentran por debajo del 10% y la más alejada de todas es la estrategia de alta segmentación con una puntuación de 4%. • En todas las empresas, en mayor o en menor medida, se realizan regularmente capacitaciones tecnológicas y adquisiciones de tecnologías no incorporadas al capital. Estas actividades de innovación tienen como objetivo fundamental la disminución de los costos de operaciones (23%), mejorar la calidad del producto (17%) y/o lograr incidencia positiva en las condiciones de trabajo y seguridad (15%). • Las empresas fijan sus objetivos de innovación en función de las necesidades del proceso productivo (32%), de los medios y recursos disponibles (28%) y de las directivas del organismo superior (18%). • Sólo cuatro (4) empresas (40%) poseen un presupuesto para la I+D+i, que además es insuficiente, pues representa el 0,86% del total de su producción mercantil y 0,43% del total de sus ingresos, lo cual resulta una gran limitante. A esto se agrega, que el presupuestado se realiza de manera informal y que los “gastos” (inversión) referidos a estas actividades no son costeados correctamente, por lo que no se conoce ni se controla el gasto real de las actividades de GTI. • A pesar de los problemas mencionados, en las empresas estudiadas se realizan actividades de innovación. Las actividades de I+D+i que más se desarrollan en estas entidades son las referidas al desarrollo de nuevos o mejorados productos (29%), a la implantación y certificación de sistemas de calidad (21%), la aplicación de técnicas de gestión avanzadas (17%) y los cambios significativos en las estructuras organizativas (13%). La de menor peso es la puesta en práctica de una nueva orientación estratégica en la empresa, con un 4%. • Estas son desarrolladas en su mayoría por algún grupo de trabajo existente o por un grupo ad-hoc creado al efecto (70%), sobre la base de una estrecha relación con otras empresas (50%) y con el cliente en el caso de las producciones de colaboración (40%). Estos tipos de innovaciones se obtienen por la compra de tecnologías (38%), co-inversiones (25%), copia y adaptación de tecnologías (19%) y en menor medida mediante actividades de I+D (6%). • Se evidencian como principales dificultades, en las relaciones entre estas empresas y las ECIT y/o CES, según el índice obtenido en la escala de valoración establecida: la creencia errónea de no necesitar de estas colaboraciones o alianzas estratégicas (1,4), el desconocimiento de los servicios que ofertan dichas instituciones (1,9) y las diferencias entre el lenguaje empresarial y científico (2,3). • Las principales fuentes internas de ideas para la innovación son: el área de producción (38%), las iniciativas (31%) y en menor medida por parte de los directivos (15%); mientras que las principales fuentes externas más utilizadas son: las visitas a otras empresas (31%), las revistas y libros (23%), la participación en las ferias y exposiciones comerciales (19%), así como las visitas a los centros de investigación (19%), desaprovechándose aún la asistencia a congresos, eventos y actividades de superación, los consultores externos, los os con los clientes y proveedores y las bases de datos con información tecnológica.

• Sólo el 50% de los directivos encuestados (5 compañeros) conocen la evolución reciente de las tecnologías relevantes para el sector, teniendo el resto un conocimiento parcial de estas. Las tecnologías más conocidas son: el diseño de herramentales asistido por computadora (50%), máquinas-herramientas por control numérico (40%), fundición de acero por arco eléctrico (30%), laminadoras de perfiles de acero inoxidable (30%) y las máquinas automatizadas para la inyección de plástico con moldes de cámara caliente (20%). • La poca experiencia que poseen en la búsqueda de información tecnológica (2%) y en el seguimiento de la evolución de las tecnologías -y en su negociación y contratación- en el entorno (4%), son consecuencia de la escasa vigilancia que realizan y de la no evaluación de su capacidad tecnológica. Además, su experiencia es limitada en cuanto a la realización de diagnósticos sobre sus problemas tecnológicos y productivos (6%), la transferencia de tecnologías generadas o mejoradas (8%) y en el establecimiento de alianzas con las ECIT y los CES (8%). • En la mayoría de los casos, los directivos consideran que la superación del personal resulta insuficiente. Con la excepción de tres (3) empresas (30%), el resto considera que la inadecuada superación de sus trabajadores es un freno a la actividad innovadora; sólo en ocasiones, la mayoría de las empresas (80%), muy empíricamente, evalúan sus necesidades de superación. Por su parte, únicamente el 30% del total de las entidades posee un programa de superación que abarca generalmente cursos cortos, obviando otras formas más completas y estructuradas como los diplomados y los programas de maestría y doctorado. • En la totalidad de las empresas analizadas se utiliza, en alguna medida, la informática. El mayor uso que se hace de la misma es en la gestión contable y financiera (19%), en la elaboración de documentos (19%) y en menor medida, en la planificación de la producción (16%), el control del proceso productivo (11%), así como en la gestión de ventas (11%) y la gestión de almacenes (8%); sin embargo esta tecnología se utiliza poco en actividades claves como la gestión de proyectos, la simulación, en actividades de superación y la introducción y mejora de tecnologías, así como en la difusión científica y tecnológica en la organización. • Los directivos encuestados y entrevistados consideran que los principales factores claves de éxito de sus empresas son: la eficiencia en costos (21%), el a fuentes de financiamiento (18%), la utilización de “tecnologías de punta” para el sector (14%) y la calidad del producto (14%). • Además, es consenso, por el valor obtenido según la escala de valoración establecida que, los principales factores internos que favorecerían el éxito de la innovación en el sector son: la adecuada integración y cooperación entre las áreas (3,5), la existencia de un ambiente creativo (4,2), motivación y voluntad para la innovación en los directivos (4,8), la superación de los trabajadores (5,3) y la existencia de una estructura flexible, descentralizada y poco formalizada (6,2), apoyada por una efectiva y rápida comunicación interna, una dirección abierta a las nuevas ideas y al riesgo, con decisiones participativas; no obstante, le brindan una escasa importancia a la estrategia de innovación sustentada en un PDT, a la vigilancia tecnológica, al a la información científica y tecnológica, a las relaciones con las ECIT y los CES, así como al esfuerzo por disponer de recursos propios para desarrollar actividades de I+D+i. • Generalmente, concuerdan en que los factores del entorno que más influyen y resultan claves en el éxito innovador son: la situación económica del país (1,4), los cambios exigidos por las turbulencias de la economía mundial (2,5) y la facilidad de a fuentes de financiamiento (2,5), soportadas por la existencia de políticas estatales de apoyo a la innovación (3,8), la presencia de ofertas de superación y de redes que faciliten

información científica-tecnológica y asesorías (4,1). Asimismo, en ambas dimensiones (factores internos y externos) existe una gran similitud con los presentados en el marco teórico-referencial de esta investigación. • Por último, generalmente consideran que, los principales obstáculos o barreras a la innovación (o factores de fracaso) en las empresas sidero-mecánicas radican en: la carencia de mecanismos eficientes de financiamiento (17%), deficiente gestión de los proyectos que se ejecutan en la empresa (15%) y la poca cooperación e integración entre las áreas de la empresa (11%); aunque no dejan de considerar también, el escaso vínculo con el sector científico (8%) y la insuficiencia de mecanismos eficaces que incentiven a innovar (6%), coincidiendo, en gran parte de estos factores, con los definidos en el marco teórico-referencial de esta Tesis; sin embargo, resulta preocupante el hecho de que no coinciden como obstáculos la burocracia, la voluntad y motivación de los directivos y trabajadores, la excesiva descentralización y la insuficiente superación. Conclusiones 1. La importancia que para el territorio central y el país reviste el sector de la sidero-mecánica, convierte en un reto inaplazable la gestión efectiva de sus actividades innovativas y de sus recursos tecnológicos, así como la elección de su estrategia tecnológica sobre bases objetivas. 2. La forma que actualmente emplean muchas empresas sidero-mecánicas cubanas para la GTI, no se corresponde con las exigencias que impone un entorno cada vez más globalizado ya que, en primer lugar, carecen de un procedimiento que provea la base informacional que sirva como punto de partida para el establecimientos de mejoras y, en segundo lugar, no poseen la cultura organizacional apropiada para implementar con éxito y de manera inmediata nuevas "formas de hacer". 3. Los cuestionarios e indicadores para caracterizar el PI y su nivel de gestión en la empresa sidero-mecánica cubana, desarrollados como parte del procedimiento general de diagnóstico propuesto, demostraron su pertinencia y factibilidad, constituyéndose en una excelente guía para realizar una autoevaluación estratégica integral de esta capacidad en las empresas, y en un soporte necesario para construir una estrategia tecnológica, sobre bases más objetivas. 4. La existencia de estructuras rígidas, de tecnologías obsoletas, de problemas con los insumos, de un bajo nivel de relación proveedores y clientes, de escasa vigilancia tecnológica, de políticas deficientes de motivación e incentivo a los recursos humanos e, incluso, de un ambiente organizacional poco apto para la innovación y de la no existencia de una cultura innovadora, fueron los problemas revelados a través del diagnóstico realizado que, unido a la ausencia de una estrategia tecnológica explícita coherente con la estrategia corporativa y a los aún débiles vínculos con el sector académico y científico, han incidido en que el nivel de incorporación de nuevas tecnologías y productos en estas empresas sea insuficiente, provocando la producción y comercialización de productos de menor calidad y contenido tecnológico que los que exige el entorno actual. 5. Independientemente de sus características (tamaño, surtido, ciclo de vida de sus productos y del grado de madurez de sus tecnologías) todas las empresas sidero-mecánicas necesitan desarrollar los procesos relacionados con la GTI, comenzando por la correcta definición de la estrategia tecnológica a seguir para incrementar su capacidad de innovación. 6. El estudio de un grupo de empresas del sector sidero-mecánico de la provincia de Villa Clara permitió concluir que, aunque no generalizable aún por evidencia experimental al universo de empresas que con diferentes status

jurídicos operan en la economía cubana, muchas todavía no están aptas para competir con ventajas en un mercado de libre concurrencia e, incluso, en el actual mercado cubano, dadas las múltiples insuficiencias que aún presentan. 7. El análisis de estas empresas, permitió validar la hipótesis planteada al inicio de esta investigación demostrando la consistencia lógica, factibilidad, flexibilidad y pertinencia del procedimiento de apoyo a la toma de decisiones desarrollado en esta Tesis, dado que, en primer lugar, este permitió diagnosticar el estado actual de las actividades relacionadas directa o indirectamente, con el PI y, en segundo lugar, posibilitó las bases para en una posterior etapa, encontrar soluciones para incrementar los niveles de GTI y de su gestión en las empresas estudiadas. 8. El estudio del grupo de empresas, como el estudio de caso desarrollado, demostraron que, frecuentemente, se adolece de una verdadera y adecuada gestión de las actividades de GTI en las empresas sidero-mecánicas cubanas e incluso, de la consideración de esta función como una más de las que es necesario desarrollar y potenciar para alcanzar los niveles de éxito que se requieren en la actualidad. Bibliografía (1). Brito Viñas, Beatriz C. (2000) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para potenciar la función de gestión tecnológica y de la innovación en la empresa manufacturera cubana. Tesis Doctoral. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Villa Clara, Cuba. (2). CIDEM (2002) Guía para gestionar la innovación. Departamento de Trabajo, Industria, Comercio y Turismo. Generalitat de Catalunya, [en línea] http://www.acc10.cat/cidem/binaris/Guiainnovaciocast_tcm48-12804.pdf [Consulta: 2009-04-28]. (3). CITMA (2007) Propuesta de reglamento para el otorgamiento de la condición de empresa innovadora de la República de Cuba. Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente. Dirección de Política Científica y Tecnológica, [Artículo en consulta]. Ciudad de La Habana, Cuba. (4). Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros de la República de Cuba (2007) Reglamento para la implementación y consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal. Gaceta Oficial de la República de Cuba. Ministerio de Justicia. No 43 2007. Decreto No 281. Ciudad de La Habana, Cuba. (5). Delgado Fernández, Mercedes (2005) Evaluación de la innovación tecnológica en Cuba”. IX Taller de Gestión Tecnológica en la Industria, GESTEC 2005 (julio). Ciudad de La Habana, Cuba. (6). Faloh Bejerano, R. et al. (1997) Capacidades para la innovación. Papel de las interfaces en Cuba. Memorias del VII Seminario Latinoamericano de Gestión Tecnológica (26-30 octubre). Tomo I. Ciudad de La Habana; pp. 1093-1113. (7). OECD (2005) Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data. Oslo Manual. Eurostat, [en línea] www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf [Consulta: 2009-05-15]. (8). SIME (2004) Metodología de evaluación del Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica del SIME. Ministerio de la Industria Sidero-Mecánica. Material impreso. Empresa INPUD “1ro de Mayo”. Villa Clara, Cuba.

(9). Suárez Hernández (2003) Modelo conceptual y procedimiento de apoyo a la toma de decisiones para desarrollar la Gestión de la Tecnología y de la Innovación en empresas ganaderas cubanas Tesis Doctoral. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Villa Clara, Cuba.

…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. El mantenimiento técnico y su incidencia en la gestión de la innovación tecnológica (página 2) Enviado por Jos� Luis Men�ndez Mederos Anuncios Google Gestión de mantenimiento. Gestión integral de mantenimiento industria, edificios, hospitales. www.wgmsa.com Diplomado en Franquicias Estúdialo en la UP. Educación Ejecutiva de Primer Nivel postgrado.up.edu.pe/Franquicias Gestión de Proyectos Software istrar proyectos portafolios y programas softexpert.es/gestion-proyectos

Partes: 1, 2

Se considera una tecnología apropiada cuando responde como una alternativa a un fin, si corresponde a un objetivo y se acomoda a determinada solución empresarial. En ocasiones estos fundamentos se perciben aisladamente en una empresa, donde cada dependencia propone sus estrategias, objetivos e indicadores de calidad alejados de un enfoque integrador, se desperdicia la naturaleza y fortaleza de su capital humano, y no se concretan y priorizan los objetivos de la organización. La realidad se impone cuando se observa que la no integración provoca altos costos y desarrollo de trabajos superfluos o no se utilizan convenientemente con carácter sinérgicos las bondades de la Inter-multitransdisciplinariedad a la hora de aplicar verdaderamente objetivos y tareas que respondan al objeto social de la empresa. El análisis particular de procesos sustantivos que garantizan el proceso productivo y tecnológico de la empresa constituyen acciones de importancia; la realidad cubana donde se impone la necesidad de lograr una alta eficiencia y competitividad resulta muy oportuno por tanto la gradual aplicación de las normativas del Perfeccionamiento Empresarial, la mejora continua y los novedosos sistemas del cambio o de la Reingeniería de Procesos. Materiales y métodos Se revelan las relaciones esenciales del objeto de investigación en nuestro caso el proceso de innovación y del Mantenimiento para ello participan en la etapa de asimilación de los hechos, fenómenos y procesos gerenciales con un adecuado tratamiento del tema. Los métodos teóricos cumplen una función importante ya que posibilitan la interpretación conceptual de los datos empíricos encontrados. Ellos crean las condiciones para ir más allá de las características fenoménicas y superficiales de la realidad, permiten explicar los hechos y profundizar en las relaciones esenciales y cualidades fundamentales de los procesos, hechos y fenómenos. Contribuyen al desarrollo de las teorías científicas.

El análisis y síntesis: Método analítico: En este método se distinguen los elementos de un fenómeno y se procede a realizar ordenadamente cada uno de ellos por separado. La física, la química y la biología utilizan este método; a partir de la experimentación y el análisis de gran números de casos se establecen leyes universales. Consiste en la extracción de las partes de un todo, con el objetivo de estudiarlas y examinarlas por separado, para ver por ejemplo las relaciones entre las mismas. Método sintético: Es un proceso mediante el cual se relacionan hechos aparentemente aislados y se formulan una teoría que unifica los diversos elementos. Consiste en la reunión racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad, esta se presenta más en el planteamiento de la hipótesis. El investigador sintetiza las superaciones en la imaginación para establecer una explicación tentativa que someterá a prueba. Estas operaciones no existen independientes una de la otra; el análisis de un objeto se realiza a partir de la relación que existe entre los elementos que conforman dicho objeto como un todo; y a su vez, la síntesis se produce sobre la base de los resultados previos del análisis (10). Con este método se logro el análisis de la situación que precisa el problema científico y las posibles soluciones en el contexto del objeto y campo de investigación para el caso que se presenta la gestión del mantenimiento y la innovación. La inducción – deducción: Método inductivo: Es un proceso en el que a partir del estudio de casos particulares, se obtienen conclusiones o leyes universales que explican o relacionan fenómenos estudiados. Este método utiliza la observación directa de los fenómenos la experimentación y el estudio de las relaciones que existe entre ellos. Método deductivo: Consiste en obtener conclusiones particulares a partir de una ley universal, se apoya en las aseveraciones y generalizaciones a partir de las cuales se realiza demostraciones o inferencias particulares. Este proceso va desde un marco general de referencia a un caso particular. La concepción de las tareas científicas previstas son realizadas a partir de una lógica que permite realizar un estudio de lo general a lo particular y en este nivel obtener las mejores variantes de estudio y de aplicación. Las consideraciones del mantenimiento en su evolución histórica en la empresa y los retos actuales a los que se enfrentan ante la necesidad de insertarlos como métodos, tecnologías y técnicas en el proceso de la Gestión de la Innovación. Métodos Empíricos. Revelan y explican las características fenomenológicas del objeto. Estos se emplean fundamentalmente en la primera etapa de acumulación de información empírica y en la etapa de comprobación experimental de la hipótesis de trabajo. Conllevan toda una serie de procedimientos prácticos con el objeto y los medios de investigación que permiten revelar las características fundamentales y relaciones esenciales del objeto, que son accesibles a la contemplación sensorial. Representan un nivel en el proceso de investigación cuyo contenido procede fundamentalmente de la experiencia en el cual es sometido a cierta elaboración racional y expresado en un lenguaje determinado.(10) La observación: La obtención de información es una de las etapas mas importantes del proceso de investigación científica ya que es el fundamento para la definición del problema, el planteamiento y la comprobación de la hipótesis, la elaboración del marco teórico y el informe de resultado. La observación es la técnica de investigación por excelencia (10)

Con este método se logra obtener información importante sobre todo lo que se realiza en la empresa, tanto desde el punto de vista gerencial como productivo, sacando así conclusiones importantes. La entrevista: La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una conversación profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga tiene importancia educativa y depende en gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma. Como método de búsqueda de información a nivel de opinión de expertos. Discusión de los resultados La determinación de concepciones modernas relacionadas entre los procesos de la gestión del mantenimiento como actividad de aseguramiento a todo el andamiaje Tecnológico – Productivo – Gerencial, la Gestión de Calidad, los Recursos Humanos y de Aseguramiento Técnico; basada en su planificación, pronóstico y conceptos empresariales de competitividad no han merecido en nuestro entorno empresarial una atención preferente, como elementos y procesos integrales que influyen en la calidad, el costo y competencia del producto. En ocasiones se improvisan tareas para cumplir con la calidad, desconociendo enfoques que involucran a muchas dependencias, obteniéndose altos costos debido entre otros factores a la desorganización, como violación de las líneas de mando, la repetición de actividades y un incorrecto uso de los equipos y máquinas provocando en estos la aceleración de los estados de desgastes o roturas, por solo citar estos tipos de pérdidas. Como es conocido una de las formas de mantener estos indicadores en los niveles óptimos es aplicando una correcta política en la gestión del mantenimiento y reparación a fin de evitar posibles roturas y subsanar las ya ocurridas. En ocasiones un pequeño defecto detectado y corregido a tiempo puede evitar una rotura mayor provocando incrementos innecesarios en el tiempo perdido por paradas no programadas y por lo tanto la consiguiente afectación del plan de producción. Una vez establecida una estructura correcta de la gestión del mantenimiento a aplicar en cada entidad o instalación industrial, deben tomarse todas las medidas que garanticen el constante seguimiento de sus resultados, plenamente justificados por el hecho de que el mantenimiento tiene un carácter dinámico y por tanto la necesidad de una constante retroalimentación y versatilidad tecnológica. La vía establecida para conocer los resultados concretos del proceso de mantenimiento es a través de la recopilación de información y cálculos de indicadores que empleados correctamente ofrecen suficientes criterios para conocer rápidamente la misión productiva y tomar las decisiones sobre su gestión de mantenimiento tanto técnico como organizativo, así como dar respuesta a la inquietud acerca de su garantía y alcance ante la posibilidad de incorporar nuevas tecnologías productivas. La actividad productiva de cualquier institución empresarial se basa principalmente en el diseño, organización, utilización y validación de diferentes tecnologías en su sentido más amplio, unas obtenidas por esfuerzo propio y otras logradas a través del proceso de la transferencia de tecnologías, en ocasiones muy costosas. Por su naturaleza todo proceso tecnológico lleva en sí un proceso de mejora coherente, en la medida en que su pertinencia e impacto resulte ventajoso para la dirección gerencial y en la mayoría de los casos responde a una necesidad técnicoeconómica y social. Se plantea por diferentes especialistas, que incluso en la etapa del diseño como embrión, de tareas tan importantes como la adecuación de las máquinas al mantenimiento y reparación y donde están implícitamente determinadas la adquisición e implantación de nuevas tecnologías, se establecen reglas que deben ser previstas por el diseño concurrente.

La tendencia actual reporta que del 30 al 35% de los proyectos aprobados y experimentos en prototipos de máquinas sufren mejoras sustanciales a partir de las pruebas explotativa al insertarse nuevos cambios tecnológicos. La incidencia de la teoría de la información en el estudio técnico de un objeto y más que eso, del análisis de los parámetros de diagnóstico y estructurales, implican como es lógico, disminuir la entropía que afecta el sistema, o sea, disminuir la indeterminación que influye en el normal funcionamiento del conjunto objeto de análisis, sea por factores internos o externos, donde para este fin el mantenimiento predictivo por ejemplo juega un importante papel. La relación fiabilidad-tecnología y economía, resulta interesante y muy pocas veces abordada por los especialistas; en estos momentos en que la economía empresarial se sustenta en la mejora continua y en las posibilidades que brinda el proceso de perfeccionamiento empresarial, reforzado por el Decreto Ley 252/07, sobre la continuidad y el fortalecimiento del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial cubano; constituye un paso de avance para el país; al menos para revertir la eficiencia empresarial. Sin dudas, el análisis teórico del estado actual, sustentado de los aportes de autores de reconocido prestigio permiten tener la certeza de que el estudio de los procesos tecnológicos relacionados con la ciencia económica constituye una línea de investigación actual y a la vez muy reconocida a la hora de determinar la calidad y competitividad de las máquinas y conjuntos. Sería además limitado concebir que la relación confiabilidad - economía encierra solo el aspecto analítico; por tanto se considera que además de existir esta relación, es imprescindible contar con nuevos enfoques gerenciales que conllevan a una estrategia holística del problema de la explotación y el mantenimiento técnico, objeto de estudio de este trabajo. La tecnología como tema tiene muchas bondades, pero también es portadora de riesgos contra los cuales hay que estar prevenidos y adoptar estrategias y políticas definidas para que se puedan corregir los efectos que puedan acarrear. Los avances no solo son fenómenos científico-técnicos sino que tienen una inmediata e íntima dimensión axiológica de la realidad tecnológica y su impacto es un asunto complejo. El espectro de los impactos y aristas sociales de la tecnología, resulta lamentable aún en nuestro medio que no se les haya deparado toda la atención que su importancia merece. Estas nociones, unidas al reconocimiento del aspecto gnoseológico, es decir, al hecho de que el hombre como sujeto creador codifica y objetiva en la técnica los conocimientos por él obtenidos, en última instancia, como consecuencia de su interacción con el medio que lo rodea, permite formarse una representación de la técnica como un proceso interactivo del hombre con el medio (naturaleza y otros hombres) mediante el cual conoce, reconoce y transforma creadoramente esa interrelación y extiende sus posibilidades a través de determinados medios producidos por él en el curso de la actividad humana. Si se enfoca la periodización del desarrollo de la tecnología y la técnica desde la perspectiva de un desnivel y la forma de explotación técnica, la dialéctica objetiva que caracteriza a los objetos, fenómenos y procesos de la realidad circundante pueden ayudar a delimitar que tanto la tecnología como la técnica se pueden y deben ser generalizadas también al estudio de los fenómenos empresariales. La idea de la tecnología y la técnica que se mueve y perfecciona evolutivamente en los marcos de un paradigma más o menos estable, cede cada vez más su lugar ante la noción de superación necesaria para un paradigma tecnológico por otro más avanzado, esa es la realidad actual. Hoy día algunos productos o servicios, resultado de complejos procesos de innovación tecnológica, son sustituidos en la práctica por otros nuevos antes de que se cumpla su ciclo normal de vida socialmente útil (nacimiento, madurez, obsolescencia). Ello se debe, de manera probable, a la lucha de las empresas por el dominio del mercado. Las ideas aquí esbozadas respecto a la tecnología y la técnica son correctas, pero se debaten a que el desarrollo acrecentará, en un inicio, el desasosiego del hombre hacia el fenómeno técnico, lo percibirá como largo caótico e

irracional hasta tanto no arribe a una comprensión más profunda y acertada de su relación con economía-técnica provocando una adecuación paulatina a esta revolución, incluida su escala de valores. Cuando ello ocurra, la diferenciación hombre-tecnología-técnica cederá a un estilo superior donde se conformará una unidad diferenciada entre el hombre y su contexto tecnológico-productivo, es decir, un nivel donde el hombre se reconocerá como hombre técnico. La relación tecnología-sociedad pasa a través de la cultura existente y por tanto, por sus valores, de ahí que el desarrollo tecnológico, sea un fenómeno cultural y de transformación social. La comprensión y valoración del contexto social es un requerimiento de la práctica tecnológica, que permitirá un quehacer tecnológico que responda a las necesidades más reales y urgentes, mediante soluciones propias y adecuadas. Por tal motivo es tan importante hablar de cultura tecnológica, la cuál puede analizarse desde diversos ángulos: aquella que caracteriza las diferentes épocas de la civilización, enmarcadas entre revoluciones tecnológicas; la expresada en el plano específico de una región o país, que define la entidad cultural, es decir, los rasgos propios, comunes, singulares que identifican las formas del hacer, pensar y crear de un pueblo y sus hombres; así como, la que se despliega y desarrolla en el quehacer de la práctica tecnológica de los hombres, acompañada de hábitos, experiencias, actitudes y valores, los cuales contribuyen a la extensión de las capacidades humanas, además de su bienestar. Si la tecnología es hecho cultural, su práctica es la actividad de asimilación o inclusión de los resultados de la cultura de la sociedad. La cultura tecnológica es la forma en que los hombres organizan y desarrollan la teoría y la práctica tecnológica, no en vano el académico SCOTT plantea con elocuencia la necesidad del estudio de la teoría de la motivación-mantenimiento en el hombre-técnico, elementos que incursionan en la psicología laboral y el desempeño a veces relegado a un segundo plano. Los cambios científicos-tecnológicos determinan que las empresas transformen en ocasiones sus misiones y objetivos para poder cumplir responsablemente con la preparación, recalificación y formación continua de los recursos humanos que exige la reestructuración económica de cada país, es decir, aquella calificación que logre la capacitación para la investigación, el desarrollo, la aplicación y la transferencia de tecnologías adecuadas a los contextos nacionales y territoriales, por lo tanto una formación que responda a la magnitud de los cambios y permita un rápido accionar con criterio propio, es sin dudas muestra de ir alcanzando la cultura tecnológica que se va imponiendo en el mundo nacional e internacional. La Política Científico – Tecnológica Cubana reconoce que llegó la hora de practicar una gestión empresarial con un estilo istrativo Proactivo que contemple la gestión tecnológica para la innovación como uno de sus pilares principales para ´´construir ´´ la competitividad, fomentar la innovación para generar ventajas competitivas permanentes, fruto de una nueva filosofía y cultura empresarial que tiene como uno de los paradigmas más importantes convertir la organización en un ente que aprende. Todos estos elementos que analizan desde un enfoque sistemático y holístico, en ocasiones no permiten percibir la realidad como es, un gran sistema en cambio continuo. La Innovación Tecnológica es parte esencial del esfuerzo que tiene que hacer el país por elevar su eficiencia económica y lograr que las empresas sean eficientes y solventes. La misma tiene que ser parte consustancial de las estrategias de los sectores productivos y de servicios, las acciones en este sentido no pueden ser impuestas desde afuera sino surgir como una necesidad de sus programas de desarrollo en el marco del proceso de perfeccionamiento empresarial. Las condiciones de competencia en la actualidad incorporan con mayor atención el papel de la innovación, ya que ha contribuido en el mejoramiento de la calidad, el más rápido y seguro de los productos y servicios de las empresas y en su caso, en el crecimiento económico y social de las provincias y el país. Por ello, es útil entender que

las condiciones a través de las cuales el país, instituciones y empresas, incentivan, crean, desarrollan y/o limitan la innovación cada día serán mayores. La generación de innovaciones implica esfuerzo y resultados, muchas veces circunstanciales o por oportunidades, por la acumulación de conocimientos y habilidades o por condiciones específicas de apropiación, o bien por las características del conocimiento de base en el que las empresas compiten y cooperan, poniéndose de manifiesto la importancia del cambio tecnológico. Para muchas empresas, la presencia o ausencia de una nueva tecnología es decisiva para determinar la forma sobre la cual competirán. En el entorno competitivo actual el desarrollo tecnológico que el país requiere exige traducir información, datos en inteligencia activa que permita la toma de decisiones, siendo una de las herramientas de gestión más importantes de nuestra época para la transferencia de tecnología desde el exterior y su asimilación y adaptación a nuestras condiciones. La fuerza motriz para los cambios está en las reformas que hoy orienta e impulsa la política económica cubana, al promover la reestructuración de la producción, demanda tanto transformaciones tecnológicas sustanciales como, cambios de tipo organizativo y de gestión. La tecnología es un fenómeno social que surge y se despliega en un complejo sistema cultural, donde hay que tener en consideración los conocimientos, hábitos y valoraciones que cada sociedad impone por medio de rasgos singulares y universales; como se observa en estos axiomas, «En la maquinaria existen valores humanos», «La maquinaria no tiene exigencias ni fines: es el espíritu humano el que tiene exigencia y finalidades»; por supuesto se infiere el éxito del hombre sobre la máquina. Los cambios científicos – tecnológicos determinan que tanto las empresas como las universidades transformen sus misiones y objetivos para poder cumplir responsablemente con la preparación, recalificación y formación para toda la vida de los recursos humanos que exige la reestructuración económica de cada país. Es decir, aquella calificación que logre la capacitación para la investigación, el desarrollo, la aplicación y la transferencia de tecnologías adecuadas a los contextos actuales responderán a la magnitud de los cambios que se imponen. De ahí que solo son transcendentes las nuevas filosofías con las que se analiza el desarrollo, en tanto: enfoques integrales de lo cuantitativo y lo cualitativo, de lo económico, lo equitativo y justo, de lo ecológico y cultural, así como de un sistema tecnológico capaz de buscar nuevas opciones sobre bases autónomas y sostenidas, junto a estudios a profundidad de estos fenómenos sobre bases verdaderamente científicas permitirán hallar conclusiones aplicables a la práctica tecnológica concreta. A medida que avanzó la década de los ochenta y a lo largo de los noventa, a nivel mundial ha ido ascendiendo el grado de complejidad de los enfoques económicos, sociales y políticos que han distinguido tres dimensiones: Técnica: conocimientos, capacidades, destrezas técnicas, instrumentos, herramientas y maquinarias, recursos humanos y materiales, materias primas, productos obtenidos, desechos y residuos. Organizativa: política istrativa, gestión, aspectos de mercado, economía e industria, agentes sociales: empresarios, sindicatos, cuestiones relacionadas con la actividad profesional productiva, la distribución de productos, s y consumidores, entre otras. Ideológico-cultural: finalidades y objetivos, sistemas de valores y códigos éticos, creencia en el proceso, etc. La polémica acerca de la necesidad del cambio gerencial e integral para las dimensiones antes mencionadas es actual, y está ligada a diferentes enfoques del desarrollo tecnológico, que relacionan factores y decisiones económicas, sociales, políticas y de trascendencias territoriales. Además la búsqueda de soluciones viables respecto al costo, calidad, competitividad, eficiencia y eficacia del proceso industrial en el escenario cubano no puede estar alejada de la realidad y preocupación gobernativa actual.

Enfrentar una tarea como la de aplicar nuevos conceptos con un enfoque holístico, caracterizado por un análisis integrador, como un todo genérico para la explotación de las máquinas y equipos, significa incursionar novedosamente en una temática de un amplio alcance. De igual forma abordar el tema del proceso de reingeniería, identificándose y aplicándose indicadores de mejora continua que de manera significativa puedan conllevar a un cambio en la organización del aseguramiento de la etapa explotativa; así como diseñar acciones de perfeccionamiento en esta área son los principales retos a las que se enfrenta el presente trabajo. Para incursionar en el tema se debe proceder a revisar los informes técnicos, tesis y demás trabajos relacionado con el tema y la consulta con expertos tanto del área técnica como económica, los que reflejan las mejores experiencias y sus limitaciones. Esta tarea se fundamenta en el análisis de que su pertinencia radica en la necesidad de llevar a vías de hecho las tareas del perfeccionamiento constante de las máquinas , equipos y procesos donde se confirma que internacionalmente alrededor de 27% de todos los ciclos de mantenimiento y reparación deben ser perfeccionados, dado el creciente uso de nuevas herramientas y técnicas de diseño y de dirección, así como los trabajos encaminados a aumentar la vida útil, el mejoramiento de la etapa de explotación y el aseguramiento logístico que todo esto entraña. La periodicidad de los mantenimientos técnicos, los plazos de servicios de los conjuntos y piezas de las máquinas, las normas de consumo de las piezas de repuesto y normas de reparación, están basados fundamentalmente en los resultados que se obtienen de las pruebas explotativa y en muy pocos casos derivados de una recomendación expresa del fabricante en la etapa de diseño, por tanto tales aseveraciones reafirman la necesidad de una atención priorizada a la explotación y la organización de trabajo. La incorporación en este contexto de la transmisión o transferencia de tecnología en una organización no es cosa de azar, sino del lógico desarrollo de la empresa nacional; para tal fin el aseguramiento debe contar con el respaldo necesario para que esa tecnología para el nuevo entorno sea eficiente y acorde a las expectativas para las cuales fue instalada. Para poder cumplir con este asunto se plantean procesos que deben ser diseñados para la nueva situación como se expone en la figura 1 sobre los procesos sinérgicos del desarrollo tecnológico.

La determinación de un cambio gerencial implica un reto, a decir de Tom Peters. "Técnica y Tecnología son importantes, pero agregar confianza es la cuestión de estos tiempos"…precisamente a tono con tal planteamiento, el estudio de la etapa de explotación se refleja en si una perspectiva de desarrollo, toda vez que de su eficiencia se obtiene un producto de calidad a raíz de la incorporación y perfeccionamiento de la innovación tecnológica. La complejidad en el mundo empresarial se debate en la necesidad de lograr una empresa que sea funcional, flexible y competente para su misión; sin dudas es un proceso complejo y que debe obedecer a una estrategia sistemática de indicadores que deben ser cumplidos con coherencia y organización; junto a la estructura organizacional. Un elemento importante que debe prevalecer en la innovación organizacional para elevar el desempeño en la gestión del mantenimiento por ejemplo es diseñar según autores de reconocido prestigio las siguientes opciones: . Innovaciones en la gestión de la empresa los que deben significar: 1- reducción de los niveles jerárquicos a los que se encuentra subordinado la gerencia del mantenimiento (división, departamento, dirección, etc.) 2- Favorecer las estructuras planas de dirección empresarial. 3- Formalización de un sistema de calidad del mantenimiento dinámico y flexible. 4- Programas de capacitación en gestión del mantenimiento. 5- Cambios en la estructura organizativa del mantenimiento. . Innovaciones en la organización del trabajo: 1- Trabajo en grupos con estilo multidisciplinario. 2- Transferencia de actividades entre las áreas, logrando la cooperación y fortalezas que reporta el conocimiento de la gestión del mantenimiento, bajo una dirección estratégica colegiada. . Innovaciones en la relación Inter.-Empresas y Universidad-Empresa: 1- Programas de evaluación y desarrollo de las nuevas técnicas y tecnologías que introducen. Gestión social del conocimiento empresarial. 2- Externalización de actividades productivas y auxiliares. 3- Proceso de asesoría a la gerencia del mantenimiento. La relación anterior da evidencia de cambios en las concepciones gerenciales. Esto es un fenómeno que se ha ido sucediendo al modificarse la actitud y los conocimientos en cuanto a cómo dirigir organizaciones complejas o al menos aquellas pertinentes a su organismo superior por el papel que juegan en el impacto socio-económico del territorio o país. El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de mejora que se impone en el país en el campo económico para lograr elevar la eficiencia empresarial socialista. Tiene como fin aplicar nuevos estilos y métodos de dirección incentivando la calidad y la producción; contándose para esto de un colectivo capaz de acometer nuevas formas de trabajo. El Perfeccionamiento Empresarial es un programa de innovación al cual tributan todos los procesos que de una manera u otra influyen en el mejor funcionamiento de la empresa, se vinculan a este programa la Ciencia, la Técnica, la Tecnología y nuevos procesos financieros contables. El papel del colectivo laboral, su desempeño, liderazgo en las decisiones y motivaciones son elementos decisivos. Los principales pilares del perfeccionamiento empresarial se presentan en la figura 2 que se sustentan en llegar a una empresa exitosa con impacto social y fortalecimiento empresarial aplicando la ciencia y la técnica en todos sus procesos sustantivos.

Los cambios coherentes que imponen el Perfeccionamiento Empresarial se ven reflejados no solo en el entorno nacional sino en el territorial; hoy día la empresa debe ser capaz de tributar con nuevos enfoques al desarrollo local; demostrando con su actuación la competitividad, calidad y costos racionales que ameriten la posibilidad de insertarse en un mundo cambiante. El cambio empresarial es complejo y para poder estimar las nuevas tecnologías que se pueden asumir y de sus exigencias es vital la instrumentación de nuevas filosofías de dirección participativa, colegiada y con una visión estratégica que la economía nacional e internacional depara para el futuro. Aún, bajo las más severas restricciones, el papel que juega la investigación científica es cardinal para ir moldeando el entorno exterior e interior de la organización. Por tal motivo en la actualidad la perfección de este proceso (Perfeccionamiento Empresarial); es dinámico, sistemático y aún sin contarse con saltos espectaculares ha contribuido a jerarquizar el sistema empresarial. En la figura 3 se presentan a manera de resumen el papel del Perfeccionamiento Empresarial con su salida más importante, la competitividad, el factor quizás más rezagado de la política económica actual en el contexto nacional. La competitividad es una característica y propiedad compleja para integrar todo el andamiaje de los procesos económicos-técnicos-humanos de la empresa que se ve reflejado en la credibilidad, seriedad, eficiencia y eficacia; las cuales como características se deben reflejar en las estrategias y objetivos de la empresa.

La Tecnologicidad como actor sinérgico del proceso productivo logra sus resultados de manera escalonada, por tanto influyen en sus resultados los diferentes tipos de innovaciones, los que al aplicar nuevos conocimientos internos o externos, abren nuevas posibilidades para el desarrollo, tanto científicos como ingenieriles; así como poder establecer la competitividad empresarial que lleva implícito el proceso inexorablemente innovativo con una dinámica acorde a los patrones nacionales e internacionales, tal proceso ha ido evolucionando lentamente como factor muy

deprimido por la incidencia del período especial y la galopante incidencia de la tecnocracia y los círculos de poder transnacionales. Dada las características de la empresa de referencia, se aplican con mayor medida las innovaciones menores, y luego las incrementales, aprovechándose el conocimiento interno de su colectivo de técnicos y trabajadores en ocasiones desconocido; sin dudas el conocimiento popular es necesario y en ocasiones suficientes para abordar mejoras que siendo pequeñas pueden revertir nuevas acciones para el perfeccionamiento tecnológico. El sistema nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica del país, en perfeccionamiento legislativo en estos momentos debe conducir a que la mayoría de las empresas logren un alto nivel de cultura innovativo y donde ya no sólo nos conformemos con las innovaciones menores y las incrementales, sino que además con el consenso de la creatividad de los trabajadores. La Empresa del futuro en Cuba, no es una quimera, sino una necesidad para lograr la eficiencia y la eficacia productiva y tecnológica donde la incorporación de nuevos y mejorados conocimientos sea una estrategia, en tales sentidos es importante que los directivos estén claros y conscientes de las Tareas de la Vigilancia y la Prospectiva Tecnológica, como se ilustra bajo la lógica expuesta en la figura 4

La empresa del futuro lleva consigo una política científico-técnica sólida, con independencia tecnológica-económica y capaz de ser portadora del factor tecnológico a amplia escala, que permita la reproducción ampliada del conocimiento y a la vez ser capaz de asumir con su estructura organizacional captar nuevas tecnologías, mantenerlas y transferir las propias. Conjunto de intentos sistemáticos para mirar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad, con el fin de identificar aquellas tecnologías genéricas emergentes que probablemente generarán los mayores beneficios económicos y/o sociales. En ocasiones se tiende confundir los términos, pronóstico tecnológico, evaluación tecnológica y prospectiva o previsión tecnológica, es interés a modo de esclarecer esos términos lo siguiente:

En la empresa con características competitivas no solo por las tecnologías que se aplican sino también en las que en un futuro son probables aplicar deben contener características específicas que conllevarán nuevos enfoques sinérgicos que se revelen como:

Estar dirigidas a la acción y a la definición de prioridades con un enfoque preventivo y de anticipación de los problemas. Conocer las diversas posibilidades y los caminos hipotéticos que permitan una gran flexibilidad en la planificación económica. Adoptar una visión global y sistémica. Tomar en cuenta los factores cualitativos, como el análisis sobre el comportamiento de los actores que intervienen en la innovación. Para el análisis prospectivo son necesarias conocer los indicadores bibliométricos y de patentes que permitan estar a la altura del conocimiento nacional e internacional, para este fin se utilizan las técnicas siguientes: Indicadores bibliométricos. Análisis de producción científica por área temática. Análisis de impacto (citas) para medir la calidad y las áreas de mayor interés. Análisis de patentes. La prospectiva tecnológica generalmente se basa en el empleo de expertos los que con mayor incidencia valoran lo siguiente: Tecnologías claves o críticas: consiste en identificar, en base a consulta a es de expertos, las tecnologías importantes o críticas, utilizando un grupo determinado de criterios. También se suele hacer un análisis comparativo (Benchmarking) con el estado de desarrollo de las tecnologías en cuestión en otros países. Este método está centrado sobre las tecnologías en sí (la oferta), a diferencia de los métodos utilizados actualmente (Delphi o es de expertos), basados en previsiones sobre innovación productiva (y comercial) y sobre la demanda. es de expertos: El método de tecnologías claves o críticas usa también, como se acaba de decir, es de expertos. Pero la diferencia con muchos estudios recientes indican que la consulta a es de expertos utilizados en estos estudios está orientada por la demanda, las innovaciones esperadas en el futuro o las necesidades futuras. Método de Delphi: Es el método utilizado más frecuentemente en los recientes ejercicios. Con el objetivo de definir la dirección de crecimiento a largo plazo. Consiste en una consulta a un gran número de expertos de los sectores o temas específicos elegidos para el ejercicio, en base a un cuestionario, preparados por es o comisiones de expertos, que se responde anónimamente. .La Innovación es un proceso complejo cuya misión es el cambio del estado inercial de los componentes de la empresa por un cambio de concepción económico-técnico integral que abarca todas las partes de la empresa. Como inversión de cambio, la innovación, tiene en cuenta el pronóstico empresarial muchas veces obviado y que debe conllevar a la revisión de los elementos económicos, los recursos humanos, la planificación, organización, estrategias y recursos en sus sentidos más amplios. La gestión de la innovación en la empresa adolece de sistematicidad en estos momentos, con su incorporación al sistema de perfeccionamiento empresarial. Se abre una nueva trinchera de trabajo, pero al ser estratégico, es necesario fundamentar sus objetivos y campos de acción que se desarrollan a través de tres líneas de trabajo bien definidas, unas más pertinentes que otras, como son: Sobre las necesidades y demandas (productos y servicios) Sobre investigación y desarrollo Sobre los aspectos de la innovación organizacional Estas líneas constituyen, además, proyecciones futuras de investigaciones, que pueden ser realizadas con personal interno o a través de cooperación, en particular con universidades, centros de investigación y desarrollo, así como empresas consultoras.

Los proyectos de investigación obligan a la empresa a perfeccionar su labor estratégica así como ir dando idea de cómo se va comportando la eficiencia en el área de la investigación y desarrollo, en fin, estamos ante lo conocido como inteligencia empresarial; someter la misma a los fundamentos de investigar por proyectos e incentivar la Inteligencia Empresarial es llegar aceleradamente a un reconocimiento científico-técnico-social de su organismo superior (SIME) y la sociedad en su conjunto. Es esencial que el Sistema de Gestión del Mantenimiento sea un eslabón determinante en garantizar que la transferencia de tecnologías, junto a la existente sea atendida adecuadamente. Para el análisis de la relación sistemática entre Gestión de Mantenimiento y la Gestión de la Innovación se mueven entre los fundamentos teóricos-prácticos de los componentes que inciden en una innovación exitosa que se refleja como sistema en la figura 5.

El proceso de innovación que se desarrolla en la empresa merece ser más activo y dinámico, donde la relación objetosujeto del conocimiento se vinculen; por eso se considera por los especialistas en la materia, que es un proceso de un alto valor estratégico tanto para la empresa como para otras. En ocasiones se comete el error en pensar que sólo los centros de investigación y universidades son generadoras de conocimientos, sin recordar que en las empresas hay un número importante de profesionales y capacidades instaladas que transmiten experiencias y conocimientos a otros sectores, incluso a las propias universidades. Para el caso que nos ocupa resulta importante impulsar la vinculación universidad-empresa como factor catalizador de la transición de conocimiento la cual hasta ahora es relegada a un segundo plano. En el modelo de innovación que se legisla en estos momentos por el CITMA (Estrategia Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica); el papel de la universidad de nuevo tipo está presente; pues la inserción universitaria establece una permanente comunicación con el sector productivo que permite abordar la labor de la innovación desde los momentos más tempranos. A continuación en la tabla 1 se presentan la relación entre las funciones de la Gestión de la Innovación Tecnológica y las acciones que se desarrollan entre Universidad-Empresa. Tabla.1 Relación Universidad – Empresa en la relación Innovación Tecnológica.

Teniendo en cuenta lo antes visto, se concreta que el trabajo Universidad- Sector Industrial puede vincularse aún modestamente en las actividades más significativas como son: Desarrollo de investigación básica(la más restringida) Ingeniería y diseño Ingeniería de producción y fabricación(incluye mantenimiento) Estudio de factibilidad económica. Gestión continua de calidad Gestión de los Recursos Humanos Seguridad Industrial Seguridad Ambiental Proceso económico-financiero El uso y asimilación de conocimientos no resulta sencillo, sino que también es un proceso complejo de interacciones, de búsqueda y recopilación de información y luego su aplicación práctica; de ese arsenal teórico-práctico, a las cuales en ocasiones los directivos no se acostumbran o en el peor de los casos no se interesan por falta de formación o aptitud, asumir una postura para con la cultura tecnológica resulta difícil. La concertación del proceso de la gestión de la innovación de la empresa parte de la prioridad del desarrollo de la misma y debe ser considerada como una toma de decisión gerencial a la que se le suma la aprobación de una serie de pasos o acciones de un alto rango. La Confiabilidad como propiedad esencial que caracteriza a un dispositivo o máquina recorre un largo camino que va desde la etapa del diseño, hasta la explotación, igual suerte recorre la capacidad vista está en un sentido más estrecho, por tanto se acostumbra en la práctica internacional referirse a la Fiabilidad en el término específico de Disponibilidad en su sentido más genérico.

Para la valoración de la Disponibilidad se incorporan factores (internos), como externos, ambos reflejan el hecho de poder determinar, cómo las máquinas y equipos, intervienen en la concepción del índice más complejo de la Confiabilidad, la Disponibilidad, que según las normas vigentes pueden ser técnicas u operativa. La Disponibilidad en el orden más particular nos brinda la información de cómo las máquinas y equipos están aptos para el uso y de cómo se comporta en el tiempo o las condiciones para lograr que a través del mantenimiento y la reparación se restituyan las condiciones de empleo de las mismas de la manera más rápida pero con la garantía de una calidad probada. La Disponibilidad junto a la capacidad determinan la eficiencia de un sistema productivo y que la práctica ha demostrado que se identifican tres elementos o características esenciales, como son: la Fiabilidad, la Mantenibilidad y la Logística del mantenimiento (u operacional). Las dos primeras son elementos propios y la tercera está considerada como pasos organizativos que inciden por elementos externos. La Fiabilidad se asegura desde la etapa del diseño, luego es concretada en la fabricación, por tanto es obvio pensar desde las primeras ideas, selección de materias primas, cálculos primarios y diseños de los procesos productivos, que la Fiabilidad está presente, por tanto haciendo un símil desde los primeros momentos del desarrollo del futuro producto , las tareas de innovación están presentes, de igual forma sucede cuando al analizar la segunda característica, como es la Mantenibilidad , como aptitud para que el equipo sea accesible a la reparación y al mantenimiento, también se concibe desde las primeras etapas de desarrollo del equipo, acciones de innovación donde influyen también elementos internos. En el caso de la Logística como tercer elemento, con alcance exterior sin dudas es aplicable para las tres etapas de concreción de los equipos; la logística como proceso de gestión garantiza el aseguramiento de la eficacia del sistema (objetivo concreto) productivo, que como interacción de todos los subsistemas garantizan una competitividad, calidad y labor integral de todo el andamiaje productivo. El sistema productivo recorre un proceso gerencial de alta eficiencia, que a decir de los nuevos enfoques de la dirección de operaciones, en su sentido más amplio, tiene en cuenta los procesos de planificación, organización, ejecución, regulaciones, todos bajo la óptica de un proceso económico-contable preciso e integrador de alta credibilidad. En la fase operativa o de explotación de los equipos se concentran los principales indicadores técnico-económicos de la fábrica e industria y donde para el caso que nos ocupa, la incidencia de la Ingeniería del Mantenimiento es determinante, pues no solo se cumple el enfoque de garantizar la función operativa en sí de los equipos, sino todo el proceso de gestión y de la propia dirección de operaciones, que dicho sea de paso es hoy una parte importante de los modernos sistemas de dirección. La eficacia de un sistema productivo integra acciones de la dirección de operaciones, que junto a las tareas del mantenimiento, se suman la fabricación, distribución, consumo, estas últimas son actividades auxiliares, pues no se basan en el escenario interno de la fábrica o industria, pero que de una forma u otra en un futuro inmediato influyen en la satisfacción y desempeño de la comercialización. Las opiniones positivas o negativas del cliente en las etapas del consumo pueden influir en la aparición de dos campos gerenciales importantes como: el perfeccionamiento de los diseños y procesos existentes, y la aplicación de nuevos diseños. La actividad del mantenimiento como gestión integral, se le incorporan la capacidad de dar respuesta al ciclo productivo, el aseguramiento de insumos propios y auxiliares del mantenimiento, nuevas tecnologías productivas y la capacidad del hombre; principal autor del proceso y en particular su desempeño, estimulación y motivación. La aplicación de una u otra política para el mantenimiento , obedece a los cambios de paradigmas o a procesos de reingeniería, que se pudieran aplicar tanto producto a transferencias de tecnologías propias (nacionales) como del exterior, llegar a la decisión de asumir estos retos parte del hecho de conocer bien las fortalezas que se poseen; no se trata de caprichos pragmáticos para estar a la moda, sino la objetiva valoración, de qué conviene para estar en un lugar deseado de competitividad y del conocimiento tecnológico. Es importante también analizar con un adecuado nivel económico cuales son las ventajas y oportunidades a corto y mediano plazo, pero a la vez se complejiza el

problema; al realizarse el análisis del soporte tecnológico con que se cuenta para mantener la tecnología nueva que se va a experimentar. En la tabla. 2 se presentan características principales a tener en cuenta para poder valorar la relación mantenimiento – innovación, que como se observan abordan aspectos organizativos empresariales que bajo una óptica integral permiten acometer con un nuevo enfoque el proceso innovativo. Tabla. 2. Características principales de los sistemas organizativos de la empresa como organización

Una empresa competitiva a la luz del continuo perfeccionamiento debe ser capaz de a través de la cooperación interna entre sus áreas y del acercamiento a los centros de investigación y universidades, convertirse en abanderados de la ciencia y la tecnología. La importancia de concebir procesos de transformación que favorezcan el desarrollo tecnológico y científico local a partir de redes sociales, que integran redes de información, redes de colaboración, redes de innovación, redes de producción y redes sociotécnicas han sido formas que han venido potenciando la actividad de la gestión empresarial. El diseño de una verdadera red socioeconómica de conocimiento, que tengan por principios dar respuesta a los principales indicadores económicos de la empresa son determinantes que influyen en la concepción innovativa de la gerencia, aspectos que aún en el país no se generalizan. Según la bibliografía consultada existen principios que abordan la política innovativa del conocimiento en correspondencia con el entorno científico-técnico y que pueden constituir aspectos a tener en cuenta de manera inmediata en la empresa como son: Principio de la flexibilidad: Pueden responder de manera dinámica, ágil, lo mismo a una realidad contradictoriamente avanzada como las realmente atrasadas. Principio de integralidad: La red de conocimiento como totalidad, que abarca a todos los procesos. Principio del carácter relacional: Permite entender el aporte de cada componente de la red, destacando la valía de lo relacional e interdisciplinario.

Principio del enfoque participativo: Permite hacer realidad el involucramiento de los actores, base que luego permitirá la perdurabilidad de los proyectos que se ejecuten. Lo expuesto hasta aquí requiere de instrumentos, que reviertan a la práctica las potencialidades del desarrollo que poseen las alianzas posibles a crear, a partir del liderazgo de las empresas y universidades. Uno de esos instrumentos, a los que se le atribuye especial importancia, radica en la formación de los actores, que en la propia empresa poseen las posibilidades para gerencial esos procesos. Esa formación, concebida de manera sistémica y con un profundo acento de participación-acción, es valiosa en la medida en que sea capaz de involucrar y relacionar a dichos actores, poniéndolos en o entre sí y con las diferentes experiencias de empresas a fines trabajando en redes de conocimiento que logren generar verdaderos clusters de desarrollo basado en la gestión de la ciencia, la tecnología y la innovación. Teniendo en cuenta estos fundamentos se considera como una de sus prioridades perfeccionar su Sistema de Ciencia e Innovación en la empresa, de manera que contribuya al desarrollo multifacético del país, logrando la eficiencia, calidad y satisfacción plena de todos los actores de la sociedad con los que se relaciona la empresa objeto de estudio. A continuación se proponen objetivos, estrategias y criterios de medida para llevar a cabo el salto que se nos convoca en las esferas relacionadas con la innovación y la gestión del mantenimiento. Objetivos generales relacionados con la gestión del Mantenimiento y la Innovación 1.- Identificar a partir de las prioridades nacionales y territoriales aprobadas, la incidencia de la Organización en la consecución de las mismas determinando por líneas temáticas, sus respectivas investigaciones y de los resultados que se aportarán como vía de concertar los esfuerzos de la Ciencia y la Innovación a corto y mediano plazo en la empresa, con un respaldo adecuado en la actividad de mantenimiento. 2.- Establecer un adecuado sistema de Control y Regulación de la marcha de la obtención de los resultados que tributan a las prioridades y su influencia en los demás OACEs, logrando la necesaria multidisciplinariedad en la investigación y desarrollo científico-técnico interno y externo. 3.- Establecer un Sistema de Control y Regulación de la influencia de la actividad Científico-Técnica que se lleva a cabo en el proceso de producción y comercialización, en especial en la concertación de proyectos de investigación y de innovación y como estos influyen en las diferentes divisiones de la empresa como catalizadores para potenciar la gestión del mantenimiento. 4.- Impulsar la organización del proceso de Generalización como indicador de impacto de la introducción de la investigación científico-técnica en la práctica social y a la vez influya en la elevación de la calidad del movimiento permanente del FCT. 5.-. Impulsar como sistema, las actividades del Mantenimiento Industrial, la Normalización, Metrología, CalidadPatentes, certificado de autor y Proyectos, como vía de garantizar en los resultados además de un alto impacto, la competitividad necesaria que impone el mercado nacional e internacional. 6.- Establecer un adecuado sistema de capacitación sobre las temáticas más sustantivas de la Gestión del Conocimiento, la Calidad, Mantenimiento y la Innovación que permitan contar con un colectivo laboral capaz de aplicar en su labor los novedosos procedimientos de la Ciencia e Innovación Tecnológica y a la vez contribuir a su divulgación dentro del sector. Estrategias propuestas del Sistema Mantenimiento- Innovación 1.- Desarrollar con las Divisiones y demás empresas que pueden ser subordinadas, el proceso de conciliación de los objetivos de trabajo de manera que de forma efectiva estas organizaciones declaren dentro de sus prioridades aquellas aprobadas para la innovación en el país y se incorporen a este proceso las que tributan al desarrollo local con sus particularidades y aseguramiento.

2.- Estrechar las relaciones de trabajo con los organismos del territorio logrando activar sistemáticamente los consejos de cooperación tecnológica. 3.- Gestionar con la Dirección de Ciencia y Técnica de los OACE la incorporación en sus planes de generalización de aquellas acciones que relacionan la actividad del mantenimiento y la innovación como fortalezas y oportunidades a contar. 4.- Lograr diversificar las fuentes de financiamiento para aplicar consecuentemente nuevos sistemas de mantenimiento industrial. 5.- Presentación y aprobación a partir del pronunciamiento nacional y su derivación del sistema de indicadores de la Ciencia y de la Innovación Tecnológica los más adecuados para la empresa. 6.- Promover una mayor participación de las Divisiones en las convocatorias de los Programas Científico-Técnicos ramales así como de los de base, en especial priorizar los proyectos de innovación para el área de Mantenimiento y la Calidad. 7.- Desarrollar un adecuado trabajo de divulgación y supervisión de la aplicación del marco legal de la elaboración, presentación y aplicación de proyectos que junto al sistema de la Propiedad Industrial y el registro de patentes conllevan un salto cualitativo de la gestión empresarial. Conclusiones 1. Se propone a la empresa ICEM Industrial ,objeto de investigación realizar un análisis y valoración del proyecto general del Mantenimiento Técnico y su incidencia en la gestión de la Innovación Tecnológica; partiendo del estado actual del subsistema incorporado en la legislación sobre el Perfeccionamiento Empresarial, "Sistema de Gestión de la innovación", como elemento sustantivo para alcanzar la máxima organización y eficiencia en el tema, y dándole un mayor peso a la Gestión del Mantenimiento, como uno de los pilares fundamentales como respaldo de dicho subsistema y de su relación con los demás procesos gerenciales. 2. Analizando la organización empresarial de la empresa en cuestión ,se determina que no se cuenta con un actor responsable de la Gestión de la Innovación dentro de la Carpeta de Proyectos de Inversiones. Además se considera que la División de Mantenimiento Industrial no ocupa un espacio de prioridad en la empresa a la hora de la toma de decisiones, que se corrobora con un déficit en el presupuesto asignado para revertir la actividad del mantenimiento a niveles superiores. 3. El proceso de Gestión del Mantenimiento Técnico dentro de la empresa se puede concluir que no es completamente eficaz ya que existen limitaciones de aseguramiento y problemas con la logística. Además la Gestión de la Innovación Tecnológica no se aplica como un proceso de fortalecimiento, influyendo en este sentido problemas con elementos y capacidades innovativas, como son las herramientas de la Prospectiva y la Vigilancia Tecnológica. 4. Lograr una mayor organización de la Gestión del Mantenimiento y la Innovación Tecnológica es el reto que presenta hoy la empresa de forma tal que exista una visión tecnológica actualizada que permita considerar tecnologías de punta a nivel mundial; además de realizar inversión de recursos de forma planificada para las actividades de mantenimiento y reparación, la calificación del personal, salud y seguridad en el trabajo es limitada; por tal motivo merece como se propone una planeación estratégica 2008 – 2010, coherente y objetiva que logre realmente convertirse en un instrumento de trabajo sistemático. Recomendaciones 1. Llevar a cabo un proceso de elaboración permanente de la carpeta de proyectos de Innovación Tecnológica apoyándose en elementos como la Prospectiva, la Vigilancia Tecnológica y la planeación estratégica; donde se apliquen las propuestas de acciones diseñadas.

2. Que la Dirección istrativa de la empresa jerarquice en la toma de decisiones a la División de Mantenimiento Industrial, destinando un mayor presupuesto para las actividades de mantenimiento y reparación y que valoren su objetividad para dar respuestas a las Transferencias Tecnológicas que se asuman. 3. Analizar los vínculos sinérgicos entre los procesos de mantenimiento y la innovación tecnológica; con el fin de lograr una asimilación tecnológica, con su adecuado aseguramiento en el mantenimiento, sustentado también por una correcta cultura tecnológica presente en el entorno empresarial. 4. Continuar realizando proyectos similares en base a la correcta y mejor aplicación de todos los subsistemas que componen el proceso de perfeccionamiento empresarial; priorizar la capacitación, cooperación e integración. 5. Continuar trabajos investigativos similares que permitan perfeccionar la planeación estratégica empresarial en el área de la Innovación Tecnológica, el Mantenimiento y la Gestión de la Calidad. Bibliografía 1- Ávila Alvarez, Julio C. "La calidad de vida laboral y su influencia en alcanzar altos niveles de satisfacción laboral". Ponencia. Conferencia científica de la UHOLM.2006.Holguín.23p. 2- Campos Milanes, Yunior. "El mantenimiento técnico como método de dirección de la Fiabilidad en los compresores de amoniaco en el combinado de bebidas "Pedro Diaz Coello". Trabajo de Diploma. UHOLM. 2005. 83p. 3- Colectivo de autores. Manual de Ingeniería y Organización Industrial. Parte 3. Cap 2 "Principios de eficacia humana para el ingeniero industrial". Scout Myers 783p. 1999. ENPES La Habana 4- Colectivo de autores. Gestión de Ciencia e Innovación Tecnológica en las universidades. La experiencia cubana. Editorial Félix Varela. La Habana. 2006. 351p. 5- Comas Pereira, Jose Felipe."La Confiabilidad Operacional en la Gestión del mantenimiento en la empresa de equipos médicos ICEM Industrial". Trabajo de Diploma. CEIM-CUJAE. 2008. 90p. 6- Crespo Marques, Adolfo."Ingenieria de mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos. Ediciones AENOR. 2004. España. 409p. 7- Cruz, Elvin. "El mantenimiento técnico industrial y su relación interdisciplinaria con la gestión empresarial, bajo el enfoque de la reingeniería de procesos. Trabajo de Diploma. UHOLM. 2006. 93p. 8- Guía Básica de proyectos de Innovación I+D+I, Xunta de Galicia. IDIPYME 2001. 159p. 9- Jiménez Guardiola, Ivette. Red Internacional para la formación de Gestores de Ciencia, la Tecnología, y la Innovación para el Desarrollo Local. Ponencia del Evento Universidad 2008. feb 2008. La Habana. 10- Mondeja González, Diana y Zumala Carregui de Cárdenas, Beatriz. Proceso de Investigación Científica" Falcultad de Ingenieria Quimica. Dic 1998. 51p 11- Núñez Jover, Jorge y Col. Universidad, Innovación y Sociedad: La Universidad Cubana en el Sistema Nacional de Innovación. Ponencia del evento Universidad 2008. Feb 2008. La Habana. 12- Orozco Silva, Eduardo Blas. "Que y como en la Inteligencia Empresarial" Revista Ciencia, Innovación y desarrollo. Volumen 5 Nro 2. 2000, 36p 13- Pérez Campaña, Marisol. "Procedimiento para el diseño de Sistemas de Control de Gestión" casas de estudio. Ponencia Evento CIMEI 2004. 12p 14- Ramirez González, Nelson. "Elementos determinantes de la etapa explotativa de la Maquinaria Agrícola Cañera como guía de dirigir el proceso de aseguramiento de la fiabilidad". Trabajo de diploma. UHOLM 2005. 97p.

15- Ricardo Concepción, Mario. Procedimiento de diagnostico para la implementación de sistemas de gestión del conocimiento en entornos empresariales". Ponencia 2. Conferencia científica de la UHOLM 2005 15p. 16- Rodríguez Beltrán, José. Descripción de procesos. Complemento de requisitos de la ISO 9000 -2000. Ponencia CIMEI 2004. 8p. 17- Zaldívar Salazar, Mario. Introducción al mantenimiento. Conferencias. 47p; asignatura mantenimiento. CUJAE. CEIM. Marzo 2008. 18- Zaldívar Salazar, Mario. La Innovación tecnológica en la Universidad de Holguín para el caso del complejo agroindustrial arrocero. Revista Cubana de la educación superior XXII (2) 2007, La Habana. 19- Zaldívar Salazar, Mario. La Innovación tecnológica, retos y perspectivas en el MES. Ponencia al Forum de base del MES. Junio del 2008. 14p. 20- Zaldívar Salazar, Mario. Sistemas nacionales de innovación. Conferencia 40p, La Habana. 2007

Autor: Ing. José Luis Menéndez Mederos Dirección Trasporte. Ciudad Habana Cuba. Dr. Mario Clemente Zaldívar Salazar. Asesor en la Dirección de posgrado .MES. Cuba …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

METODOLOGIA PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS PASOS 1.Identifique el modelo de gestión de la organización 2.Identifique la cadena de valor 3.Construya la red de procesos 4.Documente los procesos 5.Documente los diagramas de flujo 6.Identifique las actividades que no le agregan valor al proceso 7.Mejore los procesos de la organizacion

Cual es el modelo de gestión En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos de que el ultimo recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir las maneras particulares en que cada compañía estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratégicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias criticas de la organización: Innovación tecnológica, orientación al cliente, fabricación a bajo costo y alta calidad.Cumplimiento de los objetivos a largo plazo

Tipos de procesos: 1. Procesos estrategicos.

Procesos de gestión del cambio y el crecimiento. Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organización, obtienen, procesan y organizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro. 2. Procesos operativos o misionales. Operacionales o de producción. Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organización dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas. 3. Procesos de apoyo. Son procesos de la organización que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

Publicado por Alejandra Maria en 17:59 No hay comentarios: DOMINGO, 14 DE FEBRERO DE 2010

TALLER 1. TALLER Objetivo: Desarrollar habilidades para la identificación de procesos en una organización. Metodología:  Analice el caso presentado e identifique los procesos de la empresa.  En un grafico identifique los procesos estratégicos, misionales y de apoyo. Caso 1: Empresa Hotel POLI El hotel cuenta con una Junta Directiva, un Gerente General y cuatro Jefes de áreas (Mercadeo, Alojamiento, eventos y mantenimiento) el jefe de mantenimiento es el encargado de hacerle seguimiento al restaurante que es contratado a un tercero, también se encarga de las compras del Hotel. Caso 2: Universidad Politécnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid La sede principal del Politécnico está situada en Medellín, en el sector del Poblado. Allí funcionan la Rectoría, las Facultades y los servicios istrativos. Tiene 61.000 metros cuadrados, 22.600 de ellos construidos. En total son 9 bloques, 93 aulas, 1 Laboratorio de Controles Automáticos, 13 salas de micros, la Biblioteca Tomás Carrasquilla, el Auditorio Fernando Gómez Martínez y 11.950 metros cuadrados de escenarios deportivos integrados por canchas de fútbol, softbol, tenis, baloncesto, voleybol, placa polideportiva para microfútbol, balonmano, baloncesto y piscina.

Caso 3: Constructora JR Empresa de construcción de obras civiles, dedicada el 99% a la contratación con entidades estatales por medio de licitaciones, también realizan interventorias a obras que construyen otras empresas, no cuentan con herramientas ni maquinaria, toda es contratada en el momento de las obras. Su personal de planta es el Gerente y la secretaria, los demás empleados son contratados de acuerdo a las necesidades de las obras, tienen tres equipos de cómputos con el software de programación de obras. NOTA: Recuerden que el desarrollo de este taller es la primera nota de la clase. Febrero 9-11

Publicado por Alejandra Maria en 16:39 No hay comentarios:

EQUIPOS DE TRABAJO GRUPO. Alexander Aristizabal Ricardo López Andrea Ospina Sebastián Galeno Villa

GRUPO Irma Jiménez Leidy Correa González Mario Jiménez Rafael Díaz Jhon Sanchez

GRUPO Carolina Beltrán Carlos Nuñez López Norberto Giraldo Luz Piedad Monsalve

GRUPO Elizabeth Ramírez Yudy Bustamante Carla Restrepo Viviana Zapata Gil Monica María Guisao GRUPO Jhon Toro Natalia López Yurani Uribe Jaramillo Janeth Medina Estrada

GRUPO

Juan Gonzalo Betancur Alejandra María Montoya Lina Zapata Nelson Riaño Henry LLano Juan Camilo Rivera.

Publicado por Alejandra Maria en 16:18 No hay comentarios: VIERNES, 12 DE FEBRERO DE 2010

GESTION POR PROCESOS OBJETIVO GENERAL 

Consolidar un enfoque hacia la Gestión por Procesos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS 

Analizar y entender lo que es la Gestión por Procesos



Cómo entender la gerencia de los procesos como uno de los pilares de un sistema integral, holístico de planeación y gerencia, esencial para desarrollar la estrategia corporativa.

ANTECEDENTES DE LA ORGANIZACIÓN POR PROCESOS LOS NUEVOS PARADIGMAS        

La estructura es por procesos. La estructura se enfoca al cliente. El colaborador trabaja para el cliente, no para el jefe. Los títulos tienen poca importancia, lo importante es que cada uno demuestre su capacidad. La autoridad se gana día a día.La jefatura se reemplaza por el Liderazgo El trabajo se hace con equipos de alto rendimiento y con amplio empoderamiento. La obediencia se reemplaza por involucramiento. Los problemas se estudian por todo el grupo afectado.

DE FUNCIONES A PROCESOS Este es un cambio de lo funcional centrado en las áreas de la empresa para mirar a los proceso que son los que llevan al cliente.

POR QUE CENTRARSE EN LOS PROCESOS DE LA EMPRESA?    

Aumenta la capacidad mejorando el uso de los recursos disponibles Visión sistemática de las actividades Previene posibles errores Visión de la manera en que ocurren los errores y la manera de corregirlos

QUE SIGNIFICA QUE UNA ORGANIZACIÓN ESTA ORIENTADA A LOS PROCESOS?    

Pone en los procesos su centro de atención. Se ocupa de diseñarlos cuidadosamente. medirlos con precisión y lo más importante, logra que todos los comprendan. Todos tienen un panorama general. La gente tiene que realizar su trabajo, pero debe pensar en el proceso. Los empleados tienen funciones más amplias, se entienden los beneficios del trabajo en equipo y la cooperación.

COMO LOGRAR LA TRANSICIÓN?

  

Compromiso total por parte de las Directivas y los Líderes de la Organización. Identificar los procesos y lograr el esquema de “propiedad de los procesos” o “dueño de un proceso”. Cambios en la forma de pensar de los funcionarios: Aprender a conocer el negocio, Asumir más responsabilidades; y Trabajar en equipo.

GLOSARIO DE TÉRMINOS PRODUCTO: Resultado de un Proceso (ISO 9000) REGISTRO: Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas (ISO 9000)

SISTEMA: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan (ISO 9000)

SISTEMA DE GESTIÓN: Sistema para establecer la política y objetivos y para lograr dichos objetivos (ISO 9000) MACROPROCESO: Conjunto de Procesos interrelacionados y con un objeto general común.

MAPA DE PROCESOS: Diagrama que permite identificar los procesos de una organización y describir sus interrelaciones principales.

PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso (ISO 9000) PROCESO: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en salidas (ISO 9000)

Tipos de procesos: 1. Procesos estratégicos. Procesos de gestión del cambio y el crecimiento.

Son procesos mediante los cuales, quienes toman decisiones en la organización, obtienen, procesan y organizan información pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situación presente de la organización, así como su nivel de competitividad, con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento hacia el futuro.

2. Procesos operativos o misionales. Operacionales o de producción.

Son aquellos mediante los cuales se genera valor agregado a los productos y servicios que como objeto social, la organización dirige al cliente externo para satisfacer sus necesidades y expectativas.

3. Procesos de apoyo.

Son procesos de la organización que respaldan las actividades de los anteriores y aunque generan valor agregado a los clientes y procesos internos y externos, no generan valor agregado al producto o servicio del objeto social.

GERENCIA POR PROCESOS 

Es romper el paradigma de los “limites” entre departamentos, divisiones, secciones, comarcas o territorios.



Es entender las operaciones atravesando toda la empresa con un fin único:

AGREGAR VALOR AL CLIENTE

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA A PROCESOS

1. Se organiza en torno de los procesos centrales con interrelacionalidad y no por tareas o funciones 2. Instala gerentes de los procesos, quienes asumen la responsabilidad 3. Hacen que los equipos y no los individuos sean la piedra angular del diseño y desempeño 4. Disminuyen la jerarquia al eliminar el trabajo sin valor agregado y conferir a los equipos autoridad para toma de decisiones 5. Integran a sus clientes y proveedores 6. Facultan al proporcionar herramientas, habilidades, motivacion y autoridad para tomar decisiones 7. Utilizan la tecnologia para ayudar a alcanzar los objetivos y entregar la propuesta de valor 8. Ponen de relieve las competencias multiples y capacitan para resolver problemas 9. Promueven las multiples habilidades, pensar creativamente y responder con flexibilidad ante los desafíos 10. Rediseñan las areas para que trabajen como compañeros en desempeño del proceso 11. Miden los objetivos de desempeño al final del proceso: satisfaccion y finanzas 12. Fomentan la cultura corporativa de apertura, colaboracion y cooperacion, centrada en el mejoramiento continuo

Publicado por Alejandra Maria en 02:34 No hay comentarios: MIÉRCOLES, 10 DE FEBRERO DE 2010

CADENA DE VALOR POR PROCESOS Cual es el modelo de gestión ? “En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma estamos convencidos de que el último recurso que queda para ganar una ventaja competitiva verdaderamente sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la organización”, es decir, las maneras particulares en que cada compañía estructura su trabajo y motiva su personal para alcanzar objetivos estratégicos articulados con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización:innovación tecnológica, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en el cumplimiento de los objetivos de largo plazo”. David A. Nadler y Michael L. Tushman, El diseño de la organización como arma competitiva. CADENA DE VALOR “La cadena de valor de una compañía es el sistema de aquellas actividades, vinculadas e interdependientes que agregan valor al comprador”. Roberto Luchi, Marcelo Paladino, Competitividad: Innovación y mejora continua en la gestión. La istración de la cadena de valor es la capacidad de una empresa para integrar todas sus competencias o cualificaciones en cada función para lograr una ventaja sobre la competencia. “Los procesos empresariales se agrupan dentro del concepto de cadena de valor agregado teniendo en cuenta el modelo de negocio propuesto. Cada parte de la cadena de valor requiere una estrategia para asegurar que impulsa la creación de valor para la empresa en general. Que una parte de la cadena de valor tenga una estrategia, significa que la persona que la gestione ha de ver con claridad qué capacidades necesita la

empresa para ejercer un efecto eficaz en el mercado”. Mark C. Scott, El proceso de creación de valor en la empresa. “La cadena de producción de valor de una empresa que opera en un sector determinado forma parte de una cadena mayor de actividades que denominamos “sistema de producción de valor”. El sistema de producción de valor incluye las cadenas de producción de valor de los proveedores, los cuales proporcionan factores (tales como materias primas, componentes y servicios) a la cadena de producción de la empresa. El producto de la empresa suela pasar a través de la cadena de producción de valor de sus canales de distribución en su camino hasta el comprador, Por último, el producto pasa a ser factor en las cadenas de valor de los compradores, los cuales lo emplean para realizar alguna o algunas de sus actividades.”. Michael E. Porter, Ser competitivo

Ejemplo Construir la cadena de valor de la siguiente organización Caso: Confecciones los Pollitos Esta empresa tiene tres líneas de producción camisas, pantalones y ropa de bebe, tiene 205 empleados en las tres líneas, pero la sala de corte es una sola, cuenta con exportaciones a México y Venezuela de camisas. Se tienen dos empleados encargaos del mantenimiento de 110 maquinas de la empresa, en las temporadas de padre y diciembre, es necesario que dos empresas presten el servicio de maquila por la gran cantidad de pedidos. Se tiene un software de diseño y tres diseñadoras.

Publicado por Alejandra Maria en 11:02 No hay comentarios:

CONTENIDO DE LA ASIGNATURA MISIÓN Contribuir al desarrollo de la sociedad generando conocimiento y formando profesionales íntegros forjadores de empresa, que sean capaces de adoptar, adaptar y crear ciencia y tecnología mediante programas de educación pertinentes para aportar desde Antioquia al progreso del país. PRESENTACIÓN DE LA ASIGNATURA La asignatura de GESTIÓN DE LA CALIDAD busca desarrollar en el estudiante el conocimiento y las habilidades para estructurar un sistema de gestión basado en procesos y permitir la articulación con otros sistemas de gestión de manera efectiva.Además de la estructura de un sistema, también el estudiante planea, controla, asegura y mantiene el sistema de gestión a partir de la aplicación de las diferentes herramientas istrativas y de calidad disponibles, que le permitan gestionar la calidad con calidad, de manera competitiva e íntegra en todo tipo de organización. JUSTIFICACIÓN Los cambios en materia de política comercial y económica, dirigidos a conformar bloques económicos tendientes a la globalización de los mercados nos obliga como país a ser más competitivo, esta competencia se transfiere también a las organizaciones y a las personas e individuos que pertenecemos e interactuamos con otras personas en un sistema social. Las organizaciones como ente central de acción, requiere de estructuras sólidas de gestión que le permitan enfrentar todos los retos que diariamente le llegan; pero que, al interior de ellas sean espacios dónde se puedan integrar eficaz y eficientemente los procesos. La integración de los sistemas de gestión no son en sí la finalidad, sino el punto de partida para que la gestión propiamente dicha, sea la que le permita a la organización evidenciar su productividad y competitividad en el medio. En línea con las competencias del Ingeniero de Productividad y Calidad, éste debe tener una simbiosis con los conocimientos relacionados en la asignatura, no sólo porque complementa su formación profesional, sino porque le permite diseñar los sistemas de gestión a la medida de cada organización, acorde a los requerimientos actuales del sector y formando en cada ingeniero una

aplicación sistémica de la gestión, favoreciendo su crecimiento personal y profesional, como lo pide el sistema social al que pertenece. OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA 

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar la asignatura el alumno estará en capacidad de diseñar un sistema de gestión de cualquier organización y planear e implementar las diferentes herramientas para la gestión eficaz y efectiva de los procesos. 

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

· Identificar los procesos, la secuencia e interrelación en cualquier tipo de organización · Planear y controlar las actividades necesarias para la gestión de la calidad · Identificar y controlar los costos de calidad y no calidad en cualquier tipo de organización

COMPETENCIAS GENERALES · Diseñar un sistema de gestión de cualquier organización con fundamento en los procesos y planear la gestión del mismo con base a herramientas istrativas y de calidad · Identificar los elementos de los procesos y definir los controles a aplicar en cada uno de ellos · Liderar procesos de transformación de la cultura organizacional, buscando un compromiso hacia la calidad de todos los involucrados · Tener habilidad para conformar equipos interdisciplinarios que aborden la solución integral de los problemas relacionados con la gestión de calidad, mediante la aplicación del pensamiento sistémico, integrando para ello su formación profesional con la capacidad de reflexionar, analizar y proponer soluciones innovadoras.

CONTENIDOS POR UNIDADES

UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD UNIDAD 2. GESTIÓN POR PROCESOS UNIDAD 3. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD

ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS QUE CONTRIBUYEN AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS Y DE LAS COMPETENCIAS

· Exposición magistral · Desarrollo de talleres grupales e individuales con estudio de casos de empresa y problémicos, desarrollo de proyectos y juego de roles.

· Aplicación de diferentes técnicas de grupo, como de expertos, simposios, mesa redonda ó entrevista. · Lectura de documentos en inglés · Visitas empresariales · Uso de las bases de datos · Elaboración de videos RECURSOS · Aula de clase · Equipos audiovisuales, video beam, televisor · Videos relacionados con el tema · Lecturas recomendadas en inglés EVALUACIÓN · Evaluaciones parciales. 50% · Talleres en grupo o individuales · Análisis de casos · Desarrollo de proyectos por grupos en diferentes organizaciones · Evaluaciones cortas o quices BIBLIOGRAFÍA HARRINGTON, James. Mejoramiento de los procesos en la empresa. México: McGraw – Hill, 2000. JURAN, Joseph M. Juran y la planificación para la Calidad. México: Díaz de Santos, 1989. LOPEZ C, Francisco José. ISO 9000 y la planificación de la calidad. Bogotá: ICONTEC, 2004. HARRINGTON, H. James. istración Total del Mejoramiento Continuo. Santafé de Bogotá: McGraw-Hill, 1997. INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. ISO 9000: 2000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá: ICONTEC, 2000. 49p. DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo Indicadores de gestión y resultados: un enfoque sistémico. 5 ed Medellín: Biblioteca Jurídica Diké, 2004. 242 p. ISBN 9589421970

CIBERGRAFÍA http://www.portalcalidad.com/docs/

CONTENIDO TEMÁTICO CLASE A CLASE UNIDAD 1. HISTORIA DE LA CALIDAD El concepto de calidad a través de la historia Aportes de los maestros de la calidad: Edward Deming, Joseh Juran, Phlilip Crosby, Kauro Ishikawa, Armand Feigenbaum. UNIDAD 2. GESTIÓN POR PROCESOS

Teoría de sistemas. Concepto de sistemas, elementos y características de los sistemas Concepto y elementos de los procesos Cadena de valor Identificación y secuencia de los procesos Elaboración de mapas de procesos de cualquier organización Caracterización de procesos UNIDAD 3. PLANEACIÓN DE LA CALIDAD Concepto de planeación y programación. Planeación estratégica, de procesos y producto Herramientas para la planeación: Diagrama 5W-1H y Diagrama de Gantt Planes de Calidad UNIDAD 4. CONTROL DE LA CALIDAD Concepto de control Herramientas para el control de procesos: Listas de verificación, Tormenta de ideas, diagrama Causa-efecto, cinco porqués. Indicadores de gestión. Definición, tipos de indicadores, elementos de los indicadores Diseño de indicadores Elaboración del cuadro de mando integral Balanced Scorecard (BSC) Perspectivas del BSC Elaboración del BSC. UNIDAD 5. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Concepto de aseguramiento, de documento, procedimiento, instructivo, ficha técnica, formato y registro. Importancia de los documentos dentro del sistema de gestión Elaboración de procedimientos y de instructivos UNIDAD 6. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Concepto y tipos de mejoramiento. Herramientas istrativas para el mejoramiento. Ciclo Planear-Hacer-Verificar y Actuar. Metodología Análisis, modo y efecto de fallas potenciales (AMEFP) Despliegue de la Función Calidad (QFD) Análisis de tres generaciones UNIDAD 7. COSTOS DE CALIDAD Concepto y tipos de costos Clasificación de los costos de calidad Identificación de los costos calidad Metodología para la implementación de los costos de la calidad y no calidad en una organización ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….