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INNOVACIONES TECNICAS DE LA INFORMACION

Inside the

Kraft Transfo Mayra Valencia, Karla López, Bertha Castillo 20/10/2009

Esta es la historia de nuestra reorganización y los cambios que la hicieron posible. Es una iniciativa que esta descrita de mejor manera por aquellos de Kfrat que participaron en ella. Su historia – nuestra historia – continúa.

PARTICIPANTES: Irene Rosenfeld es presidente y director ejecutivo de Kraft Foods Inc. Ella ha pasado la mayor parte de su carrera en la compañia. Desde el 2003 hasta 2006, ella fue director ejecutivo de PepsiCo’s FritoLay.

Dave Brearton es vicepresidente ejecutivo de operaciones y servicios de negocios en Kraft Foods y fue uno de los dos ejecutivos responsables del esfuerzo de reorganización de la compañía.

Mark Clouse es vicepresidente y gerente director de Kraft Foods Brazil.

CUANDO EL NUCLEO DE UNA EMPRESA CORPORATIVA

Gary Conte, vicepresidente de recursos humanos, funciones corporativas, y servicios de los empleados, sirvió como uno de los programas lideres en la reorganización de Kraft Foods.

Brian Davison, vicepresidente de planeación estratégica en kraft Foods, fue co-líder del programa, con Gary Conte, en la reorganización.

Lance Friedmann es vicepresidente senior de mercadotecnia para Kraft Foods International Inc.

el nivel apropiado para entender sus dinámicas competitivas. No éramos tan agiles o responsables como necesitábamos ser, y eso estaba afectando nuestros resultados.

Se aleja demasiado de sus negocios, de su mercado, y de sus consumidores, entonces puede ser necesitado el nuevo modelo organizacional. Esa fue la verdad de Kraft Foods cuando regrese a director ejecutivo en Junio del 2006. Yo había acababa de pasar tres años manejando la división Frito-Lay de PepsiCo, donde la toma de decisiones era altamente descentralizada. Esa experiencia me recordó que tan poderoso eso es cuando las personas van a trabajar cada día alineados y centrados solo en el negocio, mejor dicho apegados a las demandas internas de la organización.

Ahora, tres años después, estamos entregando. Tuvimos un año excepcionalmente fuerte en el 2008, tanto en la línea superior como en la línea inferior, a pesar del difícil ambiente económico. Y ha habido un impacto igual en la efectividad de nuestra gerencia. Hoy, me paso la mayor parte de mi tiempo en estrategia, en comprender los factores clave dentro de nuestras unidades de negocios, y en colocar las personas adecuadas en posiciones críticas – donde ellos tienen mucha más responsabilidad que el pasado.

Kraft, también, ha pasado por periodos de toma de decisiones descentralizados, lo que he sabido en mis últimos 22 años con la compañía. Pero la compañía en 2006 no quería operar de esa manera. No mucho tiempo después de mi llegada, pedí revisar y aprobar una decisión de precios en el negocio de café de Alemania que llegó a mi escritorio en Northfield, III. Creó mucho trabajo innecesario cuando las personas nos preguntaron en la sede corporativa tomar decisiones que no correspondían en nuestra provincia. Además, no estábamos manejando nuestras marcas y categorías en

Uno de los medios para lograr estos resultados fue “La organización para el crecimiento” (Organizing for Growth-OFG) iniciativa que empezó en Kraft Foods en 2007. Reconectar nuestra organización fue una de las cuatro estrategias clave de nuestro plan de cambio de tres años para restablecer a la compañía como sustentable, crecimiento a largo plazo. Para lograr esto, tuvimos esencialmente que desmantelar la existente matriz organizacional y reemplazarla con una estructura descentralizada que dio a nuestras nuevas unidades de negocio reorganizadas mas

líneas directas de responsabilidad. Esto fue un enorme compromiso, tanto en concepto y en implementación. Esto incluía cambiar las líneas de información, estructuras y unidades de operación. Y esto fue solo una parte de una larga iniciativa que incluía cambios operacionales - construcción de las capacidades de nuestras ventas, replantear nuestras categorías de alimentos e implementar nuevas medidas de operación e incentivos financieros para nuestros ejecutivos y gerentes. Hay a veces una tendencia de creer que cuando haces un cambio estructural primero, todo lo demás lo sigue. Sin embargo cambios estructurales, culturales y operacionales están hechos típicamente al mismo tiempo, y estos influencian a otros. Esta es la historia de nuestra reorganización y los cambios que la hicieron posible. Es una iniciativa que esta descrita de mejor manera por aquellos de Kfrat que participaron en ella. Su historia – nuestra historia – continúa. -Irene Rosenfeld

Sanjay Khosla ingreso a Kraft Foods en 2006 como vicepresidente ejecutivo y presidente de Kraft Food International.

Karen May, vicepresidente ejecutivo de recursos humanos globales, fue el ejecutivo responsable, con Dave Brearton, de la reorganización de Kraft Foods.

Nick Meriggioli es el presidente de la unidad de negocio Oscar Mayer de Kraft Foods.

Rick Searer, es vicepresidente ejecutivo de Kraft Food y presidente de Kraft Food Norte America.

Jean Spence, es vicepresidente ejecutivo de investigación, desarrollo y calidad de Kraft Foods.

Este articulo fue creado a través de una mesa redonda virtual, una serie de entrevistas editadas en una sola línea de historia. También para contribuir a este articulo se consulto al escritor Robert Hertzberg. Para más información, a editors@strategybusine ss.com

ANTES DEL CAMBIO Karen May: Cuando ingrese a Kraft Food en 2005, era una compañía con marcas simbólicas. Kraft tiene una escala como nadie más. En una base individual, el talento es increíble. Sin embargo de alguna manera, estábamos tomando nuestro propio camino. Teníamos funcionalidad en un extremo, y perdimos enfoque en los resultados del negocio. Rick Searer: ¿Como logró ser Kraft tan centralizado? Para contestar esto, tú tienes que entender como la compañía de hoy, lo logró. Nosotros somos esencialmente una combinación de negocios que han sido comprados y vendidos sobre el transcurso de 25 años. Philip Morris compró General Foods en 1985, luego compró Kraft en 1988, y las puso en una sola compañía un año después. Oscar Mayer, Nabisco, y Jacobs Suchard en Europa todas llegaron a formar parte de Kraft a través de adquisiciones. En vez de dejar la vieja Kraft Foods, la vieja General Foods y la vieja Nabisco, cada una tiene sus propias funciones y opera como unidad de negocio en una sola compañía, se estableció cerca del año 2000 un modelo centralizado con un fuerte control funcional, dejando las unidades de negocio como no mas que entidades de mercadotecnia. Como resultado, estas fueron cada vez perdiendo su poder y sus derechos privados como unidad de negocio. También cada vez, se ralentizó, el grueso sentido de proceso. Los lideres funcionales estuvieron tomando decisiones que probablemente crearon sentido por el gran pero temprano no tener sentido de las unidades de negocio individuales.

Dave Brearton: Hasta un punto, la centralización fue lo correcto. Si no lo hubiéramos hecho – si no hubiéramos removido alguno de los costos y racionalizado sobre la infraestructura de las compañías que compramos – estaríamos aun hoy en día trabajando en una compañía disparatada sin un apalancamiento real al de nuestra escala. Pero el problema resultante, como el que tuvimos en la primera mitad de esta década, fue que no estábamos creciendo. Nuestros ingresos estaban decayendo. Y no estábamos respondiendo a los cambios en el ambiente lo suficientemente rápido. Brian Davison: La función de investigación y desarrollo tiene una meta de reducción de los costos. También las personas en manufactura y contratación. Las personas eran recompensadas por su habilidad de lograr sus metas funcionales. Ellos eran buenos en eso, pero su vinculación con las acciones y metas de los demás negocios empezó a declinar. Mark Clouse: El grupo de operaciones fue incentivado mediante costo de gerencia y tasas de eficiencia. Mientras tanto, siendo yo gerente de negocio – estaba a cargo la operación de China cuando empecé a pensar acerca de estos cambios; ahora estoy a cargo la operación de Brasil – estaba persiguiendo solamente ingresos. Siempre hubo esta fricción entre dos tipos de incentivos, y las unidades de negocio carecían de la capacidad de ejecutar de manera integral el negocio. Lo anterior era una constante fuente de problemas - se interpuso en el camino de la rendición de cuentas y la propiedad total del negocio.

Lance Friedmann: Un ejemplo de mediados del 2007 probablemente muestre que tanto nos encontrábamos en compartimientos estancos. El negocio Europeo de chocolate había desarrollado una envoltura con cierre genial para sus barras de chocolate. Tu lo abrías, tomabas un pedazo de chocolate, y luego ponías el resto de este en la envoltura y el adhesivo volvía a cerrarlo. Esto realmente ayudo a la frescura. Habían estado desarrollando esta nueva envoltura hace algún tiempo. Alguien estaba mostrándola en la sesión de planeación estratégica en frente de Irene, Sanjay y el resto del equipo de ejecutivos de Kraft (KET). (KET, numerando nueve personas al mismo tiempo, está compuesto por los más importantes ejecutivos de la corporación). Gustavo Abelenda, quien lideraba la operación de Latino América, incluyendo un negocio de chocolate muy grande en Brasil, lo vio y dijo, “eso esta genial”. Sanjay dijo, “¿no lo habías visto? Y Gustavo dijo, “no, en verdad no lo había visto”. Muchos focos se prendieron. Nos dimos cuenta de que tan desconectados podían estar los equipos. Esto fue antes de OFG – no teníamos mecanismos que hicieran que la información fluyera. Ahora, tenemos algo llamado categoría de equipos de ejecutivos – grupos milti-geográficos responsables de compartir ideas en áreas de bísquets, chocolate, café y bebidas poderosas. Y, no sorprendentemente, ahora hay envolturas con cierre en Brasil. Mark Clouse: Otro problema era cuando tiempo se gastaba, como gerentes de unidades de negocios, la comunicación sobre la línea. En una compañía que trabaja de

manera centralizada, se entiende que las personas en el centro necesitaran entender el negocio a un nivel de detalles que les permita tomar buenas decisiones. Entonces necesitaríamos preparar respuestas para las posibles preguntas que podrían tener durante el curso del trabajo. Tomó tiempo darnos cuenta por otra parte invertir en el desarrollo de nuestras marcas, construir nuestro negocio y atender las necesidades del mercado de nuestros consumidores.

Irene Rosenfeld: Cuando regrese a Kraft en 2006 como Director ejecutivo, pase mucho tiempo platicando con personas acerca de lo que estaba funcionando y lo que no. Hable con empleados y busque clientes. Y le pedí a nuestro foro lo que ellos pensaban que teníamos que implementar en nuestra empresa. Estas conversaciones confirmaron mi sentido de que mi sentido de que habíamos dejado el péndulo bailar demasiado lejos hacia la centralización; teníamos una estructura que era 80/20 global contra local. Necesitábamos mover ese péndulo de regreso. La única pregunta era como. Era más fácil ver las posibles alternativas porque todos veíamos que lo que estábamos haciendo no estaba funcionando. Cary Corte: Sabiendo a donde Irene quería ir, se volvió muy claro que teníamos que regresar y crear mucho más responsables unidades de negocio (ahora las llamamos BU’s), como una forma de empujar la toma de decisiones en la jerarquía, asignando recursos donde eran más necesarios, y dando a nuestros líderes más libertad de actuar. Ir hacia las BU’s significó elevar la

apuesta para designados.

los

es

La principal idea atrás de OFG- cambiando la rendición de cuentas y la asignación de recursos a las unidades de negocios – nunca cambio hasta que empezamos a platicar. Hubo algunas variaciones en el tema: identificamos funciones que tuvieran un aprovechamiento hibrido, con algo de control en el centro. Y nosotros siempre hemos creído que hay cosas que necesitan permanecer en el nivel de las empresas totalmente La gobernanza, por ejemplo. Nosotros sólo queremos estar seguros de que las cosas que definimos en ese camino fueran pocas y que fueran de nuestras más altas prioridades. Al mismo tiempo que queríamos acercarnos a los diferentes mercados, no podíamos olvidar que en Kraft Foods, grande es una escala hermosa. Nosotros necesitábamos continuar buscando maneras para usar nuestra escala a nuestro favor. Así que mientras desarrollábamos estas unidades contables de negocios, también le dimos bastante importancia a los mecanismos colaboradores que podrían ayudarnos a tomar ventaja de nuestro tamaño. Nuestros expertos en función corporativa forman parte de uno de esos mecanismos; estas personas trabajan a través de nuestro negocio para construir capacidades y difundir mejores prácticas. Otros mecanismos para coordinar: son los consejeros y redes que hemos establecido para perseguir oportunidades de mercados que cortan a través de unidades de negocios o categorías. La planeación estratégica de la empresa es un tercer mecanismo, involucrando la identificación de plataformas estratégicas

que las unidades de negocios deben direccionar en su propia planeación estratégica. Salud y bienestar es un ejemplo de una plataforma estratégica que se inicio en las empresas y que ahora es importante a través de nuestro portafolio.

EL MOMENTO DECISIVO Irene Rosentfeld. Nosotros comenzamos a hablar sobre una abrumante descentralización a principios del 2007. Yo supe que esto podría representar un enorme compromiso para la corporación. Si hubiéramos estado haciendo este tipo de cambio en el momento en el que todo estaba callado al frente del negocio, esto no hubiese sido tan grave problema. Pero éste no era el caso. Permanecí despierta muchas noches pensando. “Será esta la mejor cosa por hacer, y será éste el mejor momento para hacerlo?” En el curso de esas noches sin dormir, llegue a la conclusión de que no podríamos llegar a donde necesitábamos ir si no lo hacíamos. Como me sentía era irrelevante, aunque – lo que realmente importaba era como se sentía el equipo, y si ellos estarían de acuerdo con la decisión. Mantuve muchas juntas con los varios equipos, hablando sobre los pros y contras del plan de descentralización. Los gerentes de la empresa lo apoyaron desde el primer día – no me dieron una gran sorpresa; cuando todo estuvo dicho y hecho, tal cambio les daría más autonomía. Mientras tanto, para los líderes funcionales, era probablemente justo decir que había diferentes tipos de aceptación.

En abril del 2007, escribir un memorándum al extenso equipo de gerencia de Kraf – alrededor de 170 personas en total – anunciando una iniciativa que llame el recableado de la sede. (Mas tarde, cambiaríamos el nombre a Organización de Crecimiento.) Yo dije que cambiaríamos el modelo operativo para permitir que se formularan mas decisiones por la línea de gerentes de la empresa, redistribuir y eliminar algunos recursos de la sede, y hacer a Kraft mucho más efectiva. Yo prometí que se nos podría ocurrir un par de recomendaciones específicas para el verano. De pronto teníamos todo calendarizado. El momento definitivo, como me gustaba pensarlo, llegaba en julio del 2007, durante una junta del equipo de ejecutivos de Kraft, en nuestras oficinas de Tarrytown N.Y. Ésta era la primera vez que públicamente declaraba a mi staff “Realmente haremos esto.” En nuestro caso, las personas al mando de la empresa no podían seguir siendo Mercadólogos; ellos necesitaban convertirse gerentes generales. Y los ejecutivos funcionales debían de moverse y ser líderes funcionales, constructores de capacidades, gerentes de carreras y participes de las mejores prácticas. No todo mundo fue capaz de hacer ésta transición. Karen May. En retrospectiva, fueron los líderes de la empresa quienes pensaron, “Cual es el problema? Hemos estado operando de ésta manera por tanto tiempo.” que había tenido la mayoría de sus problemas creciendo por sus responsabilidades. Los gerentes más fuertes de las unidades del negocio (UN) sabían que estaban asumiendo un gran cambio. Ellos decían, “Esto significa que mi equipo tiene

que ser diferente y mi talento tiene que ser diferente.” Cuando uno escucha eso, uno tiene un buen sentido de confort. Irene Rosenfeld. Para dar a las UN una mejor oportunidad de éxito, cambiamos la manera en la que agregábamos datos en el negocio individual y evaluábamos su rendimiento. Habíamos siempre sido una organización muy orientada a la métrica, pero ahora teníamos carpetas y carpetas de datos, y se había vuelto imposible para cualquier persona entender lo que debían realmente entender. Y seguido, nos encontrábamos en la situación en la que las métricas para las funciones estaban en conflicto con las unidades métricas de la empresa. Bian Davison. Nosotros decidimos destilar lo que era importante para cualquier desempeño empresarial, y presentarlo en un tablero donde pudiera ser entendible a la simple vista. Decidimos usar un marca textos verde para resaltar áreas donde el negocio estaba funcionando de la manera esperada, amarillo para señalar áreas donde podrían emerger problemas, y rojo para mostrar las áreas en donde se requería atención inmediata. Las tres medidas más importantes dentro del tablero - que habíamos elegido para la alineación con valor para los accionistas – fueron el crecimiento orgánico de los ingresos, el crecimiento de los ingresos de explotación, y flujo de caja. Pienso que la mayoría de la gente estaría de acuerdo en que los tableros hacen un buen cambio para bien. Antes, teníamos la cultura donde, como un gerente de unidades de la empresa, uno quisiera prepararse a uno mismo para estar lo suficientemente informado como para contestar cualquier pregunta. Ahora, en gran medida, cualquiera

sabe de lo que se va a hablar en las juntas del desempeño mensual de la empresa. Gary Conte. Nosotros también tuvimos una nueva visión de los derechos de decisión. Solíamos tener demasiadas políticas, tanto creadas a través de los años para cumplir requerimientos internos o heredados de las compañías que fueron adquiridas. Había políticas para cada uno de los aspectos globales de la compañía de actividades de todo: procedimientos de contabilidad, el empleo, adquisiciones, materiales, la venta a los consumidores, procesos de negocios, flujo de efectivo, donaciones a los empleados, etc. Algunas de las políticas ahora no tienen sentido; otras requieren demasiados niveles de aprobación. Nosotros eliminamos muchas políticas viejas, actualizamos otras e introducimos éstas en un formato consistente; las hicimos fáciles de buscar en el intranet de Kraft. Las personas pueden usar el sitio de intranet para preguntar por notificaciones de los cambios en las políticas, o para hacer preguntas sobre ellas, o para solicitar un cambio en las mismas. Lo más importante es que, si una política no aparece en el sitio, entonces esa política desapareció. Nosotros ya no tenemos gente que siguen políticas que ya no son relevantes. Y el fácil que gerentes tienen para éstas políticas, les hace saber los limites y las razones detrás de ellas, esto los libera a innovar sin sentir la necesidad de buscar alguna aprobación de alguien más en la empresa. Irene Rosenfeld. Nosotros cambiamos la estructura de incentivos de Kraft en una manera en la que ligaba las unidades de compensación de los directores directamente a su desempeño individual. Por

ejemplo, en el pasado se le daba un incentivo al directos general de un país, en ejemplo, China, basándose en el total desempeño de Kraft mundialmente. Ahora, los bonos se calculan calculando el desempeño personal, por ejemplo China en un 70% y al porcentaje del próximo nivel de agregación superior por ejemplo Asia/Pacifico en un 30%. Eso es más que suficiente para motivar a un gerente a apoyar un mejor bien, no solo el del mismo sino también su desempeño personal. Estamos esperanzados a que esto motivara a gerentes a hacer las compensaciones que ayude a ambos, sus unidades y a Kraft mundialmente.

APRENDIENDO ROLES NUEVOS Dave Brearton. Para tener a líderes más funcionales, yo diría que la reorganización ha sido un enorme apoyo. Previamente, esos de nosotros dentro de KET teníamos grandes carteras. Uno quizás tenía la responsabilidad para un gran número de fábricas, o para un servicio a cliente a nivel mundial, en el caso del marketing el entendimiento del consumidor a nivel mundial. De repente uno está influenciado por decisiones, proporcionando juegos de herramientas, o direccionando talentos, pero uno realmente no está ejecutando una operación día con día. Karen May. No hay algún arte en dejar ir, lo cual es necesario para la nueva estructura. En su nuevo rol, estos ejecutivos

MIRANDO ADELANTE Jean Spence: Antes de OFG, las unidades de negocios eran fáciles de decir, “Perdí mi plan, pero no me dejó nada más que P&L, y eso hará que mi mercado caiga”. Ellos no pueden

decir eso ahora, porque hicieron sus propias decisiones de P&L, y yo pienso que nosotros tenemos más fuerza sobre ellos. Nosotros tenemos ciertamente mejores resultados. Además, estamos forzados a asignar los costos más exactos. Cuando nosotros hicimos todo lo que la demás gente – las funciones, servicios que tenían a la lista y lo que en realidad cuestan – se hizo evidente que ciertas unidades de negocios se estaban haciendo desproporcionadas. Eso significa que algunas de nuestras unidades de negocios más rentables fueron las menos rentables. Yo personalmente pienso que la transparencia nos hará una mejor compañía, porque ahora, si no podemos tener un alto margen en cierta área, eso nos obligará a tomar algunas decisiones.

interesados. “Estas haciendo este tremendo cambio organizacional!”. Pero supe en mi corazón que esto iba a ser un buen habilitador para nosotros. Es un sueño fundamental para tener control del destino y tomar las decisiones necesarias que afectarán tu desempeño. Cuando nos adentramos al sueño, nos llevo a otro nivel. Encendimos el motor; ahora, ahora estamos listos para hacerlo “hum”.

LOS RETOS DEL CAMBIO Irene Rosenfeld: cuando haces un cambio de esta magnitud, puede tomar tiempo para que la gente descubra el cambio. Hay quienes defienden que responsabilidades van primero que otras. Al mismo tiempo la gente no quiere ocuparse de esas funciones.

Dave Brearton: en el 2008, en una evolución interna de OFG, cedimos nuestros negocios a una rotación de efectivo interna, con todo lo de P&L y las palancas de balance que necesitan a su disposición, se superó generosamente. Para mejorar el flujo de efectivo en la empresa tienen que trabajar en conjunto. Si los puntos conectan solo la oficina de CEO, no va a funcionar.

Dave Brearton: el centro sigue teniendo personas que pueden ser lanzadas en paracaídas para ayudar con los problemas. Creo que hemos reaccionado muy despacio en algunos de los casos, y las unidades de negocio no siempre están ansiando tener nuestra ayuda, es un balance delicado al no saber cuando intervenir pero ya estamos en camino.

Rick Searer: en general, yo diría que OFG está funcionando muy bien. La organización está adoptando buenas prácticas y ha sido muy positivo. Creo que es justo decir, que el rumbo está empezando a cambiar. No es demasiado sorprendente dado el cambio radical y el hecho de que teníamos un negocio que necesitaba ser arreglado en el 2007. Así que estamos muy lejos de la situación final de esto.

Jean Spence: para mi y para muchos de nosotros, el reto más grande descentralizar es asegurarnos de que vamos a tener los beneficios de colaboración en toda la empresa. En el pasado, cuando los istrativos de R&D en sus unidades de negocios me pedían algo, yo tenía que hacer lo que Kraft necesitaba, si en East Hanover, New Jersey, creábamos nuevas tecnologías prometedoras para la industria de las galletas, yo podría hacer que VP fuera y lo compartiera con nuestras empresas que operaban el Asia. Su trabajo era local en New

Irene Rosenfeld: cuando hable a los inversores acerca de esto, ellos estuvieron

Jersey pero una gran parte de su rol eran compartir estas innovaciones a todo el mundo. Teníamos que asegurarnos en reforzar esa región aunque tuviéramos una estructura de comunicación menos centralizada. Tenemos varios mecanismos en orden. Nuestros equipos de ejecutivos eran el más claro ejemplo de nuestro perfil. También tenemos redes de colaboración en las cuales compartimos las mejores actividades. Nick Meriggieli: junto con la contabilidad, la gente necesita información. Nuestros sistemas de comunicación fueron hechos para dar información a las unidades de negocios, pero no a las categorías que sustentan a esas unidades. La gente que supervisaba el negocio de hot dogs y tocino – subcategorías de Oscar Mayer – necesitaban obtener información para sus resultados mensuales al igual que yo necesitaba los resultados más amplios de estas unidades de negocio. Con nuestras nuevas implementaciones de SAP estamos teniendo progreso. Karen May: otra cosa en la cual todavía seguimos trabajando es como adoptar un modelo para compartir servicios, la idea es que cada función defina sus propios servicios y costos; las unidades de negocios, dentro de sus límites, llegan a elegir el nivel de servicio que necesitan. O en otro caso, optar por hacerlo completamente o no. En años previos, estas unidades de negocios no tenían tanta flexibilidad, ellos obtendrían un gran costo de asignación para los servicios compartidos los cuales no entendían por completo y que ellos vieron un gran desperdicio en su P&L. No había un mecanismo para que ellos pudieran

controlarlo, el proceso para calcular los costos de los servicios compartidos todavía no esta tan claro como quisiéramos que estuviera, sin embargo, solamente podemos decir que este modelo de servicio compartido está todavía en proceso de crecimiento en Kraft, cada función lo ha hecho a su propia manera. Pero el problema es que una economía más amplia debería de darle un empujón a estos servicios compartidos porque el potencial de este método nos ayuda a controlar costos. ----Jean Spence: cuando pasas por un cambio como este, se siente una cierta pérdida, solía tener catorce personas a mi mando, compartiendo las actualizaciones de los proyectos. Más que nada yo estaba a cargo de aprobar los comentarios cada fin de año de sus subordinados, alrededor de cien personas de staff. Eso ahora se hace por costumbre. El director de R&D en la división de queso solamente se preocupa por el queso, mi trabajo ahora es solamente pensar en proyectos estratégicos, por ejemplo, cuál va ser la moda dentro de diez años, que roll va a jugar R&D y como fusionamos todo eso en nuestra estrategia. Antes, para ser totalmente honesto, no estaba tan acostumbrado a pasar la mayoría de mi tiempo contestando estas preguntas. Este nuevo reto es muy interesante. Rick Searer: para mí no tenía sentido descentralizar cada función y no lo hicimos. El modelo necesitaba ser más flexible gracias a nuestra larga experiencia sabíamos que había funciones como las de América del norte particularmente que estaban mejor centralizadas. Manejábamos la tecnología y

recursos humanos de manera central porque de esta manera eran más eficientes. Mantuvimos a las ventas centralizadas por razones de efectividad, es por esto que nuestras fuerza de ventas nos da una mejor cobertura dentro de una tienda con nuestras marcas más reconocidas. ¿En donde tendría más sentido habilitar una unidad de negocio para poder ser más ágiles? Y en que parte de la escala de Kraft sería más ventajoso hacerlo. Las respuestas de esas preguntas nos da el modelo que ahora tenemos y la respuesta sigue evolucionando. Marck Clouse: como líder de una unidad de negocios he encontrado que mi habilidad de comprometer a mi organización ha sido ayudada en gran parte por objetivos de orientación. Como compañía estamos haciendo cosas más inteligentes, no estamos lanzando productos solamente porque alguien piensa que “X” producto se va a vender en alguna plataforma de mercado en vez de otra. Estos problemas ya no existen y ahora nos estamos enfocando en las cosas que nos deberíamos de enfocar: en los más importantes y en los esenciales. Nick Meriggioli: puedo dar un ejemplo específico de cómo las cosas han cambiado. A finales del 2008, la unidad de América del norte de Oscar Mayer que yo manejaba estaba fuera de orden en las operaciones de ingresos. En el pasado, la gente que planeaba las ventas no sabía cómo llenar esta discrepancia. Sus esfuerzos estaban basados en hacer que aspectos más importantes crecieran.

Esta vez ellos han ideado un plan que se enfoca a productos que dejan más margen de utilidad y reducir costos de distribución. Eso nos ayudó a reenfocar un plan para aspectos esenciales. La reorganización y la mentalidad dentro de estas unidades de negocio que decían que todas trabajaban en conjunto ahora van a la misma dirección y ha facilitado este ajuste táctico Sanjay Khosla: fundamentalmente el rol de los ejecutivos de la corporación en este nuevo modelo es poner a la gente indicada en los puestos indicados. Yo opino que al dirigirnos hacia una estructura de unidades de negocio, Kraft ha hecho una de las cosas más significativas de su historia, hemos desencadenado el potencial de nuestra gente.