Lourival Tavares 41d37

Auditorias de Mantenimiento Lourival Augusto Tavares Consultor en Ingeniería de Mantenimiento

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Los gerentes de mantenimiento están recibiendo, cada vez más, mayores responsabilidades, en muchos casos, con una estructura "enjugada" y buscan responder a las nuevas exigencias de los consumidores o clientes, perfeccionándose y buscando el perfeccionamiento de su personal, a través de mayor capacitación y de intercambio de informaciones. Confirmase que la atención de las empresas para el área de mantenimiento esta cada vez mas activa a través de las inversiones en capacitación, consultorías, auditorias especializadas, implantación de sistemas automatizados, modernización de estructura, adquisición de nuevas herramientas e instrumentos, tercerización y adquisición de sensores para mejorar el desarrollo de esta función. Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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Costos y Productividad $

9 9 9 9 9 9 9 9

Reducción de la vida útil de los equipos (depreciación del activo); Pérdida de producción o calidad de los servicios; Mantenimiento Pago de horas extras al personal de mantenimiento; por Rotura Aumento del "stock" de materia prima improductiva; Aumento de adquisición de repuestos; Ociosidad de mano de obra operativa; Aumento de riesgos de accidentes; Pérdida de mercado.

Tiempo Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 3

Costos y Productividad $ Mantenimiento por Rotura

Mantenimiento c/Prevención Mantenimiento Planeado Ocurrencias Aleatorias Tiempo Control de Mantenimiento por Computador - Pp. 03 ... 05 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 4

AUDITORIAS

EXTERNA INTERNA Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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COMITE DE AUDITORIA Formación de una comisión (comité) corporativo, constituido de representantes de todas las áreas directa o indirectamente involucradas con el área a ser auditada (mantenimiento) que tienen autoridad delegada para presentar propuestas y tomar decisiones que afectan a sus áreas de actuación. Esta comisión será asesorada por un consultor, experto en el área a ser auditada, que irá presentar sugerencias cuanto a los parámetros y preguntas a serien aplicadas durante el proceso para análisis y aprobación de la comisión. Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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METODOLOGIA 9 Visitas técnicas a las instalaciones, talleres y oficinas de la empresa; 9 Reuniones y debates de los profesionales involucrados en el proceso de Análisis (“brain-storm”); 9 Consulta a documentación en uso y determinación del flujo de informaciones existente; 9 Consulta a los s de los servicios de mantenimiento (clientes); 9 Normas y estándares de informatización adoptados por la empresa; 9 Levantamiento de informaciones de problemas a istrar; 9 Reuniones de los del comité para análisis y discusión de las informaciones y presentación de recomendaciones; 9 Elaboración del informe de diagnóstico. Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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RADAR DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de parámetros, sugeridos por el consultor y agrega otros que juzgue pertinentes, que serán puntuados y comentados por todos los clientes y servidores del área bajo auditoria.

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RADAR DE AUDITORIA 1

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1 - CORPORATIVIDAD

2

2 - ORGANIZACION

3

14

3 - CAPACIT. DE LA GERENCIA 4 - CAPACIT. PLANEAMIENTO 5 - CAPACIT. TECNICOS

4

13

6 - MOTIVACION 7 - CONTROL DE GESTION

5

12

8 - ORDENES DE TRABAJO 9 - EVALUACIONES 10 - HERRAMIENTAS

11

6

11 - REPUESTOS 12 - MANTENIM. PREVENT. 13 - INGENIERIA MANTENIM.

10 9

8

7

14 - MEDIDAS DE TRABAJO 15 - PROCESAMIENTO DATOS

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CUESTIONARIO DE AUDITORIA El comité selecciona un conjunto de preguntas sugeridas por el consultor y agrega otras que juzgue pertinentes que irán permitir la conducción de las entrevistas de forma global, objetiva y sin omisiones.

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EJEMPLOS DE PREGUNTAS ¿Son efectuadas mediciones de indisponibilidad (o confiabilidad) de los equipos debido al mantenimiento? ¿Los patrones de indisponibilidad obtenidos son comparados con los de otras empresas de mismo sector? ¿La empresa adopta proceso de evaluación de los servicios de mantenimiento por sus s (clientes)? ¿La empresa adopta criterios de control de calidad de sus productos o servicios compatibles con la competitividad del mundo moderno? ¿Existen patrones de control de calidad de los servicios hechos por el mantenimiento propio o contratado, así cómo de los repuestos utilizados? ¿Tiene la empresa tantos servicios correctivos, que los ejecutantes de mantenimiento no logran una programación regular para sus trabajos? Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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EJEMPLOS DE PREGUNTAS ¿El gerente de mantenimiento esta bien servido de un sistema de tratamiento de datos para hacer su trabajo de gestión? ¿Para el personal propio, el área de recursos humanos tiene programas adecuados de: ¿estimulo a sugerencias? ¿valoración profesional? ¿motivación? ¿desarrollo de la conciencia preventiva? ¿ Existe programa regular de capacitación de personal de mantenimiento en todos los niveles? ¿Existen convenios para practicas en instituciones de entrenamiento de nivel promedio y superior? ¿Existe programa de intercambio entre empresas o entre plantas de la misma empresa? ¿Cuándo un nuevo equipo es comprado se exige capacitación por el fabricante o proveedor? Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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EJEMPLOS DE PREGUNTAS ¿La bodega tiene un sistema adecuado de almacenaje de repuestos? ¿Los repuestos son almacenados en ambiente adecuado a su preservación? ¿Existe un sistema informatizado de gestión de material (así como de otras áreas) que es, o puede ser, integrado con el sistema de mantenimiento? ¿Existen problemas de reracionamiento del personal de mantenimiento y/o áreas correlacionadas, reflejando directa o indirectamente en los servicios de mantenimiento? ¿Existe, en la empresa, un grupo de combate a incendio, con participación del personal de mantenimiento? ¿El gerente tiene dificultades de comunicar-se con sus asesores o jefes de área debido a que el sistema de gestión no es adecuado? Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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ETAPAS DA AUDITORIA Principios y reglas de investigación eficaz; Estructuración de la base de datos; Los indicadores de mantenimiento; El grado de madurez de la empresa; Las evolución tecnologica del mantenimiento; Las recomendaciones cuanto a las debilidades; La evaluación del retorno sobre la inversión.

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Principios y reglas de investigación eficaz Peter Drucker Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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Uno de los principales retos de las auditorias es conseguir eliminar las absurdas luchas entre departamentos, y mejorar la comunicación entre técnicos, supervisores y directivos de distintas áreas. Sin tener datos para generar informes es imposible la colaboración y el trabajo en equipo. Una regla básica que los auditores tienen permanentemente en cuenta es que si se implementa un sistema inadecuado de gestión, el resultado será una gestión inadecuada. Algunos supervisores y gerentes, creen que la alta tecnología de información es una panacea y que solo tienen posibilidades de desarrollo industrias basadas en tecnología más moderna. 16

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Los cambios ocurren de forma cada vez más rápida, y el no seguimiento a estos, puede llevar a una empresa a quedar rezagada con relación a sus competidores

PROPUESTAS / IDEAS / PROBLEMAS / METODOS / TECNICAS

Salto Tecológico

Tiempo Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

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Los siete pilares de madurez del mantenimiento en una compañía Metrics – ROI –Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 18

Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Actitud de la gestión corporativa de la planta Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

No comprende o que es mantenimiento preventivo, repara cuando rompe

Reconoce que el mantenimiento puede ser mejorado, sin embargo se siente incapacitado para implementar

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

Aprende mas Actitud Incluye el sobre ROI; participativa; mantenimiento desarrolla mayor reconoce que como una interese y la gestión de parte del seguridad mantenimiento sistema global es mandataria de la compañía

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Estado organizacional da mantenimiento Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

Reactivo

Consciente

Preventivo

Preditivo

Productiva Combina técnicas predictivas con involucramiento del operador para liberar técnicos de mantenimiento para análisis de fallas y mejoría de las actividades de mantenimiento (mantenabilidad)

Trabaja en el equipo cuando el falla; además logra baja productividad su personal

Todavía reactivo, mientras recupera mejor los componentes y tiene disponibilidad de repuestos cuando ocurre la falla

Utiliza algunas técnicas como Usa rutinas de análisis de viinspección, bración, termolubricación, grafía, ultra soajustes y nido etc. para pequeños monitorear la servicios para condición del mejorar el MTBF equipo, permitiendo acción de los equipos proactiva y solución de problemas evitando las fallas

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Porcentual de perdida de recursos debido al mantenimiento Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

> 30 %

20Î30 %

10Î20 %

5Î10 %

< de 5 %

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Solución de problemas de mantenimiento Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

Los problemas se desarrollan hasta serien descubiertos

Pequeña gama de acciones son elaboradas; inicio elementar de análisis de fallas

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

Los problemas Los problemas Los problemas son resueltos a son son través de la prevenidos anticipados; implantación de se utiliza de acciones de un fuerte mantenimiento e equipo ingeniería disciplinario de solución de problemas

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Calificación y entrenamiento del personal de mantenimiento Nivel 1 Inconsciente

Baja calidad de mano de obra; rígida línea de supervisión; conocimiento ultrapasado; necesidad de actualización de conocimientos que es visto como un gasto desnecesario; pagos por antigüedad

Nivel 2 Despertando

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Trabajadores Calidad + Calidad Expectativa de sienten falta de = Calidad; expancalidad en el conocimiento p/ sión y distribución trabajo; tareas analizar roturas; de desempeño de ejecutadas por cuestionamiento tareas; desarrollo “multiespecialisde las líneas de de baja “crítica a la tas”; conocimiespecialización; competencia”; inento actual y identificación de versión en invesactualizados ; obsolescencia tigación; pagos por identificación y de conocimiencapacidad de resol- providencias to; reconocimiento de necesi- ver problemas; pro- para necesidadad de capaci- grama de retención des de capacitación; cuestio- de talentos; conci- tación; pago por encia de la impor- desarrollos de namiento del tancia de hacer competencias método tradicambios cional de pagos

Nivel 5 Consciente

Orgullo y profesioonalismo; flexibilidad en la designación de tareas; conocimiento para futuras necesidades; capacitación de los operadores por los mantenedores; conocimiento siempre actualizado; pagos basado en la productividad de la planta.

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Informaciones de mantenimiento y desarrollo de acciones Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

Nivel 3 Desarrollando

Mantenimiento intenta efectuar registros; disciplina no es exigida; datos deficientes.

Es utilizada Es utilizada una una Orden de Orden de Trabajo Trabajo manu- manual o compual o computa- tadorizada por el dorizada por mantenimiento, mantenimien- por operación e to; alguna o ingeniería; utilizaninguna ción de planificaplanificación y ción; implemenprogramación tación de programación de servicios.

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

Utilización de sistema de control de mantenimiento para todas las áreas de la compañía; disponibilidad y consistencia de la información

El sistema de información de mantenimiento es integrado al sistema de informaciones de la corporación

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Grado de madurez del mantenimiento Tompkins Associates Inc. – Nov. 2000

Resumo da posición del mantenimiento en la compañía Nivel 1 Inconsciente

Nivel 2 Despertando

“Nosotros no sabemos cual equipo se va romper y para esto pagamos al mantenimiento. Por supuesto que nuestras tasas de pérdidas son altas, sin embargo esto no es problema del mantenimiento”

“¿Será que nuestros competidores tienen esto tipo de porblemas con sus equipos? Las refracciones nos entando costando mucho!”

Nivel 3 Desarrollando

Nivel 4 Capacitado

Nivel 5 Consciente

“Todos están “No esperamos “Con el nuevo criterio de gestión, concretizados roturas y es nosotros empeza- que el manten- una sorpresa imiento hace mos identificar y cuando ellas resolver proble- parte de nues- ocurren. Mantra rutina de tenimiento conmas” calidad operatribuye para cional. No po- nos mantener demos hacer dentro de los productos de mejores!” calidad con mantenimiento deficiente”

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El OEE y el desarrollo tecnológico

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Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ Mantenimiento Centrado en Rua el (021) Negocio - Pp. 34 ... 36 Tel: 268-5289 Fax: (021)208-4035 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 26

MEJORIA DE DISPONIBILIDAD EN FUNCION DEL PROCESO DE GESTION OEE (Overall Equipment Effectiveness)

%

Fuente: HSB Reliability Tecnologies

EFECTIVIDAD DE RESULTADOS

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Mantenimiento PLANIFICADO (CMC) Mantenimiento Visión Corpor. BASICO Dirección Identificación Metas Prog.Maestro Estructura Orden Trabajo Capacitación Control Progr. Tecnologia Gest.Contratos Inversiones Gestión Stocks Elección Soft

Mantenimiento Mantenimiento RIESGO Mantenimiento CENT. FIABIL (Estratégico) (RCM). C/ OPERACION Disp. X Neces. (TPM) Mantenimiento Ident. Medidas Cuellos Botella CONDICION FMEA Ind. Clase Md. (PREDICTIVO) Identif. Sector Revisión ManIntegridad Ident. Equipos Consenso tenambilidad. Ident.Medidas Objetivos Staff Seguridad Analisis de ReEleccion Tecn. Planif.Capacit. Med. Ambiente lac. Costos Ident. Proceso 5S Tiempos x Mv. Capacitacion Capac.Superv. Revisión Proc. Análisis ABC Seguridad Implement. Multiplicador Informes de Arbol Decis. Recol. Valores Monitoreo Fiabilidad Mix Actividades Procesam. Revisión Mt.Pv. Reducción de Analisis Gestión Doc. Stocks Evaluación

ROI

TECNOLOGIAS DE MANTENINIENTO Lourival Augusto Tavares. Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035

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Estructuración de la base de datos

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Rua Grajaú 139 - 20561-140 - Rio de Janeiro - RJ istración Moderna De Mantenimiento - Pp. 49 ... 80 Tel: (021) 268-5289 Fax: (021)208-4035 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 28

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Los indicadores de mantenimiento istración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 30

Indices Clase Mundial TMEF =

Tiempo Promedio Entre Fallas Tiempo Promedio Para Reparación Tiempo Promedio Para Falla NOIT

NOIT.HROP

TMPR = TPPF =

NTMC HTMC NTMC ∑HROP NTMC

Número de Items

HROP

Horas de Operación

NTMC

Número Total de Mantenimientos Correctivos

HTMC

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

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Indices Clase Mundial HCAL

Horas Calendário

HTMN

Horas Totales de Mantenimiento

HROP

Horas de Operación

HTMC

Horas Totales de Mantenimientos Correctivos

Disponibilidad de equipos

DISP = DISP =

Confiabilidad de equipos DISP =

TMEF TMEF + TMPR

X 100

CONF = DISP =

∑(HCAL - HTMN) HCAL ∑HROP

X 100

X 100 ∑(HROP + HTMN) ∑(HCAL - HTMC) HCAL ∑HROP

X 100

∑(HROP + HTMC)

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X 100 32

Indices de Gestión de Equipos Tiempo Promedio Entre Mantenimientos Preventivos TPEP =

NOIT.HROP NTMP

Tiempo Promedio Para Mantenimientos Preventivos TPPP =

NOIT

∑HRMP NTMP

Número de Items

HROP

Horas de Operación

NTMP

Número Total de Mantenimientos Preventivos

HTMP

Horas Totales de Mantenimientos Preventivos

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Indices de Gestión de Equipos NMPR

Número de Mantenimientos Previstos

NMEJ

Número de Mantenimientos Ejecutados

HMPR

Horas de Mantenimiento Previstos

HMEJ

Horas de Mantenimiento Ejecutados

No Conformidades de Mantenimientos NCFM =

NMPR - NMEJ

Alivio de servicios de mantenimiento ALSM =

NMPR

∑HMPR - ∑HMEJ ∑HMPR

X 100

X 100

Sobrecarga de servicios de mantenimiento SCSM =

∑HMEJ - ∑HMPR ∑HMPR

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X 100 34

Indices de Gestión de Costos Costo de Mantenimiento por Facturación CMFT =

CTMN FTEP

X 100

Costo Mantenimiento por Valor de Reposición CMVR =

CTMN VLRP

CTMN

Costo Total de Mantenimiento

FTEP

Facturación de la Empresa

VLRP

Valor de Reposición

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X 100

35

Indices de Gestión de Costos CTMN

Costo Total de Mantenimiento

CTPR

Costo Total de Producción

TBMP

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

CMFT

Costo de Mantenimiento por Facturación

CMOP

Costo de Mano de Obra Propio

Componente del costo de mantenimiento CCMN =

CTMN CTPR

X 100

Progreso en los esfuerzos de reducción de costos PERC =

Costo relativo con personal propio CRPP =

∑CMOP CTMN

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TBMP CMFT X 100 36

Indices de Gestión de Costos Costo relativo con material Costo de mano de obra externa

∑CMAT

CRMT =

CMOE =

CTMN ∑CMOC CTMN

X 100

X 100

Costo de mantenimiento en relación a la producción CRPP =

CTMN PRTP

CMAT

Costo con Material

CMOC

Costo con Mano de Obra Contratada

CTMN

Costo Total de Mantenimiento

PRTP

Producción Total en el Período

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X 100

37

Indices de Gestión de Costos CTMN

Costo Total de Mantenimiento

CM

Costo con Capacitación de Personal de Mant.

CIRP

Capital Inmovilizado en Repuestos

CIEQ

Capital Inmovilizado en Equipos

VLVT

Valor de Venta

Costo de capacitación CT =

Inmovilización en repuestos IMRP =

Costo de mantenimiento por valor de venta

CMVT =

∑CM CTMN ∑CIRP ∑CIEQ CTMN VLVT

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X 100 X 100 X 100 38

Indices de Gestión de Recursos Trabajo en Mantenimiento Correctivo

∑ HHMC X 100 TBMC = HHDP

Trabajo en Mantenimiento Preventivo

∑ HHMP X 100 TBMP = HHDP

Otras actividades del personal de mantenimiento

∑ HHSA X 100 OAPM = HHDP HHMC

Horas Hombres en Mantenimiento Correctivo

HHMP HHSA

Horas Hombres en Mantenimiento Preventivo Horas Hombres en Servicio de Apoyo

HHDP

Horas Hombres Disponibles

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Indices de Gestión de Recursos HHCI HHDP HHMP HHMC

Horas Hombres en Capacitación Interna Horas Hombres Disponibles Horas Hombre en Mantenimiento Preventivo Horas Hombre en Mantenimiento Correctivo

Personal en capacitación interna

∑ HHCI X 100 PSCI = HHDP

Horas no apuradas del personal de mantenimiento

∑[HHDP - (HHMP+HHMC+HHSA)] X 100 HNAP = HHDP

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Indices de Gestión de Recursos Estructura - Personal de control

∑ HHCT X 100 EPCT = HHDP

Estructura - Personal de supervisión

∑ HHSP X 100 EPSP = HHDP

Estructura - Envejecimiento de personal

∑ HHJB X 100 EEPE = HHDP HHCT

Horas Hombre en Control

HHDP

Horas Hombres Disponibles

HHSP

Horas Hombre de Supervisión

HHJB

Horas Hombres a “A” años de Jubilarse

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Indices de Gestión de Recursos EMMM

Efectivo Medio en los “M” Meses Anteriores

NOTR

Numero de Transferencias

NODV

Numero de Demisiones

HHEF

Horas Hombres Efectivos

HHAP

Horas Hombres Apartados

HHDP

Horas Hombres Disponibles

Clima social - Movimiento de personal

∑ EMMM X 100 CSMP = ∑ (EMMM+NOTR+NODV)

Efectivo real o Efectivo promedio diário

∑ (HHEF - HHAP) EFMD= X 100 ∑ HHDP

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La investigación de ocurrencias de mantenimiento istración Moderna De Mantenimiento - Pp. 95 ... 97 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 43

INFORME DE CONSULTA DESCRIPCIÓN DEL ITEM

Identificación

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1

1333

N00022/01

11/01/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 3

1335

N00117/01

17/01/01

BOMBA DE ALCOHOL 1

2856

N00125/01

18/01/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 2

1334

N02116/01

13/03/01

BOMBA DE ALCOHOL 3

2858

N04859/01

22/06/01

BOMBA DE AGUA DE SERVICIO 1

1333

N04863/01

23/06/01

BOMBA DE ALCOHOL 1

2856

N05128/01

09/07/01

BOMBA DE ALCOHOL 2

2857

N05140/01

10/07/01

No de la OT Fecha de Emisión

HISTORIAL Efecto:

SOBRECALENTAMIENTO

Fecha Ejecución:

12/01/01

Causa:

MOTOR VIEJO

Gastos Material:

$ 1 254.00

Prioridad:

URGENCIA

Gastos M.Obra:

$ 183.00

Solicitante:

GUILLERMO BRENER

Hombres Horas:

2,3

Responsable:

JULIO CARVAJAL

Pérdida Producción: $ 1 218.00

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CUADRO DE DECISIONES El cuadro de decisiones puede remplazar el Diagrama de Ishikawa en la identificación de causas y efectos que originan intervenciones de mantenimiento. Su proceso es mas sencillo de aplicar, particularmente cuando son utilizados computadoras pues puede ser compuesto con el auxilio de la planilla Excel. En su composición son colocadas, en las líneas horizontales, los “efectos” que generan intervención en los equipos y, en las columnas verticales, las “causas” que pueden generar esos efectos. Las “causas” mas comunes en la generación de los “efectos” son analizadas con prioridad a través de “brain-storm” que aprovecha el conocimiento de los profesionales involucrados. Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

45

Efecto 3 Efecto 4

X X X X

..............

X X

Causa n

Causa 10 ...............

Causa 9

X X

X

X

Efecto 6 Efecto n

X

X

Efecto 5

Causa 8

X

Causa 7

Efecto 2

Causa 6

X

Causa 5

X

Causa 4

Causa 2

Efecto 1

Equipo

Causa 3

Causa 1

CUADRO DE DECISIONES Ejemplo de composición del cuadro de decisiones.

X

X

X

X X

X

X

X X

X

X X

X

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46

Mantenimiento como generador de retorno sobre la inversión Daniel Figueiredo - Foro Datastream de Mantenimiento - Brasil - 2003 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

47

EVALUACIÓN DE VALORES AGREGADOS

El costo de mantenimiento es el segundo más elevado elemento de los costos operacionales, pero ... ... es el de mayor facilidad de control. Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

48

VALORES AGREGADOS QUE PUEDEN SER OPTIMIZADOS POR ACCIONES DEL PERSONAL DE MANTENIMIENTO DESARROLLO Inversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital (Ej. mantenabilidad) PRODUCTIVIDAD Aumento de utilidades sin añadir más capital (Ej. Aumentar el TPEF) AHORRO Eliminar inversiones en ítems NO-estratégicos que no generan utilidades que compensen la inversión de capital (Ej. Inventario) Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

49

Nuevo enfoque del mantenimiento • Mantenedores proactivos quieren hacer mas que solamente catastrar sus activos... • Mantenedores proactivos quieren investigar causas raíces que llevan al fallo... • Mantenedores proactivos quieren hacer mas que registrar OT’s... • Mantenedores proactivos quieren aumentar la confiabilidad a través de reingeniería de activos... • Mantenedores proactivos quieren hacer mas que investigar el historial de reparaciones de los activos... • Mantenedores proactivos quieren reducir mantenabilidad a través de reingeniería de activos, métodos procesos y sistemas... Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

50

Los índices de evaluación de ROI TMEF = Tiempo promedio entre fallas CONF = Confiabilidad TMPR = Tiempo promedio para reparación EOPG = Efectividad operacional global CMFT = Costo de mantenimiento por facturación CMRP = Costo de mantenimiento p/ valor reposición CRPP = Costo relativo con personal propio CRMT = Costo relativo con material CMOE = Costo de mano de obra externa IMRP = Capital Inmovilizado en repuestos CMVD = Costo de mantenimiento por valor de venta TBMP = Trabajo en mantenimiento preventivo TBMC = Trabajo en mantenimiento correctivo HEXT = Horas extras del personal de mantenimiento PROD = Productividad del personal de mantenimiento TFAC = Tasa de frecuencia de accidentes TGAC = Tasa de gravedad de accidentes istración Moderna De Mantenimiento - Pp. 86 ... 121 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681 51

Una aplicación de ROI Datos necesarios: 1) Capital inmovilizado en equipos = $ 2) Cuota mensual del seguro = $ 3) Facturación anual = $ 4) Disponibilidad x Necesidad = % 5) Costo anual de mantenimiento = $ 6) Capital inmovilizado en stock = $ 7) Cantidad de técnicos de mantenimiento = No 8) Costo mensual medio de MO = $ 9) Consumo mensual de energía/agua en la planta = $ 10) Multas (agresión al medio ambiente) = $ 11) Impuestos = $ 12) Compra de materiales/mes = $ Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

52

Resultados posibles de ROI Disponibilidad Horas Extras Productividad de mano de obra Reducción de costos con terceros Ganancia de capital (alargamiento de vida de los activos) Reducción de inventarios de materiales Reducción de consumo de energía Reducción de premio de seguro Reducción de OT´s innecesarias Implementación del mantenimiento autónomo Mantenimiento predictivo por monitoreo Preservación del medio ambiente (multas) Re-servicios, chatarras, rechazos Compra de materiales en emergencia Reducción de fallas crónicas

> 2 al 5% <10 al 50% >10 al 20% <10 al 25% >1 al 2% <5 al 20% <5 al 10% <10 al 20% <10 al 40% <10 al 20% <5 al 20% <1 al 10% <1 al 5% <10 al 20% <1 al 5%

Mantenimiento Centrado en el Negocio - Pp. 145 ... 151 Auditorias de mantenimiento – Lourival Augusto Tavares – [email protected] - Tel: (55)(21)2268-5289 - Cel. (55)(21)9177-0681

53

Lourival Augusto Tavares Rua Grajaú 139 - Rio de Janeiro - Brasil - 20561-140 Email: [email protected] Tel: 55-21-22685289 Fax: 55-21-22084035 Cel. 55-21-91440681

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54

Mantenimiento como función estratégica Lourival Augusto Tavares

Consultor en Ingeniería de Mantenimiento Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

1

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos.

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2

Mantenimiento en el ciclo de vida de los activos Venta

4 1

Adquisición gestión del ciclo de vida de los activos 3 Equipamento

Gestión

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2

Seguimiento 3

Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía, que piensa en el futuro

1

Información para tomar las mejores decisiones Buscar informaciones relativas al proyectista y al fabricante del equipo en términos de calidad, asistencia técnica, facilidad de obtención de repuestos y actualización tecnológica.

Adquisición Esas informaciones pueden ser obtenidas en otras empresas que se utilizan de equipos similares.

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4

Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía, que piensa en el futuro Información para tomar las mejores decisiones Analizar la existencia y o conveniencia de duplica1 ción La importancia del equipo en el sistema donde irá actuar y la demanda de su disponibilidad podrán indicar la Adquisición conveniencia de duplicación de ello o de alguna de sus partes de forma a reducir la indisponibilidad del proceso 5

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Las decisiones en las compras, tienen hoy día un profundo impacto en el potencial de crecimiento y rentabilidad de la compañía, que piensa en el futuro Información para tomar las mejores decisiones Analizar la existencia y o conveniencia de duplica1 ción Poner el foco en las decisiones estratégicas Tiempo de operación; consumo de Adquisición energía; facilidad de mantenimiento; stock de repuestos; herramientas especiales; capacitación del personal y valor residual. 6

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Identificar las tendencias, por el seguimiento de los activos, permiten a las compañías aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las herramientas para reducir costos

2

Seguimiento

Localización de los activos y uso Empezar por la formación del Banco de Datos por la identificación de los items que serán blanco del control indicando su ubicación, finalidad, áreas de actuación, función, referencias, fechas, costos, materiales asociados y variables mensurables.

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7

Identificar las tendencias, por el seguimiento de los activos, permiten a las compañías aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las herramientas para reducir costos Localización de los activos y uso Conformidad de las auditorías 2 Con recursos cada vez mas restrictos y exigencia de mejor nível de calidad y plazos, los métodos y procesos de planificación y control están siendo perfeccionados y automaSeguimiento tizados, garantizando así la atención a los requisitos de acompañamiento de aquel que fue previsto y la indicación de necesidades de cambio. Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

8

Identificar las tendencias, por el seguimiento de los activos, permiten a las compañías aumentar la eficiencia operacional y proporcionar las herramientas para reducir costos Localización de los activos y uso Conformidad de las auditorías 2 Garantías e información histórica Implementar mecanismos simples y estandarizados de realimentación de Seguimiento registros históricos de intervención el los equipos tanto de ocurrencias cuanto de tiempos, recurso y costos. Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

9

Se pierde parte del rédito cuando no se logra el nivel más alto posible del uso productivo de un activo

Equipo

3

Gestión

Mantenimiento Preventivo y Predictivo Ya está comprobado que el mantenimiento preventivo sistemático es antieconómico y que debe ser remplazado por el mantenimiento por estado, particularmente el predictivo. Por otro lado, el programa de inspecciones y mediciones debe ser cumplido con rigurosidad y eficiencia, siendo sus resultados registrados y acompañados para definición de los momentos mas adecuados para el predictivo.

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10

Se pierde parte del rédito cuando no se logra el nivel más alto posible del uso productivo de un activo

Equipo

3

Gestión

Mantenimiento Preventivo y Predictivo Productividad La productividad es definida como el tiempo en que el profesional está desarrollando actividades para las cuales fue contratado. En mantenimiento es común encontrar sus valores inferiores a 50% y la identificación de la improductividad asociada a un análisis de tiempos y movimientos puede mejorar esos valores y los resultados de la empresa.

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11

Se pierde parte del rédito cuando no se logra el nivel más alto posible del uso productivo de un activo

Equipo

3

Gestión

Mantenimiento Preventivo y Predictivo Productividad Inventarios y Suministros La evaluación de los stocks innecesarios bien como el de piezas de equipos que ya fueran desactivados puede ser un factor de generación de grande ahorro. Mientras tanto, los repuestos estratégicos deben ser ampliados para evitar pérdida de productividad.

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12

Se pierde parte del rédito cuando no se logra el nivel más alto posible del uso productivo de un activo

Equipo

3

Gestión

Mantenimiento Preventivo y Predictivo Productividad Inventarios y Suministros TPM / RCM / RBM La elección de la metodología mas adecuada tanto bajo el aspecto de oportunidad cuanto de adecuabilidad a las condiciones de la empresa puede se transformar en un diferencial de éxito o fracaso para el proceso de gestión.

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13

La información exacta y confiable de un activo, tiene un impacto significativo en el valor recibido por ese activo en su reventa. “Vender”, no desechar El conocimiento del valor residual de un equipo puede definir el mejor momento para su reemplazo o reforma. 4

Venta (Valor Residual) Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

14

La información exacta y confiable de un activo, tiene un impacto significativo en el valor recibido por ese activo en su reventa. “Vender”, no desechar Las mejores valuaciones 4

Venta (Valor Residual)

Este también puede ser un parámetro de definición del momento adecuado de reemplazo de un activo. La evaluación puede ser hecha tanto para la venta cuanto para el costeo de su desmovilización.

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15

La información exacta y confiable de un activo, tiene un impacto significativo en el valor recibido por ese activo en su reventa. “Vender”, no desechar Las mejores valuaciones 4

Venta (Valor Residual)

Retornar dinero a la operación Un equipo bien mantenido puede auxiliar, con su venta, la reposición de otro.

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16

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos. 2) Utilización adecuada de los indicadores de mantenimiento

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17

Índices de Gestión de Equipos Tiempo Medio Entre Fallas

TMEF

TMPR

Tiempo Medio Para Reparaciones

TMEF =

NOIT.HROP

TMPR =

NTMC HTMC NTMC

TPPR TMEF = NOIT.HROP / NTMC

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HTMC NTMC

TMEF

18

Índices de Gestión de Equipos Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Reparaciones Tiempo Medio Para Falla

TMEF

TMPR

XXXXX

TMPF = HROP / NTMC

TMEF =

NOIT.HROP

TMPR =

TMPF =

NTMC HTMC NTMC ∑HROP NTMC

XXXXX TPPR

TMEF = NOIT.HROP / NTMC

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HTMC NTMC

TMEF

19

Índices de Gestión de Equipos TMEF =

Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Reparaciones

DISP =

DISP =

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TMPR =

TMPF =

Tiempo Medio Para Falla

Disponibilidad de equipo

NOIT.HROP NTMC HTMC NTMC ∑HROP NTMC

∑(HCAL - HTMN) HCAL

X 100

∑HROP

X 100 ∑(HROP + HTMN)

20

Índices de Gestión de Equipos TMEF =

Tiempo Medio Entre Fallas Tiempo Medio Para Reparaciones

CONF =

TMEF TMEF + TMPR

X 100

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TMPR =

TMPF =

Tiempo Medio Para Falla

Confiabilidad de equipo

NOIT.HROP

CONF =

CONF =

NTMC HTMC NTMC ∑HROP NTMC

∑(HCAL - HTMC) HCAL

X 100

∑HROP ∑(HROP + HTMC)

X 100

21

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos. 2) Utilización adecuada de los indicadores de mantenimiento 3) Aplicar técnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las áreas.

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22

Mantenimiento como función estratégica Cada vez más el éxito de una compañía se debe, en gran parte, a la buena cooperación entre clientes y proveedores. La gestión dinámica del mantenimiento involucra istración de las interfaces con otras divisiones corporativas La coordinación de la planificación de la producción, de la estrategia de mantenimiento, de la adquisición de repuestos, de la programación de servicios y del flujo de informaciones entre estos subsistemas, eliminan el conflicto de metas. Alta confiabilidad y bajo costo de producción, son metas que pueden ser alcanzadas, solamente, cuando toda la corporación trabaja integrada. Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

23

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos. 2) Utilización adecuada de los indicadores de mantenimiento 3) Aplicar técnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las áreas. 4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad.

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24

Mantenimiento como función estratégica En un taller de autos con 900 m2 de área con 20 mecánicos y alta demanda de servicios, el supervisor observó que su personal perdía mucho tiempo a lo largo del día para: tomar agua (5%), pues solo había un bebedero; buscar y guardar herramientas en el pañol (12%); y buscar repuestos en la bodega (13%). Para mejorar la productividad de su personal, mandó instalar dos nuevos bebederos equidistantes reduciendo esa pérdida de tiempo para 2%, repartió las herramientas en es en cinco puntos del taller, reduciendo esta pérdida de tiempo a los 4% y creó una segunda bodega aprovechando la mano de obra del que manejaba el pañol, reduciendo esta pérdida de tiempo en 5%. Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

25

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos. 2) Utilización adecuada de los indicadores de mantenimiento 3) Aplicar técnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las áreas. 4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad. 5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués” Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

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Mantenimiento como función estratégica Ejemplo: Dañó la llave interruptora (Falla Funcional) ¿Por qué? Quema de los os ¿Por qué? Apertura en carga ¿Por qué? Falla del operador ¿Por qué? Error de verificación ¿Por qué? Falta de capacitación = CAUSA RAIZ Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

27

Mantenimiento como función estratégica 1) Participación en todo el ciclo de vida de los activos. 2) Utilización adecuada de los indicadores de mantenimiento 3) Aplicar técnica de decisiones integradas para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal, entre las áreas. 4) Aplicar técnica de tiempos y movimientos para optimizar productividad. 5) Búsqueda de causa raíz aplicando la técnica de los “por qués” 6) Utilización de acciones con foco en el proceso. Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

28

TOC - Teoría de las restricciones En el inicio de la década de los 70, un físico Israelíes, Eliyahu Goldratt, se preocupó con las cuestiones relacionadas con la principal META de las empresas concluyendo que es generar riquezas para sus propietarios. Además de la meta principal, Goldratt indicaba otras cuestiones que están definidas en la razón de la existencia de las empresas como: la continuidad del negocio; la contribución social; el desarrollo tecnológico; la preservación del medio ambiente etc., o sea, el cumplimiento de su misión y la consecución de sus objetivos y propósitos. Gestão Estratégica de Custos José Herandez; Luis Martins; Rogério Guedes - Editora Atlas - 2001 Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

29

TOC - Teoría de las restricciones Los conceptos desarrollados por Goldratt quedaran conocidos como “Theory of Constraints” (Teoría de las restricciones) y tienen como objetivos determinar los puntos mas flacos en una organización o proceso, actuar en estos puntos y aumentar las ganancias de la empresa. Obviamente que el aumento de ganancias se podrá obtener de dos formas, aumentando la producción y ventas y/o disminuyendo los gastos. Las restricciones pueden ser de dos naturalezas: internas que reducen la capacidad de producir mas, o externas que reducen la capacidad de vender Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

30

TOC - Teoría de las restricciones 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

INTERNAS Baja capacidad de máquinas o equipos; Limitaciones de servicios auxiliares (agua, vapor, electricidad etc.); Mala planificación de servicios; Mala distribución física de equipos; Falta de conocimiento del operador o mantenedor; Alta humedad; Dificultades de transporte; Conflictos internos; Sistema de gestión inexistente o inadecuado; Condiciones inseguras de trabajo.

A Meta Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977 Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

31

TOC - Teoría de las restricciones 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

EXTERNAS Alto costo de venta; Baja calidad de producto; Demanda del mercado; Alta competencia; Falta de conocimiento de los vendedores del relación al producto; Manuales inadecuados; Mala red de distribución; “Marqueting” inadecuado; Mala presentación; Mal servicio de atención al cliente post-venta; Dificultades de obtener repuestos.

A Meta Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977 Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

32

TOC - Teoría de las restricciones Para identificar la mejor condición de un proceso, Goldratt desarrolló un raciocinio lógico y sencillo compuesto de cinco pasos: 1) Identificar la restricción Buscar determinar cual es el “anillo” mas flaco en la cadena del proceso (o servicio). Este “anillo” puede ser un equipo, un sistema, un método, una persona, un sector, una técnica etc. 2) Explorar la restricción Aplicar recursos en el elemento de restricción, buscando las mejores ganancias posibles para el proceso (o servicio) A Meta Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977 Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

33

TOC - Teoría de las restricciones 3) Subordinar el nivel de actividades a la capacidad de la restricción Evitar generar costos indebidos por stocks u ociosidades producidas en otros “anillos” que están relacionados con la restricción. 4) Elevar la restricción Aplicar todos los esfuerzos posibles para aumentar la capacidad de la restricción y así aumentar la producción final. 5) Volver al primero paso Cuando solucionado el problema de una restricción, surgirá otra que deberá ser evaluada según el mismo método. A Meta Eliyahu M. Goldratt - Jeff Cox - Editora Educator - 35 edição 1977 Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

34

Ejemplo de aplicación de TOC Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo: iA

E1

8 min 99%

Tiempo de proceso Disponibilidad del equipo Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

35

Ejemplo de aplicación de TOC Para producir un determinado producto (P) una planta se utiliza de 5 insumos (i) procesados en 10 equipos (E) como presentado abajo: iE iD E1 8 min iA E7 E9 99% 22 min 21 min E3 iB

iC

E2

15 min 89%

E6

7 min 89%

E4

12 min 93%

3 min 95%

75%

58%

E8

E10

9 min 94%

4 min 81%

P

E5

11 min 97%

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36

Ejemplo de aplicación de TOC Analizando los valores presentados, se pregunta: 1) ¿Cuál es el camino del proceso donde existe mayor restricción (camino donde, para se llegar al producto, se toma más tiempo - equivalente al camino crítico de un diagrama Pert/M)? Indicar, en este camino, cual el equipo que se convierte en el “cuello de botella” del proceso y ¿cual es el tiempo total del proceso?. 2) Si logramos aumentar en unos 5% la disponibilidad del equipo que es restricción: ¿cómo queda el tiempo total del proceso? ¿cuál pasa a ser el camino crítico? ¿cuál el nuevo “cuello de botella”? Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

37

Ejemplo de aplicación de TOC Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3 15÷0.89 =16.85 E6 3÷0,95 =3.13

iE

E7 22÷0.75 29.33

E9 21÷0.58 36.21

E8 9÷0.94 9.57

E10 4÷0.81 4.94

P

E5 11÷0.97 11 min =11,34 97%

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38

Ejemplo de aplicación de TOC Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3+E1 =Ea =24.93 Ea+E6 =Ec =28.09

iE

E7 22÷0.75 29,33

E9 21x0.58 36.21

E8 9÷0.94 9.57

E10 4÷0.81 4.94

P

E4+E5 =Eb =24.24

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39

Ejemplo de aplicación de TOC Evaluando la relación de tiempo y disponibilidad en cada etapa del proceso encontramos:

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3+E1 =Ea =24.93 Ea+E6 =Ec =28.09

iE

E7 22÷0.75 29,33

E9 21x0.58 36.21

E7+E8 =Ed =38,91

Ed+E10 =Ef =43,85

P

E4+E5 =Eb =24.24

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40

Ejemplo de aplicación de TOC Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”: ¿cómo queda el tiempo total del proceso?

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3+E1 =Ea =24.93 Ea+E6 =Ec =28.09

iE

E7 22÷0.80 27.50

E9 21x0.58 36.21

E7+E8 =Ed =38,91

Ed+E10 =Ef =43,85

P

E4+E5 =Eb =24.24

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41

Ejemplo de aplicación de TOC Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”: ¿cómo queda el tiempo total del proceso?

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3+E1 =Ea =24.93 Ea+E6 =Ec =28.09 E4+E5 =Eb =24.24

Mantenimiento como función estratégica - Lourival A. Tavares –[email protected]

iE

E7 22÷0.80 27.50

E9 21x0.58 36.21

E6+E8 =Ed =37,67

Ed+E10 =Ef =42,61

43,85

P 42,61 42

Ejemplo de aplicación de TOC Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”: ¿cuál pasa a ser el camino crítico?

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iD E3+E1 =Ea =24.93 Ea+E6 =Ec =28.09 E4+E5 =Eb =24.24

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iE

E7 22÷0.80 27.50

E9 21x0.58 36.21

E6+E8 =Ed =37,67

Ed+E10 =Ef =42,61

P

El nuevo camino crítico es: E1ÖE3ÖE6ÖE8ÖE10ÖP 43

Ejemplo de aplicación de TOC Aumentando en 5% la disponibilidad del “cuello de botella”: ¿cuál el nuevo “cuello de botella”? 8.08min

iA

E1 8÷0.99 =8.08

iB

E2 7÷0.89 =7.97

iC

E4 12÷0.93 =12.90

iE

iD

16.85min E3+E1 =Ea =24.93

E7 22÷0.80 27.50

3.16 min Ea+E6 =Ec =28.09

E4+E5 =Eb =24.24

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E9 21x0.58 36.21

9.57 min

E6+E8 =Ed =37,67

4.94 min

Ed+E10 =Ef =42,61

P

El nuevo “cuello de botella” es: E3 44

Lourival Augusto Tavares [email protected] (55)(21)2268-5289 (55)(21)9177-0681

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45