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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

Es más conocido por sus siglas en inglés: TOC (Theory Of Constraints). Restricción es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema o empresa tiene restricciones. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento.

El propósito de la teoría de las restricciones es maximizar las utilidades Maximizar

las ventas Reducir los inventarios Minimizar los gastos de operación incluye todos los costos para la producción.

¿Cómo puede contribuir la Teoría de Restricciones a mantener un Proceso de Mejora Continua? Es necesario tener un líder desde la Alta Gerencia, que sea carismático en la promoción del proceso. Y para que sea perdurable, es necesario que se formen líderes, en todas las áreas de la empresa

Pasos para la Teoría de Restricciones con un proceso de mejora continua:

LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE: Reconocer

que toda organización tiene su restricción Reconocer que una organización dada tiene muy pocas ayudas asociadas Expresar en papel las que no son restricciones Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carácter físico Reconocer las restricciones como herramientas estratégicas de largo plazo y corto plazo

  ¿En qué funciones? Producción Finanzas Proyectos Distribución

¿Qué es un Cuello de Botella?   Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como consecuencia final el aumento en los costos. Producen una caída considerable de la eficiencia en un área determinada del sistema, y se presentan tanto en el personal como en la maquinaria.

Proceso para eliminar las restricciones:  

TIPOS DE RESTRICCIÒN:  Restricción

de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado.

 Restricción

de Materiales: Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación.

 Restricción

de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida.

 Restricción

Logística: Restricción inseparable en el sistema de planeación y control de producción.

 Restricción

istrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de capacidad y la optimización local.

 Restricción

de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal.

SISTEMA DE MANUFACTURA POKA POKA YOKE YOKE

POKA : EVITAR YOKE: ERROR INADVERTIDO

POKA YOKE 1a ETAPA

OPERACIONES ERROR DEFECTO El cliente recibe item defectuosos

2a ETAPA

OPERACIONES ERROR DEFECTOS INSPECCION El cliente no recibe ítem defectuosos

3a ETAPA

M E OPERACIONES J ERROR DEFECTOS O INSPECCION R A

4a ETAPA

M E OPERACIONES J ERROR DEFECTOS O INSPECCION R A

POKA YOKE

5a ETAPA

M OPERACIONES E ERROR J POKA YOKE El cliente NO O PUEDE recibe R item defectuosos A

POKA YOKE

F1.- ES REALMENTE UTIL LA INSPECCION POR MUESTREO ATRIBUTIVA, DE CARA AL CERO DEFECTO

POKA YOKE INSPECCION EVALUATIVA F2.TECNICAS DE INSPECCION Separa losTRES item malos de los Buenos despues EN EL CAMPO DE LA CALIDAD Del proceso, evitan que llegue al cliente.

POKA YOKE

INSPECCION EN LA FUENTE

INSPECCION INFORMATIVA Separa los item malos de los Buenos despues Del proceso, evitan que llegue al cliente

POKA YOKE INSPECCION 100 %. F3.- TRES AL COMPONENTES DEL CERO

DEFECTO

POKA YOKE

INSPECCION EN LA FUENTE

ACCION INMEDIATA:

CONCEPTOS 

Kaizen significa Mejoramiento Continuo que involucra a todas las personas.



La filosofía Kaizen asume que nuestra forma de vida ya sea laboral, social o en casa- debe de concentrarse en el mejoramiento continuo.



Kaizen son pequeños mejoramientos continuos pero incrementales.



Kaizen esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

QUE CUBRE?

KAIZEN •Orientación al cliente

•Sistema Integrado

•TQC (calidad Total)

•Mejoramiento de calidad

•Círculos de calidad

•Just-in-time

•Sistema de sugerencias

•Cero defecto

•Automatización

•Comités de calidad

•Disciplina de trabajo

•Six sigma

•TPM (Mantenimiento productivo total)

•Desarrollo de nuevos productos

QUE ES? 

Kaizen reúne y utiliza todas las técnicas descritas anteriormente bajo el paraguas. Es una actividad de sentido común y de bajo costo, orientada a la istración del proceso en forma continua. ard stand o v e Nu Kaizen

dard o stan v e u N Kaizen

Innovación

Lo vige n

te

Tiempo

Estrategia Kaizen 

Kaizen y la Gerencia (emana de la cabeza).



Proceso versus resultado (si el proceso es bueno el resultado será mejor).



Seguir los ciclos PDCA (Plan, Do, Check, Act).



Primero la calidad (Seguridad) después el profit.



Hablar con datos (adiós a las percepciones).



El proceso siguiente es el cliente.

Principales sistemas Kaizen Sistemas de Gestión de la calidad integral 



Sistemas de mantenimiento total



Políticas de gestión



Sistemas de sugerencias



Actividades de grupos pequeños

Como participamos? Gerencia

Subgerencia y Jefes de áreas

Supervisores y Jefes de grupo

Determina introducir el KAIZEN como una estrategia corporativa.

Extensión e implementación de las metas KAIZEN señaladas por la Gerencia a través de las políti-cas estratégicas y la gestión cross-funcional.

Usar el KAIZEN en roles funcionales.

Provee el soporte y las directrices para el KAIZEN, distribuyen-do los recursos.

Usa KAIZEN en capacidades funcionales.

Mejora la comunicación con los trabajadores y mantienen la moral alta.

Practica disciplina en el taller.

Establecimiento de Políticas para el KAIZEN y metas en todos los niveles.

Establece, mantiene y mejora los estándares.

Soporta las actividades de los pequeños grupos (tales como círculos de calidad) y el sistema individual de sugerencias.

Engancha con su desarrollo continuo y comienza a ser un mejor resolvedor de problemas.

Verifica las metas KAIZEN a través de la Políticas estratégicas y auditorias.

Hace a los empleados concientes de KAIZEN a través de intensivos programas de entrenamiento.

Introduce disciplina en el Taller.

Intensifica las habili-dades, la experiencia y el rendimiento en el trabajo con educación cruzada.

Construye sistemas, procedimientos y estructuras conducentes al KAIZEN.

Ayuda a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas para resolver problemas.

Provee sugerencias KAIZEN.

Formula planes KAIZEN y provee guías a los trabajadores.

Trabajadores Enganchar con KAIZEN a través del sistema de sugeren-cia y actividades de los grupos pequeños.

Que se busca con Kaizen? 

El éxito de una empresa KAIZEN, es cuando los es están orientados al proceso y no solo a los resultados.



Un manager orientado a los procesos esta preocupado de: ◦ Disciplina ◦ Tiempo de istración ◦ Desarrollo de habilidades ◦ Participación e involucramiento ◦ Moral ◦ Comunicación



En resumen, es una orientado a las PERSONAS. Es decir, al desarrollo de largo plazo.

Estándar? 

El estándar debería comprometer a cada uno de los involucrados en el proceso, ver que todos trabajen de acuerdo a lo establecido en el estándar, es tarea de los supervisores y jefes. Cada estándar tiene las siguientes características: ◦ Nivel de autorización y responsabilidad individual. ◦ Transmitir la experiencia individual a la próxima generación de trabajadores. ◦ Transmitir el conocimiento y experiencia individual a la organización. ◦ Acumulación de experiencias (particularmente con las fallas) dentro de la organización. ◦ Implementar el conocimiento desde un taller a otro. ◦ Disciplina.

El punto de partida del KAIZEN?



El punto de partida para iniciar Kaizen, es mirando la manera como la gente hace su trabajo, ya que esto no tiene un costo inmediato, identificando “la pérdida” (Muda) en los movimientos de los trabajadores.



De hecho este es uno de los puntos mas difíciles de identificar, ya que tales movimientos que no aportan valor, son una parte integral de la secuencia del trabajo.



Kaizen cubre el espectro total del negocio, comienza con la manera de que los trabajadores hacen las cosas, luego mejoramiento en las máquinas e instalaciones, para finalizar con mejoramientos en los sistemas y procedimientos.



Según los Japoneses Top, KAIZEN es el 50% del trabajo de los managers.

Proceso de Producción 

Las típicas pérdidas (MUDAS) incurridas en los procesos productivos son:

◦ Sobreproducción. ◦ Pérdida de utilización de la maquinaria. ◦ Pérdidas envueltas en el transporte de unidades. ◦ Pérdidas en procesamiento. ◦ Pérdidas en la toma del inventario. ◦ Pérdidas de movimiento. ◦ Pérdidas en la forma de unidades defectuosas.

Just in Time 

Los excesos de inventarios esconden muchos problemas, dirija su istración a “Just in Time”.



Este concepto tiene las siguientes ventajas: ◦ Menores tiempos de demora. ◦ Reduce el tiempo gastado en trabajos que no son del proceso. ◦ Reduce el inventario. ◦ Mejor balance entre diferentes procesos. ◦ Clarificación de problemas.



“Jidohka” mecanismo que detiene las máquinas cuando un problema ocurre, hasta que el los ajustes se han hecho para evitar la “Recurrencia”. KRCC tiene el SGI.

Ciclo (PDCA) de solución de problemas Cuál?

Definición del Problema

Análisis del Problema

Plan

Porqué?

Identificación de causas

Cómo?

Planeación de Mediciones

Hacer

Implementación

Revisar

Confirmación del resultado

Acción

Estandarización

Grupo-orientado al KAIZEN Cuando un grupo de trabajo es temporalmente reunido, se 

sugiere que el grupo sea ad-hoc formado por un grupo de empleados para resolver una tarea en particular. 

Los de estos grupos deben de ser a menudo entrenados en el uso de herramientas estadísticas y analíticas.



El grupo se separa cuando el objetivo ha sido alcanzado.



Tanto para los grupos de Kaizen individuales o grupales, es esencial el adecuado entendimiento del rol de los trabajadores en KAIZEN y apropiado soporte de los managers.

Grupos Pequeños 

Las actividades de los grupos pequeños pueden ser definidas como informal.



Grupos Pequeños voluntarios y organizados dentro de la compañía pueden llevar tareas especificas en los talleres. Las ventajas son: ◦ Fijando los objetivos del grupo y trabajando en su logro, fortalece la sentido de equipo. ◦ Los del grupo comparten y coordinan sus respectivos roles mejor. ◦ La comunicación entre trabajadores y es, como también entre trabajadores de diferentes edades, es mejorada. ◦ La moral es altamente mejorada. ◦ Los trabajadores adquieren nuevas habilidades, conocimientos y desarrollan una actitud mas cooperativa. ◦ El grupo es auto sostenido y resuelve problemas que de otra forma deberían ser dejados para los manager. ◦ La relación trabajador-manager es altamente mejorada.

Círculos de calidad (QC) 

QC es definido como un grupo pequeño que voluntariamente desarrolla control de la calidad dentro del taller, donde ellos son . El grupo pequeño esta llevando a cabo esta tarea continuamente, como parte del amplio programa de control de la calidad de la compañía, auto-desarrollados, desarrollo mutuo, y control del flujo y mejoramiento dentro del taller.



El primer QC comenzó en KOMATSU en 1963. Hoy Komatsu tiene mas de 800 círculos QC en la fabrica y 350 en ventas y servicios.



Con una participación del 85% en ventas y servicios y un 95% en la fábrica.



Cada QC provee un promedio de 4,2 nuevas ideas al año.

Los 5 pasos del Housekeeping KAIZEN 

Paso 1 seiri (Clasificar) ◦ Trabajos en proceso. ◦ Herramientas innecesarias. ◦ Maquinaria no usada. ◦ Productos defectuosos. ◦ Papeles y documentos.



Paso 2 seiton (Ordenar) ◦ Las cosas deben de permanecer en orden listas para su uso.



Paso 3 seiso (Limpiar) ◦ Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado.



Paso 4 seiketsu (aseo personal) ◦ Tenga el hábito de estar limpio y bien presentado, comenzando con su persona.



Paso 5 shitsuke (autodisciplina) ◦ Siga los procedimientos y estándares de su lugar de trabajo.

Las 3 MU de las actividades KAIZEN

Que Preguntarse.

Máximas I 

Pregunte a lo menos cinco (5) veces PORQUE ? De esta forma encontrará la real causa del problema, qué les interesa solucionar.



Los sistemas de gestión y calidad comienzan con entrenamiento y terminan con entrenamiento.



La istración cruzada (vertical y transversal) facilita los Programas Kaizen.



Cada vez que tome una decisión siga el Ciclo PDCA.



Cuando haga el Plan, use las herramientas estadísticas tales como Diagrama de Pareto, Diagramas causa-efecto, histogramas, cuadro de control, Diagramas de dispersión, gráficos, hojas de control, etc..



El concepto KAIZEN significa que todos, sin importar su titulo o posición, deben abiertamente itir sus errores o fallas que existan en su trabajo y tratar de hacer una mejor labor la próxima vez. El progreso es imposible sin la habilidad de itir los errores.

Máximas II 

Los círculos de calidad no solo estudian los problemas técnicos, sino que también dirigen su atención a los temas de Seguridad y a la forma de resolverlos.



Los trabajadores a menudos no son consientes de los movimientos innecesarios que ellos hacen.



Se deben de publicitar los KAIZEN en proceso y los terminados (es), ya que los trabajadores pueden aportar nuevas ideas o sugerencias o adoptar los mejoramientos a otras tareas o áreas.



En resumen, al tratar de maximizar la satisfacción del cliente al mejorar la calidad del producto (servicio) automáticamente lidera el mejoramiento de la productividad y una mayor performance corporativo.

Resumen KAIZEN 

Los métodos y herramientas para llevar a cabo el KAIZEN son variadas, sin embargo, lo mas importante es: ◦ Partir de los temas operacionales mas fáciles (MUDAS). ◦ Identificar claramente el o los problemas. ◦ Involucrar a todos en la línea, vertical y horizontalmente. ◦ Use un método científico, elimine las percepciones. ◦ Incentive el sistema de sugerencias. ◦ Incentive la formación de pequeños grupos. ◦ Esta basado en enfoques de sentido común y bajo costo.

EL MOTOR DEL KAIZEN ES EL MANAGER, 50 % DE SU TIEMPO DEDIQUELO.