P Produccion y2n1h

PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Planeación de la producción istración de la Producción Chíavenato 1. Edit. Mac Graw Hill 1994.

PLANEACIÓN y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

1.

Concepto de P

2.

Finalidades y funciones de P

3.

Las cuatro fases de P

4.

Proyecto de produccl6n

5.Recoleccl6n de Informaciones 6 Planeacl6n de la produccl6n 6.

Control de la produccl6n

7.

Preguntas para revisión

8.

Ejercicios

Para alcanzar sus objetivos y aplicar adecuadamente sus recursos, las empresas no producen al azar. Ni funcionan improvisadamente. Necesitan planear con anticipación y necesitan controlar adecuadamente su producción: Para esto existe la planeacl6n y control de la producción (P). La

P tiene como fin aumentar la eficiencia y eficacia de la empresa a través de la istración de la producción. CONCEPTO DE P La planeación es la función istrativa que determina anticipadamente cuáles son los objetivos que deberán alcanzarse y qué debe hacerse para lograrlos de la mejor manera posible. La

planeación está volcada hacia la continuidad de la empresa y se centra en el futuro. Su importancia radica en esto: sin la planeación la empresa queda pérdida en el caos. Así, a partir de la elaboración de los objetivos que deberán alcanzarse la planeación determina a

priori qué se debe hacer, cuándo, quién debe hacerlo y de qué manera. Así, la planeación se hace en base a planes. Un conjunto de planes forma la planeación.

Figura 5.1 La planeación y sus divisiones.

Por otro lado, el control es la función istrativa que consiste en medir y corregir el desempeño para asegurar que los planes sean ejecutados de la mejor manera posible. La tarea del

control es verificar si todo se hace de conformidad con lo que fue planeado y organización, de acuerdo con las órdenes dadas, para identificar los errores o desviaciones, con el fin de corregirlos y evitar su repetición.

Figura 5.2 El control y sus divisiones.

La planeación constituye la primera etapa del proceso istrativo, mientras que el control constituye la última etapa, cómo vimos en un libro anterior. I

ldalberto

Chíaveneto,

1

Iniciación a la istración General, México, D. F.

McGraw-Hill, 1993.

Figura 5.3 Las cuatro etapas del proceso istrativo.

Ambas definiciones -de planeación y de control- son genéricas, pero ilustran muy bien su

significado. En el caso específico de la producción, la planeación y control de la producción (P] planea y controla las actividades productivas de la empresa. SI la empresa produce bienes o mercaderías, la P planea y controla la producción de esos bienes o mercaderías, cuidando inclusive de las materias primas necesarias, de la cantidad de mano de obra, de las máquinas y equipos, y de las existencias de productos acabados disponibles en el tiempo y espacio para que el área de ventas efectúe las entregas a los clientes. Si la empresa es productora de servicios, la P planea y controla la producción de esos servicios, cuidando de la cantidad de mano de obra necesaria, de las máquinas y equipos, de los demás recursos necesarios, para la oferta de los servicios en el tiempo y espacio para atender la demanda de los clientes y s. A partir de los objetivos de la empresa, la P planea y programa la producción y las operaciones de la empresa, así como su adecuado control, para sacar el mejor provecho posible en términos de eficiencia y eficacia. FINALIDADES y FUNCIONES DE P Como ya vimos, la finalidad de la P es aumentar la eficiencia y eficacia del proceso productivo de la empresa. Es, por lo tanto, una doble calidad; actuar sobre los medios de producción para aumentar la eficiencia y vigilar que los objetivos de producción se alcancen en su totalidad para aumentar la eficacia. Para cumplir esa doble finalidad, la P tiene una doble función: planear la producción y controlar su desempeño. Por un lado, la P establece anticipadamente lo que la empresa deberá producir -y consecuentemente lo que deberá disponer de materias primas y materiales, de personas, de máquinas y equipos, así como de existencias de productos acabados para aprovisionar a las ventas-o Por otro lado, la P monitorea y controla el desempeño de la producción en relación con lo que fue planeado, corrigiendo eventuales desviaciones o errores que puedan surgir. La P actúa antes, durante y después del proceso productivo. Antes mediante la planeación del proceso productivo, la programación de materiales, máquinas, personas y existencias. Durante y después, cuando controla el funcionamiento del proceso productivo para mantenerlo de acuerdo con lo que fue planeado. Con esas funciones, la P asegura la obtención de la máxima eficiencia y eficacia del proceso de producción de la empresa. Al cumplir sus funciones, la P mantiene una red de relaciones con las demás áreas de la empresa. Las interrelaciones entre la P y las demás áreas de la empresa se deben al hecho de que la P Intenta utilizar racionalmente los recursos empresariales, ya sean materiales, humanos,

financieros, etcétera. Así, las principales relaciones de la PC? con las demás áreas de la empresa son las siguientes: a) Con el área de Ingeniería Industrial: la P programa el funcionamiento de máquinas y equipos y se basa en informes de operaciones (Bo) que le proporciona ingeniería industrial. b) Con el área de aprovislonamlento y compras: la P programa materiales y materias primas que deben obtenerse en el mercado proveedor a través del organismo de compras ~1 guardado por el organismo de aprovisionamiento. Así, esta área funciona basándose en lo que planea la P. c) Con el área de recursos humanos: la P programa actividades de la mano de obra al establecer la cantidad de personas que deben trabajar en el proceso de producción. El reclutamiento, fa selección, la capacitación del personal son actividades establecidas en función de la P. d) Con el área financiera: la P se basa en los cálculos financieros

que realiza el área

financiera para establecer los niveles óptimos de existencias de materias primas y productos acabados, además de los lotes económicos de producción. e) Con el área de ventas: la P se basa en la previsión de ventas que realiza el área de ventas para elaborar el plan de producción de la empresa y planear la cantidad de productos acabados necesarios para cubrir las entregas a los clientes.

ο

Con el área de producción: la P planea y controla la actividad del área de producción.

Estas interrelaciones pueden ser representadas así:

La P está íntimamente ligada al sistema de producción utilizado por la empresa. Las características de cada sistema de producción deben ser plenamente atendidas por la P. En otros términos, la P debe hacer funcionar de la mejor manera posible el sistema de producción que utiliza la empresa.

En el fondo, los tres sistemas de producción constituyen diferentas graduaciones del continuo representado por la figura siguiente:

Figura 5.6 Los tres sistemas de producción.

Así, la producción por encargo es el sistema donde se produce mayor discontinuidad en la producción, mientras que la producción continua es el sistema donde hay mayor continuidad en el proceso productivo. La producción por lotes representa el sistema Intermedio, donde la continuidad y discontinuidad se alternan. Esto significa que la P es influida por la discontinuidad de la producción por encargo y alcanza la máxima regularidad en la producción continua. En realidad, la

P se realiza bajo medida para cada pedido en la producción por encargo y se hace para el ejercicio mensual o anual en la producción continua. La figura siguiente permite una visión simplificada en las tres situaciones.

3. LAS CUATRO FASES DE P

Para poder funcionar satisfactoriamente, la PeP exige un enorme volumen de informaciones. En realidad, la PeP recoge datos y produce informaciones incesantemente. Es un centro de informaciones para la producción. En este sentido, la P pasa cuatro fases principales: 1. Proyecto de producción 2. Recolección de información 3. Planeación de la producción 4. Control de la producción Estas cuatro fases pueden ser representadas así.

4. PROYECTO DE PRODUCCIÓN Constituye la primera fase de la P. El proyecto de producción también se denomina

preproducción o planeación de operaciones. En esta primera fase, se busca definir cómo funciona el sistema de producción y cuáles son sus dimensiones para establecer los parámetros de la P. El

proyecto de producción es relativamente permanente y sufre pocos cambios en el tiempo, a no ser que el sistema de producción sea alterado por la adquisición de nuevas máquinas, más personal, nuevas tecnologías, etcétera, ya cada vez que ocurren tales cambios se altera el proyecto de

producción. El proyecto de producción constituye un esquema básico que se fundamenta en los siguientes aspectos del sistema de producción de la empresa:

1. Cantidad y características de las máquinas y equipos y de las baterías de máquinas en cada departamento o sección para conocer la capacidad de producción de las máquinas de cada departamento o sección de la empresa. Esos datos se extraen del Inventario de máquinas por sección, que es una estadística de las máquinas y equipos existentes y disponibles en cada sección y de su capacidad de producción.

Cantidad de personal disponible, o sea el número efectivo de empleados y cargos ocupados en cada departamento o sección, para conocer la capacidad del trabajo de cada departamento o sección. Esos datos se obtienen mediante el Inventario del efectivo por sección, que es una estadística de los funcionarios existentes en cada sección y los respectivos cargos ocupados, para proporcionar una idea de la fuerza de trabajo existente en cada sección. 3. Volumen de existencias y tipos de materias primas, así como procedimientos de requisición de materiales a la bodega, para conocer la disponibilidad de Insumos de producción. Esos datos se obtienen del inventario de existencias de materias primas, que es una estadística de las materias primas disponibles y de las necesidades de compra a corto y mediano plazo para garantizar la producción. 4. Métodos y procedimiento de trabajo, así como cálculos de los tiempos de ejecución de las tareas de los informes de operación (I.Q.), para conocer cómo debe ser realizado el trabajo y cuál es su duración. Todos esos aspectos del sistema de producción forman el esqueleto del proyecto de producción sobre el cual deberá basarse la P.

El proyecto de producción procura ofrecer un cuadro general de todo el conjunto del sistema de producción de la empresa y de todas sus posibilidades. En el fondo, el proyecto de producción es

una visión estática e inerte. Es como si fuese un contenedor sin su contenido, o una calle sin tránsito. El contenido del contenedor, así como el tráfico de la calle, constituyen la segunda fase de la P.

RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES Es la segunda fase de la P y se resume en la recolección de información para que el esquema del proyecto de producción pueda ser debidamente montado, cuantificado y dinamizado. En el fondo, la

recolección de Información constituye el detallamiento de la primera fase, esto es, del proyecto de producción. La recolección de Información, que tiene por finalidad proveer elementos para formular el plan de producción, engloba los siguientes factores: 1. Capacidad de cada máquina, batería, o grupo de máquinas, y factores de eficiencia y demora de cada máquina. Esta información proporciona una idea de la capacidad de producción de cada máquina, de cada batería de máquinas y de cada sección productiva de la empresa. 2. Secuencia del proceso de producción, o sea, el movimiento de las materias primas a lo largo del proceso productivo y sus embotellamientos o puntos de demora. Esta información permite una visión de todo el flujo de producción, o sea de toda la cadencia y secuencia del proceso productivo de la empresa. 3. Métodos de trabajo de cada operario y tiempo estándar de cada rarea ejecutada. Esta información permite saber cuántos operarios se necesitan en cada máquina, en cada batería de máquinas yen cada sección productiva de la empresa. 4. Horario de trabajo y esquema de incentivos de producción. Esta Información permite conocer cuál es la carga normal de trabajo que se atribuirá a cada sección productiva de la empresa y cuál es la carga adicional que se podría atribuir mediante la adopción de Incentivos de producción (premios por producción). 5. Volumen de experiencias de cada artículo de materia prima y control de existencias. Esta información permite saber cuál es el volumen de existencias de materia prima que se necesita para abastecer al proceso productivo durante determinado periodo.

La recolección de información nos adentra en minucias y detalles de la primera fase, como en la figura siguiente:

Después de la elaboración de la primera fase (proyecto de producción) y el detallamiento de la segunda fase (recolección de informaciones) se puede dar inicio a la tercera fase, que es la planeación de la producción. 6. PLANFACIÓN DE lA PRODUCCIÓN La planeación de la producción (PP) constituye la tercera fase de la P. La PP tiene como fin establecer a priori lo que la empresa deberá producir en un determinado periodo, teniendo en cuenta, por un lado, su capacidad de producción y, por otro, la previsión de ventas que debe satisfacerse. La PP tiene como fin compatibilizar la eficacia (alcance de los objetivos de venta) y la

eficiencia (utilización rentable de los recursos disponibles). La PP procura coordinar e integrar máquinas, personas, materias primas, materiales en procesamiento y procesos productivos en un todo armónico y sistémico.

La PP se asienta en la primera y segunda fase de la P, esto es, en el proyecto de producción y en la recolección de información sobre el proceso productivo. La PP se efectúa en tres etapas: 1. Elaboración del plan de producción. 2. Puesta en práctica del plan de producción a través de la programación de la producción. 3. Ejecución del plan de producción mediante emisión de órdenes. A continuación explicaremos detalladamente cada una de estas etapas del plan de producción.

Elaboración del plan de producción El plan de produccf6n o plan maestro representa aquello que la empresa pretende producir en un determinado ejercicio o periodo. Generalmente esos ejercicios o periodos son de un año, cuando se trata de producción continua y por lotes. Cuando se trata de produccf6n por encargo y productos de gran tamaño (como construcción de naves, edificios o fábricas, por ejemplo), el plan de producción cubre el tiempo necesario para la ejecución del producto. La elaboración del plan de producción depende del sistema de producción utilizado por la empresa.

Si la empresa usa el sistema de producción por encargo, el propio pedido del cliente es el que va a definir el plan de producción. SI la empresa utiliza el sistema de producción por lotes o producción continua, la previsión de ventas es transformada en plan de 'producción.

En el sistema de producción por lotes y en la de producción continua, el plan de producción está en función de la previsión de ventas. SI hay' existencias de productos acabados en el depósito de PA al Inicio del periodo, esto representa una producción ya ejecutada en el periodo anterior. La previsión de ventas es la estimación del volumen de ventas que la empresa pretende alcanzar en un periodo determinado, capacidad de producción, como ya vimos en el capítulo anterior, representa el potencial de producción que la empresa puede desarrollar.

El plan de producción -cualquiera que sea el sistema de producción que utiliza la empresa- debe medir la carga de trabajo que aproveche Integralmente la capacidad de producción de la empresa.

Carga de trabajo es el cálculo de volumen de trabajo que será atribuido a cada sección o máquina, en un periodo determinado, para cumplir con el plan de producción. La medición de la carga de trabajo no puede ser ni excesiva ni Insuficiente. En el primer caso, puede provocar sobrecarga, que es la atribución de carga superior a la capacidad de producción. En el segundo caso, cuando la medición es menor a la capacidad de producción, provoca capacidad ociosa. Capacidad ociosa es la capacidad de producción no aprovechada y que permanece sin utilizar.

2.

Puesta en práctica del plan de producción mediante el programa de producción Luego de formular el plan de producción, la P se ocupa del programa de producción.

Programar la producción es detallar el plan de producción para que pueda ser ejecutado de manera integral y coordinada por los diversos organismos productivos y de asesoramiento.

Programar la producción es determinar cuándo deberán realizarse las tareas y operaciones. En

realidad, programar la producción es establecer una agenda de compromisos para las diversas secciones Involucradas en el proceso productivo. La programación de la producción detalla y fragmenta el plan de producción --que es amplio y general- para que pueda ser ejecutado cotidianamente en la empresa. Por lo tanto, la programación

de la producción establece el guión (secuencia del proceso productivo) y la cronología (establecimiento de fechas de inicio y fin de cada actividad). La programación de la producción utiliza dos variables para detallar el plan de producción: el

tiempo (definido en días, semanas o meses) y la producción (definida en cantidad de unidades, kilos, metros, etcétera). En resumen, la programación de la producción trata de establecer cronogramas detallados de la ejecución del plan de producción. Así, las técnicas de programación

de la producción se resumen en cronogramas, como la gráfica de Gantt, de la cual damos un ejemplo a continuación.

Cuando la programación de la producción involucra casos de montaje, se puede utilizar la gráfica de montaje, tal como se muestra a continuación.

En casos más complicados de programación de la producción, cuando hay mucha interdependencia en el proceso productivo, se pueden usar técnicas de programación más complejas, como el PERT (Program Evaluauon Revieui Technlque), denominado también Técnica de evaluación y revisión de programas, o M (Crltlcal Path Method), llamado Método de camino crítico. Hecho el guión y la cronología mediante cronogramas, la programación de la producción se ocupa de la emisión de órdenes para los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo.

3.

Ejecución del plan de producción mediante la emisión de órdenes

Programada la producción, los diversos organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo deben ejecutarla de manera integrada y coordinada. Para que eso pueda suceder, la programación de la producción transforma el plan de producción en una infinidad de

órdenes que serán ejecutadas por los diversos organismos de la empresa, como: Producción, Compras, Bodega, Depósito, Control de Calidad, Costos, Contabilidad, Personal, etcétera. Para esto existen varios tipos de órdenes: a) Orden de producción (OP); es la comunicación para producir, que se envía a la sección productiva, autorizándola a ejecutar determinado volumen de producción. b) Orden de montaje (OM): corresponde a una OP destinada a los organismos productivos de

montaje o de acabado. c) Orden de compra (OC): es la comunicación para comprar materia prima (MP) o material que se envía al organismo de compras. d) Orden de servicio (OS): es la comunicación sobre prestación interna de servicios, como servicio de inspección de calidad, servicio de reparaciones o mantenimiento de máquinas, etcétera. e) Requisición de materiales (RM): es la comunicaci6n que solicita materia prima o material de la bodega para alguna secci6n productiva. Estas órdenes involucran un gran número de formularios distraídos a los diversos organismos involucrados en el proceso productivo para que cada uno de ellos sepa exactamente qué hacer. Así, se produce un flujo de comunicaciones que es coordinado por la programaci6n de la producción para integrar todo el proceso productivo.

Con las emisiones de las diversas órdenes todos los organismos involucrados directa o indirectamente en el proceso productivo comienzan a trabajar en conjunto. En el fondo, las órdenes representan las decisiones que cada organismo deberá ejecutar para que todo el proceso productivo se desarrolle de la mejor manera posible. Esto significa coordinación y, sobre todo sinergia, para que la actividad productiva logre eficiencia y eficacia.

CONTROL DE lA PRODUCCIÓN El control de la producción () constituye la cuarta y última fase de la P. La finalidad del es acompañar, evaluar y regular las actividades productivas, para mantenerlas dentro de lo que fue planeado y asegurar que alcancen los objetivos pretendidos. El será tratado en el Capitulo 7, totalmente dedicado a los controles de la producción.

Estrategias de operaciones orientadas a la ventaja competitiva

Westlake Hardware es una empresa de servicio, una cadena de ferreterías con tiendas en siete estados del medio oeste de EVA. Hemos crecido desde la condición de tienda familiar fundada en 1905, hasta comprender 10 establecimientos en 1975 y 49 en 1988. Nuestro reciente ritmo de expansión nos ha obligado a fijar objetivos para la empresa con el fin de asegurar que todos los segmentos de nuestro negocio estén integrados y se esfuercen para alcanzar las mismas meta'). Con 49 establecimientos, 1,000 empleados dispersos en una extensa área geográfica y sirviendo a diversos mercados, es fundamental que nuestros gerentes de operaciones comprendan los objetivos generales de nuestra empresa, sus estrategias y planes, y no obstante que tengan libertad de adecuar éstos a las condiciones específicas de su localidad, La planeación descentralizada es imprescindible si se quiere tener una capacidad de respuesta adecuada a las condiciones del mercado local. En el comercie al menudeo contar con gerentes de operaciones competentes es esencial tanto para una planeación eficaz como para la ejecución subsecuente de estos planes en mercados únicos y dinámicos. Scott Westlake Presidente Westlake Hardware, Inc, Lenexa, Kansas.

Que mejor conoce. Sin embargo, sabemos que esta próspera empresa privada ha hecho hincapié en un crecimiento ventajoso: un crecimiento con calidad de servicio al cliente. Operaciones productivas. y un desarrollo metódico de gerentes y empleados de operaciones capaces.

En este capítulo presentamos la planeación estratégica para la producción y las operaciones. E identificarnos luego varios tipos de presión competitiva y que los directivos triunfadores. Como el señor Westlake, logran transformar en ventajas operativas para sus empresas. PLANEACION ESTRATEGICA

La planeación estratégica es el proceso de reflexión aplicado a la actual misión de la organización y a las actuales condicione: del medio en que ésta opera, el cual permite Jijar lineamientos de acción que orienten las decisiones y resultados [ui uros. La planeación estratégica se funda en conceptos fundamentales, como el que las decisiones actuales se basan en condiciones y resultados futuros; que la planeación estratégica es un proceso; que conlleva una filosofía y que proporciona una

articulación o estructura dentro de la organización. Planeación estratégica para la producción y las operaciones En la función productiva u operacional. la planeación estratégica es la planeación global, general, que precede a la planeación operacional, más detallada. Los ejecutivos a cargo de la función de producción y operaciones participan activamente en la planeación estratégica. yen la elaboración de planes que sean congruentes con las estrategias generales de la empresa. y con otras funciones como mercadotecnia, finanzas e ingeniería. I Una vez elaborados los planes estratégicos de producción y operaciones constituyen la base para: 1) planeación operacional de instalaciones (disefio) y 2) planea ció n operacional para el uso de estas instalaciones. En esta obra hacemos hincapié en estos dos últimos esfuerzos de planeación, aun que también señalar que esta planeación operativa no debe realizarse en el vacío. Debe, por principio, ajustarse al marco de referencia de una planeación estratégica eficaz.

Enfoques de la planeación estratégica para producción/operaciones Un experto de la planeación estratégica plantea tres distintos enfoques al respecto: la empresarial, la adaptativa y la de métodos de planeamiento." En la modalidad empresarial un líder fuerte y arrojado asume la planeación en pro de la función de producción/ operaciones." En la adaptativa el plan gerencial se formula en una serie de pasos pequeños y desarticulados en reacción a un entorno desquiciado .. ! El enfoque de planeamiento aprovecha los fundamentos de la planeacación en conjunción con el análisis lógico de la ciencia istrativa."

Skinner menciona este punto cuando afirma que la manufactura y la estrategia corporar iva deben de estar encadenados a través de un mecanismo integrador -la estrategia de manufactura. Ver Wickham Skinner, Manufacturing in the

Corporate Strategy (New York: John Wiley & Sonso 197R), pp. 27.29.

'Henlintzberg:, "Stratv-Mak inp in Thrcc Modos." California A1allllg<'IIl<'11/ Rcvicvv I Ó, no. :2 (Wiruc-r

197.1). 44-51.

Existen muchos enfoques en la planeación estratégica. Lo esencial que queremos recalcar es que las estrategias de operaciones deben ser congruentes con las estrategias generales de la empresa. Nuestras observaciones nos han llevado a la conclusión de que, en materia de planeación estratégica, el área de operaciones por lo común echa mano del enfoque corporativo global, si bien con modificaciones especiales y. desde luego centrándose en los problemas y oportunidades característicos de su ámbito propio. Por ello optamos por presentar un enfoque general para la planeación estratégica el modelo de elección obligada. y un enfoque específico, especialmente concebido para el área de operaciones.

El modelo de elección obligada en la planeación estratégica Uno de los muchos modelos empleados en planeación estratégica es el modelo de elección obligado que aparece en la figura 2.1. Con base en él, los analistas evalúan, en sesiones de trabajo. ya sea individual o grupal, las condiciones del entorno en conjunción con la situación actual del área de producción/operaciones de la organización, obligando con dio a la dirección a definir opciones estratégicas para las operaciones. Este modelo se explica detalladamente incluyendo la forma de aplicarlo en otros contextos usando técnicas estructuradas de grupo.

Modelo de planeación estratégica para operaciones • profesor Chris A. Voss, de la Universidad de Warwick, en Inglaterra, ha propuesto un marco general para el desarrollo de estrategias y políticas en el ámbito industrial, el CUd; nosotros hemos adaptado para abarca el sector de servicios? Su idea es que la estrategia de manufactura trata de vincular las decisiones de política referidas a operaciones con el mercado el entorno socioeconómico y las metas generales de la empresa. La figura 2.2 ilustra un marco general simplificado para evaluar la estrategia de operaciones.

Observe la relación que hay entre la parte superior de la figura 2.2 y la figura 2.1. Una característica del enfoque del profesor Voss, que es crucial para la competitividad (y que ha sido muy bien comprendida por los japoneses) es la orientación mercadológica de la planeación estratégica. El plantea que todo componente estratégico de una empresa funcione en el contexto de sus recursos globales. de su entorno industrial general y de competencia. y de las metas corporativas específicas de la organización. En cualquiera de sus áreas funcionales pues la empresa opta por competir. y hay un conjunto bien definido de

criterios mercado lógicos para el éxito según se muestra en la figura 2.3. La clave para la eficiencia consiste en producir a bajo costo en nuestro mercado; esto nos da la capacidad para fijar precios bajos. y constituye el criterio principal para alcanzar el

éxito. La mínima utilización posible de recursos escasos - mano de obra, dirección, materiales, equipos/ instalaciones y energía- junto con un elevado nivel de producción constante conforman la clave para la productividad. La eficacia indica cuán bien una empresa puede cumplir con criterios absolutos específicos tales como el de entregas o el de capacidad técnica. La calidad es la bondad del producto o servicio ~ el grado en satisfacer los requerimientos de los consumidores y las especificaciones establecidas internamente. La

flexibilidad es la adaptabilidad, esto es la capacidad de cambiar a medida que las condiciones de la empresa se modifican.

¿Cómo funciona el modelo de planeación que aparece en la figura 2.2? Dada una misión operacional específica, establecida a partir de criterios rnercadológicos para el éxito, los gerentes de operaciones deben hacer elecciones. Las áreas principales de opciones, con base en las cuales se elaboró el capítulo No. 4, son: • Instalaciones: por ejemplo, las dimensiones, emplazamiento y especialidad de las instalaciones. • Capacidad agregada: las políticas que han de regir la istración industrial de la capacidad conjunta. • Selección del proceso: el tipo, tecnología y grado de especificidad de producto/ servicio. • Integración vertical: el grado y naturaleza de la integración vertical. • Integración de las operaciones: las políticas de personal, métodos de pago, sistemas de producción y con el rol de inventarios, todos ellos elementos esenciales para el control istrativo. • interrelación de las operaciones con otras áreas funcionales: la proximidad y los mecanismos de comunicación con otras funciones.

La combinación de opciones tomadas en todas las áreas aquí enlistadas representa la estrategia de operaciones de una empresa en particular. Curiosamente, el profesor Voss también explica el fracaso en términos de este marco conceptual. ¿Cómo fracasa una organización? Si una empresa hace lo siguiente, sin duda alguna se expone al fracaso. • Centrarse en criterios de desempeño industrial que no corresponden a los criterios mercadológicos para el éxito. • Tratar de satisfacer criterios para el éxito, incompatibles dentro de un mercado particular. • Tratar de producir bienes en una sola planta de producción destinados a mercados con criterios de éxito divergentes. Aun cuando existen muchos enfoques para la planeación estratégica del éxito en las operaciones, la cuestión persiste. ¿Cuál es entonces la relación fundamental entre las operaciones y los mercadosr" Estamos de acuerdo con el profesor Voss en que o bien la estrategia de las operaciones

debe de modificarse y adaptarse para llevar al máximo los criterios de mercado para alcanzar e: éxito o los mercados seleccionados se deben cambiar para satisfacer en mayor grado la capacidad de operaciones en términos de criterios de mercado para así poder obtener el éxito. Hemos identificado tres retos competitivos que pueden restringir el desempeño y el logro máximo de las capacidades operativas de la empresa y las que ahora consideramos: productividad y calidad; tecnología y mecanización, y manufactura internacional.

PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD

Eficiencia, productividad y desempeño: son términos que tienden a St'T empleados de una manera indistinta al tratar el tema de comportamiento y logro. La eficiencia y la productividad se refieren a la relación de producción dividida entre los insumos, pero el desempeño es un término más amplio que incorpora eficiencia y productividad en un logro más general. Definición de la productividad La productividad:..se puede expresar con base en factores totales o con base en factores parciales. La productividad total de los factores es la relación entre la producción con base en todos los insumos:

La relación entre la producción relativa a uno, dos o tres insumos (mano de obra, capital, materiales y energía) constituye una medida parcial de la productividad. La producción por hora hombre; a menudo denominada eficiencia de la mano de obra, probablemente es la medida parcial de productividad más común. 8 Para otras orientaciones acertadas para la planeación estratégica de la manufactura y para la implementación de casos, ver Skinner, Manufacturing in the Corporate Strategy; Robert J. Mayer, "Applying Manufacturing Strategy Concepts to Pracrice, Strategtc Management of Operations: Proceedings of the

First Annual Winter Conference of the Operations Management Association (San Francisco, Novernber 1982), pp. 44-50; Roger W. Schmenner, "Multiplant Manufacturing Strategies Among the Fortune 500"Joumal of Operations

Management 2, no. 2 (February 1982), 77 -86; and Terry Hill, Manufacturing Strategy (London: Macmillan,

1985).

EJEMPLO Un pequeño restaurante en promedio atendió 224 clientes por día durante el año anterior. El horario de servicio es de 6:00 A.M. a 2:00 P.M.; el personal está integrado por tres empleados. La productividad promedio de la mano de obra puede expresarse:

El martes de esta semana 264 clientes fueron atendidos por todo el personal. El miércoles 232 clientes fueron atendidos por dos empleados trabajando toda la jornada, y por uno de ellos que sólo laboró durante dos horas. La productividad de la mano de obra para cada día puede calcularse de la siguiente manera:

Niveles de productividad La productividad se puede ver desde dos puntos extremos. Podemos verla a nivel de todo un país o solamente a nivel del empleado. Dentro de estos dos extremos se encuentran la industria, la organización (empresa), la división (unidad de negocios) y los distintos niveles de trabajo en grupos. La figura 2.4 ilustra la productividad total de los factores, así como la productividad parcial de los factores capital y mano de obra, para empresas de EVA, a lo largo de un periodo de 12 años. Se puede ver que aun cuando la productividad se ha mantenido relativamente estable, decayó al final de la década de 1970, antes de experimentar un aumento. Tendencias en la productividad

En la figura 2.4 contemplamos una productividad más bien estancada en EVA durante la década de 1970. Desde 1960 hasta 1985 el crecimiento de la productividad de la mano de obra nunca excedió al 4 por ciento en ninguno de los años. ¿Qué ocurrió con la contribución del capital? Esto es importante para los gerentes de operaciones. pues la disyuntiva entre la inversión y la contratación de mano de obra está severamente vigilada. La figura 2.4 ilustra que la productividad del capital cayó por debajo de la productividad total en 1979 y declinó hasta 1982. Aun cuando la productividad del capital ha estado creciendo desde 1982 sigue siendo un lastre en la productividad total de los factores.

9

¿Qué es lo que esto significa? Sencillamente que el capital no ha contribuido positivamente en general, al crecimiento anual de la productividad durante los últimos años en la economía de EUA. El gerente de operaciones prudente debe de estar consciente de este fenómeno y buscar inversiones que logren incentivos en la productividad en sus operaciones.

Calidad y productividad Una de las razones por las que la posición competitiva de las empresas puede decaer es que la calidad de los bienes y servicios producidos no satisface las expectativas de los clientes. Cuando la calidad -la adaptación de las especificaciones de diseño a la-función y al uso así como el grado en que la producción son congruentes con las especificaciones de diseños deficiente. la demanda por productos y servicios puede disminuir rápidamente. Pero esto ¿qué tiene que ver con la productividad? Existe una relación precisa entre calidad y productividad. En general, cuando aumenta la calidad. También le hace la productividad. ¿Por qué? Por la sencilla razón que se elimina el desperdicio. El volumen de los insumos (el denominador de la ecuación 2.1) que se requiere para producir buenos productos (el numerador) se reduce. La productividad se incrementa.

Si esto es tan sencillo, ¿por qué no todas las empresas de EVA han descubierto este principio? Muchas de ellas lo han hecho. Aun cuando este punto de vista se acepte, sin embargo, el alcanzar un desempeño tan alto no es tan sencillo. También hay otros puntos de vista en la relación calidad -productividad.

Uno de estos puntos de vista afirma que la calidad y la productividad se mueven en direcciones opuestas. Hay que pensar en procesos tales como escribir o capturar los datos por medio de un teclado de computadora. A medida que la velocidad de captura se incrementa, ¿qué es lo que generalmente sucede? Se tiene la tendencia a cometer más errores, en especial cuando se va "muy rápido". Por lógica, sucede que cuando se captura la información despacio y con cuidado se cometerán menos errores. Existe una disyuntiva entre velocidad y precisión. A medida que la calidad se incrementa, la velocidad (y por tanto la productividad) disminuye. ¿Cómo podrían acoplarse estas dos posiciones tan contrastantes referentes a las relaciones calidad-productividad? Creemos que la respuesta se encuentra en el concepto de

capacidad. Nuestra propuesta es que en tanto exista capacidad no utilizada en el individuo (como en el caso del capturista) o en el sistema de producción (tal como una empresa de manufactura) los incrementos en la velocidad (yen la productividad) pueden ser alcanzados sin que disminuya la calidad, o, de una manera complementaria, la calidad puede mejorarse sin cambiar la velocidad. Si uno se concentra en la calidad. Manteniendo la velocidad constante, la calidad debe aumentar el desperdicio se eliminará y la productividad se incrementará. Esto puede suceder si la persona o grupo de personas, están dispuestos a hacer un esfuerza y tengan la pasibilidad de alcanzar los niveles de calidad-productividad deseados. El guerréeme de operaciones debe proporcionar las facilidades instalaciones, herramientas y el deseo (motivación) para que esto se lleve a cabo. Esta es una tarea muy difícil. Algunns gerentes y empresas están descubriendo formas para mantener una alta calidad e incrementar al mismo tiempo la productividad. Observemos algunas de esas técnicas.

Estrategia de calidad-productividad En la actualidad mejorar la calidad es una manera importante de mantener una posición competitiva en los mercados. La calidad puede ser promovida entre los clientes y los empleados. Los clientes desean productos y servicios de calidad, y los empleados la desean a todos los niveles de la organización, como si estuvieran comprometidos con un ganador. La mayor parte de la gente relaciona la alta calidad con una posición competitiva en que hay ganancias. Aun cuando los empleados puedan fallar cuando son estimulados a trabajar de una manera más productiva (porque pueden sentir que se les está ordenando que trabajen más rápido), muy pocos, si es que alguno protestarán cuando la calidad se les fija como una meta.

Desde un punto de vista de tipo económico cuando se recalca la calidad y por consiguiente ésta se mejora el desperdicio se reduce o se elimina. No se desperdician horas en reprocesar productos. El material no se pierde. Se reducen los costos de operación. Al mismo tiempo el cliente recibe productos y servicios que están "en forma" para usarse. Como resultado los precios de los productos pueden bajarse para compartir esta productividad con los clientes con ello incrementando la participación en el mercado de la empresa, o. de una manera alternativa el producto de mayor calidad (lo que resulta de compararlo con el del competidor) puede requerir un precio más elevado y un segmento de mercado mucho más seguro. Para los empleados, estos resultados significan mayor seguridad en los puestos a causa de una posición competitiva segura. Los accionistas se pueden beneficiar de utilidades globales más elevadas y de una utilización mejorada de los activos. En pocas palabras la alta calidad puede ser una ganancia para todos; este es un mensaje que algunas compras y directivos entienden mejor que otros.

El entender y aceptar esta estrategia de calidad-productividad es el primer paso hacia su logro. Sugerimos que se adopte seriamente esta forma de pensar a medida que se lea el resto de este capítulo y del libro. Esfuerzos para mejorar la calidad y la productividad Veamos algunos ejemplos de empresas que están buscando las ganancias en productividad y calidad con objeto de mejorar sus posiciones competitivas. La Westinghouse Electric Company, como un competidor mundial en una gran variedad de sectores como el de productos de consumo industriales para la defensa y aeroespaciales, tienen un interés vital en la mejora de la calidad y la productividad.

EJEMPLO "En Wesringhouse estamos dando la más alta prioridad al mejoramiento de la productividad y la calidad, no solamente porque es necesario para el bienestar de nuestra corporación, sino porque consideramos que es vital para la supervivencia económica de nuestra nación y para nuestra seguridad nacional. "Desde hace tres años y medio. a nivel corporativo, se inició este programa poniendo

especial interés en el mejoramiento de la productividad por dos razones básicas: primeramente teníamos necesidad de mejorar más nuestro desempeño corporativo. y la segunda era nuestra preocupación sobre la creciente competencia internacional. No deseábamos hacer el esfuerzo una sola vez sino más bien queríamos que el mejoramiento de la productividad llegara a ser siempre una parte esencial de la corporación. "Al principio de 1979 se formó un comité corporativo de productividad y fui designado para presidirlo. Nuestro comité pasó muchos meses estudiando la situación - primero en EVA, luego en Europa y posteriormente en la Cuenca del Pacífico - en particular en Japón. Resultó significativo el que no hubiéramos podido anticipar, desde el principio que la mayor parte de nuestros estudios no hubieran revelado que los japoneses fueran a ser tan formidables. En mi caso he visitado el Japón durante casi 20 años. Durante los primeros 17 años como maestro y sólo en los tres últimas años como un estudiante. Este 'cambio de papeles' significa una gran diferencia. "También resulta significativo el que no nos imaginábamos desde el principio que la calidad es tan importante para la productividad - como lo son las personas y la tecnología. Como lo ilustra el ejemplo los de la directiva de Westinghouse quedaron profundamente impresionados con la tecnología de los productos japoneses. En particular, quedaron impresionados por la devoción hacia la calidad de sus contrapartes japonesas. Desde entonces. Westinghouse ha realizado todas las iniciativas para adaptar los círculos de calidad nueva tecnología y ha insistido en mejorar la calidad al diseñar al mismo tiempo el producto y el proceso de fabricación. ¿Qué es lo que Westinghouse ha logrado? El establecimiento de una meta a precios constantes de 6 por ciento anual en valor agregado (por Wesringhouse) por empleado la Wesringhouse Public Systems Company alcanzó un incremento de 7 por ciento por año durante tres años (1979-1982). La Public Systems Company está tratando de mejorar 10 por ciento cada año. Además de los ejemplos individuales de las empresas los esfuerzos de mejoramiento están siendo organizados y canalizados hacia centros e institutos de productividad con más de 300 centros alrededor del mundo. 11 En general

estos centros tienen uno de estos cuatro objetivos:

capacitación y educación: información-distribución y promoción: enfoques sociotécnicos, e ingeniería industrial y estimular la economía istrativa " - que refleja los intereses de I'lS empres2s (consumidoras de los centros de servicios) a las que sirven. En el 40 por ciento de los centros se estimulaba la capacitación y la enseñanza con 20 por ciento teniendo su objetivo principal en cada

una de las otras tres actividades. Los presupuestos relativos en las distintas partes del mundo fueron integrados por los autores resultando el 23.3 por ciento de los gastos mundiales de los centros en Norteamérica. 32.0 por ciento en Europa, 21.6 por ciento en Sudamérica, 9.9 por ciento en Asia y 11.9 por ciento en el resto del mundo. Probablemente las instalaciones mejor conocidas en Norteamérica sean las del American Productivity Center (APC) que se localiza en Houston. Texas.

"Thornas J. MUITin, President, Public Svstems Cornpanv. Westinghouse Electric Cornpanv, Piusburgh, Pennsylvania, "Productivity and Ouality Irnprovernent." Remarks lo Defense Logistics Agency. Bottorn Line Conference (Washinglon. D.C.. Mav 13, 1982). "Robert R. Britncv, 1984-85 lntenrational Director: (Jf Productivitv Ce 11 la.' (The Universitv of Western Ontario, ¡98S); Robert R. Brimev, RandoÍph P. Kudar, David A. Johnston, and J~hn Walsh. "A Comparison of International ProduclivilV Ceruers." National Productivitv Rcview (Winter 1986-1987). pp. 71- 76. "Roben R. Britnev, David A. Johnston, J. M. Lepcntil. and John Walsh. "Planning lor Productivitv Gains within the Firrn." Working Paper #82-38 (London, Cariada: Sehool of Business isrration. The Universitv of Western Ontario: Ocrobcr 1 <)82).

Servicios, calidad)' productividad Debería de resaltarse que los cambios en nuestra manera de pensar no solamente se aplican a las plantas y a los trabajadores de cuello azul (obreros] sino también a las industrias de servicios y a las oficinas. ¿Qué promesa se ha hecho para el mejor amiento de la productividad y de la calidad en los servicios en particular los servicios en donde colaboran trabajadores de cuello blanco (oficinista'»? Nuestro ejemplo para terminar la sección proporciona alguna luz sobre el trabajo de TRW para mejorar la productividad en los oficinistas. r • EJEMPLO TRW es una corporación multinacional altamente diversificada con un volumen de ventas anuales que exceder, los 5.000 millones de dólares activos de 3,000 millones de dólares y 100,000 empleados; abarca 27 países. Sus productos van desde autopartes hasta sistemas de satélites. TR W es el segundo productor de software en EVA superado sólo por IBM. Mientras que en la actualidad el 40 por ciento de los trabajadores de TRW fabrican productos de manufactura esta cifra será sólo de S por ciento en el año 2000, de acuerdo con Henry P. Conn, antiguo vicepresidente de productividad de TRW.

TRW tiene un objetivo fundamental: llegar a tener un desempeño óptimo como unidad económica, con especial interés en productos y servicios de alta calidad. Esto se traduce en siete objetivos que pueden resumirse para reflejar un alto desempeño financiero: alta calidad a precios competitivos, solidez en el mercado diversificación, innovación istrativa y tecnológica, productividad máxima, y uso adecuado de los recursos externos (consultores, capacitadores. etc.). Ruch y Werther dan un ejemplo de cómo se organiza TRW para alcanzar sus objetivos. H El centro de interés está en la gente. Los gerentes trabajan muy bien pues planean, guían. y se ponen de acuerdo con los empleados de todos los niveles. Los empleados están trabajando con un nuevo sentido de compromiso personal. Por ejemplo. TR W ha mejorado la eficiencia en los puestos de creación de software para computadoras. Los programadores pasan menos tiempo hablando por teléfono, archivando información asistiendo a juntas o simplemente viendo por las ventanas. En vez de ello, la mayor parte de su tiempo la dedican a escribir las líneas de código que guían a los misiles o que permiten rastrear satélites. Cada uno de ellos cuenta con terminales correo computarizado y teleconferencias, todos con la intención de trabajar más en actividades de línea las que hacen más valioso el servicio que la empresa produce y vende.

TECNOLOGIA y MECANIZACION En el capítulo 1 nos referimos al proceso de conversión corno el elemento central de la función de producción y operaciones. El trabajo de istración de las operaciones gira alrededor del concepto de conversión, en donde recursos en forma de insumos son transformados en productos y servicios útiles. Este proceso de conversión está presente en la mayoría de las organizaciones pero es muy diferente en un banco, una empresa aeroespacial, o una oficina de gobierno. Las tecnologías básicas de las operaciones difieren entre los distintos sectores industriales así como entre las diferentes organizaciones que conforman un sector. En el sector público, por ejemplo, la empresa requiere ingenieros hábiles para diseñar instalaciones personal capacitado para mantenimiento de sistemas mecánicos y eléctricos y para manejar grandes conjuntos de maquinaria y equipos empleados en la producción. La combinación de mano de obra, terrenos, capital y la

istración -y el conocimiento científico que se requiere para éste- están en el centro mismo de la tecnología, en las operaciones.

En algunas instancias la maquinaria es sustituida por mano de obra directa. La

mecanización es el proceso de hacer posible el uso de maquinaria y equipo en la producción y las operaciones. En un banco, por ejemplo, algunas tareas -tales corno la verificación de las conciliaciones bancarias y la preparación de los estados

financieros

-

están

mecanizadas.

Otros,

tales

como

el

realizar

entrevistas, en donde la información inicialmente es recopilada para iniciar una evaluación para el solicitante, no están mecanizados. En la actualidad las organizaciones tienen que enfrentarse a decisiones que consideran las variantes en tecnología que hay que utilizar y de cuál sería el mejor grado de mecanización. Muchos de los retos sobre el mejoramiento de la calidad y la productividad, son enfrentados por los gerentes y los dueños a medida que adoptan tecnologías más sofisticadas y una mayor mecanización. Sin embargo, son muy altos los costos que representa una estrategia inadecuada en la elección de tecnología y mecanización. Por una parte, los competidores que sustituyen eficazmente el capital y el equipo por mano de obra con objeto de obtener costos de producción y operación más bajos pueden incrementar muy rápidamente su participación en el mercado. Por ejemplo las empresas muy mecanizadas en el Japón yen Corea ocasionaron una pérdida en la participación en el mercado a la industria acerera de EVA. Por otra parte, las acciones para incrementar la mecanización cuando ésta es innecesaria o inadecuada pueden ser muy costosas. Una empresa puede quedar encadenada con elevados costos fijos en relación con otras empresas del sector industrial. La istración puede no ser capaz de reducir lo suficientemente los costos variables de manufactura para recuperar los costos de mecanización. Estratégicamente ¿qué grado de cambio tecnológico mecanización y automatización es mejor? Los elementos de juicio que se requieren en una organización para responder de una manera correcta a esta interrogante en general son críticos para la supervivencia de la empresa a largo plazo, Requiere de experiencia y de sabiduría el tomar tal decisión; estas cualidades no pueden ser aprendidas en un libro. Sin embargo se pueden introducir algunas alternativas de mecanización a las que se enfrentan las empresas en la actualidad. En el capítulo 4 se expone el proceso de diseño. Por el momento sólo deseamos reconocer la naturaleza competitiva de las opciones hacia la tecnología y la mecanización. A lo largo de la exposición sobre estas alternativas - tales corno las computadoras, la robótica, o bien el diseño ayudado por computadora - ustedes pueden obtener algunos puntos de vista sobre la complejidad de estas decisiones v las disyuntivas sobre beneficio/costo que quedan implícitas.

ISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES A NIVEL INTERNACIONAL El mundo se encoge cada vez más, y la competencia a nivel internacional se intensifica día a día. El mejoramiento en los sectores del transporte y la comunicación hace que las naciones parezcan estar más cerca unas de otras. Cuando una nación tiene la conciencia de los productos y servicios que tiene disponibles en el mundo. la demanda para tales bienes y servicios tiende a incrementarse. ¿Y cómo se satisface tal demanda? En algunos de jos casos no se satisface en especial en las naciones más pobres. En otros casos. los productos y servicios son producidos en un determinado país para su demanda interna. En otras situaciones, los productos son importados y los servicios de otros países son consumidos en sus lugares de origen (por el hecho que la mayor parte de los servicios no pueden ser almacenados). Aun así. otra alternativa para la nación productora es hacer la transferencia de su conocimiento tecnológico (know-how) de conversión a la nación consumidora. Este enfoque es comúnmente empleado por las empresas que proporcionan servicios; también prevalece entre las empresas que fabrican productos (mediante acuerdos de licencias). Como resultado de lo anterior. existe un interés creciente en las dimensiones internacionales de la producción y las operaciones. Aun cuando nuestro interés es de carácter istrativo, esto es, un interés en la istración de las operaciones y sus semejanzas y diferencias entre las naciones no podemos entender sinceramente los problemas istrativos sin tener un conocimiento de los aspectos económicos que existen en ellos.

El reto internacional sobre productividad en la producción y en las operaciones ¿Cómo se compone el crecimiento de la productividad en EUA en comparación con el de otros países industrializados? Entre 1973 y 1982 el crecimiento promedio anual en la productividad del sector manufactura fue de 1.4 por ciento en Canadá, 1.5 por ciento en EVA, 2.5 por ciento en el Reino Unido. 4.6 por ciento en Francia, 5.1 por ciento en Holanda. 6.1 por ciento en Bélgica y 6.2 por ciento en Japón. El Japón está a la cabeza y EUA y Canadá van a la zaga. El ritmo de crecimiento es importante a largo plazo pero, ¿cuáles son las bases relativas de cada país? Esto es, ahora que sabemos quién corre más aprisa (Japón), ¿quién encabeza

el grupo? Como lo ilustra la figura 2.5, EVA encabeza con la mayor parte de las naciones industrializadas al Japón en términos del producto bruto interno (PBI. que es una medida de producción) por empleado. En la figura 2.5 aparecen dos columnas. Un a contiene datos del Bureau of Labor Statistics (BLS) y la unidad de medición es por empleado: la otra columna corresponde a otros datos (Maddison) y la unidad de medida es por hora trabajada. Las naciones que probablemente rebasarán a EUA son Holanda, Bélgica y Francia, pues éstas tienen una alta productividad y ritmos altos de crecimiento de productividad.

Principales diferencias en el campo de la manufactura entre Japón, Europa v Norteamérica Profundizando un poco más sobre las diferencias entre las naciones, éstas se revelan en un estudio de gran importancia realizado por los profesores Arn aud, DeMeyer y Kasra Ferdows (INSEAD. Francia). Jinchiro Nakane (Instituto de Ciencias del Japón) y Jeffrey G. Miller (Bosron University, EUA). quienes realizan una encuesta anual sobre las tendencias futuras en el campo de la manufactura. El informe de su investigación para 1987 compara las opiniones de 186 ejecutivos estadounidenses, 174 europeos y 214 japoneses!" En 1986 estos ejecutivos de alto nivel alcanzaron un volumen de ventas promedio de 918 millones de dólares en sus empresas.

Prioridades competitivas Una de las formas de comparar la manufactura en los centros industriales del mundo es examinando las prioridades competitivas que aparecen en la tabla 2.1 y su importancia. 16 En esta tabla, las prioridades se presentan en el orden de importancia decreciente. Los ejecutivos de Norteamérica reflejan su interés en la calidad, el desempeño y el servicio. Los japoneses toman más en cuenta el precio, la velocidad y los nuevos productos. Los ejecutivos europeos coinciden casi con sus contrapartes norteamericanas; para ellos los factores más importantes son la calidad el desempeño y el servicio.

¿Qué es lo que los grupos hacen con respecto a estas prácticas competitivas? En este caso vemos menos semejanzas entre Norteamérica y Europa (tabla 2.2). Los ejecutivos en Norteamérica están bien orientados hacia el mejoramiento de la calidad con sus tres puntos principales de acción y con cuatro de sus seis puntos principales. Los tres puntos principales de acción para los ejecutivos europeos son la motivación de la mano de obra directa sistemas de control paré' la producción e inventarios y la

lidad, el tema sobre el

mejoramiento de la calidad comprende dos capítulos de este libro (capítulos 15 y 16).

Como en las secciones anteriores, es de utilidad principiar con una comparación de la productividad entre el Japón y EVA. Recordemos que el Japón ha experimentado un mayor ritmo de crecimiento de la productividad (6.2 por ciento) que EVA (1.5 por ciento) en la última década. Pero la productividad global del Japón medida por el producto bruto interno por empleado fue sólo del 75.5 por ciento en relación con EVA en 1985 (figura 2.5). Japón está alcanzando a EVA pero aún debe de realizar grandes progresos.

La istración japonesa Los es estadounidenses están muy interesados en el sistema de istración japonés y en descubrir qué es lo que los japoneses hacen diferente. ¿Qué es lo que en Japón conduce al éxito? ¿Será su cultura, el ambiente, las habilidades en la istración o las formas de pensar sobre la gente? Los expertos y quienes se dedican a la consultoría en la istración están analizando estos puntos y posteriormente darán sus opiniones al respecto.

Un punto de vista popular fue presentado a principios de los 80 por William Ouchi. Su análisis se centró en las características de las organizaciones con bases para comparación. 17 Ouchi obtuvo una lista de las características distintivas de las organizaciones japonesas como el empleo de por vida, la evaluación y la promoción lenta, carreras no encaminadas a la especialización, mecanismos implícitos de control, toma de decisiones en forma colectiva, responsabilidad colectiva y un interés integral por los: empleados. En contraste, las cualidades inherentes en una organización estadounidense incluyen el empleo a corto plazo una evaluación y protección rápidas carreras encaminadas hacia la especialización, mecanismos explícitos de control, toma de decisiones de forma individual, responsabilidad individual, y un interés por los trabajadores mucho más segmentado.18 Ouchi ofrece un nuevo enfoque estadounidense denominada la teoría Z. Piensa que algunas características de las organizaciones japonesas deberían de copiarlas organizaciones de EVA. La teoría Z sería una síntesis, pues incluiría los mejores aspectos de ambos enfoques. Richard Pascale y Anthony Athos, tomando un enfoque diferente al de Ouchi, diseñaron un modelo que analizan las empresas estadounidenses y las japonesas sobre la base de siete variables: las "duras" -estructura, estrategia y sistemas y las "suaves" - habilidades sraff, objetivos de subordinarlos y estilo. Sin elaborar mucho sobre estas definiciones (o conceptos) y la racionalidad detrás de ellas es difícil de evaluar la validez de sus argumentos de que las empresas estadounidenses son las mejores en las "duras" mientras que las empresas japonesas son mejores en las "suaves". 19 Las "suaves" implican a las personas. Pascale y Athos, ambos profesores de istración de negocios dan a los japoneses altas califi-

caciones en sus interacciones de comportamiento con y tratamiento de, los empleados. Muchos de los argumentos de los autores surgen de las comparaciones entre la empresa japonesa Matsushit a Corporation y la estadounidense ITT. Aquellos interesados en la istración comparativa entre el Japón y EUA deben leer este libro. Es muy importante para el estudio de la istración dentro de las operaciones.

Aun cuando existen más estudies que definen y explican las características de la istración creemos que es esencial mencionar el llevado a cabo por Coleo quien identifica r-l ar arnente el punto en que las empresas japonesas tienen éxito al tratar con su personal. 20 Por ejemplo tienen excelentes conocimientos sobre el porqué los círculos de calidad funcionan bien en el Japón. El profesor Cole ha estado estudiando y escribiendo sobre los trabajadores japoneses durante más de una década y proporciona útiles observaciones sobre el comportamiento y la cultura de los japoneses. El trabajo de Cole proporciona cierta transición para nosotros ahora que iniciamos el estudio de las técnicas japonesas de istración de gran éxito las que creemos que son de gran importancia para la manufactura.

istración japonesa de la manufactura Las técnicas japonesas de manufactura están teniendo un impacto en todo el mundo. Nuestro enfoque es tratar de que estos temas aparezcan en este libro en forma natural, en vez de estudiarlos todos en este momento. Los productores de EUA están muy conscientes de los procesos y métodos de manufactura de los japoneses en especial sus conocimientos sobre calidad (los círculos de calidad y el uso del control estadístico de calidad), la istración de los inventarios. la automatización en el proceso y la manufactura repetitiva. En los capítulos 15 y 16 se analiza con mayor detalle el panorama de la calidad en el Japón. En los capítulos 12 a 14 se estudian los conceptos de inventarios, sus técnicas y aplicaciones, y se incluye una exposición sobre los conocimientos japoneses en las limitaciones de los inventarios. 21 Esru-


FORMA DE ENFRENTAR LOS RETOS INTERNACIONALES EN LA ISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES

Cualquiera de las proyecciones sobre las cuestiones críticas internacionales a las que se enfrentarán los gerentes de operaciones en la década de 1990 sin duda es especulativa. Sin embargo cuando se inicia una carrera en el área de operaciones se encontrarán disputas y problemas en los niveles más bajos de la organización. A medida que se avanza en la carrera, nos familiarizamos más y se interviene más en las decisiones sobre las estrategias generales que la empresa debe seguir en sus operaciones. Con esta perspectiva más amplia en mente, las siguientes cuestiones sobre operaciones son importantes para asegurar el éxito en la competencia internacional:

l. Otras naciones están incrementando sus niveles de productividad a mayor velocidad que EVA. Este progreso debe de tener un seguimiento en términos nacionales así como de las empresas individuales. ¿Cuáles son los países que avanzan más rápido para alcanzar al líder, EVA?

2. Los análisis de productividad sector por sector industrial dentro de una economía nacional permiten al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento más amplio de su competencia.

3. Las comparaciones empresa a empresa y las situaciones casuísticas en otros países pueden ser de utilidad. ¿Qué es lo que nuestros competidores más fuertes en el exterior están haciendo? ¿Cómo? ¿ Por qué?

4. La calidad muy bien podría ser la variable estratégica para que nuestra empresa pudiera competir internacionalmente.

5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano de obra, ¿cuál debería ser nuestra estrategia de operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto costo en los

EVA, por: 1) mecanización, 02)

Tener la propiedad total de plantas alimentadoras en el extranjero en los países en desarrollo con costos menores de mano de obra? ¿Cuáles son las disyuntivas económicas entre la mecanización costos internacionales de mano de obra el transpone y otros factores de costo en nuestra operación?

6. ¿Qué se puede aprender de los países de la Cuenca del Pacífico. en especial del Japón. con respecto a sus éxitos en el sistema gerencial y en las prácticas de istración "

Estas y otras cuestiones específicas para una empresa o un sector industrial parecen ser críticas para las operaciones globales de éxito. Esperarnos que usted compare nuestro entusiasmo sobre este reto.

FORMA DE ENFRENTAR EL RETO SOBRE LA COMPETENCIA EN LA ISTRACION DE LA PRODUCCION y LAS OPERACIONES Nuestra atención se ha centrado en la planeación estratégica y tres importantes cuestiones sobre la competencia: productividad mecanización y la competencia internacional. Los retos se encuentran frente a nosotros. Debe de ser extraordinario realizar la istración de las operaciones durante el resto del siglo. Los negocios las instituciones gubernamentales las docentes y los estudiantes están tomando ya seriamente a la istración y las operaciones. El funcionamiento cada vez es más significativo en nuestra sociedad. Durante el resto de este libro trataremos de proporcionar bastantes conocimientos modelos y formas de comportamiento que son necesarios para enfrentar todos los retos.

RESUMEN En este capítulo se ilustra cómo se utiliza una estrategia amplia en una empresa para elaborar estrategias operacionales más específicas de manera que se pueda responder a las variaciones en el mercado o con tiempo se puedan encontrar nuevos mercados para satisfacer la capacidad de operaciones de la organización.

Los consumidores dueños ciudadanos y los empleados están cada vez más conscientes del ambiente competitivo en el que viven. Dentro de las organizaciones individuales los retos que se presentan en las operaciones son considerables. En este capítulo nuestro interés se centró en la productividad, tecnología y mecanización y los negocios internacionales, y la manera como cada uno de ellos afecta a la istración de las operaciones. Descubrimos que los niveles recientes de productividad en EUA no han crecido tan rápido como lo hicieron en el periodo de postguerra de la Segunda Guerra Mundial. La relación calidad-productividad se expuso como una cuestión estratégica para la empresa. Nuestra exposición sobre el reto internacional en la operación se funda en las anteriores exposiciones sobre productividad: también se examinaron los logros de Europa y del Japón en comparación con los de EUA. En resumen, los retos competitivos presentados en este capítulo abundan en muchas organizaciones. En el deseo del libro se estudia la forma de hacer frente a estos retos mediante una mejor comprensión de los conceptos, modelos y aplicaciones conductuales de las operaciones.

2~ No se han tomado en cuenta las actividades en China. tanto en la República Popular China como en Taiwán, que son competidores en proceso emergente de Corea y de las otras naciones Véase por ejemplo. Leon S. Lasdon, "Operations Research in China". Interface» 10. no. l (February 1980). 23-27. and Paul Gray and Burton V. Dean. "The Chinese-U.S. Symposium on Svsterns Analysis", Interfaces 12. no. 1 (February 1982). 44 -49.

CASO Marrha's Burger Queen

Marr ha Thompson quien ha trabajado en restaurantes durante 20 años abrió su primer café de pedidos pequeños "Má y Pá" hace 12 años. Dentro de su comunidad está considerada como una excelente dueña: de negocios pequeños. En 1982 vendió su pequeño café y se fue a trabajar como gerente profesional en un negocio de franquicia de comida rápida. En 1984 renunció y abrió el Marrha's Original Burger Queen. El salario de Martha es 25 por ciento más elevado del que ganaba como gerente profesional. En 1984 su Burger Queen no obtuvo utilidades: en 1985 tuvo una utilidad neta ele 10,000 dólares

después de pagar impuestos. Martha abrió dos restaurantes más en la misma ciudad. Los resultados de los tres restaurantes se resumen a continuación.

Mart ha comenta su estrategia: "Mi concepto sobre restaurantes es copiar a las cadenas de comida rápida, tales como Mcftonald's, Burger King y Jack-in-the-Box. He intentado atender reuniones, hamburguesas de soya, desayunos y grandes emparedados para incrementar las ventas por cliente. Considero que debo crecer rápidamente tal como me parece que lo están haciendo esas cadenas, aun cuando debo mantener un personal de operaciones local y una atmósfera casera. Pero me parece que mi trabajo es menos eficiente que cuando era gerente de una cadena. Creo que mi distribución física es buena, así como lo es la calidad de los alimentos. No puedo hacer compras de volúmenes mayores pero trato de dar una rotación de mis inventarios por lo menos una vez por semana. Pienso que el trabajo de la mujer es importante en especial en puestos directivos. Contrato personal de diferentes razas: blancos, negros y México-estadounidenses, de manera que nadie puede decir que tengo prejuicios".

La respuesta de Manha a sus dificultades en las utilidades netas en el segundo y tercer restaurante es: "Necesito abrir más restaurantes para distribuir mejor los costos fijos. Mi estrategia es la expansión de las operaciones pero por el momento estoy teniendo problemas en el financiamiento".

Preguntas del caso 1. De las distintas formas de planeación estratégica, ¿cuál es la que para usted tipifica mejor el Martha's Burger Queen? Haga una lista de las características de la forma estratégica y del caso en que se basa su decisión. 2. Examinando el informe, ¿cuáles datos (si es que existen algunos) apoyan la idea de que Mart h a requiere de un cambio de estrategia? 3. Establezca cuál es. a su juicio. una buena estrategia de negocios para Martha. Especifique una »s arregla de operaciones que sea compatible con la estrategia general.

PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSION l. Explicar la productividad total de los factores. ¿Qué es la productividad de los factores parciales? ¿Qué medida de la productividad parcial es la que aparentemente se usa con más frecuencia en la istración de la producción y las operaciones? 2. Explicar la forma en que las estrategias mencionadas en la figura 2.1 son utilizadas como

una base para desarrollar estrategias de operaciones (figura 2.2). 3. Explicar la relación entre la calidad y la productividad. Discutir las posiciones aparentemente alternativas de que: a) ambas se muevan 'en la misma dirección; b) cada una de ellas se mueve en una dirección opuesta. ¿Cuál es la que usted acepta? ¿Por qué? 4. Si una sorpresa acepta la calidad como la variable estratégica para el mejoramiento de las operaciones, ¿qué resultados podría esperar la empresa? ¿Qué debería hacer la empresa para mejorar su posición competitiva de esa manera? 5. Discuta el esfuerzo para el mejoramiento de la productividad de TRW. 6. ¿Toman en cuenta las estrategias operacionales el cambio en las condiciones de mercado adaptando la capacidad al mercado o encontrando nuevos mercados para satisfacer la capacidad de operaciones existente? Discutirlo. 7. Considérese el inicio de un nuevo negocio -la apertura de una tienda de queso y vino en un centro comercial. Utilizando la figura 2.2 como una guía, planear una estrategia de operaciones para orientar las operaciones totales en el nuevo negocio. 8. Contrastar las principales diferencias en cuanto a manufactura entre Japón, Europa y Norteamérica de acuerdo con la encuesta ejecutiva llevada a cabo por De Mever, Nakane, Miller y Fer dows. 9. Repasar el punto Je vista japonés de la istración. ¿Cuáles cree usted que son los factores clave que contribuyen a que su istración tenga éxito? ¿Por qué? 10. Casi al final de este capítulo los autores hacen especulaciones sobre diversas cuestiones sobre operación, que son de importancia para el éxito en la competencia internacional. Seleccione alguno de estos aspectos y explique por qué piensa que es importante. 11. Explique brevemente cómo la productividad, la tecnología y la mecanización, y los

negocios internacionales se interrelacionan a medida que en forma conjunta llegan a ser un reto formidable para los gerentes en istración y operaciones durante el resto de este siglo.

PROBLEMAS Reforzando las bases

l. Una empresa de seguros tiene una norma de grupo en el departamento de reclamaciones. o sea, procesar 1,250 reclamaciones por día; cuenta con 52 empleados. Considere los datos siguientes y calcule la productividad de la mano de 01>r;1 para cada una de las últimas cuatro semanas. ¿Qui' s¡¡{ni· rica csto?