Prointer Parcial - Maio 2017 Auditoria e2k11

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR

PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES EM TECNOLOGIA – PROINTER PARCIAL

5º SEMESTRE – 2017

Denise Daniela da Ponte Floriano Oliveira

RA 2859957242

POLO DE APOIO PRESENCIAL: VILA MARIANA - UNIBERO Maio/2017 Denise Daniela da Ponte Floriano Oliveira

RA 2859957242

PROJETO INTERDISCIPLINAR APLICADO AOS CURSOS SUPERIORES EM TECNOLOGIA – PROINTER PARCIAL II

Trabalho

apresentado

como

requisito

parcial

para

conclusão do Projeto Interdisciplinar Aplicado ao Curso Superior

de Tecnologia

em

Gestão

Hospitalar

da

Universidade Anhanguera, sob a orientação do Tutor Prof. Jefferson Teruya de Souza.

POLO DE APOIO PRESENCIAL: VILA MARIANA - UNIBERO Maio/2017

SUMÁRIO

1.0 INTRODUÇÃO........................................................................................................................

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2.0 NOÇÕES BÁSICAS SOBRE hotelaria hospitalar humanizada ......................................... 2.1 Histórico...................................................................................................................................... 2.2 Objetivos..................................................................................................................................... 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

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Normas na gestão hospitalar.................................................................................................. 7/12 Problemas na gestão hospitalar................................................................................................. 12 Departamentos envolvidos........................................................................................................ 13 Tipos de departamentos utilizados............................................................................................. 13 Nutrição e dietética..................................................................................................................... 14 Segurança patrimonial................................................................................................................ 15

3.6 Marketing...................................................................................................................................

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4.0 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................................

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5.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................................

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1.

INTRODUÇÃO

Os governos contemporâneos, através das entidades públicas enfrentam, na atualidade, grandes desafios. Momentos em que a crise mundial econômica, política e social se traduzem na perda de legitimidade e credibilidade do povo, em seus gestores públicos, surge a imperiosa necessidade de executar mudanças estruturais na forma tradicional de istrar os recursos públicos e de prestar contas. Hoje, inspirado pela crescente corrupção que atinge os países do mundo inteiro, importante avanço tem sido alcançado em matérias de gestão pública e seu controle. Efetivas técnicas gerenciais tem sido desenvolvida, principalmente pelos países de língua inglesa, através das Instituições Superiores de Auditoria, para medir, avaliar e controlar a performance do gestor público. Sistemas tradicionais de contabilidade, utilizados para medir e avaliar a gestão pública, não dão e necessário para atingir uma eficiente, econômica e eficaz istração dos recursos públicos nem auxiliam aos gestores no processo de tomada de decisões que permita, à entidade, dar respostas rápidas oportunas e adequadas frente a um cenário em constantes mudanças. O controle de gestão baseado na avaliação da legalidade das ações dos gestores públicos e, em medições tradicionais exclusivamente sobre aspectos quantitativos (monetários e financeiros) da gestão, não é suficiente para ar, adequadamente, o processo de tomada de decisões. Aspectos qualitativos da gestão devem ser considerados, junto aos primeiros, na avaliação da performance pública através dos indicadores de gestão. Critérios de eficiência, eficácia e economia foram, até pouco tempo, quase exclusivos das empresas do setor privado na medição dos resultados alcançados. Nas instituições públicas, onde o ânimo de lucro é entendido como a satisfação das necessidades da sociedade e os recursos istrados são cada vez mais limitados frente à crescente população; resulta obrigatório a gestão sob estes critérios com a finalidade de otimizar e maximizar os recursos utilizados na prestação de serviços e produção de bens de uso público.

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2.0 CRITÉRIOS E SUA IMPORTÂNCIA NA AUDITORIA. Partindo da premissa de que a auditoria de gestão objetiva determinar a eficácia, eficiência e economia de qualquer parte de uma organização, ou da organização em conjunto, pode-se inferir que os atributos mais importantes para determinar ou desenhar os indicadores de gestão sejam precisamente eficácia, eficiência e economia. Muita controvérsia existe em torno da utilização desses atributos como base para estabelecer padrões de comparação, de medição e de avaliação do desempenho de um gestor, especialmente se este gestor pertence ao setor público. Por esta razão, é fundamental definir e confrontar estes conceitos para atingir um melhor entendimento dos tópicos que se apresentam na sequência. A efetividade (comparação dos resultados alcançados vs. o ideal), muitas vezes é utilizado como sinônimo de eficácia. Esta última refere-se ao grau de consecução dos objetivos programados, ao o que a eficiência se refere à quantidade, tipo, custo r qualidade dos recursos utilizados para atingir esses objetivos e a economia, por sua vez, concerne à consideração do custo dos recursos utilizados no processo, confrontando o que se paga por estes recursos com o que se deve pagar. Por enquanto pode-se notar que o fator comum entre estes três conceitos é o atingimento dos objetivos programados. Para ilustrar esta comparação pode-se apresentar o seguinte exemplo: a eficácia pode-se entender como a capacidade de uma fábrica de produzir peças sem defeito, quer dizer, quanto mais peças sem defeito são produzidas em relação ao total de peças fabricadas, a empresa é mais eficaz. Por outro lado, a eficiência procura estabelecer a relação mais apropriada entre o número de peças produzidas e a quantidade, tipo e qualidade dos recursos utilizados. Nesta relação, não se pode esquecer dos custos dos recursos utilizados no processo que representa o terceiro (sem conotações de grau de importância) critério envolvido; ou seja, a economia diz respeito ao menor valor possível do produto mantendo a qualidade. Uma dificuldade da auditoria de gestão é a seleção e desenho dos critérios específicos que servirão para medir e avaliar os atributos de eficiência, eficácia e economia. Em auditoria financeira, cujo objetivo é determinar a razoável apresentação dos relatórios contábeis, os critérios amplos utilizados para esta medição estão conformados pelos Princípios Fundamentais de Contabilidade e os critérios específicos são detalhados nos objetivos de auditoria determinados no planejamento.

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Na sequência, são apresentados, em detalhes os atributos normalmente utilizados para medir e avaliar a gestão dos funcionários da istração pública. É importante ressaltar que existe uma grande dificuldade ao se tentar avaliar estes atributos isoladamente, pois esse aspecto pode contribuir para as diferenças em conceitos dos diversos autores e pesquisadores. Os atributos em questão são os seguintes: Eficiência: este é o primeiro da trinca de elementos chave na avaliação da performance (eficiência, eficácia e economia ou também chamados os Três E's.). A eficiência pode-se expressar quanto à relação existente entre os bens e serviços consumidos (entradas ou inputs do processo) e os bens e serviços produzidos (saídas ou outputs do processo). Assim, uma performance eficiente é a maximização dos resultados com recursos determinados ou a obtenção ou prestação de um bem ou serviço com o mínimo possível de recursos, mantendo a qualidade e quantidade desejada. Aplicando-se o raciocínio contrário, existe ineficiência sempre que: 1) o resultado de uma atividade ou trabalho não tem utilidade alguma; 2) produz-se excesso ou déficit de produtos ou serviços; 3) incrementa-se a quantidade e qualidade dos materiais e não é obtida a melhoria desejada na qualidade e quantidade do produto ou serviço; 4) mantendo os mesmos recursos, em termos relativos, diminui a quantidade ou qualidade dos produtos e serviços. 3.0 A IMPORTÂNCIA DA EFICIÊNCIA NA AUDITORIA. Eficiência: é a relação entre a obtenção de níveis máximos de produção com o mínimo de recursos possíveis, tendo em conta a quantidade e qualidade apropriada e os recursos utilizados para produzi-los ou atingi-los; menor custo, maior velocidade, melhor qualidade.

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4.0 PORQUE SE REALIZAR O CONTROLE DE QUALIDADE. Um programa de verificação periódica da qualidade deve ser aplicado, no mínimo, a cada quatro anos, incluindo: a) a seleção de amostra de serviços prestados a clientes e aplicação de um programa de verificação do atendimento às Normas de Auditoria Independente, profissional e técnica; b) aplicação, sobre a amostra selecionada, de um programa de verificação do atendimento às Normas Brasileiras de Contabilidade. A aceitação ou manutenção do cliente deve ser continuamente reavaliada quanto às situações de risco potenciais para os auditores, devendo haver, nas condições de maior risco, a análise e aprovação de um segundo responsável técnico. Em sendo um único profissional o prestador de serviços de auditoria independente, deverá haver a aprovação de outro profissional habilitado. O programa deverá incluir a avaliação dos procedimentos istrativos e técnicos de auditoria independente, inclusive em relação à NBC P – 1, abrangendo, pelo menos: a) o registro em CRC e a afiliação a entidades de classe; b) o recrutamento do pessoal técnico; c) o treinamento do pessoal técnico; d) a contratação dos serviços pelos clientes; e) a comparação de horas disponíveis do quadro técnico com as horas contratadas; f) os procedimentos sobre independência; g) as instalações dos escritórios. O programa deverá incluir plano de ação para sanar falhas detectadas no processo de verificação da qualidade e o acompanhamento da sua implementação. Sendo assim se consegue obter uma auditoria confiável e eficaz.

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5.0 GESTÃO DE FARMACOS. Para Borba et al (2009), a istração dos recursos materiais em unidade hospitalar tem por objetivo assegurar a presença, no momento e local adequado, dos suprimentos necessários para o eficiente funcionamento da Instituição. Abrange a compra, recebimento, guarda física e controle dos estoques, bem como a distribuição aos setores (clínicas) usuários. A gestão da logística hospitalar deve atender simultaneamente tanto a requisitos financeiros como requisitos operacionais exigindo uma abordagem estratégica e operacional que possa dar conta de toda a cadeia de suprimentos buscando sempre resultados globais e não setoriais, afirma Barbieri (2006). Os materiais são recursos fundamentais no hospital, constituindo infraestrutura indispensável, desde o medicamento, materiais médico, produtos para alimentação, até roupa de cama, entre outros recursos consumidos pelos pacientes, ou seja, é necessária uma visão holística dos diversos e diferentes materiais utilizados em uma organização hospitalar. A visão holística de uma empresa equivale a se ter uma imagem única, sintética de todos os elementos da empresa, que normalmente podem ser relacionados a visões parciais abrangendo suas estratégia, atividades, informações, recursos e organização, assim como suas inter-relações. (ROSENFELD, 2001, p.02)

Ritzman e Krajewski (2004) observam que o gerenciamento de inventários é uma preocupação importante para os gestores em todos os tipos de empresas. O desafio consiste, não em diminuir os estoques de forma excessiva para reduzir custos, mas em possuir a quantidade certa para alcançar as prioridades competitivas da empresa do modo mais eficiente. Salles, 2007 (apud VILAR, 2007, p.47) afirma que “na saúde, como em qualquer outro setor, o que faz a diferença é a qualidade da gestão.” Em unidades hospitalares existem pressões elevadas para se manter altos estoques, pois não se ite que um medicamento ou material médico não esteja disponível para satisfazer demanda no momento em que ela ocorre, sob pena de danos irreparáveis para o paciente. Dado ao risco da falta de medicamentos e materiais médicos, os hospitais trabalham com altos estoques de segurança, para evitar problemas de atendimento aos pacientes. 8

Segundo Maia Neto (2005), a falta de determinado item de estoque pode acarretar danos irreparáveis para a instituição e a aquisição de urgência, custos não previstos. A gestão de demanda de recursos materiais na saúde não pode ser vista como atividade que finda em si mesma, mas sim como um sistema que possa gerar e armazenar informações valiosas para e e posterior tomada de decisão, especialmente aquelas relacionadas ao bom atendimento aos pacientes. Autores como Bowersox, Closs e Cooper (2006) afirmam que, “[...] um processo eficaz de gestão da demanda deve desenvolver uma previsão integrada e consistente que apoie as necessidades de seus usuários, como finanças, marketing, vendas, compras e logística”. Segundo Borba et al (2009), o número de funcionários dos setores de compras e estoques deve ser relativo ao porte da instituição, e considera-se aceitável um percentual de 2% (dois pontos percentuais) em relação ao número total de funcionários do hospital. Freitas et al (2008) pesquisaram os gastos com saúde no governo estadual do Paraná e concluíram que, dos gastos com a saúde pública, 17% correspondem aos gastos com medicamentos e materiais médicos e, em relação aos hospitais, esses gastos representam um valor em torno de 5% a 20% do orçamento.

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6.0 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis291639 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511999000200002 file:///C:/s/jcgoliveira.REDERECORD/s/Indicadores_mapa%20de %20produtos.PDF https://www.dropbox.com/s/x4oikbj8chgnfle/Prointer_III_TGH4_2017_1_Manual. pdf?dl=0 http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1413-92511999000200002 http://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf374.pdf https://portaldeauditoria.com.br/objetivos-e-finalidades-da-auditoria-operacional/

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2.0

Organização Horizontal:

A organização horizontal pode ser definida como aquela em que se reduzem os níveis hierárquicos existentes na empresa, de modo que todos os empregados ficam mais próximos da clientela. A organização horizontal, ao promover a maior proximidade com a clientela, eleva o comprometimento das pessoas da organização, tornando-as parte ativa de todo o processo. A ideia é, com esse formato organizacional, incluir muitas pessoas nos processos de tomada de decisões, fazendo com que todos se interessem pelos mais variados processos que terminam por levar o alcance dos objetivos da empresa. A organização horizontal rompe com paradigmas da organização convencional, em forma de pirâmide. Outro beneficio é que como os níveis hierárquicos são reduzidos, as chances de ruídos são mínimas. Por outro lado, precisa-se aceitar que a organização que utiliza o formato horizontal tem como requisito a livre circulação da informação. A informação é o sustentáculo do formato horizontal, pois não há como imaginar alto grau de desconcentração sem a disponibilização absoluta das informações entre as pessoas.

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2.1

Capital intelectual e gestão do conhecimento. O tema Capital Intelectual apresentar-se oportuno, devido ser o principal elo

entre o resultado e a longevidade corporativa, e por ser uma área interessante para pesquisa e aprendizado contínuos, visto que é algo contemporâneo e de relevância diante da constante vulnerabilidade do mercado. Vulnerabilidade esta, que ocorre em virtude das inovações tecnológicas, do novo perfil do consumidor, da competitividade baseada em conhecimento, enfim, pela globalização em si. Na atualidade as organizações que detêm o conhecimento, consequentemente, detêm o poder. E este poder – sustentado pela capacidade de desenvolvimento da presciência dos fatos, da inovação, propagação social e mobilidade (transpor limites) – permite à organização uma maior flexibilidade diante da influência dos fatores externos. O Capital Intelectual – composto por capital humano, capital estrutural e capital de clientes – representa benefícios intangíveis que, quando associados aos outros fatores tangíveis, agregam valor às organizações, aos clientes e aos fornecedores, tornando-se um diferencial competitivo, o que faz com que se estabeleça a coerência entre o resultado e a longevidade corporativa (STEWART; 2002).

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2.2

Sistema de Informações Gerenciais (SIG);

Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera produtos de informação que apoiam muitas necessidades de tomada de decisão istrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas. Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados, tais como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas, gestão de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa funcione eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo. Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são apresentadas através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e informações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são: Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento de informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais. Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um relatório que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de crédito. Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho respostas imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas. 13

Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede do gerente. Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são necessários para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação gerenciais são fundamentais para ar essas funções, especialmente a de planejamento e controle. Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias empresariais, pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A qualidade da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das informações disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer informações rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de gestão diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

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2.3

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard é um instrumento de gestão total ligado às boas práticas, “que olha para além das medidas financeiras incorporando medidas não financeiras”. A definição curta, dada pelos próprios autores do Balanced Scorecard[2], ou BSC, é entretanto bem elucidativa: “O nome reflete o equilíbrio entre objetivos de curta e longa duração, entre indicadores de tendência e de ocorrência, entre perspectivas externas e internas de desempenho. Ainda segundo (Hendricks, Wiedman, & Menor, 2007) tendo o BSC sido desenhado como sistema de medida de desempenho, evoluiu para um sistema de gestão estratégica. O BSC requer que a gestão de topo traduza a visão e estratégia em quatro perspectivas de desempenho: a financeira (como olhamos para os nossos shareholders); a cliente (que valor devemos entregar aos nossos clientes, em ordem a atingir os nossos objetivos financeiros); o processo interno (qual o processo interno que temos de melhorar, em ordem a entregar valor aos nossos clientes - e que nos permita atingir os nossos objetivos financeiros); a aprendizagem e crescimento (que competências e conhecimentos devemos ter na nossa organização - que nos permita conduzir o processo interno - criando valor cliente em ordem a atingir os nossos objetivos financeiros). A tradução da visão e da estratégia - seja relativa ao sucesso financeiro, de processos internos, de aprendizagem e crescimento ou de relação cliente - implica traçar objetivos, medidas, alvos e iniciativas. O encontro do planeamento estratégico com a operacionalidade empresarial - e suas ações - é a razão de ser principal do BSC, alcançada por via da contínua clarificação da visão estratégica, da associação de objetivos e medidas estratégicas, do planeamento e estabelecimento de metas, da melhoria e retorno dos “feeds” - sejam financeiros, de processos internos, de clientes, de aprendizagem e crescimento. Indicadores e resultados são, assim, continuamente escrutinados e balanceados, repartindo-se pelas 4 dimensões ou perspectivas do

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negócio. Perspectivas combinam com objetivos, objetivos com indicadores de desempenho.

2.3 Seis Sigma. O Seis sigma se trata de um conjunto de técnicas de qualidade que possuem como objetivo principal de aumentar e maximizar os processos de uma empresa , eliminando seus defeitos e reduzindo na medida do possível as não conformidades existentes. Esse conjunto de pratica foi desenvolvido em meados da década de 80 por Bill Smith, funcionário d a Motorola, numa tentativa de reduzir os prejuízos de qualidade em um a empresa que chegavam a casa do U$$ 900 milhões ano. Após seu sucesso na Motorola, a metodologia Seis Sigma ou a ser aplicada em empresas globais como por exemplo a General Eletrics o que acabou firmando o seu valor ao redor do mundo.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Gestão horizontal: Texto adaptado do caderno de organização e sistemas e métodos Dom Alberto / Lucas B. Roldan. – Santa Cruz do Sul: Faculdade Dom Alberto, 2010. Capital intelectual e gestão do conhecimento: (STEWART; 2002). Sistema de Informações Gerenciais (SIG) : http://robson.fjaunet.com.br/fatec/sis_informacao/aulas/pdf/aula_08_si.pdf. http://www.es.com.br/informe-se/artigos/sistema-de-informacaogerencial/23741/. http://www.professores.aedb.br/miguel/SistemasEmpresariaisTexto.pdf. http://www.professorcezar..br/Textos/Sig.pdf. Balanced Scorecard: Faria, P. S., Almeida, L. F., & Ottoboni, C. (2005). Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento: um estudo comparativo destas duas ferramentas e a criação de indicadores baseados na tabela indicative list para acompanhar a evolução de ferramentas lotus notes. Obtido em 13 de 07 de 2011. 16

Seis Sigma: http://www.portal-istracao.com/2014/09/6-seis-sigma-melhoria-dosprocessos.html.

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