Relacion Entre Formulacion E Implementacion De Las Estrategias k5xf

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales. La formulación y la implementación de las estrategias se pueden contrastar de esta manera: FORMULAR ESTRATEGIAS IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción Es concentrarse en la eficacia Es un proceso primordialmente intelectual Requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas Requiere que se coordinen unas cuantas personas

IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS Es istrar las fuerzas durante la acción Es concentrarse en la eficiencia Es un proceso primordialmente operativo Requiere capacidades especiales para la motivación y el liderazgo Requiere que se coordine a muchas personas

Actividades para la implementación de estrategias:            

Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Cerrar instalaciones Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra

Crear un sistema de información de mayor calidad. Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de que se trate de una organización manufacturera, una de servicios o una gubernamental. Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos: 

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Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz DOFA. Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio. Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico ± la serie de decisiones que se deben tomar.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. Gestión estratégica es la técnica que los es a menudo adoptan a tener un mejor rendimiento para sus respectivas empresas y ventajas competitivas. Es realmente es la combinación de la descripción y la identificación de las estrategias. La gestión estratégica dará a la compañía una mejor visión y solución a sus problemas y le ayudará a abordar los problemas respectivos dentro de un plazo estipulado. La gestión estratégica también puede definirse de manera diferente que es, un conjunto de actos y decisiones que un Gerente agarra o se compromete a que finalmente decide las pérdidas y ganancias de la empresa respectiva. Por esta razón el debe tener un mejor conocimiento acerca de la competencia en el mercado y la respectiva condición en que la compañía está presente ahora. La gestión estratégica ayuda a crear las oportunidades correctas para la empresa tener una mejor salida rentable. También la gestión estratégica predice y planes para el futuro de la empresa. Esencial y elementos del ámbito de aplicación: La gestión estratégica abarcará la amplitud así como tiene los elementos necesarios específicos. Elementos de la gestión estratégica.  

Dinámica organizacional, la estrategia y dirección estratégica no son separables de la dinámica organizacional. Estrategia de la gestión estratégica es la gestión de estrategia y ve la estrategia para establecer el escenario para la gestión estratégica.

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Novedad—evolución de la organización que es traído por la gestión estratégica necesita novedad. Evolución de organización—organización debe evolucionar a la ventaja favorable sobre otras organizaciones. Transformación y continuidad: la continuidad de la identidad con potencial para el cambio que la identidad. Exploración y explotación encontrar algunas nuevas fuentes de beneficio al aprovechamiento de las fuentes actuales. Ámbito de la gestión estratégica las organizaciones realmente componen para el pueblo, comportamiento de la gente también conforma el comportamiento organizacional y los es son las personas, necesitan de estrategias para la organización de la dirección, así como estrategias de ejecución operacional.

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los de la organización. Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés. Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño. Ofrecen una base para el diseño organizacional. Los objetivos deben reunir alguna de estas características: a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro. b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno. c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento. d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse. e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse. f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

La distribución es el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio. La política de distribución La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto. Los factores que influyen en esta política son : El consumidor, Las características del producto, La concurrencia, Los canales de distribución existentes y La importancia de la empresa 5.4 RELACIÓN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA. La estrategia y la estructura están relacionadas, esta reciprocidad hace que la estructura se derive o se presente después de la elección de la estrategia de la empresa. Cuando la estructura influye en la estrategia, las empresas deben estar atentas a sus actividades con el fin de constatar que la forma en que su estructura requiere que desempeñen su trabajo no deje de ser congruente con los requisitos para la implementación de las estrategias elegidas. “La estrategia tiene mucha más influencia en la estructura que al revés” La estructura organizacional especifica las relaciones formales de dependencia que existe en una empresa, así como sus procedimientos, controles, autoridad y procesos para la toma de decisiones. Crear una estructura organizacional que en efecto apoye la estrategia de la empresa no es cosa fácil, sobre todo si se considera la incertidumbre (o variación imprevisible) de la relación causa-efecto en los dinámicos y cambiantes entornos competitivos de la economía global. 5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA Las estrategias que requieren menos cambios culturales tal vez sean más atractivas porque los grandes cambios pueden requerir mucho tiempo y esfuerzo. Siempre que dos empresas se fusionan es muy importante evaluar y considerar los vínculos entre cultura y estrategia. Por ejemplo, Michael Blumenthal, presidente del consejo y director general de Unisys Corporation (Compañía formada gracias a la fusión de Sperry y Burroughs) describe la cultura de Unisys como una destilación consciente de las mejores costumbres, modos, símbolos y

principios de Sperry y Burroughs; Unisys no es sólo una mezcla equilibrada de Sperry y Burroughs. El proceso para el cambio cultural en las organizaciones, según Tichy (1983) es el siguiente: 1. Desarrollar una visión. La visión del estado ideal de la organización debe incluir los tres sistemas: el técnico, político y el cultural. 2. Intervenciones separadas. Las intervenciones para el cambio cultural deben hacerse en cada uno de los sistemas en forma separada. 3. Plan para reintegrar los tres sistemas. Hechas las intervenciones en los tres sistemas, deben reintegrarse en forma planeada. La cultura ofrece la explicación de las dificultades que encuentra una empresa cuando trata de cambiar el sentido de sus estrategias, como explican las siguientes palabras: La cultura corporativa "correcta" no sólo se ha convertido en la esencia y el fundamento de la excelencia corporativa, sino que además, el éxito o el fracaso de las reformas que necesita la empresa radica en la excelencia de la gerencia y en su capacidad para cambiar la cultura impulso de la empresa en tiempo y forma con los cambios que requieren las estrategias 5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA En la implementación de la estrategia es donde los recursos humanos adquieren toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los recursos humanos (personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena implementación será necesario contar con personas implicadas, motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación, capacitación, etc. se encarga la dirección de recursos humanos. Pero no es suficiente el que la dirección de recursos humanos sea esencial en la implementación de la estrategia para considerar a este departamento al mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es necesario también que el

departamento de recursos humanos esté implicado en la formulación de la estrategia 5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos, y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas funcionales) Los planes de capacitación se diseñan con acciones que toman como base de la evaluación que realiza el jefe inmediato del trabajador tomando como referencia las estrategias de desarrollo de la organización, estas acciones se realizan y después de un tiempo de finalizadas se evalúa su influencia sobre el trabajador, es decir el impacto de la capacitación (Figura 1). Sin embargo en las Empresa que cuentan con una estructura compleja, con representación en varias regiones y territorios y que además está constituida por disimiles cargos y puesto de trabajos que coinciden en cada una de las unidades de las regiones o territorios, tiende a comportarse de manera difusa la elaboración de estos planes de capacitación, ya que la propuestas de acciones formativas tienden a realizarse de manera diferente aún cuando la necesidad es común para los trabajadores que ocupan el mismo puesto pero en diferentes unidades de diferentes regiones o territorios.

Fig. 1. Procedimiento de Capacitación, Fte: Normas ISO 9000.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING, ENTRE OTROS) Esta metodología puede ser traducida de diversas maneras: “istración por Políticas”, “Planeación Hoshin” “Despliegue de políticas”, o de forma mas completa “despliegue de medios para alcanzar los objetivos”. Hoshin en japonés significa metal brillante; brújula o simplemente señalar una dirección; mientras que Kanri significa istración o control. La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia un mismo objetivo. La dirección Hoshin, bien difundida a través de las empresas japonesas a partir de los años 60 pasó a ser uno de los principales componentes de la istración Total de la Calidad (TQM). Compromiso de ésta: 

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Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Del análisis de los objetivos se desprende que todo trabajo responde a una naturaleza dual, en la cual se alternan la rutina y la innovación. Un elemento común tanto a la rutina y a la innovación es la necesidad del trabajo en equipo. Es deseable que en los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida que uno desciende de nivel, esta relación se invierte.

CONCLUSIÓN Implementación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de istrar sus estrategias. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. BIBLIOGRAFÍA Fred R. David, (2008). Conceptos de istración estratégica. Decimoprimera edición. México: Pearson Prentice Hall. Jones, Gareth R. (2008) Teoría Organizacional y Cambio en las Organizaciones. México: Pearson Prentice Hall. Jonhson, Gerry, Kevan Scholes.(2001) .Dirección estratégica. 5ta. Edición. España: Prentice Hall. Kaplan, Robert S. David P. (Norton). (2004) Mapas estratégicos. Convirtiendo STONER, James y FREEMAN, Edward. ISTRACIÓN. México, Prentice Hall Hispanoamericana S.A 1992 DAVID, Fred. CONCEPTO DE STRACIÓN ESTRATÉGICA. Pearson Educación JONES, Gareth y HILL, Charles. ISTRACIÓN ESTRATÉGICA. McGraw Hill, Tercera Edición

MODELOS DE DESPLIEGUE (HOSHIN KANRI) Cuando hablamos de modelos de despliegue nos referimos a la implementación en las empresas de la planeación estratégica. Un modelo de despliegue es un modelo base sobre el cual se gestiona una organización o área específica. Se trata en su mayoría de herramientas japonesas para regir la manera en que se gobiernan las empresas encaminándose siempre hacia su mejora, la mejor versión de sí. Entre los más conocidos modelos de despliegue se encuentran: 1. 2. 3. 4.

Hoshin Kanri. Catch Ball. Ringi. Nemawashi.

Hoshin Kanri. El nombre de éste es de origen japonés, se traduce como: Ho=Dirección, Shin=aguja, Kan=Control y Ri=razón o lógica. Hoshin=Brújula, o metal direccional. Al igual, hoshin significa compás magnético y, como segunda acepción, política (en un sentido muy general) En contexto puede entenderse como la norma lógica que controla la dirección hacia la cual se dirige la organización. Hoshin Kanri también es llamado: istración por políticas, planeación o gestión hoshin o despliegue de medios para alcanzar los objetivos. Se trata pues, de una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa, de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos) de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana. La gestión hoshin es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus herramientas resulta sub óptima (sub óptima se refiere a una decisión óptima tomada a un nivel inferior de la organización), dado que no se manejan adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga

fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados. Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. También en la mejora de los procesos hay oportunidades para la aplicación de la gestión hoshin. Esto no debería sorprender, puesto que los procesos, al igual que las organizaciones de manufactura y servicios, transforman inputs en outputs, y los procesos de transformación pueden ser gestionados con herramientas y enfoques similares. Los objetivos son: 

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Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento. Integrar todas las tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa, coordinando todos los esfuerzos y recursos. Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno.

Los beneficios son:       

Establece las metas y objetivos a medio plazo. Identifica las áreas de mejora y se centra en ellas, priorizando Facilita un mapa de cómo conseguir los objetivos. Permite la medición del progreso. Facilita la comunicación vertical y horizontal. Fomenta la mejora continua. Incrementa el compromiso de todos.

GESTIÓN HOSHIN Y ISTRACIÓN POR OBJETIVOS: La gestión hoshin mejora la istración por objetivos; ambas son técnicas que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas entre los de la organización. Reseñemos en primer lugar las características de la APO, a los efectos de comprender mejor, en una segunda etapa, la gestión hoshin. La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos de los cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de medición y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de decisiones participativa, y retroalimentación del desempeño.

A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un árbol que se despliega en ramas de mayor detalle en cada nivel de una organización, la dirección por objetivos presenta con frecuencia dificultades como las de la Figura 1.a. Allí se destacan los temas problemáticos de la fijación de objetivos, las relaciones entre el personal y otros asuntos metodológicos y estratégicos.

La gestión hoshin es una profundización madura de la APO. Tiene las muchas ventajas de ésta y a la vez evita sus problemas. En la Figura 1.b se puntualizan algunas características distintivas de la gestión hoshin: el realismo de los objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples, que llevan a alinear a la organización tras sus objetivos mientras ésta aprende durante el proceso de gestión. Un modelo genérico de gestión hoshin:

Presentamos un modelo simple de cómo se lleva a la práctica la gestión hoshin. Consideremos una empresa que tiene la siguiente estructura jerárquica: 1. 2. 3. 4. 5.

Directorio Director general Gerentes Jefes Empleados, que trabajan individualmente o en grupo.

La gestión hoshin comienza por la adaptación de la visión y los planes de largo plazo (cinco años) de la organización a los cambios del entorno económico y social. A partir de esa visión se trazan planes de mediano plazo (dos años) y se continúa con la formulación de los hoshin y planes anuales para cada uno de los cinco niveles. Se realiza así: Los hoshin y el plan de acción anual de las gerencias, jefaturas y áreas subordinadas se formula desplegando los hoshin y el plan de acción clave del director general.