Trabajo Final Linio Peru.pptx 1b54j

Plan estratégico LINIO PERÚ SAC ESTRATEGIA COMPETITIVA, DISEÑO Y MODELACIÓN DE ORGANIZACIÓN DR. ARMANDO JESÚS ESPINOSA DE LOS MONTEROS FUENTES

Carmen Zelada Rocío Varela Sandra Huertas Jorge Vildoso Giuliano Lombardi Marco de Rojas Carlos del Aguila

CORRECCIONES

II.1 Falta la matriz para ver la relación entre las conclusiones de FODA y los elementos de la industria (y factores adicionales) más claramente.

Competidores de la industria

Nuevos competidores

F1: Variedad de medios de pago, incluyendo pago contra entrega

x

x

x

F2: Amplio catálogo de productos

x

x

x

x

x

D1: Bajo poder de negociación con los proveedores

x

x

x

x

x

D2: Tarifas elevadas de envío al interior del país y de costos logísticos

x

x

x

x

x

O1: Incremento del mercado potencial de compras por internet (incluyendo provincias)

x

x

x

x

x

O2: Desarrollo del Market Place de servicios

X

x

x

x

A1: Entrada de nuevos e-commerce

x

x

x

x

x

x

A2: Comportamiento inestable de sellers

Clientes Proveedores

Servicios Sustitutos

Factores económicos y gubernamentales

x

Factores tecnológicos

Factores sociales

X

x

x

x

x

x

x x

III.4 ”Industria” es demasiado general, se requiere detallar al menos tres competidores o conjuntos de competidores.

SITUACIÓN ACTUAL

SITUACIÓN FUTURA

5

5

4

4

3

3

2

2

1

1

0

Rapidez en la entrega

Precio competitivo

LINIO

2

4

2

2

5

SAGA FALABELLA

1

4

4

3

RIPLEY

2

4

3

WONG

2

2

3

0

Seguridad/Gar Puntualidad en Medio de pago antía la entrega

Rapidez en la entrega

Precio competitivo

Seguridad/Gar Puntualidad en Medio de pago antía la entrega

LINIO

3

4

4

3

5

2

SAGA FALABELLA

1

4

4

3

2

3

2

RIPLEY

2

4

3

3

2

3

1

WONG

2

2

3

3

1

Hemos considerado a Falabella, Ripley y Wong como los competidores de la industria porque entre estas 4 empresas se encuentra el 90% del mercado retail online. No se ha considerado Mercadolibre ni OLX porque en Perú aún son empresas C2C (sin garantías, sin transacciones online).

IV.3 En aquellos indicadores que pertenecen a más de una ruta DEBE haber más de un color incluyendo el caso de que el más alto debe tener todos los colores

CREAR MÁS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS TEMAS TEMAS GENERALES ESTRATÉGICOS ESPECÍFICOS Construir la franquicia

Incrementar el valor para el cliente

Alcanzar la excelencia operativa Ser un buen ciudadano empresarial

• Incrementar la rentabilidad de mercados en provincia • Desarrollar Market Place de servicios • Relanzar el programa Linio Plus • Maximizar la eficacia operativa en despachos. • Democratizar ecommerce

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

Captar nuevos clientes

Incrementar ingresos

Incrementar opciones de compra

Fidelizar clientes

Incrementar la rentabilidad de mercados en provincia

Relanzar el programa LINIO PLUS

Capacitar personal acerca del perfil del consumidor en provincias

Capacitar personal en el modelo LINIO de excelencia en el servicio

Corrección del color

Optimizar costos

Mejorar la Imagen de marca

Desarrollar MARKET PLACE SERVICIOS

Democratizar e-commerce

Desarrollar sellers

Maximizar la eficacia operativa en despachos

Implementar tecnología de WHM en despachos

IV.4 Es necesario definir “cliente nuevo”

CREAR MÁS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS Nuevos clientes son aquellos que realizan compras por primera vez a través de Linio a nivel nacional durante el año en análisis.

CAPTAR NUEVOS CLIENTES

Indicador: Crecimiento de nuevos clientes Métrica: % de nuevos clientes

INCREMENTAR INGRESOS

Indicador: Crecimiento en ventas Métrica: % de crecimiento en Ventas

OPTIMIZAR COSTOS

Indicador: Optimización de costos Métrica: Costo promedio por pedido despachado

IV.8 En la primera métrica establecer la escala para considerar a una persona “apta”.

Indicador: Aptitud del personal Métrica

Nombre

Porcentaje de personal apto (%)

Formula

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝐴𝑃𝑇𝑂 𝑥 100% 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑑𝑜

Frecuencia Mensajero Responsable

Mensual

Forma de Recolección

Base de datos de resultados de pruebas de evaluación LINIO FIT Censo

Método de muestreo Confiabilidad Forma de Análisis

Jorge Vildoso

Auditoría base de datos de resultados de pruebas Grafica de tendencia mensual con los últimos 13 datos

Consideramos que un personal es APTO a todo aquel que haya aprobado las pruebas de evaluación LINIO FIT, con más de 90 ptos/100ptos.

Rango de ptje

Descripción

Acciones

[90 – 100 ptos]

Personal apto

Promover para la iniciativa.

[70 – 90 ptos[

Personal parcialmente apto

Participar en capacitaciones.

[0 – 70 ptos[

Personal no apto

No participar en iniciativa hasta el año sgte.

IV.9 En la historia debe haber números para CADA una de las métricas iniciando desde las de abajo (ej. si tenemos un X % de personal apto, entonces lograremos un Y % de suscripciones en Linio plus…”)

Historia para alcanzar objetivos de ruta elegida Linio es una empresa relativamente nueva en el mercado peruano de compras por internet que tiene como objetivo prioritario dentro del corto plazo la rentabilidad de la empresa. Para efectos de este trabajo nos enfocaremos en la ruta referente al INCREMENTO DE VENTAS, partiendo de un mínimo de 10% de personal apto equivalente a 20 personas aproximadamente las cuales a través de su participación en un plan de capacitación de LINIO PLUS de 40 hrs permitirán un incremento de 132,522 clientes provenientes del programa LINIO PLUS que representan el 60% de los clientes fidelizados (el otro 40% proviene del Market Place de Servicios) obteniendo un total de 2,800 clientes fidelizados equivalente a 44,400 transacciones (2 transacciones mensuales por cliente) lo cual nos permite obtener una ganancia de S/11,078,400.00 y finalmente un incremento total de ingresos en ventas del 40% representada por un total de S/33,600,000.00 (proveniente del ingreso por la ruta de captar nuevos clientes).

IV.10 El indicador sobre el que más impacto debe tener es “relanzar el programa de Linio Plus”.

LA INICIATIVA ESTRATÉGICA SERÁ:

Implementar plataforma de beneficios diferenciados Descripción:

Esta importante iniciativa nos va a permitir Relanzar el programa LINIO PLUS a través del incremento de Suscripciones a dicho programa, el cual otorga a sus clientes suscritos una serie de beneficios especiales. Para ello, se creará una Landing Page, URL que mostrará promociones especiales para sus suscritos a dicho programa. Por otro lado, esta Landing Page tendrá un campo que le permitirá al cliente colocar el rango horario deseado para la recepción del producto comprado, con lo que esperamos no solo reducir nuestra promesa de tiempo de despacho, sino también fidelizarlos, lo que a corto plazo se traducirá en el incremento de ventas.

Responsable: Marco de Rojas Plazo: 6 meses

Esta iniciativa tiene como fin contribuir a lograr los objetivos de la ruta estratégica y especialmente al indicador de crecimiento en ventas.

IV.10 El indicador sobre el que más impacto debe tener es “relanzar el programa de Linio Plus”.

CREAR MÁS VALOR PARA LOS ACCIONISTAS PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

INCREMENTAR INGRESOS

Indicador: Crecimiento en Ventas Métrica: % de Crecimiento en Ventas

FIDELIZAR CLIENTES

Indicador: Nivel de Fidelización de Clientes Métrica: % de NPS PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO

RELANZAR EL PROGRAMA LINIO PLUS Indicador: Suscripciones a LINIO PLUS Métrica: % de Suscripciones a LINIO PLUS

CAPACITAR PERSONAL EN EL MODELO LINIO DE EXCELENCIA EN EL SERVICIO Indicador: Aptitud del personal Métrica: % de Personal Apto

Ruta Estratégica de mayor impacto en la Iniciativa Estratégica a implementar

V.2 ¿Por qué es un proceso “gestión del pedido” y no parte del proceso de “cumplimiento de pedido”?

“Gestión de Pedido” es un proceso de negocio que no debe estar incluido en el proceso de negocio de “Cumplimiento de entrega de cliente” debido a que: Este proceso de negocio agrega valor tanto para el cliente como para la empresa. Para el cliente, tiene la opción de armar un listado de productos deseados que pueda comprar en el corto o mediano plazo (varios productos en un solo lugar), asimismo a la empresa retorna valor ya que al guardarse el registro de los productos deseados de un determinado cliente, LINIO Perú puede implementar una estrategia de fidelización de clientes con mayor eficiencia.

Gestión de pedido

Sistema de Información confiable Especificaciones del pedido de compra

Producto disponible

Gestión de cliente potencial

Información de compra final

Información del pedido de compra

Información para mail de bienvenida

Información del cliente potencial

V.3 Con base en la respuesta a la pregunta del inciso anterior, ver las flechas roja y azul del proceso de gestión del pedido pues están apuntando hacia el lado equivocado. El proceso de soporte “abasto” tiene relación con la disponibilidad de productos (el despacho es parte del proceso de negocio). Abasto

29.- Evidencia de entrega y pago del cliente

25.- Entrega de producto

21.- Información y elegir FINALIZAR COMPRA

7.- Seleccionar PROCESAR COMPRA

6.- Resumen de pedido y opción de PROCESAR COMPRA

3.- Busqueda y elección de producto de interés

11.- Ingreso de información solicitada y la opción COMPLETAR REGISTRO

12.- Mostrar pagina inicio, carrito de compras y envío de mail de bienvenida

1.- Búsqueda de productos por Internet e ingreso a la web de LINIO

MERCADO Clientes

Cumplimiento de entrega de pedido

V. 5 En el primero dice “… dirigir los procesos de la Cadena de Suministro…”; los procesos que tenemos están en el Mapa de Alto Nivel. Los conocimientos y habilidades que se desarrollaran en los centros de excelencia son:

1. Manejo de cadena de suministro a través de TI    

Habilidades en la gestión de planeamiento logístico con base en un sistema integrado. Adoptar aptitudes y desarrollar habilidades para planear, organizar, programar y dirigir los procesos de registro de cliente potencial, gestión de pedido y cumplimiento de entrega de pedido gracias a los sistemas de tecnología de información. Gestión de compras (Market place) y almacenes. Logística y Estrategia de la Cadena de Abastecimiento.

2. Atención al Cliente    

Comunicación Efectiva. Fidelización de clientes CRM – Modelos de relacionamiento. Atención personal, telefónica y por correo

VI .5 Es Capacidad Sigma (no six sigma), se DEBEN incluir los CTQs (al menos uno) relacionado con el fin para la empresa.

Indicador: Eficacia en cumplimiento de orden de compra del cliente MÉTRICA

Nombre

Capacidad Sigma del Proceso

Formula

ф-1(1-tdpc) + 1.5

Frecuencia Mensajero Responsable Forma de Recolección Método de muestreo Confiabilidad Forma de Análisis

Mensual Sandra Huertas Datos registrados en Guía de remisión Censo Auditoria datos registrados en guía de remisión

Gráfica de tendencia últimos 13 meses

VI .5 Es Capacidad Sigma (no six sigma), se DEBEN incluir los CTQs (al menos uno) relacionado con el fin para la empresa.

Cumplimiento de orden Tipos de defecto Reenvíos de productos rechazados Llegada con producto faltante Llegada con producto defectuoso Total

Tasa de defecto:

ndef ntotal

20 10 5 35

=

La tasa de defectos promedio Tdpc:

35 438

Capacidad sigma INV. NORMAL 1.932705798 SIGMA 3.432705798

= 0.079909

tasa defectos CTQ´s

=

0.07991 3

= 0.026636

Interpretación En el proceso se producen defectos 6 sigma:

26,636 defectos por cada millón de oportunidades 3.4 defectos por millón

PLAN DE MEJORA ELEGIDO Mejora de las actividades de manipuleo y shipping en el proceso de “Cumplimiento de Entrega de Pedido”

1

JUSTIFICACIÓN.- Se ha elegido este plan de mejora pues de cara al cliente se desea darle un menor tiempo de entrega así como asegurarle un producto en óptimas condiciones. De igual manera, al reducir pasos innecesarios podremos obtener un ahorro en costos y un incremento de personal apto.

2

VI .6 En el piloto debe haber una persona responsable y una fecha. El proyecto de TI se debe “desagregar” en diferentes proyectos (cada uno con fecha) de tal forma que sea práctico para darle seguimiento. Mismo comentario para el proyecto de RH. En el proyecto de documentación incluir fecha. En el proyecto de benchmarking DEBE especificarse la práctica por observar e incluir una fecha. En la parte de recursos se habla de un “proceso de manipulación y shipping” que no está en el Mapa de Alto Nivel. Es necesario ver el beneficio del plan de mejora en términos de beneficio-costo.

DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO.- Para desarrollar el plan de mejora seleccionado se llevará a cabo el proyecto de “Reducción del tiempo de ciclo de entrega de pedidos”, cuyo objetivo principal es eliminar actividades que no agregan valor al proceso de Cumplimiento de Entrega de Pedido, generando costos innecesarios. El responsable del Proyecto será Rocío Varela – Directora de Logística – y el mismo tendrá una fecha de conclusión en Julio 2016.

VI .6

3

ESPECIFICACIÓN DE LOS PARADIGMAS QUE SE ESTÁN ROMPIENDO.- Los paradigmas que buscamos romper a través de este plan de mejora son los mencionados a continuación:

PARADIGMA ACTUAL SUPUESTO ACTUAL NUEVO SUPUESTO NUEVO PARADIGMA

Tiempo de entrega no debe ser menor al ya garantizado. Está pensado en el cronograma interno y no en el reloj del cliente. Bajo el modelo Retail, la empresa considera indispensable centralizar todos los productos en su almacén, solicitándolos a su proveedor en caso de no encontrarlos en existencia. Que no es necesario que los productos pasen por el almacén de LINIO y que estos pasen de frente al operador logístico o al cliente final. Ofrecer el producto al cliente en el tiempo que él lo requiera.

4

FORMA DE IMPLANTACIÓN.-

La implantación del proyecto se dará a través de un piloto de mejora del proceso. Asimismo, para minimizar los errores en esta etapa, se espera que la implantación en un inicio se realice con dos zonas geográficas determinadas: Distrito de San Borja –Lima- y la ciudad de Ica – Provincia - . Luego de asegurar que el proceso mejorado nos genera ganancias y la información resultante es la deseada, se realizará el despliegue hacia todos los clientes.

DISTRITO DE SAN BORJA CIUDAD DE ICA

VI .6

5

PROYECTO DE TECNOLOGÍA.- Para poder implantar una herramienta útil y disponible para todas las áreas, vamos a desarrollar dos proyectos de TI en paralelo: Registro de preferencias de clientes y el desarrollo de un Sistema ERP que involucre inventario, ventas, GPS, ubicación de almacenes y compras. Para ello el área de sistemas deberá velar porque la herramienta se encuentre permanentemente actualizada y brindando la información requerida para la gestión. Se propone que en la página web se solicite que el cliente indique la hora y fecha deseada de entrega a través de su registro al finalizar la compra.

DESCRIPCIÓN

RESPONSABLE

FECHA DE TÉRMINO

Registro de preferencias de clientes

Carlos del Águila

Mayo 2016

Desarrollo de Sistema ERP

Carlos del Águila

Julio 2016

VI .6

6

PROYECTO DE RECURSOS HUMANOS.-

Se asignarán a 5 colaboradores, uno de cada área (producción, calidad, ventas, distribución y facturación y cobranzas) quienes conformarán el equipo de Mejora continua, quienes realizarán el siguiente cronograma de actividades: DESCRIPCIÓN

FRECUENCIA

RESPONSABLE

FECHA DE TÉRMINO

Programa de definición de requerimientos del Plan de Mejora.

4hrs Semanal x 2 meses

Jorge Vildoso

Mayo 2016

Programa de Implantación y seguimiento del Plan de Mejora

4hrs Quincenal x 2 meses

Jorge Vildoso

Junio 2016

Programa de Capacitación del personal

4hrs Mensual

Jorge Vildoso

Julio 2016

Los colaboradores reducidos por la mejora de este proceso se encargarán de asegurar la calidad del proceso dentro del operador logístico y evitar los CTQs identificados.

VI .6

7

PROYECTO DE DOCUMENTACIÓN.-

Dentro de este Plan de Mejora consideramos que es importante documentar algunas actividades e información relevante que servirán para la toma de decisiones a futuro y la retroalimentación constante. Algunas de los temas a documentar incluyen: Información del cliente, Detalles de pedido, Fecha y lugar de entrega deseada, Encuestas de satisfacción de clientes, Resultados de la implantación del plan piloto, Evaluación del desempeño, entre otros. La persona responsable del Proyecto de documentación será Marco de Rojas. Fecha de término Junio 2016.

VI .6

8

PROYECTO DE BENCHMARKING.- LINIO PERÚ se basará en el Benchmark de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) en los siguientes puntos: • Permitir al cliente definir la fecha y hora deseada de entrega de sus servicios. • Sistema identifica disponibilidad de los operarios en ruta para realizar los servicios. • Carta de bienvenida a nuevos clientes y folletos de explicación de los servicios que proveen. Luego de realizar el benchmarking anterior procederemos a mejorar de la siguiente manera: • Permitiremos que nuestros clientes a través del sistema implementado, puedan definir la fecha y hora deseada de entrega de sus pedidos dentro de un rango preestablecido. • Sistema identifica a través de la ubicación GPS donde se ubican nuestros couriers para que a través de nuestro sistema el cliente pueda saber en cuanto tiempo llegará su pedido. • Carta de bienvenida digital con una cuponera de descuento en su próxima compra para lograr la fidelización de nuestros clientes. Asimismo, para estar a la vanguardia de las principales tendencias del mercado, LINIO deberá mantenerse innovando tanto en sistemas como en productos ofrecidos a nivel nacional. El responsable del Proyecto de benchmarking será Carmen Zelada y la fecha de término será para Julio 2016.

VI .6

9

PROYECTO DE RECURSOS NECESARIOS.- Para llevar a cabo la implementación del Plan de Mejora se necesitará los siguientes recursos:

PROYECTO DE MEJORA *Rediseño de proceso de manipulación y shipping *Desarrollo del plan piloto *Desarrollo de sistema de información *Implementación del plan piloto *Documentación de mejora de proceso *Revisión de contratos Contrataciones (externos) *Personal de despacho *Desarrolladores de SW TOTAL

HORAS 80 160 160 480 80 80

COLABORADORES 7 2 2 4 2 1

320 320

4 2

S/. S/. S/. S/. S/. S/.

COSTO H-H 100.00 100.00 50.00 100.00 75.00 30.00

TOTAL S/. 56,000.00 S/. 32,000.00 S/. 16,000.00 S/. 192,000.00 S/. 12,000.00 S/. 2,400.00

S/. S/.

5.00 25.00

S/. 6,400.00 S/. 16,000.00 S/. 332,800.00

VI .6

Análisis Beneficio Costo de la Iniciativa Información Base Horizonte de Planeación Costo por hora del personal interno involucrado Inversión

Años Dólares Unidad de Medida

Item

0.75 26.04

$ Número de Unidades

I) Planeación y capital Planeación Personal contratado para la iniciativa (planeación) Otros costos de planeación Capital Invertido Costo total de planeación y capital invertido

Horas Dolares Dólares Dólares Dólares

160 $ 2,000.00 $ $ 65,000.00

$ $ $ $ $

4,166.40 2,000.00 65,000.00 71,166.40

Horas del personal de la empresa (implantación) Costo del personal contratado para la iniciativa (implantación) Otros costos de implantación (ej. capacitación, documentación) Costo total de Implantación

Horas Dólares Dólares

192 $ $ 2,500.00 $ $ 15,000.00 $ $ $

4,999.68 2,500.00 15,000.00 22,499.68 93,666.08

II) Implantación

Inversión Total en la Iniciativa

Costos de Operación Mantenimiento mensual Costo del personal mensual Otros costos de operación Total de costos de operación (mensuales)

Dólares por mes Dólares por mes Dólares por mes Dólares por mes

$ $ $

500.00 $ 2,000.00 $ 150.00 $ $

500.00 2,000.00 150.00 2,650.00

El análisis siguiente muestra el Costo – Beneficio de esta iniciativa. Como se aprecia, el EVA es de 145% y la recuperación de la inversión se dará 3.3 meses: Capital Invertido - Software $50,000 - Entrenamiento $10,000 - Sorporte y Mantenimiento $5,000 TOTAL $65,000

VI .6

Beneficios I) Reducción de Costos Directos Reducción de costos promedio por unidad (directo) Número de unidades (reducción aplicable) Beneficio mensual por reducción de costos directos II) Reducción de Gastos Reducción mensual de gastos III) Reducción de Riesgos Situación Actual

Situación Futura

Dólares por unidad Unidades Dólares

$

Dólares por mes

$

Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación (Mínimo en %) Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación (Más Probable en %) Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación(Máximo en %) Monto del riesgo actual (Dólares) Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación (Mínimo en %) Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación (Más Probable en %) Probabilidad de ocurrencia en horizonte de planeación(Máximo en %) Monto del riesgo Futuro (Dólares)

20.00 1,500

$

1,000.00

$

20.00 1,500 30,000.00

$

1,000.00

$ $ $

44.00 31,004.89 28,354.89

1.0% 2.0% 5.0% $

2,200.00 0.0% 0.5% 1.5%

$

2,200.00

Beneficio total por reducción de riesgo Beneficio bruto mensual Beneficio neto mensual

Periodo de Pago de la inversión (Meses) Tasa Beneficio Costo (horizonte de planeación) Valor del capital invertido (anual) Costo del Capital al final del horizonte de planeación Beneficio acumulado al final del horizonte de planeación EVA de la inversión (monto) EVA de la inversión (porcentaje)

3.3 2.72 15% $ $ $

104,017.34 255,194.00 151,176.66 145%

VI .8 No se especifica el papel del dueño del proceso (que va a hacer diferente de lo que hace ahora).

EL PAPEL DEL DUEÑO DEL PROCESO El proceso actual presenta una organización funcional donde el responsable de cada función solo se preocupa por el desempeño de su área sin ser consciente del impacto que tiene ella en el fin de la empresa. El rediseño del proceso cambió a la organización funcional por una organización que gestiona procesos donde sí existe una conciencia del proceso al que pertenece y sabiendo el fin que tiene dicho proceso. Así por ejemplo el dueño de la distribución sabe que su indicador “entrega de pedido a tiempo” influye en el indicador “nivel de fidelización de clientes” y que este a su vez ayuda al indicador “crecimiento en ventas” impactando finalmente en incrementar el valor para los accionistas de LINIO PERÚ. Por otro lado, se buscó mejorar el proceso sin cambiar la estructura funcional para poder llegar a una implantación rápida y así capitalizar los beneficios en un corto plazo, por ello se definió que el dueño del proceso sería el Gerente de Marketing quien a su vez está encargado de la plataforma LINIO PLUS. El Gerente de Marketing cuyo principal objetivo es “garantizar la fidelización de los clientes” liderará la gestión del proceso de Cumplimiento de Entrega de Pedido y hará el seguimiento respectivo a través de los indicadores previamente establecidos con los encargados de cada etapa del mismo.

VI .9 Es necesario establecer los objetivos de las métricas que se van a alcanzar al implantar el plan detallado.

MÉTRICA

EFICACIA

EFICIENCIA

ADAPTABILIDAD

NOMBRE:

Capacidad Sigma del Proceso

Porcentaje de rechazos de pedido con pago contra entrega

Porcentaje de pedidos atendidos en el tiempo requerido por el cliente

FÓRMULA:

ф-1(1-tdpc) + 1.5

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑟𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑥100% 𝑥100% 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑡𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

FRECUENCIA: MENSAJERO RESPONSABLE

Mensual

Mensual

Mensual

Sandra Huertas

Sandra Huertas

Sandra Huertas

OBJETIVO

Máximo 12,937 defectos por cada millón de oportunidades

Mínimo de 2% mensual.

Mínimo 100%

FORMA DE RECOLECCIÓN

Datos registrados en Guía de remisión

Base de datos

Reporte de solicitud de pedidos

Censo

Censo

Censo

Auditoria datos registrados en guía de remisión

Auditoria a base de datos

Auditoria a reportes de solicitud

Gráfica de tendencia últimos 13 meses

Gráfica de tendencia de porcentaje de pedidos rechazados de los últimos 13 meses

Gráfica de tendencia con 24 datos

MÉTODO DE MUESTREO FORMA DE ASEGURAR LA CONFIABILIDAD FORMA DE ANÁLISIS

COMPARTICIÓN DE GANANCIAS DESEMPEÑO AMBIENTAL DESEMPEÑO PERSONAL PAPEL COMO DIRECTORES

VI Multiplicador de target para el Proceso Cumplimiento de entrega de pedido PERSPECTIVA

INDICADOR

MÉTRICA

ÓPTIMO

EXCELENTE

PONDERACIÓN

Financiera

Optimización de costos

Costo promedio por pedido despachado (S/./pedido)

21.2

20.2

40%

Clientes

Nivel de Fidelización de Clientes

Reducción de rechazo de pedidos (%)

2%

1.5%

25%

Procesos

Eficacia de la cadena de suministro

Porcentaje de Pedidos Completo y a tiempo (OTIF)

90%

95%

15%

Aptitud del personal

Porcentaje de personal apto (%)

90%

95%

10%

Aprendizaje

VI Componente colectivo PERSPECTIVA Financiera (50%)

INDICADOR

MÉTRICA

ÓPTIMO

EXCELENTE

PONDERACIÓN

Crecimiento de nuevos clientes

Porcentaje de nuevos clientes (%)

20%

24%

15%

Crecimiento en ventas

Porcentaje de crecimiento en ventas (%)

40%

48%

25%

Optimización de costos

Costo promedio por pedido despachado (S/./pedido)

21.2

20.2

10%

70%

72%

25%

Clientes (25%)

Nivel de Fidelización de Clientes Porcentaje de Net Promoted Score (%)

Procesos (15%)

Suscripciones a Linio Plus

Porcentaje de Suscripciones a Linio Plus (%)

19%

20%

15%

Aptitud del personal

Porcentaje de personal apto (%)

90%

95%

10%

Aprendizaje (10%)

VI Bono Anual = %Desempeño Colectivo x %Desempeño Individual x Target(*)x %SBM(**) ROL

DESEMPEÑO DESEMPEÑO COLECTIVO INDIVIDUAL

Dueño del proceso Procesos de valor Procesos de ventaja Soporte y centro de excelencia

(*): Multiplicador del target 1. Dueño del proceso = 3 2. Proceso valor = 2.5 3. Proceso ventaja = 2 4. Soporte y Centro de Excelencia = 1.5

1.2 1.2 1.2 1.2

1.2 1.2 1.2 1.2

TARGET (*)

SBM (**)

3 2.5 2 1.5

S/. 20,000.00 S/. 6,000.00 S/. 4,000.00 S/. 5,000.00

(**): SBM = Sueldo básico mensual

BONO INDIVIDUAL S/. 86,400.00 S/. 21,600.00 S/. 11,520.00 S/. 10,800.00

#PERSONAS RESERVA DE LA DEL PROCESO UTILIDAD NETA 1 194 15 10 220

S/. 86,400 S/. 4,190,400 S/. 172,800 S/. 108,000 S/. 4,557,600

VI Base mensual

Base anual

Sueldo base

S/ 20,000

S/ 220,000

Vacaciones

S/ 20,000

S/ 20,000

Gratificaciones

S/ 40,000

S/ 40,000

Concepto

Bono Anual (Excelente)

Total Anual

S/ 86,400

S/ 366,000

Se concluye que el sueldo promedio del Gerente de Marketing como Dueño del Proceso es competitivo para el mercado peruano.

VII Tema Estratégico General: Construir la Franquicia Tema Estratégico Específico: “Incrementar la rentabilidad de mercados en Provincia” Indicador Ambiental: Cantidad de cajas recicladas usadas para el despacho en Provincia. Se puede considerar este indicador “ambiental” porque Linio Perú utiliza cajas nuevas para el embalaje y lo que se busca en Linio es que se concientice a sus colaboradores con el medio ambiente y esto se va a lograr re-utilizando recursos como es el caso de las cajas recicladas.

VII El indicador “Cantidad de cajas recicladas usadas para el despacho en Provincia” tiene una relación directa con el tema estratégico “Incrementar la rentabilidad de mercados en Provincia ” ya que, se busca una mayor rentabilidad en provincia y esto se puede lograr utilizando cajas recicladas las cuales se pueden adquirir a un menor precio a comparación de las cajas nuevas. Asimismo, con esta acción se estaría impulsando el desempeño ambiental pues, se utilizarían menos recursos naturales y se promueve el cuidado del medio ambiente entre los colaboradores.

NORTE SUR ORIENTE CENTRO

VII Métrica : Porcentaje de cajas recicladas usadas para el despacho en Provincia Fórmula: Cantidad de Cajas Recicladas usadas para el despacho en Provincia x 100 % Cantidad de Cajas Totales usadas para el despacho en Provincia Cajas Totales = Cajas Recicladas + Cajas Nuevas

IX Tema Estratégico General: Incrementar valor para el cliente. Tema Estratégico Específico: Relanzar programa Linio Plus. Indicador de Felicidad: Nivel de Satisfacción del cliente Linio Plus. Se puede considerar un indicador de felicidad ya que con él podemos medir que tan satisfechos están nuestros clientes pertenecientes al programa Linio Plus a fin de mejorarlo continuamente.

IX Como parte de nuestra Misión y Visión, Linio Perú pretende ser reconocida, en el corto plazo, como una de las empresas élite del mercado electrónico, con una propuesta única de valor para nuestros compradores y proveedores, buscando que este rubro, el del e-commerce, sea alcanzable para todos independientemente del lugar donde se encuentren, siempre soportado, obviamente, por nuestros valores de liderazgo, integridad y por sobre todo enfocándonos en las necesidades de nuestros clientes. Es por ello que se crea el programa “Linio Plus” con la finalidad de diferenciarnos de la competencia dándole a nuestros clientes suscritos una recompensa por su fidelidad y preferencia para con nosotros a través de beneficios que logren motivarlos a realizar sus compras a través de nuestra plataforma y sobretodo retenerlos en el tiempo. Para ello el indicador “Nivel de satisfacción del cliente Linio Plus” busca ser una herramienta de evaluación, control y posteriormente actuación sobre los resultados obtenidos en el plazo de tiempo establecido.

IX Indicador de Felicidad: Nivel de Satisfacción del cliente Linio Plus. Métrica: Porcentaje de NPS de los clientes del programa Linio Plus. Fórmula: % de clientes del programa Linio Plus que puntúan con 9 y 10 Menos % de clientes que puntúan del 1 al 6.

X i. ¿Qué hace la organización ahora (realmente) que antes no hacía? (Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso; entre más grande mejor aunque es factible la respuesta “nada”)

“NADA”. Actualmente ningún integrante del equipo labora en esta empresa.

X ii. ¿Qué hace la organización ahora (realmente) que antes no sabía? (Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a IX.1.i. Entre más grande mejor aunque es factible la respuesta “nada”) “NADA”. Actualmente ningún integrante del equipo labora en esta empresa.

X iii. ¿Qué saben y serían capaces de hacer Ustedes como directores que antes del curso no sabían? Lista específica de temas relacionados DIRECTAMENTE con el curso diferente a X.1.i y X.1.ii. Entre mas grande mejor).

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Partir de una definición de planeación estratégica para la empresa. Alinear la misión y visión con la estrategia definida. Identificar las ventajas competitivas y las posiciones competitivas de la empresa. Diseñar el modelo del cliente y cómo establecer la relación entre los procesos de negocio y de soporte. Entender que los procesos deben tener valor tanto para la empresa como para el cliente. Definir los temas de estratégicos. Analizar los procesos a rediseñar. Identificar los dolores en los procesos. Elaborar un Brown paper y un White paper. Establecer los temas específicos con base en los temas generales. Elaborar un plan de mejora.