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CASO CADENA SOL MELIA

Sol Meliá en la actualidad Gracias al desarrollo de la compañía, Sol Melia es hoy líder en el mercado español en el segmento urbano, así como la compañía vacacional más grande del mundo con presencia en 35 países, con más de 32.000 empleados y ocupa el décimo segundo lugar mundial en el sector en número de habitaciones y el tercer puesto en la industria hotelera europea siendo sólo superada por la cadena británica Intercontinental Hotels Group y por la sa Accor. Su cartera esta mucho más compensada que hace unos años, con un 42% de hoteles urbanos y un 58% de hoteles vacacionales. El 23% de sus establecimientos contaría con tres estrellas, el 46% con cuatro estrellas y el 31% restante estaría formado por hoteles de cinco estrellas. De cara a futuro, la solidez de Sol Meliá está garantizada como consecuencia de su política de renovación constante de sus negocios con la renovación en los próximos años de sus treinta hoteles más emblemáticos con un nivel de inversión de más de 300 millones de euros y el hecho de que el 75% de la oferta hotelera del grupo se haya construido o renovado en los últimos cinco años, por el fuerte énfasis en la diversificación geográfica (sólo el 31% de su clientela era a finales de 2007 española) y de productos, y por la fortaleza financiera, que hace que sea una de las firmas europeas del sector con mejor valoración en términos de solvencia financiera y con mayores niveles de rating, lo que le permite aspirar a mantener su nivel de crecimiento en los próximos años. Estrategia de la compañía. En la estrategia de Sol Meliá hay claramente dos fases. La primera, que abarcaría desde sus orígenes hasta mediados de los años noventa, dominada por el olfato del fundador de la cadena, Gabriel Escarrer, que basó su progreso en su capacidad para satisfacer las necesidades y exigencias de las grandes cadenas de distribución y mayoristas de viajes, fundamentalmente británico. En esta fase el negocio se gestionó como una empresa familiar, con un sistema de dirección muy presidencialista y con una óptica del negocio bastante tradicional. La segunda comenzaría con la incorporación de la siguiente generación al negocio, que consiguió transformar la empresa hasta convertirla en una multinacional profesionalizada con modernas técnicas de gestión. Para ello, en el año 2001 decidió acometer una racionalización de su cartera de productos, que había crecido de forma paralela al fuerte ritmo de adquisiciones desarrollado. Como consecuencia del proceso de reagrupación de negocios, se redujo el número de marcas a cuatro, la mitad de las que existían en aquel momento, lo que permitió dotar a cada una de ellas de una mayor especialización y predicamento en segmentos concretos y diferenciados de mercado: Tryp, especializada en hoteles urbanos y funcionales dirigidos fundamentalmente al segmento de viajeros frecuentes por motivos de negocios, Meliá Hoteles & Resorts, especializada en hoteles de lujo de cuatro y cinco estrellas, Sol, para destinos vacacionales de sol y playa de

carácter familiar y Paradisus, una cadena internacional de complejos vacacionales exclusivos dirigida al segmento alto del mercado.

Segmentando el mercado. A su vez, la bandera del Grupo Meliá, funciona realmente como marca paraguas bajo la que coexisten otras tres marcas dirigidas a sub segmentos específicos: Meliá Boutique, formada por hoteles pequeños con encanto; Gran Meliá, hoteles de mayor gama dentro de la marca y Meliá All Inclusive, complejos vacacionales o resorts con todos los servicios incluidos. Es importante resaltar que más del 80% de la oferta hotelera de Sol Meliá en número de habitaciones pertenece únicamente a Sol y a Meliá. Si a estas dos marcas añadimos la cartera de la marca Tryp Hoteles el porcentaje se sitúa en el 98%, correspondiendo el 2% restante a Paradisus. De esta forma, el Grupo Sol Meliá abarcaba los diferentes segmentos del mercado a excepción del segmento económico y del segmento de gran lujo, ámbitos de mercado donde nunca ha declarado intención de competir. Otro paso clave en la estrategia de Sol Meliá ha sido su capacidad de adaptarse rápidamente a la revolución que ha supuesto la innovación tecnológica y la introducción de Internet en sus procesos, ya que el sector hotelero ha sido una de las industrias donde este fenómeno ha tenido mayor impacto. Para ello, se creó una división de E-Business con foco en la modernización de los procesos de venta, de compras y de gestión interna del Grupo. Así, por caso, en el ejercicio 2006 se realizaron unas ventas de 103 millones de euros a través del canal on line, que registró índices de crecimiento interanuales como canal de venta cercanos al 50. El 13% de la facturación total del Grupo en dicho años procedió de solmelia.com. Otro elemento que ha caracterizado a la compañía ha sido la rapidez en la adaptación al entorno y su capacidad para aprender de sus propios errores. Así, mientras que el temprano salto de la cadena fuera de las Islas Baleares le permitió afrontar la mayor madurez de este mercado, la rapidez con la que deshizo la aventura de Meliá Inversiones Americanas a pesar del fuerte coste en imagen es otro ejemplo de su capacidad de adaptación incluso aún cuando se trate de deshacer estrategias previas de la compañía. Un buen ejemplo de esta evolución y adaptación constante puede comprobarse en la reflexión interna que condujo los efectos de la crisis del turismo mundial de principios de este milenio, que desembocó en un cambio de filosofía al adoptar una estrategia que no había sido anteriormente de su gusto, al estar acostumbrada a gestionar de forma individual todas sus operaciones: La utilización de las alianzas estratégicas como fórmula para facilitar el crecimiento con menor riesgo. Ejemplos de la innovación comercial facilitada gracias a estas figuras han sido la apuesta por los hoteles especializados, especialmente en el segmento de oferta hotelera para familias con hijos de menor edad en el mercado nacional como fórmula para competir con los parques temáticos, destino pujante dentro de este segmento de mercado. De hecho, el principal precursor de esta

estrategia fue el máximo responsable de marketing del grupo, un directivo que había trabajado previamente en Eurodisney y que contaba con un amplio conocimiento de este mercado. Para ello se llegó a una asociación con Warner Brothers dando origen a los hoteles Sol Picapiedra, espacios en los que los niños, auténticos prescriptores de los destinos vacacionales en el segmento del turismo familiar y que juegan un papel muy importante en el gasto de los clientes, tienen un rol prioritario. Como consecuencia de este proyecto, se remodelaron dos hoteles de la cadena Sol en Menorca y en Palma de Mallorca, que abrieron sus puertas bajo este nuevo concepto en 2003. También Sol Meliá ha destacado por fomentar fuertemente la innovación en los servicios y la evolución constante en los productos ofrecidos a partir del análisis de los gustos de sus clientes y de la segmentación del mercado.

Servicios La cadena Me by Meliá posee un carácter extremadamente modernista, y ha supuesto una evolución hacia un concepto nuevo de hostelería de mayor personalidad y en el que se busca individualizar al máximo la experiencia del cliente. En esta marca se cuida el diseño, la cocina de fusión y la música de vanguardia, y se proporcionan servicios estándar en todos los establecimientos de la marca como wifi gratuito en todas las dependencias o sistema de cine doméstico CD/DVD y biblioteca de CD y DVD en cada habitación. Además, aquellos huéspedes que lo deseen pueden solicitar un reproductor iPod con más de 900 canciones para su uso durante su estancia. Otro ejemplo del énfasis en el cliente es el reciente lanzamiento de servicios como "Serviexpress con garantía", dirigido a personalizar la atención prestada a los clientes de la firma. A través de este servicio, los clientes podrán utilizar una línea telefónica directa para dar parte de cualquier incidencia que surja en su habitación, con la garantía de recibir una llamada de respuesta por parte de la dirección del establecimiento en un plazo máximo de quince minutos. Una vez recibida la incidencia, Sol Meliá se compromete a encontrar una solución en el transcurso de una hora o, de lo contrario, a ofrecer una noche de alojamiento sin cargo alguno a su huésped. Los Mercados de Sol Meliá. A pesar de que el primer establecimiento hotelero de la compañía se enclavara en el Sudeste Asiático, Meliá Sol ha visto de forma histórica como principales áreas prioritarias tres zonas en su proceso de expansión geográfica: Latinoamérica, el Mediterráneo y Europa. Latinoamérica, como consecuencia de la fuerte predilección del turista español por la zona y como consecuencia también de la similitud de explotación con el modelo de negocio tradicional desarrollado en España. A finales de 2007 la presencia del Grupo en la zona era de 73 hoteles. Por su parte, el arco Mediterráneo ha venido capturando tasas importantes de crecimiento en el mercado tradicional de Sol Meliá en detrimento del mercado español, que experimenta una fuerte madurez. El turismo en esos mercados está formado fundamentalmente por turistas centroeuropeos de los que la compañía conoce perfectamente sus gustos y exigencias, al mismo tiempo que podían aprovecharse las sinergias derivadas de su estrecha relación con los

principales tour operadores y mayoristas de viajes. También a finales de 2007, la cadena poseía 8 hoteles en la zona. Finalmente, el mercado europeo también ha sido un foco de aspiración de la compañía, especialmente en el segmento de turismo urbano y por razones profesionales, totalizando 133 hoteles a finales del ejercicio de 2007, un tercio del parque total de la cadena. Meliá Hotels & Resorts es la marca más internacionalizada de Sol Meliá en términos de cobertura de países con veinticuatro, mientras que Sol Hotels & Resorts lo es en términos de capacidad con una oferta hotelera de 21.568 habitaciones. Cabe señalar que el modelo de crecimiento utilizado por Sol Meliá no es excesivamente diferente del desarrollado por otros grupos similares competidores como pueda ser, por caso, el desarrollado por Barceló Hotel & Resorts, grupo que ocupa el lugar 27 en el ranking mundial y que tiene importantes activos en el Caribe, en Centro y Sudamérica y en Marruecos, Túnez o Malta. De hecho, en el conjunto de la industria hotelera el 52% de las plazas ofrecidas por cadenas españolas fuera del mercado nacional se enclava en Iberoamérica y el 30% en Europa, correspondiendo el 18% restante a otros mercados. Discusión del caso:

1. Si esta cadena estableciera un nuevo hotel en el Perú ubicado en el departamento de Cuzco ¿cuál consideran debería ser el segmento al que se dirijan? Y ¿cuál la estrategia de segmentación a emplear? Sustenten su respuesta.

2. Mencionen 5 actividades concretas que la cadena debería llevar a cabo para obtener información del segmento elegido. 3. ¿Qué estrategia de posicionamiento debería emplear la cadena para este hotel? Sustenten su respuesta indicando qué ventaja diferencial deberían resaltar en función al análisis de las debilidades y fortalezas de la empresa.