Conflito Interpessoal Em Equipes De Trabalho 5m75z

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ISTRAÇÃO

CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO

HUMBERTO MEDRADO GOMES FERREIRA

ORIENTADORA: FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE

Rio de Janeiro, 24 de julho de 2006

CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO

Humberto Medrado Gomes Ferreira

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em istração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em istração. Área de Concentração: istração Geral

Aprovada em:

BANCA EXAMINADORA

Profª. Drª. Flávia Cavazotte, Faculdades Ibmec – Orientadora

Profº. Drº. Valter Moreno, Faculdades Ibmec

Profº. Drº. Anderson Retondar, Universidade Federal de Juiz de Fora

Índice Catalográfico

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DEDICATÓRIA

A Zeina, minha mulher, meu porto seguro e maior incentivadora, pelo amor e compreensão nestes anos especiais de estudo.

iv AGRADECIMENTOS

À professora Flávia Cavazotte, pela amizade, orientação dedicada, caprichosa e comprometida, pelos puxões de orelha – para o bem. Pessoa que me abriu novas frentes, incentivou-me à pesquisa e mostrou-me o estado-da-arte ao longo desses anos, estimulando em mim o prazer pela docência. Aos professores Valter Moreno e Anderson Retondar, pelo pronto atendimento, compromisso e atenção por abrirem espaço em suas agendas e me concederem a honra de tê-los como membros de minha banca examinadora. Aos meus pais, in memorian, e com imensa saudade, Humberto e Mônica, que com certeza estariam vibrando agora, pela vida e formação que, apesar do pouco tempo juntos convividos, me tornaram capazes de sonhar com este momento. Aos meus irmãos, Claudia, Daniela e Rodrigo (Meusinho), pelo amor que nos une. Que este trabalho seja exemplo de que, com persistência e força de vontade, podemos atingir nossos sonhos. Ao meu filho, João Pedro, como referência para o futuro. Aos professores, Carlos Henrique da Motta Couto e Isabella La Cava, da Universidade Estácio de Sá, por me proporcionarem o exercício de um dom. À Vitória, que espero, orgulhar-se-á deste pai. Ao mais que amigo Ronaldo Padilha, pelo apoio em muitos momentos da minha vida.

v Ao meu avô Walter, que sempre me dizia “meu filho, faz um mestrado...”. Está aqui, Vô. Para você. Aos amigos Alessandra e Bernardo, juntos começamos. Aos responsáveis pelas empresas que me proporcionaram a rica fonte de pesquisa, objeto deste estudo. À coordenação acadêmica, em especial, ao professor Montezano, pelo alto grau de excelência de estudo e pesquisa das Faculdades Ibmec. Por ser maior que todos e que me fez chegar até aqui, a Deus. Pela vida.

vi SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................ 12 2. O PROBLEMA ........................................................................................................ 14 2.1. CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA....................................................... 14 2.2. FORMULAÇÃO DO PROBLEMA..................................................................... 15 2.3. OBJETIVOS......................................................................................................... 15 2.4. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ............................................................................. 15 2.5. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................... 16 3. REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 17 3.1. Equipes de Trabalho ............................................................................................. 17 3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica. .......................... 17 3.1.2. Definição de Equipes........................................................................................ 20 3.1.3. Classificação de Equipes .................................................................................. 21 3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho .................................................. 22 3.1.5. A importância das equipes de trabalho............................................................. 25 3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes..................................... 28 3.2. Liderança .............................................................................................................. 30 3.2.1. Definição .......................................................................................................... 31 3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança......................................................... 32 Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança ......................................................................... 35 3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho ................................................. 35 3.3. Teorias de Conflito ............................................................................................... 38 3.4. Condições antecedentes aos conflitos................................................................... 43 3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito .................................. 43 3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas................. 45 3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito.............................................................. 47 3.5. Emoções ............................................................................................................... 49 3.5.1. Definição .......................................................................................................... 49 3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder...................................................... 50 3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no contexto organizacional................ 52 3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes.................................................. 53 3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na istração de Conflitos 55 3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito intragrupais ....................................................................................................................... 61 4. MODELO E OBJETIVOS ....................................................................................... 64 5. METODOLOGIA DO TRABALHO ....................................................................... 66 5.1. Amostra e Procedimentos................................................................................... 676 5.2. Instrumento de Coleta De Dados.......................................................................... 70 6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................... 73 6.1. Características demográficas da Amostra de Entrevistados ................................. 73 6.2. Resultados............................................................................................................. 74 7. CONCLUSÕES ........................................................................................................ 82

vii 7.1. Comentários Gerais .............................................................................................. 85 7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas...................................................................... 87 8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.......................................................................... 89 9. ANEXO: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS ........ 98

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LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade .................................................... Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa ........................................................................................................................ Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade dos funcionários proposto por Hersey e Blanchard....................................... Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas ..................................................... Tabela 5 - Descrição dos Grupos Observados ................................................................. Tabela 6 - Horas de Entrevista ......................................................................................... Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional ............................................. Tabela 8 – Impacto das Emoções no Processo de Conflito ............................................. Tabela 9 – Reações Comportamentais dos Indivíduos e Seus Reflexos na Relação Grupal ............................................................................................................................... Tabela 10 – Ações Ativas do Líder como Fator Gerador de Conflito ............................ Tabela 11 – Ações ivas do Líder como Fator Gerador de Conflito .......................... Tabela 12 –Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de conflito ............................................................................................................................. Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo......................

LISTA DE FIGURAS

23 28 33 56 66 68 70 72 73 74 75 76 77

ix Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança......................................................................... 34 Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho................................................69

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“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”

RESUMO

O propósito desta dissertação é investigar o papel da liderança na istração de conflitos, como este processo é percebido pelos colaboradores, e seus impactos para o desempenho organizacional. Primeiramente, revisam-se os fundamentos teóricos referentes ao tema. A seguir, demonstram-se os objetivos propostos pela pesquisa, assim como a metodologia utilizada. Finalmente, os resultados sugerem que a capacidade da liderança enquanto gestor das emoções do grupo é fator fundamental para o sucesso das organizações e para a melhoria do relacionamento funcional, estando diretamente associada à capacidade do líder enquanto gestor organizacional.

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“CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES DE TRABALHO: O PAPEL DO LÍDER COMO GERENTE DAS EMOÇÕES DO GRUPO”

ABSTRACT

The purpose of this dissertation is to investigate the paper of the leadership in the conflicts istration, as this process is realized by the collaborators, and your impacts for the organizational performance. Firstly, they revise the referring theoretical foundations to the theme. To follow, they demonstrate the proposed goals by the research, as well as the used methodology. Finally, the results suggest that the capacity of the leadership while manager of the emotions of the group is fundamental factor for the success of the organizations and for the improvement of the functional relationship, being directly associated to the leader's capacity while organizational manager.

12 1. INTRODUÇÃO Os imperativos da competitividade, com a abertura da economia a partir do início dos anos 90 no Brasil, incitaram uma reorganização dos processos organizacionais, que levaram, como implicação, mudanças nos perfis e comportamentos funcionais. Este processo é pano de fundo para a disseminação e surgimento de conflitos em equipes de trabalho.

O gerenciamento dos conflitos organizacionais envolve o diagnóstico dos processos que os envolvem, podendo ser percebidos como prejudiciais às organizações, pois podem criar um ambiente organizacional desequilibrado, fruto da criação de situações hostis e sentimentos de desconfiança por parte das pessoas (RAHIM).

Os conflitos, muitas vezes, não são interpretados sob a ótica positiva, criação de oportunidade de correção de processos organizacionais que podem parecer funcionar a contento. Segundo Robert Bacal (2004), conflitos que ocorrem em organizações, não necessariamente, têm que ser destrutivos, contudo, um gerenciamento eficaz deste processo, requer que todas as partes envolvidas conheçam a natureza do conflito dentro do ambiente organizacional.

Segundo Robbins (2002), as evidências indicam que enquanto os conflitos de relacionamento, na maioria das vezes, são prejudiciais aos grupos ou organizações, baixos níveis de conflito de processo – condução racional de uma atividade; e tarefa – execução de um trabalho específico; no geral, são benéficos. Uma vez que um grande número de pessoas parece ter dificuldade de pensar em conflitos como algo positivo. Pesquisas realizadas por Robbins apontaram para a comunicação como a principal fonte de conflitos

13 no trabalho. No ambiente organizacional, os conflitos podem surgir tanto dos relacionamentos estruturais quanto de diferenças pessoais.

Bacal (2004), considera que a chave para as organizações bem sucedidas, não a por estruturas bem definidas ou métodos, mas sim por criatividade, responsabilidade e adaptabilidade. Neste sentido, a organização bem sucedida precisa dos processos de conflito, para que visões divergentes sejam colocadas de forma aparente, e novos modos de fazer as coisas sejam estimulados.

Com base na literatura, foi elaborado projeto de pesquisa a fim de responder as seguintes questões: quais os eventos favorecem o surgimento do conflito em equipes constituídas para gerar valor nas empresas? Qual o papel do líder neste processo? Para indagar sobre estas questões, foi realizada uma pesquisa, de natureza qualitativa, baseada em entrevistas realizadas em empresas cujos membros trabalhassem e se sentissem como parte de equipes de trabalho – aqui enfatizada pelas áreas de Recursos Humanos e istrativo -, para investigar as causas do conflito inter-pessoal, suas implicações para o desempenho destas empresas e o papel dos líderes da equipe neste processo.

14 2. O PROBLEMA 2.1. Contextualização do Problema As metas corporativas vêm se transformando ao longo do tempo, à medida que novas tendências mundiais se fazem crescentes no ambiente das organizações, na busca incessante pela excelência de serviços, pelo aumento da rentabilidade e, principalmente, pela sobrevivência em um universo altamente competitivo.

No mundo organizacional, vemos que a eficácia organizacional na obtenção dos resultados associa-se a competição, e as equipes surgiram como forma de rápida resposta e adaptação a estas necessidades.

Pode-se perceber que o mundo globalizado é pródigo em construir a diversidade, seja ela de caráter superficial como cor, raça e religião ou de caráter profundo, que não aparece diretamente ao contato social, como função dentro da empresa, grau de educação e personalidade.

Através de um atributo individual, denominado de competência emocional se dá o meio pelo qual se cria empatia entre os membros de uma equipe, e estabelece-se qual o grau de cooperação que estes membros estão dispostos a doar e de que maneira este processo impacto no resultado organizacional.

É critério de avaliação e caráter precípuo para a perfeita compreensão do trabalho, o entendimento e a compreensão do processo de conflito e suas variáveis emocionais

15 coligadas, fator este, muitas vezes originados da postura da liderança na gestão destas emoções.

2.2. Formulação do Problema Este trabalho tem por objetivo verificar, através de entrevistas com membros de equipes de Recursos Humanos e istrativo, qual o impacto dos processos de conflitos para o desempenho dos indivíduos e das organizações.

2.3. Objetivos

Mapear os eventos fomentadores dos processos de conflito, que impedem as equipes de atingirem seu potencial e alcançarem as metas estipuladas pela organização, descrevendo as emoções despertadas pelo surgimento deste processo avaliando o impacto da ação do líder como elemento fomentador do conflito e seus reflexos para o desempenho do indivíduo e da equipe.

2.4. Relevância do Estudo

Este estudo espera contribuir para a pesquisa acerca dos processos de gestão de equipes, ao propor uma avaliação do impacto dos conflitos organizacionais entre os membros destas

16 equipes e seus resultados para as organizações, bem como a ação do líder como condutor e dos processos de conflito.

Para as empresas, espera contribuir identificando os elementos fomentadores de conflitos e favorecendo a prevenção dos mesmos.

Para os gestores, espera contribuir ao descrever a relevância que estes têm para o surgimento do processo de conflito através do mapeamento de características comportamentais, ações sobre a equipe e suas implicações para o desempenho das mesmas, e que podem ser objeto de: treinamento; desenvolvimento de habilidades gerenciais e melhor capacitação dos líderes como es das emoções do grupo.

2.5. Delimitação do Estudo

O comportamento que gera conflito é uma reação individual a uma percepção de que aspirações próprias e de outras partes não podem ser atingidas simultaneamente.

Apesar de, no momento, existirem várias teorias que abordem o tema específico, como o grid de gerenciamento de conflito, baseado na taxionomia de Blake e Mouton (1984), o trabalho se limitará a utilizar a teoria como forma de avaliar e comparar até que ponto os processos de conflitos são sustentáveis dentro de uma organização, dependendo da forma como são gerenciados.

17 Neste trabalho não se procurou investigar o surgimento de conflitos de processos e tarefas, bem como mecanismos para solução dos mesmos.

Não estará sendo discutido conflito em equipes autogerenciadas, apenas equipes cuja liderança seja formalmente reconhecida, estando o estudo sobre equipes limitado às amostras estimadas neste trabalho, sem levar em consideração as características estruturais das empresas, tais como número de componentes e posição hierárquica.

A relevância da cultura organizacional das empresas e práticas normativas, também não foram objetos de investigação.

3. REVISÃO DA LITERATURA A fundamentação teórica se compõe de quatro principais temas: definição de equipes; competência emocional, teorias de conflito e o papel da liderança neste processo, ambas associadas a questões relativas ao gerenciamento das emoções no ambiente de trabalho.

3.1. Equipes de Trabalho

3.1.1. O surgimento de equipes de trabalho e sua evolução teórica. Com a Revolução Industrial, que tomou o mundo de assalto, o modelo comum para diversos negócios mudou drasticamente. Máquinas de montagem em série e técnicas

18 desenvolvidas no início do século XX, significavam que um único homem, mulher ou mesmo criança em uma fábrica, poderia ser até dez vezes mais produtivo do que seu equivalente artesanal, trabalhando de forma arcaica.

A Era Industrial teve seu ponto mais alto com o desenvolvimento da istração Científica. Esta teoria, proposta por Frederick Taylor, tentou otimizar a produtividade das organizações ao designar tarefas mínimas aos indivíduos. Os chefes eram chefes. Abaixo deles vinham classes de gerentes, abaixo destes, incontáveis supervisores e, ainda mais abaixo, na base da pirâmide organizacional, multidões de operários, cada um tendo sido designado para uma tarefa única e simples, como apertar um parafuso, fixar uma mangueira ou carimbar um documento. Nascia aqui o primeiro conceito de equipe. Neste caso, equipe orientada para função.

A istração Científica foi a abordagem que produziu a famosa expressão “uma roda na engrenagem”. Ela foi, de diversas maneiras, uma maravilha para o mundo. A burocracia, hierarquia, tecnologia e autoridade, foram estágios orientados e nascidos do processo da evolução organizacional. As máquinas permitiram às empresas fazer mais, e as pessoas foram trazidas para simplesmente fazer. As pessoas da base da pirâmide eram aquelas sem instrução: imigrantes ou trabalhadores rurais.

Quando as organizações se reestruturaram para competir mais eficaz e eficientemente, escolheram as equipes como forma de melhor utilizar o talento de seus colaboradores. As empresas descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do

19 que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamento permanente (ROBBINS, 2002).

Há dez anos, as pessoas não falavam em equipes. Elas existiam, mas eram convencionais, do tipo “orientadas para a função” – equipes de contabilidade, finanças, de produção e propaganda, todas compostas de especialistas nestas funções. Uma revolução nas equipes, porém, aconteceu desde aquela época. Equipes convencionais ainda existem - dependendo da amplitude de controle e necessidade de resultados da organização - mas foram suplantadas por uma infinidade de equipes de “resultado”. Katzembach & Smith (1994) concluem que a única forma de se transformar um grupo em equipe, é através da ação disciplinada, que se manifestará através de um propósito comum, em mesmas metas de desempenho e através de uma abordagem igualitária do trabalho. Ainda, para os mesmos autores, as equipes devem ter algumas características peculiares como papéis compartilhados, comprometimento, múltiplas funções e encorajamento para aparição de divergências e conflitos.

Com o ar dos tempos, uma equipe homogênea, com atividades definidas, ritos e processos, aram a ser fundamental na formação e sucesso das organizações (BETTENHAUSSEN, 1991).

20 3.1.2. Definição de Equipes Para Robbins (2002), uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam visando a obtenção de determinado objetivo. Por definição, equipes são pessoas trabalhando juntas e que têm em comum um elemento de identidade, de natureza simbólica, que as una, estando estas pessoas próximas ou não. Este elemento de identidade se revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situação e na causa (VERGARA, 1999). Uma dúzia de pessoas num bar, por obra do acaso, não é um grupo, embora possam esses indivíduos estar interagindo (conversando), ter um objetivo comum (beber e socializar-se) e ter consciência uns dos outros. Mas coloquemos essas mesmas pessoas numa situação de emergência – como um incêndio no bar – então aquela coleção de pessoas, formadas ao acaso, irá tornar-se um grupo, começará a ter alguma identidade coletiva. [...] Objetivos comuns, critérios definidos de associação, hierarquias predeterminadas não são suficientes sem esta percepção – de ver-se como membro de um grupo – por parte dos membros (CHARLES HANDY, 1978, p.150).

Para Katzenbach e Smith (1994), as equipes podem ser entendidas como um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares, compromissado com propósito, metas de performance e abordagens comuns, e pelos quais as pessoas se mantêm mutuamente responsáveis.

21 O objetivo principal do trabalho em equipe são as integrações pessoais, tratadas de forma individual, para o cumprimento de metas estabelecidas, com trabalho coeso e homogêneo.

3.1.3. Classificação de Equipes

Segundo Robbins (2002), as pessoas se juntam em equipes buscando segurança, status, auto-estima, associação, poder, alcance de metas. As equipes podem ser classificadas seguindo as seguintes características:

Equipes de Interesse – formadas para atingir um objetivo comum, sendo ou não membros de um grupo de comando ou de tarefa.

Equipes de Amizades – formadas, principalmente, porque seus membros têm características em comum.

Equipes de Comando – definidas pela alta direção da organização.

Equipes de Tarefas – formadas para o cumprimento de determinada tarefa.

As equipes eficazes possuem características em comum. O trabalho realizado por seus membros deve proporcionar liberdade e autonomia, oportunidade de utilização de diferentes habilidades e capacidade de completar uma tarefa ou produto identificável.

22 Poucas tendências influenciaram tanto a situação dos colaboradores de uma empresa como o movimento maciço de introdução das equipes de trabalho. Ao ar a trabalhar em equipe em vez de trabalhar sozinho, o colaborador precisa aprender a cooperar com os outros, compartilhar informações, confrontar diferenças e sublimar seus interesses pessoais pelo bem da equipe.

As equipes de trabalho estão propensas a todo tipo de problemas inerentes a natureza humana. É comum, equipes que se confundem quanto à suas metas e que têm dificuldades para tomar decisões. Seus participantes tendem a não aceitar os papéis que lhe são atribuídos, muitas vezes não são adequadamente recompensados e seus líderes nem sempre agem como tal. 3.1.4. A diversidade dentro das equipes de trabalho Diferenças entre as pessoas sempre existiram, e se impam como uma dificuldade para os propósitos e tentativas de unificação de atividade laboral, mesmo com a tentativa de se apaziguar diferenças em benefício de um bem comum. Esse processo, de diversidade, é também fator gerador de conflitos no ambiente de trabalho.

É curioso constatar, segundo Mello e Silva (2004, p.27): As linhas que dividem a força de trabalho em gênero, raça, nacionalidades ou regionalidades (no caso de países que acolhem levas de imigrantes) são às vezes reproduzidas no interior de uma mesma unidade de produção, com seções “destinadas” aos latinos, às mulheres, aos negros ou aos nordestinos.

23 Essa diversidade tem um efeito dúbio. Ela pode por um lado reforçar as identidades sociais de força de trabalho, mas pode, certamente, fornecer um obstáculo poderoso para a formação de equipes multifuncionais.

Para Robbins (2002, p.264), A diversidade é especialmente crítica quando as equipes estão engajadas em tarefas de solução de problemas e tomadas de decisão. A heterogeneidade traz múltiplas perspectivas para a discussão, aumentando a probabilidade de que a equipe consiga identificar soluções criativas e únicas. Além disso, a ausência de um ponto de vista comum leva a equipe a discutir muito mais as questões, reduzindo as chances de que a alternativa mais fraca seja escolhida. Contudo, tenha em mente que essa contribuição positiva tende a declinar com o ar do tempo. Os grupos heterogêneos têm mais dificuldade para trabalhar em conjunto e resolver problemas, mas isso se dissipa com o tempo. Deve-se esperar que o componente de valor agregado da diversidade das equipes diminua à medida que seus membros se tornem mais familiarizados e o grupo fique mais coeso. Membros de equipes coesas têm maior satisfação, menor taxa de absenteísmo e menos atrito com o grupo. De qualquer forma, a coesão costuma ser menor em equipes heterogêneas.

24 Tabela 1 – Vantagens e Desvantagens da Diversidade

Vantagens da diversidade Perspectivas múltiplas Maior abertura para novas idéias Interpretações múltiplas Aumento da criatividade Aumento da flexibilidade

Desvantagens da diversidade Ambigüidade Complexidade Confusão Deficiência de comunicação Dificuldade de chegar a um acordo

Fonte: N.J.Adler, International Dimensions Of Organizational Behavior, 3.ed. Adaptado de Robbins, Comportamento Organizacional

Para Mayo at al (1996), a diversidade apresenta algumas particularidades, como, por exemplo, avaliar como as pessoas interagem e tomam decisões e se esta heterogeneidade pode se transformar um uma vantagem competitiva.

A istração da diversidade nas equipes é uma questão de equilíbrio. A diversidade costuma trazer novas perspectivas sobre as questões, mas também dificulta a unificação da equipe e o alcance de acordos, sendo processo gerador de conflito. Portanto, deve-se reconhecer as diferenças individuais, permitindo também que os funcionários participem do processo decisório, interagindo e estabelecendo o equilíbrio entre estes procedimentos (ROBBINS,2002).

Sylvia Vergara (1999) nos aponta quatro principais vantagens do trabalho em equipe:

1. Agilidade na captação de informações e em seu uso. Implica na distribuição da tomada de decisão entre todos os membros da equipe, não cabendo exclusivamente a alta direção da empresa.

25 2. Idéias mais ricas. Embora equipes multifuncionais de trabalho tenham por característica principal a menor quantidade de produzirem idéias, estas, depois de estimuladas, são de qualidade indiscutível, pois se baseiam de formas distintas sobre um mesmo conteúdo e se expressam sob diferentes soluções.

3. Tendência a assumir maiores riscos. Pela divisão e compartilhamento das tarefas, os membros da equipe se sentem mais liberados para agir liberando de forma criativa, novas formas de trabalho.

4. Alto grau de comprometimento. A tendência à assunção maior de riscos, aliadas ao compartilhamento de informação, tornam os membros do grupo mais responsáveis pelos seus atos e mais envolvidos no processo.

As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas, quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais membros da equipe (ROBBINS, 2002).

3.1.5. A importância das equipes de trabalho

As equipes têm se tornado, cada vez mais, a base organizada de um trabalho coordenado. O que se espera de gestores é que tenham senso crítico apurado, capacidade de decisão e forte sentimento de liderança, fundamentais para a confiança da equipe a qual estão vinculados.

26 Segundo Edmonson (2003), os líderes de equipe devem coordenar as ações dos membros de suas equipes de forma a dispor claramente as idéias e servir de apoio às decisões das equipes. Ainda, para o mesmo autor, “o comportamento do líder tem influência decisiva na performance das equipes”.

De acordo com Robbins e Finley (1997) os primeiros livros a abordar as equipes recomendaram que seria ótimo utilizá-las. Uma equipe é algo surpreendente, que causa perplexidade e agrega valor. São seres humanos que necessitam de grande atenção.

Essa necessidade de filiação do indivíduo e o impacto que infere no desenvolvimento da equipe fazem parte da composição das equipes. A percepção de que a integração e a cooperação entre os membros de uma equipe, fruto da interação individual em busca do sucesso coletivo, pode ser compreendida no exposto por Leonardo Mello e Silva (2004, p. 65): O desafio mais sério posto para o mundo de trabalho pode ser resumido em um só termo: a individualidade do trabalhador. Esse aspecto traduz o fenômeno que se tem observado há algum tempo no capitalismo central – e ainda mais dramaticamente nos periféricos – do paulatino deslocamento da classe como referência e como formadora de identidades coletivas.

Como formadora de identidades coletivas, tem-se a clara noção da importância, para as organizações, da formação de equipes de trabalho e sua eficácia fica evidente quando da sugestão de que elas são capazes de melhorar o desempenho dos indivíduos, quando a tarefa requer múltiplas habilidades, julgamentos e experiências.

27 As receitas para criação de equipes eficazes dizem que elas precisam de qualidade na tomada de decisão, comunicação, coesão, clareza e aceitação de metas, aceitação do ponto de vista das minorias e outros critérios.

Tais receitas parecem se esquecer de que as equipes são formadas por pessoas com interesses próprios, preparados para fazer acordos, recompensar favoritos, punir inimigos e se engajar em comportamentos que visem a esses interesses próprios.

O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem precisar aumentar as entradas (ROBBINS, 2002).

Todas as assertivas traduzem pensamentos sobre a importância de se trabalhar em equipes, no contexto dinâmico e competitivo que impera, atualmente, em âmbito global e que, para Hoegl e Gemuenden (2004), pode ser compreendido pela capacidade que as organizações tiveram de incrementar suas operações, que se multiplicaram pelo desenvolvimento de diversos projetos e em alta escala de complexidade.

E finalizando, segundo os mesmos autores, pesquisas sobre equipes enfatizaram a importância da coletividade no sucesso das organizações, de forma a somar competências e habilidades na execução de tarefas complexas.

Smith e Katzenbach (1994), na tabela 2 abaixo, colocam algumas mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa:

28 Tabela 2 – Mudanças comportamentais exigidas pela performance a partir da década de noventa. DE: Responsabilidade individual

PARA: Apoio mútuo, responsabilidade conjunta e relacionamentos baseados em confiança em adição à responsabilidade individual Separar aqueles que pensam e tomam Esperar que todos pensem, trabalhem e decisões daqueles que trabalham e fazem façam coisas coisas. Desenvolver excelência funcional através Estimular pessoas a desempenhar múltiplos da execução individual de um conjunto de papéis e a trabalhar conjuntamente. tarefas Dependência do controle gerencial Agregar pessoas a um propósito significativo, ajudando a formular direção e aprendizado de forma contínua. Pagamento adequado pelo trabalho Aspiração de crescimento vinculado a realizado possibilidade de expansão e exploração dos talentos de cada pessoa Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.220). 3.1.6. Variáveis que interferem no desempenho das equipes

Pode-se afirmar que o desempenho de toda e qualquer equipe está atrelado a certas variáveis que exercem influência sobre o mesmo. Neste sentido Mancia (apud Rank, 2001) cita algumas variáveis que denotam este fenômeno: •

Estrutura

Define-se pelo padrão de relacionamento interno do grupo e seu arranjo ou desenho representa a maneira pela qual as pessoas e seus papéis podem estabelecer esse relacionamento no plano formal e informal. Sabe-se que o tamanho dos grupos organizacionais, bem como a rigidez hierárquica tornam-se dificultadores para o

29 relacionamento interno. Da mesma forma, a ausência de uma estrutura interna, ou mesmo a total informalidade num grupo pode levar a dificuldades em lidar com seus próprios limites.

•

Características pessoais dos membros.

As pessoas levam seu universo pessoal ao grupo composto pela sua característica de personalidade, e serão estas características, quando focadas num processo de interação, que nortearão as ações e reações individuais.

•

Composição da Equipe

Uma vez observadas as características pessoais dos membros de uma equipe, outra variável decorrente desta é a de como se comporá esta equipe, cuja composição está diretamente relacionada com a variável homogeneidade e heterogeneidade. Equipes homogêneas apresentam maior dificuldade de troca na inter-relação, enquanto as equipes mais heterogêneas, pela própria diversidade, apresentam um processo de crescimento mais eficaz em função das trocas interpessoais.

•

Posicionamento das lideranças

Para a implementação de trabalhos em equipe dentro das organizações, de uma forma sadia e duradoura, consideram-se os gestores como figuras fundamentais e verdadeiros alicerces para este processo.

Hersey & Blanchard (1982) percebem como sendo claro que ao usar de sua função gerencial, presidentes, chefes de departamentos, capatazes, supervisores, reitores, padres ou

30 chefe de organismos governamentais fazem todos a mesma coisa: estão empenhados em realizar coisas com e por intermédio de pessoas.

3.2. Liderança

As novas expectativas do mundo moderno têm proporcionado um ritmo de mudanças em diversos níveis, do social ao econômico, ando pelo tecnológico. A questão tecnológica é o foco central destes processos de mudanças organizacionais, mas é o moderno conceito de liderança que propiciará a efetivação deste processo. Pode-se afirmar que quem sustentará esta nova visão organizacional serão os líderes, que com seus processos de autoconhecimento e aprendizagem contínua tentarão maximizar os resultado esperados pelas organizações (SENGE, 1999). Bolt (1995) afirma que a educação de liderança, antes relegada a segundo plano, tornou-se para as organizações, prioridade que justifique sua própria sobrevivência. Weber, (apud Sanchez, 2003), afirmava que a liderança se constituía num tipo de poder derivado principalmente da concentração da informação e da capacidade organizacional na mão de poucas e preparadas pessoas, o que pode ser atribuído aos líderes. Para o mesmo autor, “O que Weber trouxe de novo foi não apenas uma reflexão aguda sobre o temor do poder, o que dele poderia advir, mas sim o seu controle, a forma pela qual era gerido a aplicado, pois a condução deste poder poderia confrontar-se entre as pessoas que estavam acima (a elite política), com as que estavam abaixo (o cidadão)”.

31

3.2.1. Definição A maioria das pessoas encontra muita dificuldade para expressar o que quer dizer exatamente com a palavra liderança, e as definições comumente apresentadas, muitas vezes entram em desacordo.

O conceito de liderança tem hoje uma concepção diferente do que havia tradicionalmente na história do pensamento. Platão (apud Marisa Carvalho, 2003) nos textos da República, configura o líder como guardião do Estado. Aristóteles (apud Marisa Carvalho, 2003), nos textos de Política enfatiza as qualidades naturais, ou seja, uns são predestinados a obedecer e outros a mandar.

Para Robbins (2002), liderança “é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos organizacionais”.

Liderança pode dizer respeito explicitamente à orientação e à motivação dos funcionários, ao uso de influência simbólica e não coercitiva para dirigir e coordenar as atividades de membros de uma equipe de trabalho organizados para realização dos objetivos de uma organização. Ela acontece no contexto de equipes, e seus líderes desempenham uma importante função simbólica tanto para membros destas equipes quanto para a organização como um todo (ROBBINS, 2002).

32 3.2.2. Abordagens sobre as teorias de liderança Dentre toda literatura abrangente e extensa que se refere às abordagens sobre teorias da istração, este estudo fará referência a duas das teorias mais recentes sobre liderança, procurando contextualizar os aspectos mais relevantes das teorias propostas por Hersey e Blanchard e Blake e Mouton.

A teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard (1969), trouxe aspectos vinculados aos estilos de liderança no que tange ao relacionamento interpessoal e cumprimento de tarefas como objetivos principais das organizações.

Para os autores, a estruturação organizacional, quando vinculada às tarefas e às questões comportamentais dos liderados, quando referentes ao relacionamento, compunham as duas mais importantes vertentes para o estudo desta teoria. Enfatizar tarefas refere-se à capacidade do líder em conhecer-se a si próprio, gerenciar o seu relacionamento entre os demais membros de sua equipe de trabalho e empenhar-se para criar padrões de procedimentos nas organizações. Enfatizar o relacionamento refere-se ao comportamento indicativo de amizade confiança mútua e respeito entre os líderes e seus subordinados.

“O modelo de Hersey e Blanchard, indica que o fator mais importante entre os que influem na seleção de um estilo de liderança é o nível de maturidade de um subordinado. Essa maturidade é a combinação específica da tarefa, da atitude profissional de um empregado e seu compromisso com as metas das organizações” (SOTO, 2002, pág 223). Estas variáveis criam o modelo situacional ou contingencial de liderança, proposto por Hersey e Blanchard

33 que levava em consideração as seguintes características sobre as quais deveriam estar refletidas os perfis comportamentais de liderança na sua forma de gestão de pessoas: •

Como condutor do processo organizacional

•

Como treinador de pessoas

•

Como participante ativo no processo organizacional

•

Como delegador de tarefas

O modelo é simples e intuitivamente atrativo que alcançou uma considerável difusão e despertou o interesse ao dar ênfase a contingência no estilo de liderança (SOTO, 2002).

Hersey e Blanchard definiram seu trabalho partindo da premissa que quanto mais o dirigente adaptasse seu estilo de comportamento de líder para atender à particular situação e às necessidades dos liderados, mais eficientemente conseguiria atingir os objetivos organizacionais.

Tabela 3 – Recomendações de estilos de liderança para diferentes níveis de maturidade dos funcionários proposto por Hersey e Blanchard. NÍVEL DE MATURIDADE DO FUNCIONÁRIO Baixa capacidade para o trabalho, baixa disposição no trabalho. Baixa capacidade para o trabalho, alta disposição no trabalho. Alta capacidade para o trabalho, baixa disposição no trabalho. Baixa capacidade para o trabalho, alta disposição no trabalho.

ESTILO RECOMENDADO

Condutor do processo Treinador Participante Delegador

34 Fonte: Eduardo Soto, Comportamento Organizacional, pág 224.

Uma outra teoria amplamente discutida é a descrita por Blake e Mouton (1964), que desenvolveram a noção de grade gerencial e identificaram duas dimensões de atitudes que captavam estilos

de

comportamento

distintos quando

associados ao

resultado

organizacional e quando associados à satisfação das pessoas.

A grade de liderança propõe cinco estilos diferentes de liderança baseados na interação entre preocupação com as pessoas e preocupação com a produção. Muitos líderes se basearam nesta grade gerencial, pois, além de apontar para grupos específicos de comportamentos – pessoas e resultados –, os perfis avaliados contribuíram para melhor treinamento e conseqüente melhoria das atividades e performance das equipes de trabalho.

A proposta central dos autores era a de que gerentes mais eficazes seriam aqueles que apresentassem preocupação extremamente alta com aqueles que com eles trabalham e se preocuem também com o desempenho da tarefa.

35 Figura 1 - Grade Gerencial da Liderança

Baixa

ESTILO 5.5 Realização do trabalho conseguida pelas pessoas comprometidas – interesse comum – Confiança e respeito

4

ESTILO1.5 Atenção nas necessidades das pessoas. Relacionamentos astisfatórios conduzem a um ambiente confortável de trabalho

3

ESTILO 3.3 Equilíbrio organizacional oriundo da necessidade de execução do trabalho e manutenção Do moral das pessoas

2 1

Preocupação com pessoas

5

Alta

ESTILO 1.1 Aplicação do esforço mínimo na realização do trabalho e o indivíduo se mantém como membro da organização

1

2

ESTILO 5.1 Interferência humana mínima após arranjo funcional para execução das atividades

3

4

Preocupação com resultados

5

Alta

Fonte: O novo Grid Gerencial, Blake e Mounton, pág.260.

3.2.3. Estilos de Liderança nas Equipes de Trabalho

Conforme Bornstein e Smith (apud Marisa Carvalho, 2003), a liderança não é um evento nem uma simples articulação ou inspiração de uma grande idéia. É um processo contínuo. É o que o líder faz somado ao que o líder é, e não só o que o líder é. O estilo da liderança reflete um processo através do qual o líder buscará a sua visão, o que só ocorre quando as pessoas buscam intencionalmente influenciar os outros.

36 A liderança ocorre em diversos níveis. O líder de uma equipe tem, na grande maioria dos casos, uma influência maior sobre o resultado esperado do que as decisões da alta istração.

Para Mayo (2003), o papel da liderança na maximização da eficácia do capital humano explicita comportamentos que os membros das equipes querem perceber, tais como:

•

Senso de direção e visão organizacional;

•

Assegurar os papéis dos indivíduos dentro das equipes de trabalho;

•

Servir de modelo e;

•

Dar poder às pessoas para inovarem e tomarem decisões.

Wagner e Hollembeck (2003) definem três estilos de liderança, a saber:

•

autoritária: quando os líderes tomam todas as decisões por si mesmos;

•

democrática: quando o líder trabalha com a equipe para ajudar seus membros a chegar às suas próprias decisões;

•

liberal: quando o líder deixa que a equipe faça o que quiser e por si só.

37 Os resultados de estudos sobre estilos de decisão dos líderes sugerem que a maioria das equipes prefere um líder democrático, que permita integração. Nesses estudos, equipes conduzidas por líderes autoritários, eram extremamente submissas às ordens deste. Equipes lideradas por gestores autoritários, eram mais produtivas, mas apenas quando supervisionadas (WAGNER E HOLLEMBECH, 2002). O líder deve ser capaz de gerir processos de conflitos nas equipes de trabalho e estimular o aprendizado coletivo. Evidenciando que este não é o único responsável pelo sucesso da equipe, sendo os indivíduos motivados a aceitarem determinados comportamentos e contribuírem para o sucesso do trabalho em equipe.

Muitas organizações demonstram o quanto querem que seus líderes sejam orientadores, e que isso é claramente desejável. As empresas ganham mais quando estimulam os líderes a aprender como detectar colaboradores ao seu redor e que possam, somadas as respectivas competências, ajudá-las no processo de condução gerencial. (Andrew Mayo, 2003, pág.138).

Líderes, na busca pelos objetivos traçados pela organização, desenvolvem forte relacionamento entre as equipes e os laços organizacionais, com conceitos de empowerment¹, dar poder de decisão e responsabilidade sobre a execução de determinada tarefa e delegação de poder, que se traduz por maior responsabilidade e autonomia aos membros de uma equipe na execução de suas tarefas (DRUSKAT 2002, p. 70).

Para Rooke e Torbert (2001), o exercício da liderança não é fácil. Muitas pessoas têm estilos de vida diferente, sem haver uma regra geral para o entendimento da natureza

38 humana, sendo fato que o líder tem que saber istrar essas individualidades e adequálas ao convívio organizacional.

3.3. Teorias de Conflito

Organizações criam descrições de cargos, equipes especializadas de trabalho, fronteiras jurisdicionais e relacionamentos de poder, com a intenção de facilitar a comunicação. Mas, ao contrário, fazendo isso, separam as pessoas e criam o potencial para conflito.

Para Michel Foucault ((apud Silveira, 2001) o conceito renovador da humanidade – associado aqui a gestão de pessoas nas organizações – vem funcionar como delimitador de atitudes, representando uma reconfiguração nas forças de poder. Foucault (apud Silveira, 2001) destaca a relevância do corpo e da alma como sustentáculos das forças de poder e de saber, que juntas se articulam estrategicamente para a formação do indivíduo.

Ainda para o mesmo autor, “reconhecer a tênue linha que separa o saber do poder é essencial para a istração de grupos, a qual permite uma gama de saberes econômicos e comportamentais, conflitos.

com intuito de normalizar as condutas dos sujeitos”, evitando-se

39 E finaliza o autor:

“No que diz respeito ao exercício do poder do soberano [...] este se revestia do poder de julgar aqueles que não estivessem agindo a contento, levando-os à execução sumária. Tal agressão podia ser direta – atingir direto o soberano, quanto indireta – sempre que houverem lesado seus interesses”.

O conflito precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não de conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se estabelecer que ele não existe. Outros aspectos comuns nas definições são a oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação. Esses fatores estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.

Robbins (2002, p. 373) define conflito como “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante”.

Essa definição é ampla. Descreve o ponto em qualquer atividade quando a integração funcional está no limiar para se tornar um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados pelas pessoas nas organizações, tais como: incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados nas expectativas de comportamento.

40 Há duas visões para avaliação do processo de conflito, segundo Bacal (2004), a boa e a ruim.

A visão negativa sugere que conflito pode provocar reações distintas no âmbito das organizações. Ela diz respeito à noção de que as organizações são criadas para atingir objetivos e metas, com perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade e outras funções e que, nesta formação, poderão surgir processos de conflito.

A visão positiva, diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, como forma de estímulo aos membros da organização para incrementar seus conhecimentos e habilidades, bem como contribuir para processos inovadores dentro de suas organizações.

Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e inovação e encorajam interesses e a curiosidade entre membros de equipes, fornecem meios pelos quais os problemas podem ser manifestados, diminuindo tensões, e fomentam um ambiente de auto-avaliação e mudança (Bacal 2004).

Conflitos organizacionais ocorrem quando membros se empenham em atividades que são incompatíveis com as de outros membros dentro de uma organização, equipe de trabalho ou membros de outras coletividades (Bacal 2004).

Pesquisas revelam que há três tipos de conflitos: de tarefa, de relacionamento e de processo.

41 •

O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas para o trabalho;

•

O conflito de relacionamento envolve situações complexas, movidas por diferentes motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relacionamento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas e;

•

O conflito de processo está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.

Os processos de conflito que envolvem desempenho e performance da equipe, são originários da distribuição de tarefas, podendo, posteriormente, evoluir para um caso mais amplo de conflitos de relacionamentos entre os membros das organizações, podendo comprometer a estrutura do processo e seus procedimentos.

Sobre este assunto, Simons e Randall (2000, p.102) escreveram,

Pesquisas recentes em equipes de trabalho distinguiram conflitos relacionados à tarefa dos conflitos de relacionamento, e argumentaram quais seriam suas principais diferenças: conflito de tarefas é a percepção de desagregação entre os membros da equipe sobre o conteúdo de suas decisões e envolve diferenças pessoais como pontos de vista com relação à tarefa, idéias e opiniões. Conflito de relacionamento é a percepção da incompatibilidade pessoal, que evolui para o aspecto emocional, evoluindo para estágios elevados de tensão e animosidade entre os membros.

42 A importância deste processo para o sucesso do cumprimento das tarefas pode ser medida pelas palavras de Simons e Randall (2000) “Conflito de tarefas usualmente é associado a dois efeitos inter-relacionados: a qualidade decisória da equipe e a aceitação das decisões da equipe”.

Exemplificando cada uma dessas variáveis, Simons e Randall (2000, p.103) complementam:

Equipes que experimentaram conflitos causados por tarefas, tendem a tomar as melhores decisões, porque o processo de conflito encoraja a capacidade de cognição e compreensão acerca da tarefa estipulada. O segundo aspecto leva a crer que uma sinergia se fez necessária, uma vez que há o incremento da satisfação da equipe e o desejo de permanecer como membro dela pela aceitação das decisões do todo.

Para Jehn (2001), conflito é a consciência em que parte ou o todo estão envolvidos, podendo criar discrepâncias, desejos incompatíveis ou irreconhecíveis.

Ainda, segundo a autora, “relacionamentos conflitantes, como conseqüência de incompatibilidades interpessoais, incluem componentes afetivos como sensação de tensão e atrito. Envolve também assuntos pessoais, como discordância de opiniões entre membros das equipes, e sentimentos quanto a incômodos, frustrações e irritabilidade”.

43 3.4. Condições Antecedentes aos Conflitos Existem condições dentro das organizações que podem gerar conflitos, Falk (2000, pág 105), nos mostra as seguintes condições:

1 – Diferenciação de equipes: como decorrência do crescimento da empresa, os grupos se especializam na busca pela eficiência. Como decorrência desta, cada grupo realiza tarefas diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir.

2 – Recursos compartilhados: Como os recursos das empresas são limitados – capital de giro, pessoas, espaços, equipamentos, etc.- , esses recursos precisam ser distribuídos e alocados entre as equipes da organização. Se um grupo pretender aumentar sua capacidade de recursos, o outro pode vir a perder parcela ou totalidade dos seus.

3 – Interdependência de atividades: as pessoas e equipes de uma empresa dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades. A interdependência ocorre quando uma equipe não pode realizar a sua tarefa a menos que outro grupo realize a sua.

3.4.1. Conseqüências Funcionais e Disfuncionais do Conflito Nos modelos de gestão clássicos, o conflito era tido como algo prejudicial à organização sendo, na maioria das vezes, ignorada. No entanto, tendências contemporâneas visualizamno como um fenômeno inevitável e que está presente nas organizações. Porém, acredita-se

44 que o mesmo deva ser gerenciado adequadamente para promover mudanças no ambiente de trabalho.

O conflito funcional ocorre quando os interesses da organização são atendidos, como resultado de disputa ou desacordo. O conflito disfuncional ocorre quando a disputa ou desacordo prejudica a organização.

O conflito funcional promove maiores níveis de desempenho por meios como: aumento da motivação, habilidades em resolver problemas, criatividade, mudança construtiva.

O conflito disfuncional é destrutivo em muitos aspectos, como desperdício de tempo, colocação do bem-estar pessoal acima dos interesses da empresa.

O conflito pode desperdiçar tempo e energia, desviando as pessoas do caminho para alcançar metas importantes. Não é incomum, para dois gerentes em conflito, perderem tempo trocando e-mails provocando situações específicas de disputa.

Para Leana (apud Janis, 1972), as conseqüências dos processos de conflito, podem ser descritas como uma soma de fatores que vão desde a inibição à falta de consenso, que afetam a afetividade e os processos de tomada de decisão das equipes.

A relação de conflito, suas causas e conseqüências para as atividades em equipes de trabalho, são fator de preocupação para os gestores, devido à forma pelo qual são percebidos pelos mesmos. Karen Jehn (1995) nos escreve que “conflitos podem ser

45 amplamente percebidos como incompatibilidades, ou percepção pelas partes envolvidas de como pontos de vista discrepantes podem causar incompatibilidades pessoais ou organizacionais”.

3.4.2. Relação Entre Intensidade do Conflito e Desempenho das Tarefas

Para Jehn (1995) “Enquanto os conflitos são inevitáveis nas equipes e nas organizações, pela sua complexidade e estilo organizacional, algumas teorias ainda diferem sobre seus benefícios e malefícios.”

Para Druskat e Wolff (2001), não se pode negar a importância das pesquisas sobre o impacto na geração do processo de conflito e no trabalho em equipe na distribuição de tarefas, onde, se faz necessário cooperação, participação e comprometimento com as metas.

Percebe-se claramente que as tarefas são fatores de enorme relevância para o critério desempenho x satisfação no ambiente organizacional. Suas especificidades, como aptidões do colaborador e descrição da tarefa, podem também conduzir ao processo de conflito.

Normas são construções de confiança, identificação das tarefas da equipe e mensuração de sua eficácia (Druskat e Wolff 2001). Para estes autores, as empresas dependem tanto das tarefas realizadas individualmente quanto em equipe para o sucesso organizacional.

46 Druskat e Wolff (2001), mostram que, para o alcance da eficácia das equipes e sua istração com relação a conflito, estas devem ser “criativas e produtivas à medida que aumentam o grau de participação dos seus membros. Mas a interação comportamental entre estes membros não é fácil de se istrar”.

Ainda segundo os autores, para que o processo de conflito possa ser istrado, é necessário que “a confiança mútua entre os membros seja evidenciada e o alto grau de senso de afiliação ao grupo seja evidente por parte de cada um dos membros”.

Segundo Druskat e Wolff (2001), no coração deste processo estão as emoções.

Confiança, senso de identificação e sentimento de eficácia, são necessários para que surja um ambiente onde emoções sejam bem vindas, como parte da construção da competência emocional da equipe.

Para Karen Jehn (1997), os efeitos dos incentivos na performance das equipes são há muito reconhecidos. As pessoas estimuladas melhoram a performance com relação a metas a partir do momento que se comprometem com elas. Para Jehn (1997), desempenho e tarefas como conseqüência de diferentes pontos de vista e opiniões, são fatores íveis de avaliação dentro das organizações. “O estágio principal para implementação das tarefas em equipes, envolve a formalização e apresentação e um plano específico. Os membros do grupo necessitam decidir quem é o mais capaz e qual a complexidade da tarefa a ser executada”. JEHN (1997).

47

3.4.3. Estilos de Gerenciamento de Conflito

Relacionamentos e tarefas, normalmente estão associados negativamente ao conflito quando vinculados com a satisfação pessoal, preferencialmente com outro membro da equipe ou sua intenção de permanecer como membro de tal (Jehn, 1995).

A relevância na gestão dos processos de conflito nas equipes se dá no momento em que estes estilos possam ser compreendidos a partir da identificação no ambiente organizacional.

Para a autora, há cinco estilos de gerenciamento, a saber:

•

Competitivo

Esse estilo é o desejo de satisfazer os interesses próprios à custa da outra parte, ou é desejo de dominar. Uma pessoa com uma orientação competitiva tende a se envolver em lutas do tipo ganha-perde.

•

Acomodativo

Favorece o apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros sem se preocupar com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispostas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Um empregado insatisfeito poderia se

48 acomodar devido a um aumento de salário acima da média, concedido unicamente para acalmá-lo e obter sua lealdade.

•

Compartilhamento

Este estilo está entre a dominação e o apaziguamento. Os adeptos deste estilo preferem uma satisfação moderada, mas incompleta, de ambas as partes, o que resulta em fazer concessões. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação e é geralmente usada nos processos de negociação.

•

Colaborativo

Em contraste com os outros estilos, este reflete um desejo de satisfazer completamente as vontades de ambas as partes. É baseada em uma filosofia subjacente de vencer-vencer, a crença de que, após a solução do conflito, os dois lados devem ganhar algo de valor. Uma abordagem vencer-vencer está genuinamente preocupada em chegar a um acordo que satisfaça as necessidades de ambas as partes, ou que pelo menos não prejudique seriamente o bem-estar da outra pessoa. Quando a abordagem colaborativa é usada, o relacionamento entre as partes melhora.

•

Evitante

É uma combinação entre o não cooperativo e não assertivo. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qualquer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou

49 contando com a sorte. Esse estilo é algumas vezes usado por gerentes que ficam de fora do conflito entre dois membros da equipe, que devem, por ele, resolver seus problemas sozinhos.

3.5. Emoções 3.5.1. Definição

A emoção é conhecida, geralmente, com os termos sentimento ou estado de ânimo. Para Soto (2005) a emoção é um estado interno – fisiológico e mental – do organismo que pode ser analisado a partir de uma dupla perspectiva provocada pela resposta interna do sujeito diante de um estímulo percebido como agradável ou desagradável.

A relevância da compreensão do processo de conflito interpessoal nas equipes e nas organizações se dá a partir do ponto em que as reações emocionais sejam reconhecidas como importante fator no processo de decisão das organizações, no momento em que se saiba retirar deste processo, a emoção como elemento de interferência no julgamento das decisões da equipe (KIDA at al, 2001).

Para Madrigal (2003), a emoção é o componente principal das vidas das pessoas. Emoções não variam somente em tipos, mas também em intensidade. E esta intensidade emocional é a mola propulsora para o entendimento de como comportamentos e sentimentos são influenciados fortemente pelas emoções.

50 A dimensão afetiva é central no desenvolvimento de todo ser humano, assim como na formação de uma equipe.

Para Antonio Damásio (apud Chanlat, 1995, p.9) :

A capacidade de exprimir e de ressentir emoções é indispensável ao desenvolvimento dos comportamentos racionais e, quando ela intervém, ela exerce o papel de nos indicar a boa direção, de nos colocar no bom lugar no espaço onde exerce a tomada de decisão, em um lugar onde nós mesmos podemos colocar em ação corretamente os princípios da lógica.

3.5.2. Competências Emocionais básicas do líder Um novo conceito de gestão emocional é dado pela competência emocional. Por competência emocional entende-se a capacidade do indivíduo em gerir as suas próprias emoções e também gerir as emoções da equipe (GOLEMAN, 2001). Segundo Goleman (2001), estas competências podem ser divididas em:

•

Autopercepção: Saber o que estamos sentindo num determinado momento e utilizar as preferências que guiam nossa tomada de decisão; fazer uma avaliação precisa e realista de nossas próprias capacidades e possuir uma sensação bem fundamentada de autoconfiança.

51 •

Auto-regulamentação: Lidar com as próprias emoções de forma que facilitem a tarefa que temos pela frente, em vez de interferir com ela; ser consciencioso e adiar a recompensa a fim de perseguir as metas; recuperarmo-nos bem de aflições emocionais.

•

Motivação: Utilizar nossas preferências mais profundas para impulsionar-nos e guiar-nos na direção de nossas metas, a fim de nos ajudar a ter iniciativa e sermos altamente eficazes, e a perseverarmos diante de reveses e frustrações.

•

Empatia: Pressentir o que as pessoas estão sentindo, ser capaz de assumir sua perspectiva e cultivar o rapport e a sintonia com ampla diversidade de pessoas.

•

Habilidades sociais: Lidar bem com as emoções nos relacionamentos e ler com precisão situações sociais e redes; interagir com facilidade; utilizar essas habilidades para liderar, negociar e solucionar divergências, bem como para a cooperação e o trabalho em equipe.

O autor finaliza enfatizando que a soma destas competências resultam em um desempenho destacado no trabalho.

No novo ambiente de trabalho, com ênfase na flexibilidade, nas equipes e numa forte orientação para os clientes, esse conjunto crucial de competências emocionais está se tornando cada vez mais essencial para

52 se atingir a excelência em todos os empregos, em todas as partes do mundo. (Goleman, 1999, p.43)

3.5.3. Importância da Inteligência Emocional no Contexto Organizacional O termo inteligência emocional descreve capacidades distintas e complementares da inteligência acadêmica, que se compõe das capacidades puramente cognitivas, medidas pelo Q.I.. Dentre os mais influentes teóricos da inteligência que apontaram a distinção entre capacidades intelectuais e emocionais, estava Howard Gardner, psicólogo de Harvard que propôs, em 1983, um modelo amplamente conceituado de inteligência múltipla. Sua lista de sete tipos de inteligência incluía, não apenas a conhecida matemática e aptidões para fala, mas também duas variedades pessoais: o conhecimento do mundo interior de cada um e a aptidão social.

Pela definição, inteligência envolve equilíbrio e conhecimento de causa, fatores fortemente vinculados a capacidade de liderança, cujos processos principais de gestão de pessoas envolvem a capacidade de negociação, de influenciar e de cativar membros das equipes de trabalho, utilizando-se de padrões lingüísticos, lógico e de relacionamento interpessoal para atingir estas pessoas (GOLEMAN, 2001).

Para Daniel Goleman (2001), inteligência emocional, refere-se à capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a nós mesmos e de gerenciar bem

53 as emoções dentro de nós e em nossos relacionamentos, utilizando os sentimentos para guiar o pensamento e a ação.

Para Forgas e George (2001), a inteligência emocional, afeta a razão humana e o seu comportamento, e representa uma das mais duradouras questões que fascinam filósofos, escritores e artistas desde a antiguidade.

Porém, estes autores sugerem também que as regras que regem a necessidade de afeto e o comportamento do ser humano só aram a ser estudadas e avaliadas com intensidade somente a partir dos anos 80.

3.6. O Líder como Gestor das Emoções das Equipes É cada vez mais importante a participação da liderança na istração das emoções no ambiente corporativo. Esta importância está associada ao fato de que pessoas são os recursos mais importantes dentro de um sistema produtivo, pois pensam, agem e monitoram seus procedimentos levando em consideração o ambiente em que vivem.

O líder atua em uma organização, tal qual em uma família. É designado gestor e precisa conscientizar-se da sua importância à medida que executa ações que são aceitas por todos os membros (GOLEMAN, 1999).

A idéia da evolução da liderança como gestor das emoções, criando o gerente emocional é defendida por Pescosolido. Como argumento desta premissa, o autor explica que esta forma

54 emergente de liderança requer que o gestor ajude a equipe a resolver seus problemas, com bom senso, istrando suas reações em cada situação Pescosolido (2002).

Diversas teorias de conflito têm nos mostrado diferentes tipos de componentes neste processo, como o comportamento do indivíduo, características das equipes com relação a seus líderes e a forma pela qual estes gerenciam as emoções dos membros destas equipes. Pelo fato das teorias de liderança estarem, historicamente, focadas em resultado e tarefas, as modernas práticas de gestão de pessoas, relacionam os estados afetivos associados a estas variáveis como fatores condicionantes para avaliação da performance organizacional e da liderança (PESCOSOLIDO, 2002).

Os eventos afetivos são avaliados levando-se em consideração a relevância e a importância de um evento para o bem-estar do indivíduo. “Pesquisas sobre comportamento, reconheceram as reações, baseadas em emoções, como um componente fundamental para o sucesso organizacional” (KIDA et al 2001). Para os mesmos autores, como reações emocionais envolvem, por exemplo, raiva, frustração e alegria, a percepção da liderança na istração destes processos se faz de grande importância para a performance das equipes e dos indivíduos.

Para Pirola-Merlo (2002) “o gerenciamento das emoções é um importante elemento da liderança efetiva, uma vez que a afetividade é um importante mecanismo pelo qual a liderança inspiradora pode afetar a performance de uma equipe de trabalho”.

55 É difícil para o gestor organizacional monitorar e controlar as emoções de seus colegas de trabalho, porque as emoções são parte integrante da natureza humana. Porém, é um grande erro ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional, uma vez que separar as emoções do ambiente de trabalho, é complexo por não se poder separar as pessoas das emoções (ROBBINS,2002).

O estudo das emoções nas equipes de trabalho e a participação do gestor neste processo é tema recorrente na literatura sobre organizações. Os indivíduos variam em relação à sua identidade e istração de suas emoções dentro das equipes de trabalho, sendo a intensidade da participação da liderança medida pelas pressões a que estão sujeitos os indivíduos na realização de suas funções (ASHFORD, HUMPHREY, 1993). Pode-se afirmar que o papel do líder como gestor das emoções do grupo é fator condicionante para o sucesso individual e coletivo, resultado de diferentes técnicas e perfis gerenciais.

“Os melhores líderes conseguem fazer com que todos adotem uma visão comum. Além de dar o tom emocional fundamental para a equipe, o líder proporciona coordenação, que é segredo da cooperação e do consenso” (GOLEMAN, 2001, pág. 240).

3.6.1. O Líder Emocionalmente Competente e Seu Papel na istração de Conflitos

A capacidade emocional do líder assim como sua capacidade de istrar conflitos, objeto deste estudo, é determinada por suas habilidades individuais e capacidade de

56 influenciar os membros de sua equipe de trabalho. Por inteligência emocional especificamente aplicada ao trabalho, entende-se a capacidade primordial de saber se relacionar, em contraponto a exclusividade premissa de conhecer bem o que se faz (GOLEMAN 2001).

Segundo Quinn (2003), as responsabilidades gerenciais dependem do nível de hierarquia organizacional em que se situam, pois à medida que vão sendo promovidos de um escalão organizacional para outro, os gerentes têm que identificar quais comportamentos precisam ser aprendidos e quais terão que ser remodelados uma vez que compreender as similaridades e diferenças entre os cargos dos vários patamares hierárquicos pode servir de ponto de apoio para que os indivíduos cresçam e se desenvolvam por ocasião dessas transições. Para o mesmo autor, sem o aprendizado do que envolve a complexidade comportamental, as virtudes do profissional podem tornar-se justamente as causas de seu fracasso.

Deixar de resolver situações problemáticas nesta fase, para os líderes, é ter que resolvê-las com maior força e intensidade futuramente. É nesta hora que sobressai a figura equilibrada emocionalmente do líder, que saiba explicar limites, oferecer sugestões e de manter um controle sobre a anarquia inevitável (FINLEY, 1997). Segundo Hersey & Blanchard (1982) os gerentes que conseguem motivar seu pessoal com êxito são aqueles capazes de criar um ambiente com objetivos compatíveis com as necessidades específicas dos seus funcionários.

57 Muitas pesquisas foram realizadas para avaliação do impacto da liderança no processo de conflito, para Druskat (2002), “líderes emergentes de equipes se seguram tanto na autoridade formal quanto na vontade de seus liderados em seguí-los”.

Ainda para a autora, “pesquisas revelam que há duas formas emergentes de liderança e que podem causar impacto no rendimento das equipes: focada simplesmente na tarefa e focada na tarefa sem esquecer-se do comportamento e sua influência para os membros da equipe de trabalho”.

Nas análises organizacionais que priorizam a dimensão do poder emocional na condução das ações, os objetivos são múltiplos em razão de serem determinados por interesses diferentes, opostos ou antagônicos.

A forma principal pela qual gestores emocionalmente competentes procuram demonstrar seus atributos converge para atividades nas quais sua interferência seja nítida, aos olhos da alta direção e membros da equipe, e prazerosa em sua causa própria, em contrapartida às proposições hierarquicamente sugeridas como sendo formas divergentes da política de condução de atividades por parte do gestor. Para Junquilho (2001), o comportamento pode ser previsto como relação de uma ação gerencial, que permitiu a constatação de algumas questões, segundo o autor, como a pessoalidade enquanto regra predominante nas relações sociais nas organizações, legitimando e fornecendo guias para a ação dos gerentes, facilitando-a e restringindo-a ao mesmo tempo e a capacidade dos gerentes de utilizarem sua autoridade para cobrar

58 resultados de terceiros, de maneira mais impessoal, tendo em vista que a impessoalidade é confundida com atos de inimizade ou perseguição na vida cotidiana organizacional.

Ainda para o autor, “os gerentes, no dia-a-dia, por meio dos seus estoques de conhecimento sobre essa realidade, constroem opções para as suas relações sociais, tornando possível um conjunto de ações que, ao mesmo tempo, podem manter ou transformar essas mesmas propriedades estruturais daqueles dois mundos”.

E finaliza Junquilho: Reproduzindo a cordialidade (apud Holanda, 1995), bem como a regra da transigência, os gerentes definem condutas contemporizadoras, utilizando-se de recursos, como jogo de cintura, deixando as coisas acontecerem, evitando conflitos, fazendo valer a intimidade e amizades pessoais, a afetividade, conjugando razão e coração. Entretanto, ser gerente contemporizador não quer dizer agir com bondade, pois, se a cordialidade permite a proximidade pessoal, a afetividade, também outorga o direito da conduta mais dura, da demonstração da autoridade hierárquica quando necessária. Robbins e Finley (1997) apresentam alguns problemas, sintomas e soluções que diferenciam o trabalho de uma equipe sob a ótica da liderança.

Tabela 4 – Quando as equipes apresentam problemas. Quando as Equipes Não Funcionam Não há apenas uma razão Problema Necessidades mal combinadas

Sintoma Pessoas com agendas ocultas, trabalhando com propósitos contraditórios.

Solução Faça com que os planos particulares sejam revelados, perguntando às pessoas o que desejam, pessoalmente, da formação de equipes.

59 Metas confusas, objetivos embolados.

As pessoas não sabem o que se espera que façam, ou as metas não fazem sentido.

Papéis não-resolvidos

Os membros de uma equipe não sabem ao certo qual é o seu trabalho Equipes podem estar tomando as decisões certas, mas de forma errada.

Esclareça a razão pela qual a equipe existe; defina seu propósito e resultados esperados. Informe aos membros da equipe que se espera deles.

Escolha uma abordagem de tomada de decisões apropriada para cada decisão. A equipe está à mercê de um Jogue fora o manual e Políticas ruins, infernal manual do comece a fazer sentido. procedimentos obtusos funcionário Os membros da equipe não Tome conhecimento das Conflitos de se entendem. expectativas dos membros personalidades da equipe e do que desejam uns dos outros, o que preferem, em que são diferentes; comece a valorizar e usar essas diferenças. A liderança é tímida, O líder deve aprender a Liderança ruim incoerente, ou obtusa. servir a equipe e manter sua visão viva ou deixar a liderança para outra Fonte: Robbins e Finley (1997, p.11) Tomada de decisões ruim

Trabalhando em equipes e gerindo a competência emocional de cada um dos integrantes, o cuidado com o pensamento emocional desta equipe se faz necessário sob os seguintes aspectos (SOTO,2005):

1) Membros da equipe ponderam qualquer resistência feita aos questionamentos levantados pela equipe.

60 2) Membros pressionam diretamente aqueles que momentaneamente expressam dúvidas sobre qualquer uma das visões compartilhadas pela equipe

3) Os membros que têm dúvidas ou sustentam diferentes pontos de vista procuram evitar desviar-se do que aparenta ser o consenso da equipe, mantendo silêncio sobre desconfianças e minimizando a importância de suas próprias dúvidas.

4) Parece haver uma ilusão de unanimidade. Se uma pessoa não fala, presume-se que ela se posicionou com a visão majoritária. Em outras palavras, abstenção é entendida como voto de “aprovação”.

Funcionários estão cada vez mais reclamando de que a linha entre tempo e trabalho e de atividades não relacionadas ao trabalho, tornou-se indistinta, gerando conflitos pessoais e estresse.

Diversas forças contribuíram para isso:

1) A criação de organizações globais significa que o mundo nunca dorme.

2) A tecnologia da comunicação possibilita que funcionários façam suas tarefas de casa.

3) As organizações solicitam que os funcionários trabalhem cada vez mais.

61 4) Essa necessidade de trabalho, à sociedade do consumo, faz com que um número menor de famílias tenha unicamente uma fonte de renda.

Um dos problemas não menores da abordagem da competência, como de outras noções saídas da mesma família semântica (tais como autonomia, responsabilidade, iniciativa), é justamente a circunscrição mais ou menos exata do seu significado. A inteligência emocional das equipes de trabalho é feita de pequenos atos, que devem fazer a grande diferença, não se referindo somente a um membro que trabalhe noite e dia. É dizer obrigado por fazer algo. Não é discutir profundamente, e sim perguntar quais as sugestões para determinada tarefa. (Druskat 2002)

Dissecando emoções individuais, conflitos de grupo e mudanças, esta fase não é para gestores despreparados. Ela é necessária para a consolidação da liderança e fundamental para a perpetuação dos objetivos da equipe. 3.6.2. Habilidades humanas e técnicas e sua importância nos processos de conflito intragrupais Como descrito nos capítulos anteriores, conflitos e sua associação com as emoções, são inevitáveis e inerentes a vida e, segundo Deutsch (apud Aldenucci,2001), têm funções valiosas: proporcionam o estímulo que propicia os processos de mudança e promove o desenvolvimento de empresas e indivíduos, através da reflexão.

A revisão da literatura sobre equipe nos mostra que conhecimento humano e técnico são fatores determinantes para a istração de processos de conflito intragrupais.

Para Campion e Stevens (1994), o atual contexto organizacional, foca os conhecimentos humanos e técnicos como importante fator de sucesso para as empresas. Atributos como,

62 iniciativa, confiança, interação, flexibilidade e e nas decisões, são rotineiramente mencionados como fundamentais características para a istração de conflitos em equipes.

Perkins e Abramis (apud Campion e Stevens, 1994) sugerem que a eficácia das equipes depende intensamente da habilidade dos membros das equipes em gerir as suas relações interpessoais.

Para Campion e Stevens (1994), conflitos inevitavelmente surgem como conseqüência do funcionamento da equipe e de uma série de processos, a saber: desconhecimento ou falta de comunicação entre os membros, estrutura da organização, situações constrangedoras, incompatibilidade entre os membros da equipe, ividade gerencial, diferença de valores, orientações ou objetivos por parte do gestor.

Para Goodman & Dean ( apud Campion e Stevens, 1994), as equipes são dinâmicas e requerem habilidades para avaliação dos resultados organizacionais e individuais e mecanismos de comunicação entre seus membros.

Campion e Steves (1994), nos mostram os conhecimentos e técnicas requisitados para os líderes e fundamentais na gestão de conflitos em equipes de trabalho.

•

Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para resolução de conflitos.

Reconhecer o tipo e fonte do conflito e implementar a estratégia eficaz

Empregar uma estratégia de integração em contraponto a uma estratégia tradicional

•

Conhecimentos,

Técnicas

colaborativa de problemas.

e

Habilidades

Interpessoais

para

resolução

63 Identificar se a situação requer a participação da equipe e utilizar o grau apropriado de participação dos membros

Reconhecer os obstáculos à colaboração grupal e implementar a devida ação corretiva

•

Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais para comunicação eficaz.

Compreender as redes de comunicação e utilizá-la de forma a realçar a integração entre os membros da equipe.

Comunicar-se abertamente como forma de orientação.

Exercitar a escuta ativa, dando atenção às necessidades dos indivíduos.

•

Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no autogerenciamento das pessoas.

Ajudar a estabelecer desafios pessoais.

Monitorar, avaliar e dar retorno sobre as performances tanto do membro em si quanto da equipe.

•

Conhecimentos, Técnicas e Habilidades Interpessoais no planejamento e coordenação de tarefas.

Coordenar atividades, informar sobre a relação de tarefas entre os membros da equipe.

Estabelecer tarefas e regras que atendam as expectativas dos membros das equipes.

64

4. MODELO E OBJETIVOS Os principais objetivos deste trabalho foram:

1 - Mapear que (quais) tipo (s) de evento (s) gera (m) conflito interpessoal nas equipes de trabalho. 2 - Demonstrar de que forma o comportamento do líder colabora, positiva ou negativamente, para o surgimento dos processos de conflito. 3 - Definir quais as emoções que estão associadas com o surgimento deste processo 4 - Examinar a conseqüência deste processo para o desempenho das equipes

Partindo do pressuposto que construtos, conforme definição de Hair et al. (1995), são conceitos que podem ser definidos, mas não podem ser observados diretamente, o capítulo anterior procurou fundamentar a base teórica dos construtos que estão sendo investigados neste estudo: istração de conflitos em ambientes organizacionais, sua relação entre os membros das equipes, competência emocional da liderança na istração deste processo de conflito e impacto para as organizações.

Segundo Aaker et al (2001, p.717), “os modelos causais introduzem na análise fatores que hipoteticamente causam ou influenciam, direta ou indiretamente, o objeto da previsão”. O diagrama abaixo representa graficamente o modelo proposto.

65

Eventos geradores de Conflito

O1

Raízes Organizacionais do Processo de Conflito

O2

Papel da Liderança

Reações Emocionais

O4

Avaliação dos impactos causados pelo surgimento de conflitos para as pessoas e organizações

O3

Os objetivos testados para este modelo de pesquisa são:

O1 – Percepção de como surgem os conflitos.

O2 e O3 – Percepção de como as os eventos geradores de conflito criam emoções e a atitude do líder em relação ao processo de conflito

O4 – Impacto para os Resultados da Organização.

66 5. METODOLOGIA DO TRABALHO O método utilizado foi estritamente qualitativo, pois segundo Heloísa Martins (2204), a metodologia qualitativa, mais do que qualquer outra, levanta questões éticas, principalmente, devido à proximidade entre pesquisador e pesquisados. Citando José Luiz Neves, 1996. Vol.1, pág. 295: A pesquisa social tem sido marcada fortemente por estudos que valorizam o emprego de métodos quantitativos para descrever e explicar fenômenos. Hoje, porém, identifica-se uma outra forma de abordagem: a pesquisa identificada como “qualitativa” [...] A pesquisa “qualitativa” costuma ser direcionada, ao longo do seu desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir eventos e, geralmente, não emprega instrumental estatístico para análise dos dados; seu foco de interesse é amplo [...] Dela faz parte a obtenção de dados descritivos mediante o contato direto e interativo do pesquisador com a situação objeto de estudo. Nas pesquisas qualitativas, é freqüente que o pesquisador procure entender os fenômenos e a partir daí, situe sua interpretação sobre os fatos estudados.

As principais características desta pesquisa, segundo o mesmo autor, pode ser dada por: 1- Ambiente natural como fonte direta de dados 2- Caráter descritivo 3- O significado que as pessoas dão as coisas e à sua vida como preocupação do pesquisador 4- Enfoque indutivo

67 5.1. Amostra e Procedimentos

O público-alvo da pesquisa é formado por trabalhadores de empresas privadas e uma empresa do setor público, dos seguintes setores: •

Setor de serviços

•

Tecnologia em e-business

•

Setor hospitalar – público

•

Setor hospitalar – privado

Com o objetivo de delimitar a composição da amostra, procurou-se obter uma homogeneidade entre os entrevistados, restringindo a população a cargos e funções em suas respectivas organizações, aos seguintes setores: •

Financeiro

•

istrativo

•

RH

•

Operações

Procurou-se entrevistados maiores de 21 anos com, no mínimo, ensino médio completo e que, por instituição deste pesquisador, conhecesse o que é uma equipe, bem como sentir-se membro de uma delas. As pessoas entrevistadas tinham, à época, cargos relacionados a funções de auxiliar, líderes de projetos, coordenadores, assistente técnico ou operacional, que tivessem uma liderança explícita e reconhecida pela figura de um gerente ou diretor, que não foram objeto das entrevistas.

68 Os entrevistadores foram selecionados pelas respectivas direções, pelo tempo de serviço em cada empresa e por fazerem parte de equipes atuando juntos há, no mínimo, um ano. A amostra é considerada não probabilística, pois, segundo Mattar (1999), é impossível conhecer todos os elementos da população e, por conseguinte, nem todos os indivíduos da população, têm a mesma chance de serem selecionados. Pela classificação do mesmo autor, ainda pode-se dizer que a seleção da amostra foi por conveniência do pesquisador, que procurou empresas que se enquadravam nas características desejadas e solicitou a seus funcionários que respondessem a entrevista. Cabe ressaltar que tanto as empresas quanto os entrevistados, pediram para não ter o seu nome divulgado. Roberto Da Matta (apud Heloísa Souza Martins, 2004), apresenta uma análise, na perspectiva da hermenêutica, da relação sujeito/objeto que é de grande relevância. Segundo esse antropólogo, temos que considerar a “interação complexa entre o investigador e o sujeito investigado” que compartilham, mesmo que muitas vezes não se comuniquem, “de um mesmo universo de experiências humanas”. O que permite superar nossos preconceitos em relação ao “outro”, ao diferente, é a possibilidade de dialogar com o nativo.

Tabela 5 - Descrição dos grupos observados

Código Empresa Ramo de Atuação Quantidade de Entrevistas N° equipes Gênero do Grupo

HMP saúde 7

LAC Serviços/saúde 16

W e-business 22

SMH saúde 4

2 FMFF/MFF/

3 FFFFF/FMF MFFF/FFMF

6 FFFM/MFFF/FF MMMMFFFM FMFF

1 MFFF

69 Setores pesquisados Média Idade Escolaridade

Fin(4) ; (3) 36 anos Ensino Médio

Fin(7) ; (5); Oper (4) 30 anos Ensino Médio

Fin(4) ; (4); Oper (14) 28 anos Ensino Superior

Fin(4) 33 anos Ensino Médio

Inicialmente foram escolhidos os instrumentos e forma de aplicação. A seguir, foi efetuada uma visita a cada organização para coleta dos dados através de entrevista presencial, que foi conduzida de forma imparcial, não gravada, por sugestão dos entrevistados, e descritas manualmente pelo entrevistador em condições literais, de expressão dos sentimentos e colocações acerca dos objetivos deste estudo. A forma transparente como o processo foi conduzido, parece ter contribuído para que os entrevistados usassem de toda sinceridade e espírito de colaboração, fazendo, por vezes, de “divã organizacional”, os momentos das entrevistas, não temendo represálias por parte da empresa. Por seleção da empresa, a grande maioria não conhecia o entrevistador, e os poucos que o conheciam, não fizeram desta particularidade, objeto para esquivar-se das entrevistas. A idoneidade do entrevistador e a característica acadêmica da pesquisa foram ressaltadas como base de um trabalho isento de influências, preservando-se as identidades dos entrevistados, através de termo de compromisso sugerido pelo entrevistador, do qual nenhum dos entrevistados se fez utilizar. Em cada empresa foi apresentado o objetivo do trabalho e o questionário. Foi colocado de forma clara como seria a condução do processo, com o entrevistador sugerindo, ao final de cada entrevista, que o entrevistado avaliasse as proposições assinaladas, o que não foi realizado por nenhum dos entrevistados. Houve um aproveitamento de 100% das entrevistas, dado pelo caráter qualitativo da pesquisa e compromisso das empresas e entrevistados com o propósito do trabalho, com

70 agendamento prévio das entrevistas o que não alterou a rotina de trabalho das organizações e contribuiu, substancialmente, para o aproveitamento integral destas. As entrevistas foram realizadas durante o mês de janeiro de 2006 e o total de entrevistados somou 49 pessoas.

TABELA 6 - Horas de entrevista

EMPRESA

DIAS DE

HORAS UTILIZADAS

PESQUISA Hospital Municipal de Petrópolis

2

6

Laboratórios de Análises Clínicas

4

12

Webb Serviços de e-Business

2

18

Hospital SMH

1

4

TOTAL DE DIAS/HORAS

9

40

5.2. Instrumento de Coleta de Dados

Cada colaborador foi convidado para uma entrevista, cujos dados foram coletados a partir de questionário estruturado – apêndice A. O questionário deste trabalho se referiu à observação in loco e entrevistas com membros de equipes de trabalho, realizado dentro das organizações, em espaço reservado e privativo, para que os respondentes pudessem se sentir confortáveis e creditassem ao trabalho a validade qualitativa para pesquisa que esperava obter-se.

71

Figura 2 – Relações entre as variáveis objeto do trabalho

LÍDER

IVO

ATIVO

Sua atuação direta gera conflitos

Seu comportamento não é fator que gere conflito

Não tem competência para istrar suas relações com os membros das equipes; Ele é causador, por suas atitudes, de conflito; Tem perfil autoritário, impositivo e discriminador nas relações de trabalho

Não tem competência para istrar as relações entre os membros das equipes; Conflitos se desenrolam entre os membros da equipe sem sua interferência ou ação

EVENTOS

REAÇÃO EMOCIONAL

EFEITO SOBRE PRODUTIVIDADE

72

EVENTOS

CATEGORIAS DE REAÇÃO EMOCIONAL

Percepção dúbia da cultura da organização “Quando entramos, paraíso – a melhor empresa do mundo; só depois sentimos a frieza da empresa”.

Injustiça na promoção

HOSTILIDADE (RAIVA – DECEPÇÃO)

“Meu chefe me tratava como inimigo, dizia que havia ado para o lado do mal”.

“Para o chefe, só vale quem é puxasaco ou rico”.

Desejo de reconhecimento

“Eu nunca tive o mérito reconhecido”

INSEGURANÇA (MEDO – TRISTEZA

“O chefe não dirigia a palavra a mim”.[tristeza]

Sensação de isolamento “Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”.

NEUTRO

Ausência de referência gerencial

“Aqui é somente uma agem, não é aqui que eu quero ficar”. “Meu chefe fala comigo e com mais uns três sobre o mesmo trabalho”.

73

EVENTOS

CATEGORIAS DE REAÇÃO EMOCIONAL

Percepção dúbia da cultura

IMPACTOS NA PRODUTIVIDADE

Sabotagem ao trabalho

da organização

“Deixo acontecer para ver no que vai dar.

HOSTILIDADE (RAIVA – DECEPÇÃO)

As pessoas tem que ser responsáveis”.

Perda de sinergia pela redução da cooperação

Injustiça na promoção

“Nem todo mundo se identifica com a empresa “

Desejo de reconhecimento

INSEGURANÇA (MEDO – TRISTEZA

Redução do comprometimento com a equipe “Meu corpo está aqui. Minha cabeça, bem longe, em outro lugar”.

Redução do envolvimento com o trabalho

Sensação de isolamento

“Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”.

NEUTRO Ausência de referência gerencial

Desejo de mudança “Não tenho mais vontade de vestir a camisa da empresa”.

6. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1. Características Demográficas da Amostra de Entrevistados

Foram avaliadas 12 equipes dos mais diversos ramos de atividade: setor hospitalar, ebusiness e serviços, dentro do mesmo segmento departamental: Recursos Humanos, istração, Financeiro e Operações.

74 Usando-se um número de respondentes dentro dos padrões aceitáveis, esperavam-se validar os objetivos deste trabalho. O total de respondentes foi de 49 pessoas. Destes, 35 são do sexo feminino (71,43%) e 14, do sexo masculino (28,57%). O nível de instrução é de 23 respondentes com nível superior (46,94%) e 26 respondentes (53,06%) com nível médio completo. Em 100% das entrevistas, os respondentes entenderam fazer e sentir-se parte de uma equipe de trabalho.

6.2. Resultados

As proposições que compõem o referido trabalho são provenientes dos seguintes procedimentos:

1 – Mapear eventos relacionados ao surgimento do processo de conflito em suas raízes organizacionais e suas respectivas conseqüências, avaliados no questionário pela pergunta número 1, subitens a – descrição do relacionamento entre as pessoas, b – se houve algum tipo de conflito e c - narrativa deste tipo de desentendimento, e representado pela tabela 7. Durante a entrevista, objeto de avaliação da questão número 1, foi solicitado pelo entrevistador a descrição de situações dentro das organizações nas quais houvesse indícios de processo de conflito e desentendimento.

se entre as pessoas das equipes, havia tido algum

75

Tabela 7 – Eventos Geradores de Conflito Organizacional.

Eventos Categoria Exemplo Final “Estava acostumado com empresa privada. Aqui, nunca Percepção Choque entre os valores sei quem é o chefe”. dúbia da organizacionais esperados “Quando entramos, paraíso – a cultura da e percebidos. melhor empresa do mundo; só organização depois sentimos a frieza da empresa”. “Para o chefe, só vale quem é puxa-saco ou rico”. Falta de ética nas Injustiça na decisões do líder promoção “O chefe dá privilégios para quem ele gosta”. “Eu nunca tive o mérito reconhecido” Tema Preliminar

Falta de reconhecimento pela dedicação funcional

Dualidade de comando

Falta de clareza na definição de papéis

“Quanto mais trabalho, mais Desejo de querem que eu trabalhe”. reconhecimento “Já mostrei outras qualidades, mas ninguém percebe aqui”. “Entrei como auxiliar e só serei promovido pelo tempo de casa”. “Nunca sei a quem devo dar atenção, se ao chefe direto ou indireto”. [referindo-se ao colega de trabalho]. Sensação de isolamento “Meu chefe fala uma coisa e depois desdiz o que falou”. “Meu chefe parece não saber o que tem que ser feito aqui”. “Meu chefe fala comigo e com mais uns três sobre o mesmo trabalho”. Ausência de postura “Nunca sei quando meu chefe gerencial brinca ou fala sério”. “O chefe pouco liga para a equipe. Ele tem estabilidade”.

Empresa

HMP

W

W

LAC W

LAC SMH HMP W

LAC SMH W

LAC HMP

76

2 - Nas afirmações objeto da investigação das questões 2, subitens a – descrição da sensação vivida pelo entrevistado quando do processo de conflito e b – tentativa de percepção da mesma sensação quando experimentada por outra(s) pessoa(s), o entrevistador procurou obter a descrição de como as emoções influenciam o processo de conflito, o que representou a criação de 6 categorias de reação emocional, com base nos estudos de Weiss e Cropanzano (1996) e representada pela tabela 8.

Tabela 8 – Impacto das emoções no processo de conflito.

Tema Preliminar Solidão, impotência, depressão. Mágoa, ressentimento, raiva.

Insegurança, desconfiança, desespero.

Felicidade, ironia.

Inconformismo, isolamento, decepção.

Indiferença.

Emoções Categoria Final Exemplo “O chefe não dirigia a Tristeza palavra a mim”.[tristeza] “Meu chefe me tratava como inimigo, dizia que Raiva havia ado para o lado do mal”. “As pessoas têm medo de sugerir coisas novas”. Medo “As tarefas têm que ser feitas no momento em que o chefe pede”. “Não ligo, mesmo com todo stress aqui, chego bem para Felicidade trabalhar. Prevalece a sensação do dever cumprido”. [sorriso] Decepção “Meu chefe dizia: Ser educado é coisa de mulher, isso é frescura”. “Aqui é somente uma agem, não é aqui que eu Neutro quero ficar”. “Estou aqui para pagar os meus estudos...”.

Empresa W

W W SMH

W

W

W

LAC

77

Durante a entrevista, foi solicitado que os entrevistados expusessem seus sentimentos quando do processo de conflito, qual sua experiência sentida durante este processo e qual a percepção do sentimento de outras pessoas neste processo, quando houve. Reportando-se aos fatos narrados pelo entrevistado, na questão número 3, subitem a – como os eventos emocionais afetaram o relacionamento e desempenho dos indivíduos e equipes, o entrevistador procurou investigar como as emoções associadas ao processo de conflito, afetaram o comportamento do indivíduo, seu trabalho em equipe e seu relacionamento com outros membros da equipe, aqui demonstrado pela tabela 9.

Tabela 9 – Reações comportamentais dos indivíduos e seus reflexos na relação grupal

Tema Preliminar

Omissão dos membros da equipe na realização de tarefas

Choque de valores entre os membros da equipe

“Egocentrismo funcional”

Choque de

Reações Comportamentais Categoria Final Exemplo “Tive que ensinar meu colega a trabalhar”. “Cobro dos meus colegas uma postura. Não por mim, que Desejo de mudança quero sair, mas pelos outros que estão aqui e não perspectiva de sair daqui”. “As pessoas não assumem suas responsabilidades”. Diferenças sociais “As pessoas se adequam às empresas, se querem que sejamos socialites, seremos”. “As pessoas humilham-se mutuamente com brincadeiras de mau gosto. A maior parte Assédio Moral dela envolve ‘o quem tem mais’”. “As pessoas ligam mais para o ‘ter’ do que para o ‘ser’”. Diferenças sociais “Moramos na Zona Sul e

Empresa W

LAC

SMH W

W

LAC W

78 características dos membros da equipe Ciúmes entre os membros da equipe

Competição

fazemos o mesmo programa. Isso facilita a integração”. “O ambiente de trabalho é de muita competição. Todos querendo aparecer”. “Farinha pouca, meu pirão primeiro”.

W LAC

3 - Relacionar os aspectos do surgimento do processo de conflito com base na atuação da liderança de forma ativa ou iva, conforme a percepção dos membros de cada grupo entrevistado, bem como buscar a descrição de comportamentos que poderiam ser esperados do líder para lidar com situações de conflito e que foram objeto de investigação da questão número 4, subitens a – participação do líder no processo de conflito, b – atitudes tomadas pelo líder para resolver a situação, c – se estas atitudes foram benéficas ou não, d – qual a contribuição do papel do líder para o surgimento deste processo, e e – qual o comportamento do líder para lidar com processos de conflito, resultados estes representados pelas tabela 10, 11 e 12. Nesta parte da entrevista, procurou-se investigar se o líder da equipe teve algum papel para o surgimento do processo de conflito, de que forma – ativa ou iva – o exercício da liderança contribui para o surgimento deste processo e quais comportamentos seriam importantes para o exercício da liderança.

Tabela 10 – Ações ativas do líder como fator gerador de conflito

Sua atuação direta é fator gerador de conflito

79 Tema Preliminar Não saber estimular o espírito de equipe, criando um ambiente improdutivo de trabalho.

Não ser agente da mudança, traduzindo o pensamento da alta direção em motivação.

Categoria Final Ausência de integração entre os membros das equipes

O foco no resultado emerge como o centro das atividades das equipes

Não comunicar as Dúvidas quanto diretrizes dos trabalhos à realização das e dar . tarefas Ser autoritário usar esta forma de liderança como meio direto de comando Promover a competição entre os membros da equipe Não ser imparcial nas decisões.

Ausência de um relacionamento afetivoorganizacional Atritos e desavenças grupais Percepção de favorecimento àqueles de quem o chefe gostava.

Exemplo

Empresa

“Faço o meu trabalho e pronto! W Sem depender dos outros”. “Ele (o chefe) é ausente. Se preocupa mais com relatórios”. SMH “Aqui, as pessoas trabalham preocupadas em não errar”. “Basta fazer o certo. Nunca sabemos da expectativa da empresa com relação ao nosso trabalho”. “Faço o meu. O importante é ‘estar na folha’ no fim do mês”. “Comunicação não interessa, o que interessa é ação”. “Os desentendimentos acontecem por falha na comunicação” “Entrei na empresa no auge do caos, o chefe estava estressado e tratava a todos como cachorro”. “Quero de vocês 150%. 100% é pouco”. “Em uma situação de conflito, o chefe tomava partido de quem achava estar do lado dele”.

W

SMH

LAC W LAC

W

W

W

Tabela 11 – Ações ivas do líder como fator gerador de conflito

Sua omissão gerencial é fator gerador de conflito Categoria Exemplo Final “Se algum projeto falhava, a Redução da Ser disperso na culpa era da equipe e não dele, confiança entre condução da operação. que não nos mostrava o líder e liderado. caminho a seguir”. Tema Preliminar

Empresa W

80

Não dar espaço para participação das pessoas nas decisões da equipe

Ausência de estímulo para realização de tarefas

Não possuir maturidade gerencial

Falta de credibilidade nas ações gerenciais

Possuir instabilidade emocional

Redução do ímpeto de trabalho

“O chefe não ligava para o que acontecia. Parecia preocupado com outras coisas que não o trabalho”. “O chefe faz mil coisas ao mesmo tempo. Só resolve algo se der problema, se não, deixa como estar que vai bem”. “De tempos em tempos a um novo chefe aqui. Ninguém se preocupa conosco, apenas com sua visão política”. “Faça o que eu digo e o sucesso é garantido”.

“Meu chefe deslumbrou com o poder”. “Meu chefe é mais preocupado em agradar aos seus superiores do que a equipe”. “Na hora de brigar, gritava; quando era para elogiar, falava baixo”. “Um dia de bom humor são vários de mau humor. Quem gosta de trabalhar assim?”. [suspiro] “Briguei com o chefe por besteira... nem lembro. Ele não pode me mandar embora...”

SMH

LAC

HMP

W

W

W

LAC

HMP

Tabela 12 – Comportamentos esperados da liderança para resolução dos processos de conflito

Freqüência de comportamentos esperados do líder enquanto gestor de conflito Empresa Comportamento

W

LAC

SMH

HMP

Total de Freqüência (em ordem decrescente)

81 Saber ouvir

19

13

4

3

39

Saber comunicar-se

17

10

4

5

36

Dar

12

3

4

7

26

Ser isento nas decisões

11

2

4

5

22

Ser flexível

9

2

3

5

19

Conhecer o que se faz na empresa

9

5

2

3

19

Ser imparcial

6

1

2

4

11

Conhecer as necessidades das pessoas

5

3

1

3

11

Estimular o espírito de equipe

5

2

1

3

11

Ser educado

5

2

1

2

10

Ter regras (para condução das equipes)

4

1

1

2

8

Ser agente de motivação

4

1

1

2

8

Criar um ambiente produtivo

2

3

1

2

8

Saber delegar

3

1

1

2

7

Ser paciente

1

2

1

1

5

Dar-se ao respeito e respeitar os outros

1

1

1

1

4

Ser perseverante

1

1

1

1

4

4 – Como resultado final da análise investigativa, procurou-se descrever qual (is) o (s) impacto (s) para a produtividade do indivíduo após as descrições dos eventos que geram conflitos, as emoções correlacionadas a este processo, seu comportamento frente aos processos de conflito e atitudes do líder, aqui exposta pela tabela 13.

Tabela 13 – Emoções e seus impactos para a produtividade do indivíduo

Tema Preliminar Falta de reconhecimento por

Impacto na Produtividade Categoria Final Exemplo Alta rotatividade “Aproveito para mandar currículo”

Empresa W

82 uma atividade executada. Desejo de deixar correr solto o trabalho, atrasando tarefas, comprometendo a eficácia do trabalho.

Sabotagem ao trabalho

Pessoas entram e saem da empresa, não cria um vinculo de identidade organizacional;

Perda de sinergia pela redução da cooperação

Adota uma postura alienada ao trabalho

Redução do comprometimento com a equipe

Ausência de perspectivas de valorização do trabalho.

Desejo de mudança

Falta de integração entre os membros das equipes;

Redução do envolvimento com o trabalho

Falta de motivação para o trabalho

7. CONCLUSÕES

Terrorismo gerencial, o que estimula o desejo de sair da empresa.

“Fazer meu trabalho bem, só interessa a mim”. “Tomo café, faço as coisas mais devagar que o normal”. “Deixo acontecer para ver no que vai dar. As pessoas tem que ser responsáveis”. “Hoje é uma pessoa que tenho que treinar, amanhã outra...”. “Nem todo mundo se identifica com a empresa.Trabalhamos por trabalhar e termos dinheiro para pagar nossas contas”. “Me pergunto às vezes, o que eu estou fazendo aqui”. “Meu corpo está aqui. Minha cabeça, bem longe, em outro lugar”. “Não tenho mais vontade de vestir a camisa da empresa”. “Quero mais do que me dão aqui. Se não me valorizam, vou atrás do que será melhor para mim”. “A manutenção do status, quando relacionado ao cargo, fala mais alto do que a execução correta dos trabalhos”. “Onde tem muita mulher tem confusão. É uma querendo aparecer mais do que a outra”. “Domingo a noite entro em depressão só de imaginar ir para o trabalho”.

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De todas as variáveis istrativas que as teorias nos mostram como: istrar tarefas, ambiente, tecnologia e estrutura; a maior delas, gestão de pessoas, é das mais difíceis e relevantes para o estudo do processo de conflito. Vale reiterar a importância do estudo da istração como ciência social, aqui evidenciada pelo estilo contemporâneo da istração, que compreende a moderna gestão de pessoas, através de percepção de que os recursos, ditos humanos, são relevantes para o sucesso de toda organização. Foi utilizado o método da observação e sem obstruções – trabalho específico de entrevista e avaliação das sensibilidades do entrevistado, que possibilitou a captura das sensações e dinâmicas típicas de conflitos – quando houve. Apenas pelo fato de existirem pessoas como componentes principais das organizações, conflitos estão intimamente relacionados ao processo de gestão, aqui representado pela figura do líder como gestor emocional.

Com base no exposto e considerando-se as amostras e peculiaridades da pesquisa, este trabalho conclui que: 1 - É de fato verdade que o conflito é parte inerente de qualquer equipe ou organização. Percebe-se o conflito de forma direta – quando manifestado pelo membro da equipe, e indireta – quando, sutilmente colocado por frases que denotam raiva ou tristeza. Pode não ser possível eliminá-lo completamente, mas pode ser tratado de forma a fazer de algo aparentemente

84 negativo, uma fonte de entendimento organizacional, de ajustes operacionais e cooperação com foco no resultado e na competente istração de pessoas.

2 - Todos os conflitos mostraram-se disfuncionais, alterando a rotina das empresas e distorcendo o ambiente de trabalho, sendo uma das principais responsabilidades dos gestores a de manter sua intensidade a mais baixa possível sob pena de prejuízos individuais e organizacionais. Com base no quadro “impacto na produtividade”, pág 77, ratifica-se esta proposição, ao observar que os líderes não estão preparados e/ou não sabem como istrar processos de conflito, fazendo com que as pessoas não se sintam imbuídas do espírito da coletividade e refletindo diretamente nas suas atitudes e comportamento.

3 – É alto e relevante o impacto do líder como gestor emocional dos membros de uma equipe, como reflexo direto de suas atitudes e até mesmo indireto destas, visto que sua omissão também caracteriza combustível para fomentar processos de conflito à medida que as pessoas se sentem livres para tomar decisões por si próprias. Sob este aspecto, a competência emocional do líder torna-se fundamental na gestão deste processo.

4 - A lista de aspectos emocionais e situacionais associados aos conflitos e que impelem a várias reações demonstrou-se alarmante. Os situacionais, como o aumento da rotatividade, a redução da satisfação dos funcionários, as

85 ineficiências entre as unidades de trabalho, sabotagem, as queixas trabalhistas, tendências a boicotes e redução do empenho, não são objetos de tratamento por parte dos líderes. Os emocionais, raiva, tristeza, depressão, medo, decepção e ausência de emoções (neutro), que, muitas das vezes, são o ponto de partida para males físicos e psicológicos, são desconhecidos ou pouco avaliados pelos líderes. Em empresas cujo foco principal é o resultado – exclusivamente - em contraponto a busca do resultado através de pessoas e atendendo às expectativas destas, como as avaliadas neste estudo, tais proposições encontram-se dentro de um perfil organizacional que privilegia a lucratividade em detrimento do conhecimento, monitoramento e ajuste das necessidades dos indivíduos.

5 – Para um bom líder construir e manter uma equipe bem coordenada deve se ter noção de que o conflito trabalha contra esse objetivo. Em uma equipe de trabalho bem sucedida, onde cada membro conhece seu papel, apóia o colega de trabalho e que funciona a contento, o todo torna-se maior que a soma das partes. Este estudo conclui também que a grande maioria das empresas extrapola o limite de saturação funcional a partir do momento em que distribui mais tarefas do que aquelas previamente acordadas quando da contratação e ingresso do funcionário. O que em um primeiro momento se traduz pelo conformismo, ando à indignação e posteriormente à vontade de sair da empresa. 7.1. Comentários Gerais

86 O autor da pesquisa percebeu, além dos fatos expostos, outros fatos que apontaram para as seguintes considerações:

a) A observação de que o status social é fator minimizador dos processos de conflito, citado por um entrevistado da empresa W: “Aqui todos nós moramos na Zona Sul, fazemos os mesmos programas...”. E também: “A empresa não precisa de crachá, basta usar Ralph Lauren¹”. b) A ausência do sentido de identidade organizacional por parte dos colaboradores em relação à suas empresas, ainda mais evidente em uma empresa do setor público, pois, pelo exposto por alguns entrevistados: “aqui temos segurança, estabilidade. A cada quatro anos tenho um chefe novo, fazemos o nosso trabalho diário e daqui a quatro anos vem outro e a vida continua”. c) Clima organizacional, aparentemente, sem reflexos na motivação dos indivíduos entrevistados.1 d) As relações entre os membros das equipes reforçam o espírito da coletividade na consecução de um objetivo, ainda que em situações adversas e, mesmo sem ser objeto de investigação deste trabalho, a necessidade de filiação - sentir-se acolhido como membro de uma equipe – foi percebido pelo entrevistador no comportamento durante as entrevistas pela postura da maioria dos entrevistados. e) O resultado inócuo das avaliações de desempenho foi aspecto levantado pela maioria dos entrevistados, cujas conseqüências principais são, dentre as mais

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Famosa marca de roupa norte-americana

87 comentadas por estes, a falta de acompanhamento e funcional, como exposto na seguinte citação da empresa W: “Não acredito nestas avaliações. Ninguém iria falar mal do chefe...”. f) O acumulo de atividades é percebido e foi comentado pela maioria dos entrevistados sem, no entanto, ser fator motivador de conflito uma vez que, após percebido este processo, a conduta da maioria dos entrevistados foi de manifestar o descontentamento e afirmar o desejo de mudança da empresa . g) Equipes que disseram possuir regras claras e objetivas pareceram estar menos sujeitas aos conflitos organizacionais pelo fato de conhecerem seus papéis dentro da organização e se adequarem bem a ele.

7.1.1. Sugestões para futuras pesquisas

Pelo caráter social e para o incremento das práticas de gestão istrativa envolvidas no assunto estudado, sugere-se a aplicação de mais pesquisas deste gênero envolvendo amostras maiores, em empresas de outros setores da economia, como indústria, serviços e comércio varejista e atacadista, dentro de uma amplitude organizacional maior, desde os níveis mais baixos da estrutura organizacional, como chão de fábrica, até a alta gerência, para que sejam investigadas outras variáveis comportamentais como a instrução do respondente, aspectos diversos de sexo, idade, função e perfil da liderança. Outra sugestão é a de se fazer pesquisas em que se relacione a istração dos fatores psicológicos das pessoas, vinculando-os aos resultados organizacionais , como forma de preparar líderes e funcionários para as modernas práticas de gestão por competências,

88 avaliando quão importante para o desempenho organizacional e individual, são os impactos das emoções no cotidiano das pessoas e empresas. Como sugestão final, comparar os papéis da liderança entre empresas privadas e públicas, procurando-se investigar as particularidades inerentes à gestão destas empresas, no que concerne à motivação, envolvimento e comprometimento com o trabalho.

7.2. Limitações do Método

A pesquisa, além de abordar o lado comportamental, cujos dados, além de complexos e subjetivos, estão extremamente sujeitos à parcialidade das pessoas que prestaram as informações, abordou também as relações entre gerentes e subordinados. Mesmo os respondentes sendo esclarecidos acerca do propósito do trabalho, podem ter respondido de forma incorreta as questões por falha na interpretação ou por medo de represálias. Por se concentrar tão somente ao universo de setores istrativos, a amostra deixou de fora outros setores – por não terem similares em todas as organizações – cujos entrevistados poderiam influenciar na avaliação dos resultados. Por totalizar apenas 12 equipes, a amostra é considerada reduzida em número de equipes e de pessoas, 49, o que pode dificultar a observação de efeitos significativos. Cabe salientar que foram expostos os estudos onde, efetivamente, se comprovou pelas entrevistas, que houve processos de conflito, reservando-se o autor da pesquisa a exclusão

89 de fatos ou comentários que incluíssem equipes em perfeita harmonia, conforme observado no item ‘g’, do tópico 7.1, pág.82.

8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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9. APÊNDICE: QUESTIONÁRIO - EVENTOS GERADORES DE CONFLITOS

OBJETO DA INVESTIGAÇÃO Eventos Geradores de Conflitos

1 – TIPOS DE EVENTOS QUE GERAM CONFLITO INTERPESSOAL EM EQUIPES 1.a) Como você descreveria o relacionamento entre as pessoas da sua equipe? 1.b) Já houve algum tipo de desentendimento na equipe? Como você descreveria este evento? 1.c) Você poderia narrar algum evento que tenha gerado conflito na sua equipe?

2 – QUE (COMO) EMOÇÕES INFLUENCIAM ESSE PROCESSO? 2.a) Como você se sentiu durante o episódio em que o grupo ou por esta experiência? 2.b) Como você acredita que “fulano” se sentiu ao longo desta experiência?

3 – QUAIS AS CONSEQUÊNCIAS DESTES EVENTOS PARA O DESEMPENHO E AS ATIVIDADES DA EQUIPE? 3.a)

Como estes eventos afetaram:

o trabalho em equipe o relacionamento entre os membros da equipe o relacionamento dos membros da equipe

Com relação a outros stakeholders o desempenho final da equipe o desempenho do indivíduo

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4 – QUAL O PAPEL DO LÍDER DA EQUIPE NESTES PROCESSOS? 4.a) O líder da equipe tem ou teve algum papel / participação neste processo? 4.b) Que atitudes / decisões foram tomadas pelo líder depois? 4.c) Elas foram benéficas? Como? Porque? 4.d) Na sua opinião e já tendo ado por processos de conflito, o líder contribuiu de forma contundente para o surgimento de algum processo de conflito? Como? 4.e) Qual sua opinião sobre o comportamento ideal do líder para lidar com processos de conflito?