Downsizing Mono 4m6ld

“Carrera Profesional istración de Empresas”

TALLLER DE NUEVOS ENFOQES EN ISTRACIÓN

”DOWNSIZING” Filosofía de Gestión Post Moderna DOCENTE:Lic. . Edwin Mescco Cáceres ESTUDIANTE:LuqueMamaní Nelly Vanessa

centeno

Universidad Nacional José María Arguedas Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo

DEDICATORIA: El presente trabajo es dedicado en primer lugar a nuestro padre creador, quien siempre me ilumina en cada paso que doy, también me da más fuerza y fortaleza, también dedico este trabajo para mis padres y hermanos quienes también me apoyan en cada instante de mi vida, y me alientan para seguir adelante ante las situaciones más difíciles.


AGRADECIMIENTOS

Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante la realización de este trabajo. Agradecer hoy y siempre a mi familia porque a pesar de no estar junto a mi lado se preocupan por mi bienestar. Mis agradecimientos muy especiales, para mis padres, porque ellos son los motivos para seguir adelante. También por otro lado agradezco a todos aquellos que colaboraron en la realización de este trabajo, así como al personal del salón de informática de istración, quien también me facilito la computadora para poder realizar este trabajo.


ÍNDICE

1 Contenido DEDICATORIA: ................................................................................................. 1 AGRADECIMIENTOS .............................................................................................. 2 ÍNDICE .................................................................................................................... 3 RESÚMEN............................................................................................................... 5 INTRODUCCION ..................................................................................................... 6 1

2

CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING ....................................... 7 1.1

ORIGEN DE DOWNSIZING ...................................................................... 7

1.2

DEFINICION .............................................................................................. 8

CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES ..........................................................10 2.1

2.1.1

Reactivo ............................................................................................10

2.1.2

Proactivo ...........................................................................................10

2.2 3

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO .....................10

CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATÉGICO ...............................................11 3.1

4

TIPOS ......................................................................................................10

PRECEPTOS ...........................................................................................11

CAPITULO IV RELACION DEL DOWNSIZING CON OTRAS HERRAMIENTAS 12 4.1

5

RESIZING Y RIGHTSIZING .....................................................................12

4.1.1

Resizing ............................................................................................12

4.1.2

Rightsizing .........................................................................................12

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING ...................13 5.1

VENTAJAS ...............................................................................................13


5.2

DESVENTAJAS........................................................................................13

6

CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL ...........13

7

CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PERÚ .........................15

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............ Error! Bookmark not defined. CONCLUSIONES ...............................................................................................17 RECOMENDACIONES .......................................................................................18 GLOSARIO: ............................................................................................................19 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................21


RESÚMEN Concepto de crecimiento empresarial, considerado por algunos como el objetivo de las organizaciones, que consiste en proporcionar a la empresa el tamaño más adecuado, en lugar de buscar el crecimiento en sí mismo. El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas. Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado organizaciones más flexibles y ligeras. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo.


INTRODUCCION

Después de la década de 1970 y la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense entraron en decadencia los niveles de productividad, mientras en las empresas japonesas sus indicadores iban en alza. Para ese entonces William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theoryhow American Business can meettheJapaneseChallenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés. Muchas han sido las teorías desarrolladas en cuanto al crecimiento organizacional, las cuales fueron puestas en practicas en su oportunidad, unas sobrevivieron y se mantienen, otras fueron decayendo hasta convertirse en meras tesis que una vez funcionaron pero que no soportaros los embates del crecimiento globalizado. Algunas prácticas se basaron en el crecimiento de las organizaciones en base al capital invertido, sin tomar en cuenta el recurso humano, otras como la teoría Z, abrazaron el recurso humano como parte fundamental en el crecimiento de las empresas sea cual fuere su función. En cuanto decimos que

el downsizing, es un tipo de reorganización o

reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas.


1

CAPITULO I: ANTECEDENTES DEL DOWNSIZING

1.1

ORIGEN DE DOWNSIZING Se estima que el término “downsize” se acuña al inicio de la década

de los setentas en la industria automovilística se los Estados Unidos de Norteamérica para referirse a la contracción o disminución de carros producidos por ese sector. A partir de 1982, empezó a ser aplicado a la reducción de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El downsizing, a diferencia de la pérdida del empleo en el pasado, está afectando con bastante fuerza a sectores laborales que se habían considerado poseedores de una mayor estabilidad. Por otra parte, las consecuencias para los desplazados son también diferentes a las que estábamos acostumbrados. En consecuencia, la seguridad en el trabajo se presenta con mucha mayor fragilidad que en el pasado, aun tratándose de personal educado, eficiente, con experiencia o nivel de dirección.

Sus

efectos más representativos son: Trabajadores mejor remunerados. Hasta los años ochenta, de acuerdo a análisis del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, mientras más alto era el nivel de ingresos de los empleados, menos frecuentes eran los despidos; en cambio, ahora la tecnología ha permitido prescindir de personal en oficinas y de jefes intermedios. Los datos indican que se ha doblado la tasa de pérdida de trabajo para empleados mejor pagados comparativamente con los años ochenta. Ejecutivos y empleados de oficina. Los empleados calificados, los técnicos, profesionales y en general el personal de istración, incluyendo niveles de mando medio y superior, son víctimas frecuentes de este

enfoque.

Tradicionalmente

estos

puestos

gozaban

de

mayor

estabilidad. Empleados de carrera. El personal de carrera, es decir, quienes llevan muchos años en la organización, por lo general tienen mejores niveles de salario y beneficios, siendo una fuente importante de la disminución de


costos. Cuando la empresa recorta este tipo de posiciones, ya sepor qué elimina mandos medios, introduce la automatización, subcontrata servicios, etc., opta muchas veces por contratar personal joven con menores salarios y mayor capacidad para manejar nuevas tecnologías. Estudios recientes muestran que a mayor edad la probabilidad de despido ha tendido a crecer. Quienes pierden el empleo entre los 25 y 34 años de edad ha bajado, entre 35 y 44 años se ha mantenido, subiendo significativamente a partir de los 45 años. Empleados de empresas de mayor tamaño. Tradicionalmente las grandes empresas han sido consideradas como una fuente de mayor seguridad en el empleo en comparación con las de menor tamaño. Sin embargo, los despidos masivos son ahora frecuentes en las grandes empresas y corporaciones, las cuales tienen menos flexibilidad para acomodarse al entorno cambiante. Dificultades en la reubicación. Otro síntoma típico del downsizing es que los empleados relativamente bien pagados que pierden su empleo están encontrado más dificultades que en el pasado para reubicarse y, cuando logran un nuevo empleo, su salario es bastante inferior al que estaban acostumbrados

1.2

DEFINICION

El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso de estrategias como el rightsizing

y el rethinking, y no

necesariamente una reducción laboral, ya que por lo general ésta, como


estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.Eldownsizing se emplea hasta volverse común tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratégico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. El enfoque estratégico o proactivo evita la secuencia reactiva. Aunque los cambios a corto plazo en el enfoque reactivo son menos bruscos, en el proactivo se producen resultados y efectos más rápidamente. El downsizing estratégico es más complejo, ya que involucra un criterio múltiple para la toma de decisiones en la selección y configuración de las estrategias a seguir e implica un replanteamiento (rethinking).


2 2.1

CAPITULO II: TIPOS Y CONDICIONES TIPOS

2.1.1 Reactivo

Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situación. Los problemas que se derivan de esta posición suelen ser predecibles: reducción de la planta de personal sólo por respuesta, sin un diagnóstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daños son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa. 2.1.2 Proactivo

Es un proceso de anticipación y preparación para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opción posibilita resultados y efectos más rápidamente y requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa.

2.2

CONDICIONES PARA UN DOWNSIZING ESTRATÉGICO  Utilización de un marco sistemático de trabajo y una metodología adecuada.  Determinación acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificación de los objetivos de la empresa.  Definición del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.  Establecimiento de las herramientas que se emplearán.  Desarrollo de un plan de istración del cambio.  Definición de un plan para mantener y mejorar el desempeño durante y después del downsizing.  Considerar a quienes afectará el proceso de downsizing.  Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.

Universidad Nacional José María Arguedas Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo  Determinación de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

3 3.1

CAPITULO III: DOWNSISING ESTRATÉGICO PRECEPTOS

Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes preceptos  El uso de un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque no estructurado en el desarrollo de medidas de downsizing.  Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)  Revisar las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como las herramientas que se emplearán para realizarlo.  Desarrollar un plan de istración del cambio con una visión clara –especialmente de la visión futura de la empresa y de la identidad organizacional– y los pasos específicos para llevarlo a cabo.  Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional durante y después del downsizing.  Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público).  Generar escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias elegidas.

Universidad Nacional José María Arguedas Identidad y Excelencia para el Trabajo Productivo y el Desarrollo  Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?

4

CAPITULO

IV

RELACION

DEL

DOWNSIZING

CON

OTRAS

HERRAMIENTAS El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico, de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas. 4.1

RESIZING Y RIGHTSIZING

4.1.1 Resizing Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.

4.1.2 Rightsizing "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.


5 5.1

CAPITULO V: VENTAJAS Y DESVETAJAS DEL DOWNSIZING VENTAJAS  Disminución de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios.  Organizaciones más flexibles y ligeras.

5.2

DESVENTAJAS  Desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden afectadas por la pérdida del empleo.  EL problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados  síndrome de los sobrevivientes, situación que ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes de la reducción de personal en una organización a menudo se sienten deprimidos  alto costo de errores

6

CAPITULO VI: EL DOWNSIZING Y LA INTERMEDIACION LABORAL

eldownsizing consiste en el redimensionamiento de la empresa que implica la reducción del tamaño de la organización y que se caracteriza por la reducción del personal. El downsizing es la búsqueda de la estructura organizativa ideal, define con mayor claridad la operación principal de la empresa, ayudando a concentrar todos los esfuerzos en aquellas actividades que le permitan generar valor, dejando de lado aquellas que distraen sus recursos de las actividades principales.

Todo

puesto

en

la

organización

deberá

contribuir


significativamente al logro de las metas del departamento y la empresa. A decir de ARTURO JOFRE V. las causas de éste ajuste radical “…en el ámbito global, están centradas en el alto desarrollo tecnológico y la creciente competitividad

internacional”,

en

tanto

que

en

“En

las

empresas

norteamericanas las causas son similares, dado que, por la apertura de mercados, deben hacer frente a estándares internacionales de calidad”[5]. En realidad, como se tiene anotado, frente al aumento de la de competitividad y a la necesidad de optimizar la gestión empresarial existen un conjunto de estrategias y prácticas, una de las cuales precisamente es el downsizing. Esta herramientas son, entre otras, el Outsourcing, la introducción de nuevas tecnologías, la llamada “poda” organizacional que implica la definición y el reperfilamiento de los puestos de trabajo con miras a ordenar la organización, las fusiones y adquisiciones de compañías, la reingeniería y otras estrategias gerenciales como la concentración. Sin embargo, la instrumentación del downsizing provoca un conjunto de efectos, siendo el principal de estos las repercusiones sociales que trae consigo. Los desplazamientos masivos de personal ocasionan que numerosas personas queden afectadas por la pérdida del empleo, problema que se presenta en todos los niveles de la planillas incluyendo a los puestos en que se exigen estudios superiores y que son mejor remunerados. Por otro lado, se presenta el fenómeno que se ha denominado el síndrome de los sobrevivientes, situación que ha sido perfectamente reflejada por Cristina Mejías cuando señala que “…los sobrevivientes de la reducción de personal en una organización a menudo se sienten deprimidos, paranoicos, enojados, estupefactos y traicionados. Si se agrega menor compromiso, emprendimiento y espontaneidad, se llega a lo que se denomina enfermedad del sobreviviente de los despidos, un estado paralizante causado por el profundo cambio en el contrato laboral psicológico entre los individuos y las organizaciones”.[6]


Al lado de los efectos sociales que trae consigo la utilización de esta herramienta, que para algunos podría ser considerado como un daño colateral, parafraseando al título de un reciente éxito cinematográfico, a decir de ARTURO JOFRE V, antes citado,“….Muchas empresas que trabajaron con downsizing han tenido que reconocer el alto costo de sus errores, ya que han tenido que recontratar personal, perder clientes por el deterioro de los servicios y la falta de personal experimentado, lo que se ha denominado rightsizing, es decir, diseño del “tamaño correcto” de la organización.” Por ello, en el ámbito de la gerencia moderna se prefiere acudir a otras estrategias alternativas al downsizing, que están vinculadas esencialmente a lograr el compromiso de todos los trabajadores para alcanzar mayores niveles de productividad, utilizando mecanismos de capacitación, motivación e incentivos imaginativos[7], todo ello con el objetivo de evitar las funestas consecuencias sociales que provoca el downsizing, recurso al que se suele acudir para librar a la empresa de situaciones complicadas a las que se ha llevado en muchos casos por la ineficiente istración o la inercia y falta de preparación y previsión frente a los retos y cambios del entorno.

7

CAPITULO VII: EJEMPLOS DE DOWNSIZING EN EL PERÚ

Mientras Wong apunta los hiper, Metro crece con supermercados de 1,000 m2 Cencosud ha implementado una estrategia de intercambio de roles entre las dos marcas de autoservicios que opera en el mercado peruano. Si durante el primer semestre Wong sorprendió al incursionar en el formato de hipermercados, ahora Metro apunta a una expansión liderada por supermercados de menores dimensiones. Al respecto, el pasado jueves 12, la cadena inauguró un establecimiento de 1,300 m2 en la Plaza Manco Cápac de La Victoria.


Tradicionalmente, Metro es una cadena relacionada a grandes superficies. Esta nació en 1992 con la inauguración de un hipermercado en Chorrillos, establecimiento al que le siguieron, años después, los de Breña, San Miguel, Limatambo y la carretera Panamericana Norte. Hacia finales de los noventa, Metro incursionó en el formato de supermercados con áreas de venta no menores a los 2,000 m2. Recién en el 2005, la cadena inauguró un autoservicio de 1,000 m2 en Miraflores, apetura excepcional que tuvo por finalidad captar al público de los NSE B y C que Santa Isabel dejó desatendido luego de su salida de ese distrito, donde sus establecimientos migraron al formato Vivanda. Sin embargo, la desaparición de Eco Almacenes el año pasado derivó en el lanzamiento de nuevos supermercados Metro de pequeñas dimensiones, en comparación con el resto que conforma la cadena. Resulta llamativo que, actualmente, Cencosud haya optado por crecer a través de autoservicios de tamaño similar bajo la referida marca, tal como lo refleja la reciente apertura en La Victoria. Sin embargo, aún hay más. Próximamente, Metro abrirá sus puertas en el casi olvidado Centro Comercial Arenales en Lince, donde operará una sala de venta cercana a los 1,000 m2. ¿Habrá más aperturas similares? La respuesta es sí. Hace unos días, un inusual movimiento de obreros rodeó al establecimiento que Santa Isabel, desaparecida marca de Supermercados Peruanos, dejó recientemente en la Residencial San Felipe. Resulta que Cencosud, a través de el Grupo de Supermercados Wong, sería el nuevo inquilino de la tienda, donde instalará uno de sus formatos antes de fin de año. Fuentes del sector consultadas por LaPlaza apuntan a la apertura de un supermercado Metro en el lugar, versión que resulta dificil de creer al tomar en cuenta que un establecimiento bajo ese mismo formato opera a pocas cuadras. ¿Será acaso un Wong, tal como señalan algunos vecinos de la Residencial? La interrogante se resolverá en los próximos días.


CONCLUSIONES

PRIMERO: El Downsizing no es algo que surja de forma espontánea en las organizaciones, sino que es un proceso que éstas emprenden deliberadamente, siendo por tanto un conjunto intencionado de actividades.El Downsizing, por tanto, implica una acción organizacional, en muchos casos previsional.

SEGUNDO: El Downsizing conlleva corrientemente "reducción de personal", no obstante no se limita exclusivamente a ello. El Downsizing no siempre supone reducción de personal. Ahora bien, lo que sí puede ocurrir es que, dado que existen situaciones en las cuales se pueden incorporar nuevos productos, nuevos recursos, o se puede asumir tareas adicionales sin incrementar ostensiblemente el número de trabajadores, nos podemos encontrar con la necesidad de menos trabajadores por unidad producida en relación con situaciones precedentes.

TERCERO: El Downsizing se centra en la mejora de la "eficiencia" de la organización y puede emprenderse de forma proactiva o reactiva, con el objeto de contener los costes, incrementar los ingresos o para reforzar la competitividad. Es decir, puede ser puesto en práctica como una reacción defensiva ante el declive o como una estrategia proactiva para incrementar el rendimiento organizacional. En cualquier caso, lo que parece claro es que el, Downsizing se diseña normalmente para contener los costes o para disminuirlos.


RECOMENDACIONES

elDownsizing afecta, consciente o inconscientemente, a los "procesos de trabajo". Así, en algunos casos, si la fuerza de trabajo se reduce, dejando un menor número de trabajadores para que realicen la misma cantidad de trabajo, pueden derivarse diversas consecuencias sobre el trabajo que debe hacerse y cómo debe hacerse, lo que puede provocar sobrecarga de trabajo, ineficiencia, conflicto y baja moral; pero también otros resultados más positivos tales como una mejora de la productividad o de la eficacia. En otros casos, las actividades de Downsizing implican la reestructuración y eliminación de trabajo, produciéndose la supresión de niveles jerárquicos, la reingeniería de los procesos y la fusión de unidades, todo lo cual conduce, de alguna manera, a algún tipo de rediseño del trabajo y el mejoramiento de la empresa dependerá de su eficiente aplicación.


GLOSARIO  istración de Calidad: Función general de la istración que determina e implanta la política de calidad que incluye la planeación estratégica, la asignación de recursos y otras acciones sistemáticas en el campo de la calidad, desarrollo de actividades operacionales y de evaluación relativas a la calidad  Calidad: La totalidad de las características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas.  Downsizing: Tendencia a hacer las compañías más pequeñas y eficientes, reduciendo personal y equipos. Es el primer paso hacia la implantación del Outsourcing  Producción: Elaboración de un producto, cualquiera que este sea, en relación al contenido que se está viendo en el curso. La producción puede incluir la realización de un objeto, el diseño de un modelo a escala, la elaboración de un prototipo.  Productividad: Rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización.  Producto: Conjunto de atributos tangibles e intangibles que pueden satisfacer las necesidades del mercado. El producto puede ser un bien físico, un servicio, una idea, un lugar, una organización e, incluso, una persona  Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. 


 Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente

el

funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones.  Rightsizing: "Medición correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratégica

total, la eficiencia y el consiguiente logro de

beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a

partir

de

las

necesidades

del

cliente

(deleitándolos

y

seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.


BIBLIOGRAFÍA

 Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K.“Downsizing and redesining organizations” New York: Oxford University Press, 1995.  OUCHI, William. Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge. 1981, Perseus.

 [5] En “El Polémico Downsizing” -resumen de uno de los capítulos del libro del autor “Enfoques Gerenciales Modernos” (en imprenta).  En ESTRATEGIAS FRENTE AL DOWNSIZING Y LAS FUSIONES

EMPRESARIALES Cómo sobrevivir al ajuste Fuente: Mañana Profesional, № 72 / Septiembre-Octubre 2000.  Un personal calificado es cualitativamente distinto de un personal

menos calificado” En La Gerencia en la Sociedad Futura, Lima, Bogotá 2002,Grupo editorial Norma, pp. 120.  http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/downsizing.htm

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