El Caso Del Banco Barings 4ee1d

EL CASO BARINGS INTRODUCCIÓN Si consideramos que en el ejercicio de nuestra profesión se ha perdido cada día más el sentido ético del cómo, el cuánto y el cuándo, podemos llegar al acuerdo que esta situación podría generar una crisis económica generalizada, si nuestra industria no reaccionara de forma rápida, ordenada y transparente. Desde un punto de vista general podemos decir que todas las crisis bancarias comienzan por el exiguo margen operacional que queda en sus negocios tradicionales, por lo que, las empresas financieras, han incursionado en nuevos mercados. Es decir, han aumentado el nivel de riesgo en sus operaciones, incluso no sólo trabajando por cuenta de sus clientes, sino que también por cuenta propia. Ese fue el caso del Barings. El Barings era el banco más antiguo del mundo. Cabe destacar que entre sus clientes se encontraba ni más ni menos que la reina de Inglaterra. Era tal el prestigio y poder de este banco que se dijo de él: “Existen 6 grandes potencias en Europa: Inglaterra, Francia, Austria, Prusia, Rusia y los Hermanos Barings"(1). Los orígenes en la industria financiera de Nick Leeson fueron como asistente istrativo en el banco Coutts & Company en el que estuvo por el período de dos años. Luego se traslado al Morgan Stanley como asistente de un operador. Fue en este lugar donde comenzó su interés y aprendizaje en el mundo de los derivados financieros. En 1990 se une al equipo de operadores del Barings en SIMEX (Singapore Internacional Monetary Exchange) realizando operaciones en los mercados a plazo del NSA (Nikkei Stock Average). "¡Parecía capaz de hacer mover el mercado! cada día lo observábamos para saber lo que hacía" (2) El hecho de recibir grandes sumas de dinero por concepto de sueldos y primas o bonos, hizo que este joven operador, que no superaba los treinta años de edad, cambiara drásticamente su estilo de vida. Además el hecho de provenir de una familia modesta, hace que este súbito cambio de “status” lo lleve a desordenes y excesos que son conocidos por sus superiores en Londres, sin que estos tomen medidas en el caso. MERCADO DE DERIVADOS. Mercados en los que se realizan contratos de opciones o a plazo sobre distintos productos o tipos de activos: Comodities, índices bursátiles, divisas, etc. Básicamente podemos decir que es un mercado de especulación. Los contratos de derivados amplían mayormente el comportamiento de los productos de los cuales derivan, producto del sistema de apalancamiento (relación entre los pasivos y el patrimonio) Cuando operamos sobre futuros de comodities, materias primas o bienes físicos, la operatoria consiste simplemente en una operación de compra venta a un precio y a una fecha determinada. Una de las partes promete abastecer en esas condiciones determinadas y la otra se obliga a comprar bajo esas condiciones. Si bien es cierto al momento de concertarse la operación corresponde a una operación eminentemente financiera, hay que comprar o producir el activo tranzado a un menor precio del que se negoció el futuro para así obtener rentabilidad. Sin embargo, cuando el negocio de especulación comenzó a tranzar no bienes físicos sino intangibles como divisas o índices bursátiles, hizo que los mercados no tuvieran respaldo físico de mercancías por lo que el riesgo asumido era propio de los inversionistas con sus capitales.

Para comprender mejor esta situación de mercado, hay que entender algunos conceptos básicos: “Long”, “Short” y “Toma de Beneficios” “Long”: Este concepto corresponde cuando un operador de futuros estima que el precio de algo (comodities, índices, etc.) va a aumentar dentro del plazo en que se efectuó el contrato de futuro. “Short”. Corresponde cuando el operador estima que el precio de algo (comodities, índices, etc.) va a disminuir dentro del plazo en que se efectuó el contrato de futuro. “Toma de beneficios”: Cambio de una posición Long a una posición short en acciones de empresas, divisas o índices. Dentro de los contratos a futuros, podemos decir que estos pueden ser contratos físicos, es decir, de productos tangibles (cobre, petróleo, café, etc.) o intangibles o abstractos (índices, tipos de interés, etc.). En un principio del sistema, los contratos de futuros físicos y abstractos, fueron utilizados en forma complementaria para que existiera un arbitraje el cual serviría para resguardar o minimizar los riesgos, lo que permite una suerte de seguros a las operaciones. Con el pasar del tiempo este sistema de arbitraje (respaldo abstracto a operaciones físicas) dio paso a sólo operaciones abstractas por lo que la especulación pura ha sido el motor principal en los derivados, en un mercado cada vez más globalizado, como consecuencia del apalancamiento. LOS ERRORES DE NICK LEESON 1. Una posición Long sobre valores japoneses con rentabilidad variable por USD7.000 millones. 2. Una posición Short por USD20.000 millones en derivados sobre el tipo de interés, relacionados con el índice Nikkei. 3. No evidenciar las pérdidas en los márgenes de operación y comprometer al Banco, intermediando para beneficio propio (cliente = banco) Los supuestos de Leeson eran que el índice Nikkei iría al alza, elevando su posición long que sostenía en acciones del mercado bursátil, lo que tendría un efecto negativo en las tasas de interés afianzando la posición Short. Desde el punto de vista técnico, no estaba mal. Sin embargo, no contaba con los imponderables. El terremoto de Kobe.

“Efectos económicos El terremoto provocó 200 mil millones de dólares en pérdidas. Gran parte de estos daños no estaban asegurados, al estar sólo el 3% de las propiedades en Kobe aseguradas ante terremotos, en contraste con el 16% que se da en Tokio. El verdadero golpe se sintió en el mercado de acciones, cuando el índice Nikkei 225 descendió mil puntos al día siguiente del suceso. Esto fue la mayor causa del colapso del banco Barings debido a las acciones de Nick Leeson, que había especulado con grandes cantidades de dinero con empresas japonesas y de Singapur.” (3)

El efecto de este desastre natural en las bolsas de comercio fue instantáneo. Las bolsas asiáticas comenzaron a caer en efecto dominó, pero Leeson apostó que los mercados se recuperarían rápidamente, razón por la cual, en contra de todas las normas de arbitraje, decidió aumentar sus posiciones en vez de cubrirse con contratos inversos. "Muchos operadores del mercado de derivados, cuando el mercado va en contra, duplican su apuesta. No es sensato pero se hace"(4) En 28 de Febrero de 1995, por cada punto que bajaba el índice Nikkei, el Barings perdía adicionalmente 70 millones de Libras Esterlinas, los cuales se sumaban a los no despreciables 265 millones de libras perdidas inicialmente por las operaciones fallidas de Leeson. Esta Fecha es la exacta del fin del Banco Barings. ESTRUCTURAS FINANCIERAS.

DE

LAS

ÁREAS

DE

NEGOCIOS

DE

LAS

INSTITUCIONES

Podemos identificar tres grandes áreas en la estructura de negocios en las instituciones financieras. Front Office, Back Office, Middle Office. Front Office: Es el área o departamento de una empresa financiera encargada de la negociación, gestión del portafolio, investigación, creación de nuevos productos o ventas. Las órdenes se inician aquí para luego ser procesadas por el back office. (5) Back Office: Es el área o departamento de una empresa financiera, encargado del procesamiento de los aspectos operativos vinculados a una operación (desde el registro del cliente hasta la liquidación de las transacciones, monitoreo de cobros y pagos, relaciones de custodia, reconciliaciones, contabilidad, generación de reportes, seguimientos de transacciones fallidas). (6) Middle Office: Es el área o grupo de trabajadores en una compañía de servicios financieros que gestiona o evalúa el riesgo, calcula los beneficios, pérdidas y (generalmente) está a cargo de los servicios de información istrativa o de gestión, análisis de portafolios, istración de activos y pasivos, establecimiento de relaciones con contrapartes e investigación de mercado. (7) Si analizamos las distintas estructuras en el caso Barings podemos determinar que, en absolutamente todos los niveles, existían errores críticos en la aplicación de medidas de control. FRONT OFFICE Área de riesgo: CASH MANAGEMENT RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL 1. Ineficiente uso del capital asignado. Claras políticas y procedimientos para la istración del efectivo. 2. Transacciones no autorizadas. Riesgo de Operadores y productos autorizados. fraude. 3. Exposiciones a pérdidas no Control de límites por tipo de productos, provisionadas. empresas, sectores, inversionistas, etc. 4. Inadecuada asignación de recursos. Transacciones permitidas y prohibidas. 5. Mal uso de fondos, falta de planificación Mecanismos auditables para el control y y control de fondos asignados. registro de ingresos y egresos. 6. Estrategia de implementación de Política de desarrollo de nuevos productos. productos financieros deficientes. Desfase Perfil de competencias del equipo con el mercado en movimiento. negociador, operadores o trader.

FRONT OFFICE Área de riesgo: GESTIÓN RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL 1. Ingresos irreales, fraudes y/o Comparación de niveles de productividad exposiciones desconocidas por ejecutivo – análisis de variaciones. 2. Análisis de operaciones o negocios Monitoreo de las contrapartidas rebajadas deficientes. Análisis de pérdidas por parte de las agencias o sucursales. potenciales. Análisis de las cuentas de errores (88888) 3. Deficiente segregación de funciones. Adecuada estructura jerárquica y de reportes. 4. s no autorizados a sistemas Adecuado a áreas específicas y contables e indicadores de desarrollo aplicaciones de Sistemas de Información de comercial. Gestión. BACK OFFICE Área de riesgo: OPERACIONES RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL 1. Omisiones, errores (voluntarios o Separación de las funciones en el área de involuntarios) y fraudes. operaciones. 2. Transacciones fallidas, registro incorrecto “Call Back” o confirmación y conciliación. de transacciones. 3. Transacciones no autorizadas o fuera de Validación y control de límites, según límites. políticas internas 4. Falta o inexactitud de información. Procedimiento para contingencias. 5. No disponibilidad del pricing de un título Custodios confirmados y reconciliados. o contrato. (pricing : disciplina que combina técnicas y herramientas de diversas ciencias para o determinar el PRECIO de un bien o servicio) MIDDLE OFFICE Área de riesgo: GESTIÓN DE RIESGO RIESGO CLAVE ACTIVIDAD DE CONTROL 1. istración de riesgo del portafolio de Evaluación permanente del riesgo asociado inversión. a las distintas operaciones 2. Reportes de desempeño. Revisión permanente de ejecutivos y variaciones en sus estadísticas 3. istración de activos y pasivos. Control de variaciones significativas en las cuentas de control. Desde el punto de vista del control interno de cualquier empresa y, por sobre todo de un banco, resulta impresentable que la casa central en Londres haya transferido más de 400 millones de Libras en los meses anteriores a la quiebra del banco, considerando que estos fondos fueron a su vez prestados por más de veinte bancos japoneses. Así mismo, no es posible que una persona, Nick Leeson, fuera el responsable del Front office, del Back office y del Middle Office, es decir, responsable de las operaciones como operadores de SIMEX, de las contabilizaciones diarias así como de las evaluaciones sobre el nivel de riesgo adquirido en cada una de ellas. El considerar que por ser el operador un gestor importante del nivel de las aparentes ganancias, no es excusa para no realizar una supervisión interna eficiente. A esto se suma un exceso de confianza por la istración agravado además por un déficit de conocimientos técnicos y marcos regulatorios. "Mis superiores no entendían el

funcionamiento básico de futuros y opciones, pero no estaban dispuestos a hacer preguntas"(8) El control externo, conjugando una extraña convergencia de errores con los antes mencionados, no fue también eficiente, pues las autoridades asiáticas no fueron lo suficientemente acuciosas en el registro y conciliación de los márgenes operacionales en las operaciones de Nick Leeson y por ende del Barings. Así, el objetivo de no acumular pérdidas para días posteriores a las operaciones, no fue llevado a cabo también por los falsos informes emitidos por el operador y controlador. Además el Banco de Inglaterra no fue capaz de pedir explicaciones por el sobre endeudamiento sobre el capital propio del Barings, que en algunas operaciones llegaron a ser de más de un 25% Cabe entonces preguntarse, ¿Quién es el verdadero culpable por la quiebra del Barings? ¿Leeson, los es o los supervisores? "Muchos analistas se muestran escépticos respecto a la capacidad de estos rogue traders de acumular pérdidas tan enormes sin que nadie se entere. Sospechan que éstos son los chivos expiatorios que se sacrifican para salvar a los responsables de una supervisión insuficiente y fallos de gestión" (9) Muchos de los puestos claves en la istración de los ingleses, así como de los responsables por la supervisión efectiva del sistema, pertenecían a clases aristócratas, entre los que existían estrechos vínculos de amistad y familiaridad, lo que se tradujo en malas prácticas y bajo nivel de supervisión. La instauración de este sistema de ocupar cargos por títulos más que por competencias profesionales, resulta decisivo al enfrentar el agresivo mundo de los mercados financieros. "Los vínculos entre Peter Baring y la gente de arriba en el Banco [de Inglaterra] era muy estrecha... [Una llamada a los directivos] podía desalentar a cualquier funcionario del banco central con demasiado afán investigador… …carecen de los conocimientos fundamentales del negocio que supuestamente están controlando. El Banco de Inglaterra manejó mal la situación. Implícitamente, anunció a todo el mundo que iba a producirse una gran orden de venta. Fue el responsable de que aquel lunes el mercado bajara entre 1000 y 1200 puntos" (10) CONSECUENCIAS PARA LA INDUSTRIA FINANCIERA. 1. Separación total del Front Office y del Back Office. 2. reforzamiento y creación de nuevos controles internos. 3. Limitación en la participación de los mercados riesgosos de los bancos pequeños y medianos por el nivel de recursos financieros involucrados. 4. Revisión de los planes estratégicos de los grandes bancos en sus políticas de expansión a nuevos mercados. En conclusión, tanto los bancos como los responsables de la supervisión y regulación, deben dar nuevas directrices en cuanto al funcionamiento interno, de controles externos y del responsable reclutamiento de los directivos y es de las instituciones, porque "El papel de los gobiernos no es impedir a la gente de tomar riesgos, pero si asegurarse que cuando las cosas salen mal son los jugadores quienes deben pagar y no el público" (11).

Notas. (1) Cardenal Richelieu (1585 – 1642) (2) Isabel Rodríguez : "La caída de Baring's, el último banco de sangre azul" Diario 16, Madrid, 95.03.05 (3) Gran terremoto de Hanshin-Awaji. Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Gran_terremoto_de_Hanshin-Awaji (4) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001 (5) http://diccionario.babylon.com (6) Ibid (7) Ibid (8) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001 (9) Wall Street Jornal. 27 de Septiembre de 1997 (10) Nick Leeson. Entrevista BBC de Londres 2001 (11) "The bank that disappeared", The Economist, 1995.03.04 N