Teorias Organizativas 3h2o3o

Unidad 1. Teorías Organizativas Autor: Nancy Dalida Martínez1

Introducción Un profesional, y específicamente dedicado a la gerencia de procesos o de organizaciones, debe tener una visión proactiva y holística al contemplar el mundo. Es así como requiere una visión del mundo empresarial más amplia que le permita desempeñarse con efectividad en cualquier organización, reconociendo que las demás personas tienen otras formas de vivir y trabajar, para lograr apropiarse de las dinámicas y los nuevos retos del mundo globalizado. En este contexto, uno de los retos más difíciles para gerenciar es el desarrollo de competencias y habilidades para afirmar sensibilidad ante las diferentes costumbres. Para ello se requiere la diferenciación y el manejo de las formas organizativas actuales que puedan generar cambios organizacionales significativos en el entorno interno y externo de la empresa. De esta forma se impacta en los sectores económicos con prácticas istrativas de alta calidad que incrementen la productividad y generen entidades competitivas. Los gerentes se encuentran a diario con situaciones problémicas empresariales y con la toma de decisiones que son fundamentales para las empresas. Por ello deben poner atención especial a los componentes de gestión: financiero, cliente, mejora e innovación. Para esto es necesario, además, que manejen el tema de control de indicadores estratégicos de gestión. Este manejo implica una capacitación específica del empresario, ya que a través del mapa estratégico promueve las acciones de propuesta de valor para el cliente. Este curso propone, en general, una amplia gama de técnicas y formas organizacionales que de acuerdo con el contexto de la empresa todo líder puede combinar, aplicar y adoptar para el logro de las metas y los objetivos.

Contenido temático de la unidad 1

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Autor: MSc Esp. Lic. Nancy Dalida Martínez B versión 2.0 Copyright 2014: Universidad ECCI

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1. La organización actual 1.1. Finalidad y estructura de la organización 1.2. Organización tradicional y nueva tendencia de la organización 1.3. Globalización y diversidad 1.4. istración científica y istración estratégica 1.5. Métodos organizativos 2. Organizaciones de calidad total 2.1. Calidad a través del liderazgo 2.2. Normas ISO – Implementación 2.3. Calidad y estructura 2.4. Herramientas de istración y planeación 2.5. Nuevas estructuras organizacionales 3. Diseños organizacionales contemporáneos 3.1. Estructura de equipos y proyecto de matriz 3.2. Estructura sin límites: la organización que aprende 3.3. Organizaciones modernas – Aprendizaje organizacional 3.4. Comunicación organizacional 3.5. Balance Scorecard/tablero de mando integral 3.5.1 Perspectiva del cliente y perspectiva financiera 3.5.2 Perspectiva del desarrollo Humano 3.5.3 Perspectiva de procesos 3.5.4 Perspectiva de aprendizaje y desarrollo 3.6. Perspectiva del proceso 3.7. Perspectiva del aprendizaje y desarrollo En el video de Presentación usted podrá analizar el contenido general de la asignatura y la importancia de la misma para el desarrollo de competencias que le aportan a su desarrollo profesional

Problematización El profesional actual requiere el desarrollo de competencias y habilidades básicas para definir cambios internos en las organizaciones y proyectar cambios externos desde la aplicación de formas organizativas actuales, según los requerimientos de los sectores económicos, políticos y culturales.


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También debe impactar socialmente con propuestas de cambio e innovación en las prácticas istrativas, pasando de los esquemas tradicionales a enfoques y tendencias globales cada vez más dinámicas. El principal condicionante que encuentran los líderes empresariales y los gerentes es la falta de actualización y el desarrollo de habilidades para transformar el conocimiento tradicionalista de la istración al uso y la combinación de herramientas de gestión para aplicarlas a las dinámicas actuales de las empresas. No existe “regla de oro” para gerenciar, pero sí distintas formas organizativas que son herramienta fundamental para lograr las metas de las organizaciones ante los retos de la globalidad y la diversidad. Esta asignatura brinda elementos para reconocer diferentes formas organizativas aplicables a distintos contextos y campos empresariales, de manera que puedan potenciarse los esfuerzos del recurso humano para alcanzar los objetivos y metas en un esfuerzo coordinado con responsabilidades individuales y de equipo.

Tema 1: la organización actual 1.1. Finalidad y estructura de la organización Para las entidades del entorno global los diseños y sistemas tradicionales y jerárquicos comienzan a ser inoperantes dado que los ambientes son hoy en dia más dinámicos, flexibles e innovadores, e implican que las organizaciones adopten diseños empresariales que permitan mayor competitividad y generen formas de trabajo para satisfacción de gustos y necesidades de los clientes. Los gerentes de la actualidad se ven en situaciones cada vez más cambiantes, ya que se encuentran en un entorno social determinado por la cultura para el trabajo y la educación para el empleo, en contradicción con las modalidades empresariales del entorno global que abocan:  Al trabajo independiente como la actividad empresarial del futuro inmediato.  La actividad laboral con vinculaciones seguras se ve disminuida cada vez en mayores proporciones.  El trabajo se convierte en actividad social, de carácter cívico, voluntario, comunitario, por sectores de producción. Es así como estamos en un periodo de constante revolución en una dinámica de economía global, cambios permanentes en los mercados, más complejidad en las carreras profesionales, aprendizaje continuo e innovación permanente.


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Tanto los empleados como los gerentes están regidos por una filosofía de desarrollar gran cantidad de trabajos, encontrar nichos de mercado y crear nuevas formas de incursionar en los mercados; lógicamente esto implica el desarrollo de nuevas habilidades y competencias de liderazgo, organización del trabajo de equipos y de las personas. Las organizaciones actuales requieren, entonces, líderes comprometidos con el cambio, con mentalidad holística y proactiva, que promuevan mejoras permanentes y generen nuevas estructuras en las organizaciones para suplir las demandas del mercado. Muchos cambios organizacionales útiles resultan del cambio individual o de pequeños grupos. Con mucha frecuencia las personas contribuyen de manera individual, los es en cambiar a nivel medio y los líderes de equipo hacen que el cambio ocurra tras promover el trabajo de otros. Las organizaciones actuales requieren un cambio de mentalidad dado que se hace imprescindible el liderazgo intelectual. Se requiere que la istración pase de ser un arte práctico a un sistema de conocimientos útiles y significativos, ya que las empresas se enfrentan a retos mundiales y a sociedades altamente productivas que generan productos y servicios innovadores. El video Gestión de conocimiento empresarial le permitirá ver el análisis de expertos sobre la importancia de la capitalización del conocimiento de la empresa para potenciar el alcance de metas.

1.2. Organización tradicional y nueva tendencia de la organización Tabla 1. Similitudes y diferencias Organización tradicional/ piramidal

Nueva tendencia

Máximo control de operación de actividades individuales

Conexión en red de los diversos procesos

Estabilidad de funcionamiento

Movimiento y adaptación permanente

Burocracia y comportamientos estrictos

No hay reglas coercitivas sino interacción permanente

Oferta de producto sobre conocimiento del cliente

Ubica al cliente mediante la web y realiza interacción


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sobre su singularidad Ubica el cliente por estudios de mercado

Busca lo que quiere el mercado, tendencias

Inspira sus resultados en un grupo de funcionarios generalmente directivos

Se comunica a través de las TIC y logra interacción de mentes pensantes

Busca ideas fijas y estandarizadas

Coordina ideas espontáneas

Pensamiento de estabilidad cómoda

Pensamiento global y competencias amplias multiculturales

Organización por funciones

Organización por procesos

Rotación del personal por ausencia de compromiso o ineficiencia

Participación activa en procesos de equipos eficientes

Relación jefe, subalterno

Relación de participación y reflexión

Conocimiento basado en la experiencia

Conocimiento basado en retroalimentación del conocimiento empresarial

Fuente: elaboración propia

La nueva tendencia de la organización propone especialización en el trabajo, la departamentalización en caso de ser necesaria, definir la cadena de mando, la política de descentralización y el diseño especifico de los roles y funciones de cada puesto de trabajo. Para ampliar la información, en el documento pdf encontrará un ejemplo sobre las diferencias entre la empresa tradicional y la nueva empresa.

1.3. Globalización y diversidad “La globalización es el liberalismo económico, social, cultural y tecnológico que, a través del tiempo ha ido abriendo mercados, servicios y metas para países más pequeños para una conexión mundial sin límites” (Mendoza, 2011). La globalización ha ocasionado en las personas una resistencia al cambio. No es fácil para los gerentes lograr convocar voluntades ante ello, ya que la dinámica de modificaciones radicales ocasiona resistencia, muchas veces conflictos. Entonces surge el cuestionamiento ¿cómo manejar la resistencia? Hay que analizar que las empresas, los procesos y las personas se acostumbran a un statu quo y que el cambio puede ocasionar temores, hábitos arraigados en las personas, los equipos y nuevas incertidumbres.


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Otro aspecto que hay que tomar en cuenta es que las empresas han adquirido ambientes organizacionales diversos con culturas diversas de influencia interna y externa que requieren reinvención y cambios, en algunos casos radicales, para poder optimizar la acción empresarial y capitalizar la diversidad como oportunidad de potenciar personas y procesos en pro de las metas de la entidad. 1.3.1. Políticas culturales y diversidad cultural: ventajas e inconvenientes para las empresas La diversidad cultural es un tema que está a la par de la dinámica de los países, las políticas de ciudadanía global, inclusión y discriminación ante generaciones diversas, las cuales influyen en la organización empresarial, ya que obligan y condicionan la vinculación de personal también diverso y multicultural, con miramiento a la protección y la inclusión. La empresa por tanto está llamada a observar las políticas en esta materia, buscando que la inclusión de personas y culturas diversas ante la dinámica de mundialización y comercialización global se conviertan en factor potenciador de alcance de metas, en lugar de ser un factor negativo. Para involucrar un marco emanado de las políticas gubernamentales de los países se requiere una reflexión en la organización, que proponga mecanismos de cumplimiento de las políticas y de los principios de diversidad cultural en el marco estructural propio. Las falencias en las ofertas diversificadas en los mercados han generado inconvenientes a las empresas en razón a que los capitales y el control de la producción se encuentran ante una política activa en pro de la cultura, y además requiere cooperación de las organizaciones culturales de los distintos países y terrenos políticos. Un manejo adecuado de la diversidad en lo organizacional, según Orlando (2000) y Blake (1991), genera buenos impactos y beneficios de competitividad, lo cual se interpreta en el siguiente gráfico:


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Figura 1. Beneficios de la competitividad Fuente: elaboración propia

1.3.2. Efectos positivos de la globalización sobre la diversidad cultural  a información mundial a partir del uso de las tecnologías de la información y la comunicación.  Las culturas regionales intercambian saberes con otras culturas.  Se propicia mayor conocimiento empresarial de un país a otro.  Se agilizan las transacciones nacionales e internacionales.  Las organizaciones se tornan en empresas que aprenden.  Los funcionarios se vuelven más competitivos y eficientes. 1.3.3. Efectos negativos de la globalización sobre la diversidad cultural  Algunas costumbres y tradiciones se pierden por influencia de técnicas novedosas de hacer negocios.  No hay oportunidad para empresas pequeñas e incluso medianas.  En la competencia de grandes potencias tienden a desaparecer los valores culturales. 1.4. istración científica y istración estratégica Los requerimientos de la istración actual hacen que los gerentes den continuidad a las teorías tradicionales en relación con la búsqueda de eficiencia y productividad. Las ideas y actividades de la istración actual tienen su base en las teorías generales de la istración, por ejemplo: 1. istrar científicamente como elección lógica tiene su base en la teoría de Frederich Taylor (1911) con aplicación del método científico en la istración. 2. Frank y Lillian Gilbreth (1900), quienes realizaron las primeras investigaciones minuciosas de los movimientos corporales y manuales de los trabajadores para analizar los tiempos de respuesta en la tarea desarrollada, propusieron la eliminación de movimientos inútiles y clasificaron los movimientos en diecisiete categorías. Estas teorías se traducirían a la actualidad en razón a que la eficiencia de los trabajadores tiene que ver con el análisis de tareas básicas que desarrollan y la cualificación requerida para el puesto de trabajo.


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3. Henry Fayol (1916), por su parte, describió la istración como conjunto de funciones generales con sus fases: planeación, organización, dirección, coordinación y control, y aporta los catorce principios básicos de la istración. Esto genera la ideología de un modelo istrativo basado en la división del trabajo, el proceso istrativo y los criterios técnicos que orientan toda función laboral. 4. Max Weber (1909), sociólogo alemán, postuló la teoría de las estructuras y relaciones de autoridad, en las que la organización se caracterizaba por una organización adecuada del trabajo, el trabajo de grandes grupos como organización burocrática, en el cual se resaltaba la racionalidad, la predictibilidad, la impersonalidad, la competencia técnica y el autoritarismo. Hizo aportes a los fundamentos del método de trabajo en la sociología. La evolución de los enfoques istrativos hacia la istración estratégica ha propuesto multiplicidad de caminos y formas de implementación para las empresas; de manera que tomando los elementos fundamentales istrativos cada líder empresarial o gerente los adapta a la especificidad de la empresa para proponer la dinámica de funcionamiento. La istración estratégica requiere el conocimiento previo de las teorías y principios y métodos de la istración en general; requiere estar en un contexto definido con proyección empresarial mediante el análisis de:     

Posición estratégica que se quiere alcanzar Escenarios internos y externos Habilidades en manejo y gestión del riesgo Definición del rumbo para la organización Cultura de mejora continua.

Uno de los principales aspectos de análisis es que la istración estratégica depende de la idoneidad del gerente de los procesos y los funcionarios directivos para gestionar el cambio. Por tanto, este debe ser viable y adaptarse a la realidad en condiciones de ambiente interno y externo. La istración estratégica implica tres tipos de planes:  Estratégico (integral, del marco general de procesos, áreas o dependencias): que tiene en cuenta la misión y la visión para desarrollarlas en acciones completas con plazos que pueden ir entre los tres y los cinco años.  Táctico: que atiende los niveles medios de la organización; implica la acción de coordinadores, gerentes de departamento, dependencias; se elaboran para plazos medianos y cortos, los cuales se despliegan de las metas del plan estratégico general.


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 Operativo: corresponde a los niveles inferiores de la organización y atiende lapsos de actuación cortos en secciones y cargos específicos. 1.5. Métodos organizativos 1.5.1. Método conductual Los gerentes basan sus resultados en el trabajo con personas, de allí la importancia de la istración actual y la gestión del talento humano. La teoría del comportamiento organizacional o conductual se ocupa de la forma de actuar de las personas; para ello es necesario aplicar las teorías de la motivación, el trabajo en equipo, generar relaciones de confianza y resolver eficientemente los conflictos. Los principales exponentes de esta teoría son Robert Owen, Hugo Munsterberg (1908), Mary Parker y Chester Barnard (1920-1930), quienes dieron sus valiosos aportes para que las personas fueran tomadas en cuenta como el elemento más importante de las organizaciones. Estos autores dieron los primeros aportes que propiciaron la reflexión sobre la importancia de las personas en la empresa, los procedimientos de motivación y generación de equipos y los procesos de selección de los trabajadores como potencial de logros y acciones empresariales eficientes. Este método es aplicado en la actualidad, ya que los gerentes diseñan cargos relación con los perfiles, los comportamientos y las competencias esperadas cada funcionario. Mediante estos análisis también es posible generar equipos trabajo más eficaces y eficientes, contando con las acciones comprometidas los vinculados a los procesos empresariales.

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Con el video Enfoque conductual en la empresa usted podrá analizar un ejemplo de investigación sobre los efectos de la teoría conductual y cómo los factores externos inciden en la conducta y la productividad del trabajador.

1.5.2. Método sistémico Su estudio se inició en 1960 cuando se analiza el hecho de que las entidades u organizaciones son un sistema interrelacionado de procesos dispuestos de tal manera que busquen metas comunes en interacción y dinámica permanente. La istración sistémica tiene que ver con modelos matemáticos y de cibernética; evolucionó desde las primeras propuestas de los investigadores operacionales buscando opciones interdisciplinares de acuerdo con las


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situaciones de las empresas. De allí se propuso el sistema istrativo teniendo en cuenta las interacciones entre las áreas de la organización y el entorno externo. 1.5.3. Método de contingencia La teoría contingente nace en los años cincuenta. Generó una nueva concepción de organización (Guizar, 1999) que tiene en cuenta los cambios en esta por influencia del medio ambiente, la identificación de variables y su capacidad de adaptación al entorno. Con el fin de minimizar impactos, busca técnicas istrativas apropiadas para alcanzar objetivos (Soldevilla 1972, p. 412). Se enfoca en algunas variables como:      

Tamaño de la organización Tecnología apropiada en las áreas Incertidumbre ambiental Diferencias individuales Situaciones de contexto interno y externo Versatilidad en métodos y técnicas de istrar.

Este método, también llamado situacional, llevó a los teóricos a analizar cómo los pensadores clásicos Fayol Taylor y Weber (1908) consideraron que su teorías eran de aplicación universal; sin embargo, la evolución del pensamiento istrativo nos muestra cómo los es deben ajustar sus técnicas y métodos a las diversas situaciones y contextos. 1.5.4. Empowerment Es un método istrativo cuya característica es la participación de los funcionarios en las decisiones, sin requerir autorización de los superiores. Se basa en que los más indicados para decidir sobre cambios y estrategias de manejo son los directamente relacionados con la tarea específica. Es así como cada funcionario se compromete con propuestas, enriquecimiento, sugerencias, mejoramientos y, por ende, responsabilidad en sus acciones. Es una forma de istrar en la que se comparte en cierta medida el poder, la autoridad y se proponen mecanismos de autocontrol, autodefinición de tareas que aporten al beneficio de la empresa, para ello debe existir el principio de delegación orientado a reconocer el valor de cada funcionario en su puesto de trabajo y generar desarrollo humano a través de la confianza en el trabajo individual y de equipo. Para ello es importante tener en cuenta que el poder de decisión debe ser igual a la responsabilidad; si el poder es mayor que la responsabilidad, podría generarse una consecuencia inversa la objetivo del Empowerment como es la conducta


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autocrática; si al contrario, la responsabilidad es mayor que el poder, podría generarse frustración en el funcionario y la definición específica de tareas y roles. 1.5.5. Círculos de calidad Son esquemas de organización propia de grupos de funcionarios a quienes se les encomienda una labor específica en una dependencia o área. Son dirigidos por Supervisores quienes se encargan de la selección, recomendaciones sobre procesos y avances o mejoras para luego reportar a los niveles más altos de la organización. Para implementar los círculos de calidad es importante desarrollar con antelación un aprendizaje o capacitación a quienes van a participar, ya que requieren un alto grado de responsabilidad individual y de equipo; así como el conocimiento claro de las metas y objetivos a cumplir en el tiempo previsto.

En el documento Círculos de calidad usted puede ampliar el tema y conocer su estructura y proceso de implementación en la empresa.

1.5.6. Metodología de trabajo para un círculo de calidad Implementar un círculo de calidad implica una madurez empresarial y istrativa, ya que requiere la claridad en objetivos y tareas específicas, la adecuada proyección de tiempos y recursos, los estándares de calidad que se pretenden lograr, el problema por resolver y las áreas de impacto. Los pasos que se deben seguir se especifican en la figura 2.


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Figura 2. Metodología para trabajar círculos de calidad Fuente: elaboración propia

Ventajas:       

Mejoras en producción y mano de obra Mejoras en rendimiento y calidad Mayor facilidad para implantar innovaciones y nuevas inversiones Gestión del recurso humano más fluida Motivación y reconocimiento del trabajador Cohesión de grupos y equipos Cultura de cooperación y responsabilidad.

Tema 2: organizaciones de calidad total 2.1. Calidad a través del liderazgo La calidad de una organización se mide por el alcance y la competitividad que logre en el mercado y los niveles de satisfacción de los clientes. Una organización de calidad presupone la acción permanente de un líder empresarial cuyos rasgos de personalidad y de interacción con los equipos de trabajo promueva desempeños superiores en los distintos cargos de trabajo y roles de los funcionarios. 2.1.1. Calidad y ventaja competitiva Las empresas deben pedir a sus funcionarios que asuman sus roles y responsabilidades de acuerdo con el direccionamiento estratégico; por ello se requiere un liderazgo del mismo estilo. De esta manera, se espera que el gerente o jefe tenga iniciativa personal, valores y actitudes que lo destaquen como generador de soluciones y mejora continua. La ventaja competitiva se evidencia cuando: se observa efectividad en los procesos, se dan mejoras permanentes y se avanza en calidad; se procede desde los objetivos organizacionales para satisfacer al cliente.


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Cuando el líder organizacional y los funcionarios en general adoptan la calidad comenzando por el nivel personal, van más allá de lo que se les pide o de lo que se espera que desarrollen, lo cual propicia un servicio extraordinario y el alcance de metas difíciles. Los líderes utilizan distintos estilos. ¿Cómo determinar el estilo de liderazgo adecuado a cada situación, entorno, empresa y sector económico? Es un interrogante que con frecuencia encuentran los gerentes. Veremos entonces algunos estilos de liderazgo y sus características. 2.1.2. Liderazgo por contingencia Se basa en las teorías conductuales ante las situaciones diversas que se presentan a diario en el entorno empresarial y en el que se combinan el liderazgo permanente, el normativo, el camino-meta y el situacional. Estos estilos orientan al líder a buscar el mejor camino, la mejor estrategia o acción, y así ir determinando las variables incidentes para operacionalizar soluciones más convenientes, menos riesgosas y que se ajusten a las necesidades del tipo de funcionario, de competidor y de proveedor.

Empuje y perseverancia para el trabajo arduo. Toma iniciativa y crea mejoras

Capacidad crítica y de razonamiento inteligencias múltiples

Control del propio destino Inteligencia emocional

Capacidad de ajustarse a distintas situacionesmulticulturalidad-vanguardista ante los cambios permanentes del entorno

Comportamiento honesto y ético Dimensión de escrupulosidad

Figura 3. Características de un buen líder Fuente: elaboración propia

2.1.3. Liderazgo camino-meta


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Se fundamenta en las teorías motivacionales y se genera a partir de los objetivos y las expectativas organizacionales y del cliente. Entonces el líder se convierte en un generador de incentivos, reconocimientos y desempeños de satisfacción. Por tanto hace todos los esfuerzos necesarios para que sus seguidores o coequiperos logren las metas:  Aclara el camino que tomarán los funcionarios para el alcance de metas y los relaciona con los incentivos  Aplica las motivaciones y las aumenta en la medida de los logros alcanzados  Identifica y relaciona comportamientos que ayudan a la concreción de la tarea con orientación al logro. 2.1.4. Liderazgo normativo Se basa en seleccionar la decisión a tomar analizando las variables individual o de grupo. Vroom y Yetton (1973) identifican cinco estilos de liderazgo dentro de lo normativo: 1. El líder toma la decisión solo (autócrata). 2. El líder obtiene información de los seguidores, pero toma la decisión solo; no tiene en cuenta opiniones, solamente información. 3. El líder reúne individualmente a los funcionarios, explica situaciones, obtiene información y determina solo finalmente la decisión. 4. El líder se reúne en conjunto con los funcionarios, obtiene información e ideas, después de la reunión toma la decisión solo. 5. El líder se reúne con los funcionarios, les explica la situación y la decisión se toma por consenso (demócrata). 2.1.5. Liderazgo situacional Se basa en determinar primero el nivel de madurez de los seguidores y luego elegir el estilo de liderazgo que se va a utilizar:


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Figura 4. Estilos de liderazgo Fuente: elaboración propia

Las teorías anteriores son aplicadas a las decisiones del diario accionar en la organización, dado que está en cabeza del líder la toma de decisiones y la permanente interacción con los seguidores. Para ampliar el tema consulte el Liderazgo situacional permite que se amplíe el tema y se reconozca la teoría desde la explicación de autores reconocidos.

2.1.6. La calidad depende de un buen líder http://prometeo.us.es/qualitas/jornadas/antonio_leal1.pdf La calidad organizacional depende del líder; en el entorno actual todo líder debe desarrollar la capacidad para influir sobre sus seguidores, para lo cual debe aplicar distintos estilos de asumir el rol directivo que le confiere además un poder, como se observa en la figura 5.

Figura 5. Estilos directivos Fuente: elaboración propia

El liderazgo bien implementado genera compromiso y calidad, ejerciendo influencia positiva sobre las metas organizacionales. 2.1.7. Planeación de procesos de calidad Para lograr un proceso de planificación exitoso es muy importante el desarrollo de un buen diagnóstico de todos y cada uno de los componentes de la organización o áreas funcionales de la misma.


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La planificación propiamente dicha implica definir las áreas estratégicas de trabajo, objetivos estratégicos o de nivel medio y objetivos tácticos o de nivel operativo por cada uno de los procesos, niveles o áreas de la empresa. Así mismo, hay que definir las etapas de entrada y salida, ya que la planificación se convierte en un sistema de procesos y servicios como se aprecia en la figura 6.

Figura 6. Etapas de planificación de procesos de calidad Fuente: elaboración propia

La planificación es la base para una buena organización y desarrollo de las acciones organizacionales, y propicia el direccionamiento efectivo. En el video Planificación estratégica usted podrá analizar la importancia de este proceso para el éxito empresarial.

2.2. Normas ISO – Implementación ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad para la mejora continua en las organizaciones, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas explican tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas para su implementación en un proceso de la organización o en la organización en general. Así mismo, definen los métodos de auditoría. La ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.


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Su aplicación es muy importante y genera excelentes resultados organizacionales y soporte documental, lo cual implica un trabajo cuidadoso. Ofrece ventajas para las empresas, como las que se enumeran a continuación: 

 

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Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por medio de la documentación de formatos, procedimientos y procesos Aumentar la satisfacción del cliente Medir y soportar los procesos de seguimiento y control del desempeño de los procesos, llegando además al proceso específico de auditoría de calidad Disminuir riesgos Aumentar los niveles de eficacia y eficiencia en la organización, lo cual genera un alcance más acertado de los objetivos Promover la mejora continua en todos los estamentos y roles organizacionales.

La norma ISO 9001 determina requisitos SGC (Sistema de Gestión de Calidad) para dar aplicación en las organizaciones independientemente del proceso que se desarrolle o el producto. Contiene los requisitos de modelo de gestión en las versiones 2008 y 2011. Para ampliar el tema sobre las normas ISO puede consultar el documento pdf que explica los requisitos del sistema de gestión y al compatibilidad con los sistemas de gestión.

2.3. Calidad y estructura La gestión de calidad implica que la empresa tenga como soporte una estructura organizacional completa y soportada en manuales de funciones y procedimientos, de manera tal que cada una de las áreas y funcionarios reconozca las líneas de autoridad; por tanto se deben definir:       

Líneas de autoridad Asignación de tareas y responsabilidades Coordinación de áreas o funcionarios visibles jerárquica o funcionalmente Agrupación en unidades, equipos de trabajo o círculos de calidad Establecer relaciones entre personas y áreas o dependencias Establecer líneas de autoridad Distribuir acertadamente los recursos en la planeación y la organización.


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Los enfoques tradicionales organizacionales están cuestionados por los avances de la globalización y los de las tecnologías de la comunicación. Por eso los diseños estructurales también van cambiando, lo cual genera, además de los llamados organigramas, los mapas de procesos, los manuales de calidad, los manuales o red de responsabilidades. 2.4. Herramientas de istración y planeación Para que el proceso istrativo sea eficiente es necesario que el gerente tenga claro, en primer lugar:  Las metas y objetivos organizacionales  El direccionamiento estratégico  El tipo de empresa y el contexto o sector económico en que impacta. 2.4.1. La planeación Es la etapa inicial del proceso o ciclo istrativo la cual recibe como insumos los análisis del entorno y todos los ejercicios diagnósticos que den una visión del estado del arte de la organización en relación con su actividad y su proyección. 2.4.2. El diagnóstico del entorno interno Permite una visión del estado de cada uno de los procesos y áreas funcionales de la organización. Puede desarrollarse mediante distintas técnicas y utilizando herramientas gerenciales acordes con las necesidades del proceso mismo.

Reconocimiento ambiental Análisis de proveedores, competidores, consumidores Potencialidades organizacionales Benchmarking interno Auditorías internas Diagramas causa-efecto, afinidad, DOFA, estadísticos 80/20

Figura 7. Técnicas diagnósticas Fuente: elaboración propia

Los pronósticos pueden desarrollarse cualitativa y cuantitativamente. En la actualidad este tipo de pronósticos además cuentan con soportes de software para brindar mayor exactitud. Las técnicas cuantitativas pueden elaborarse: con análisis de series temporales, modelos de regresión, modelos econométricos, indicadores económicos o efectos de productos sustitutos.


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Las técnicas cualitativas como pueden desarrollarse con jurados de opinión, composición de fuerzas de ventas o evaluación de clientes. 2.4.3. Jerarquía, planificación, roles y equipos 2.4.3.1. Jerarquía organizacional Se define a partir de la organización general empresarial, que determina el staff, dado que el tipo de organizaciones globales se abocan a dinámicas y necesidades distintas y cambiantes, el tipo de estructura que se debe adoptar depende de varios factores que permitan la internacionalización de las acciones. Por otro lado, también se puede optar por la departamentalización funcional o por procesos, por estructura de equipos o por círculos de calidad; estructuras todas que tendrían que diseñarse de acuerdo con la tipología empresarial y sus objetivos. A partir de ello las organizaciones jerárquicas tradicionales reorientan sus formas organizativas según el análisis de qué es lo que hay que hacer; los funcionarios que se involucran en los procesos; el tipo de la tecnología requerida; las condiciones internas y externas, y el tipo de organización legalmente constituida, para así diseñar la estructura organizativa y los niveles jerárquicos necesarios para particularizar sus operaciones. 2.4.3.2. Roles y equipos Uno de los aportes más importantes en el estudio del funcionamiento de los grupos y equipos en las organizaciones en los últimos años es el descubrimiento de los roles que, de manera espontánea, desempeñan los de un equipo. El trabajo más relevante es el derivado de las investigaciones del Dr. Meredith Belbin (1970), difundido a inicios de los ochenta. El rol funcional que la persona desempeña como miembro del equipo es de director de ventas, jefe de producción, contador, financiero o cualquier otro. El segundo rol es el importante en lo referente a eficacia, el que cada miembro adopta y que determina la forma en que el equipo funciona, el rol de equipo, en lugar del rol por el contenido del trabajo que realiza. En un equipo de trabajo es normal que algunos de los funcionarios aporten ideas, mientras otros tienen tendencia a decidir y actuar, otros a integrar ideas, otros a resumir, entre otros comportamientos. De sus investigaciones sobre el


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funcionamiento de equipos de trabajo, Belbin2 (1970) identificó ocho roles que pueden resumirse en lo siguiente:      

 

Coordinador: Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar metas, aunque no ocupe el cargo de líder. Impulsor: Está lleno de energía; y de lo que se encarga es de empujar a los demás para avanzar en el trabajo. Creador: Es la persona llena de ideas, fuente de propuestas y sugerencias originales, que va a permitir que hayan varias propuestas de las cuales el grupo elegirá la más conveniente. Evaluador: Analiza las ideas presentadas, valora sus pros y sus contras y proporciona instrumentos de análisis para que el equipo pueda decidirse por la alternativa más adecuada. Realizador: Es el organizador práctico que transforma las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables, que los del equipo puedan manejar. Investigador: El que aporta ideas del “exterior” de la organización, su papel principal es evitar que el equipo se quede estancado. A veces se confunde con el creador pero, a diferencia de este, no aporta ideas originales, sino conocidas por sus lecturas, observaciones, u otras fuentes externas, las cuales por la experiencia podrían serle de mucha utilidad al equipo Comunicador: El más sensible para identificar necesidades e inquietudes de los demás . Su instinto lo lleva a crear ideas en los demás, sirve de puente en el manejo de conflictos Rematador: Se preocupa por lo que puede estar mal hecho, se preocupa por los detalles para asegurarse de que se ha hecho todo y nada se ha pasado por alto; es el meticuloso del equipo, el que vela por no dejar nada que hacer (Gastelo, 2007).

2.4.4. Cultura organizacional La concepción de organización vista desde el punto de vista de autores como McGregor (1960) Morín (1977), Elías (2003) y Rogers (1976), los conflictos internos de una empresa entre los fines de los funcionarios y los objetivos de la empresa afectan el clima organizacional y por tanto los niveles de motivación en el trabajo. Según William Ouchi (1981) propone la cultura organizacional desde la Teoria Z, los aportes de Kreps (1990) , Alvarez (1997) refieren el componente organizacional como un todo complejo; Scott y Michel (1978) analiza que la organización tiene un clima que produce tensiones en los empleados y por tanto incide en el rendimiento de procesos y componentes organizacionales. 1. De acuerdo con estos puntos de vista, cada organización en su direccionamiento incluye una filosofía empresarial permeada por los valores que seleccione para su diario accionar, los cuales se convertirán en soporte de las actuaciones individuales y le darán un sello organizacional especial


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que en ningún momento deberá ser contradictorio a los valores constitucionales, sociales y nacionales. La cultura se puede definir como esquema de valores y principios compartidos (invisibles o intangibles), conjunto de prácticas y comportamientos (visible o tangible) comunes a todas las personas en la organización; estos principios y valores deben estar empoderados por todos los funcionarios. Para la cultura de la organización se tienen en cuenta aspectos como la norma, los hábitos y los valores. 2.5 Nuevas estructuras organizacionales Las organizaciones actuales han pasado de la istración por procesos y objetivos a la istración con nuevas formas y técnicas que permiten adaptación al entorno global, para poder estar a la par de los cambios generados por las nuevas tecnologías de producción, información, comunicación, liderazgo y istración misma. Los gerentes deben estar a la par de la innovación con el fin de generar desde sus organizaciones impactos deseados por los s y por la organización con productividad y efectividad. Las características tradicionales de la delegación de autoridad, descentralización y capacitación también se han modificado de manera tal que hoy además de enfrentar los desafíos se cuenta así mismo con aportes en el campo de la psicología organizacional. El desafío es el de compenetrarse implícitamente desde la gerencia con estas herramientas, valorar en profundidad sus aportes y analizar sus limitantes. La estrategia del cambio podrá iniciarse gradualmente, pero la meta final siempre será que se convierta en una cultura compartida en la organización empresarial para que se asista y se soporte a la gestión organizacional en Planear, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), lo que da como respuesta la complejidad empresarial actual. En el video Ciclo PHVA podrá profundizar sobre los beneficios de la implementación del ciclo PHVA en las empresas.

2.5.1. Organizaciones funcionales Son estructuras que agrupan su diseño organizacional en especialidades afines, relacionadas o similares con enfoque de departamentalización. Son modificadas y


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ajustadas a las necesidades actuales en la medida en que los funcionarios agrupados por especialidades constituyan verdaderos equipos de trabajo cuya organización adquiere mayor responsabilidad y poder de decisión. 2.5.2. Organizaciones divisionales Son estructuras organizacionales definidas por unidades o divisiones de negocios separadas, con autonomía limitada, con un gerente de división a cargo, el cual tiene autoridad estratégica, pero que depende de una empresa matriz cuya función es controlar y supervisar las acciones de las divisiones y proporcionar apoyo en servicios financieros y legales. 2.5.3. Conglomerados empresariales Es una asociación económica integrada por un grupo de empresas. Los conglomerados productivos o clústers son concentraciones de compañías e instituciones de un determinado campo o sector de la industria en un mismo espacio geográfico. La proximidad posibilita a sus integrantes un privilegiado, relaciones estrechas una mejor información y otras ventajas en cuanto a productividad e innovación que son difíciles de aprovechar a distancia. 2.5.4. Organización en red La organización en red surge ante los nuevos requerimientos del entorno global, se enfrenta al reto de gestionar la diversidad generacional con grandes diferencias entre en la utilización y gestión de las nuevas herramientas y concepción de los puestos de trabajo. Busca optimizar resultados creando una nueva mentalidad empresarial y una nueva forma de actuar como equipo. Este enfoque permite a las organizaciones concentrarse más en tareas fundamentales y negocios importantes de acuerdo con sus prioridades estratégicas. Buen ejemplo de este tipo de organizaciones serían Nike, Reebok, Cisco Sistems, Ericsson, las cuales han desarrollado distintas estrategias empresariales como manufactura basada en la investigación, conducir negocios sin poseer instalaciones, proveedores externos y fabricantes independientes para diseñar y ensamblar, establecimiento de contratos para fabricar, búsqueda de contratistas eficientes, lo cual ha generado su éxito en los mercados.


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Tema 3. Diseños organizacionales contemporáneos 3.1. Estructura de equipos y proyecto matriz Los equipos de trabajo son grupos de funcionarios que se caracterizan por trabajar con objetivos comunes, buscan sinergia positiva, responsabilidades individuales y colectivas y esfuerzos combinados, lo cual suma contribuciones para el logro de la meta. Un equipo de trabajo tiene como base un objetivo, normas y una identidad definida. Las habilidades, acciones y conocimientos son aportados por todos los , lo cual propicia la interdependencia entre ellos para realizar de forma coordinada sus actividades y a través del apoyo mutuo alcanzar sus objetivos y metas. 3.1.1. Proyecto matriz Es una organización que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para trabajar en uno o más proyectos dirigidos por gerentes de proyecto. Cada proyecto está dirigido por un gerente que dota su proyecto con funcionarios de cada uno de los departamentos. El funcionario de este estilo de proyecto en realidad tiene dos gerentes: un gerente de producto y uno de proyecto. Una vez culmina un proyecto, los empleados pasan al desarrollo del siguiente. Estas organizaciones tienden a ser fluidas y flexibles y el papel de los gerentes es de mentores, facilitadores y capacitadores. 3.2. Estructura sin límites: la organización que aprende Este tipo de organización no es un estilo organizativo como tal, es más bien un estilo de pensamiento y una filosofía organizacional que incide en los distintos niveles empresariales. Por tanto, sus características son: aprendizaje permanente, capacidad de adaptación al cambio, mejoramiento permanente, gestión de conocimiento y cambio e innovación, esto se logra con objetivos claros en aspectos como los que se aprecian en la figura 8


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Figura 8. Características de la organización que aprende Fuente: elaboración propia

3.3. Organizaciones modernas – Aprendizaje organizacional Las organizaciones que aprenden se destacan por su nivel de investigación e innovación permanente. Aplican modelos de gestión estratégica de forma tal que tiene orientación al logro, visión holística y proactiva para generar competitividad. Algunas de sus características son la resolución de problemas, el aprendizaje colaborativo y el aprendizaje multilateral. El aprendizaje organizacional tiene un papel importante, ya que es la base para la competitividad ante organizaciones inesperadas, con alta tecnología y con formas distintas de organizar el talento humano. 3.4. Comunicación organizacional “Es la función de la organización basada en las relaciones de emisión y recepción de mensajes entre los funcionarios de una empresa. También se entiende como la comunicación entre la empresa y sus clientes o con sus proveedores y viceversa”. Según Fernández (1999), puede dividirse en: 

Comunicación interna: actividades de creación y mantenimiento de un buen clima organizacional para contribuir al logro de objetivos y metas organizacionales, para la cual participan gerentes y empleados.



Comunicación externa: mensajes emitidos por la organización con el objeto de mejorar y mantener las relaciones con accionistas, compradores, proveedores y para mantener la buena imagen.


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Es importante conocer el contexto específico en el que se desarrolla la comunicación en una organización. El diseño de toda organización debe permitir la comunicación en la dirección ascendente y descendente “(Katz y Kahn, 1990). 3.4.1. Manejo de conflictos La organización como sistema social que se enmarca en el logro de objetivos y metas, con unas limitaciones y potencialidades específicas, implica unas relaciones laborales basadas en la división y la organización del trabajo, el liderazgo, el trabajo en equipo, todo ello influenciado por las actitudes, sentimientos y comportamientos de los funcionarios. El conflicto puede tener perspectiva positiva cuando se afronta de manera constructiva y se convierte en palanca de desarrollo organizacional; puede ser fuente de enriquecimiento mutuo y transformación mediante la cooperación y la solidaridad. También puede presentar una perspectiva negativa cuando se ve como sinónimo de violencia, patológico, y en consecuencia se percibe como algo que hay que evitar, por ello provoca actitudes de rechazo, temor o huida. Para ampliar el tema ver el documento Manejo de conflictos en el cual se exponen formas de abordar el conflicto en organizaciones.

3.4.2. Dirección y flujo de la comunicación La comunicación organizacional puede fluir de las siguientes formas: hacia arriba, los funcionarios aportan la información, analizan e identifican problemas, preparan informes, dan ideas a la gerencia; hacia abajo, el gerente lidera, informa, orienta sobre las políticas y evalúa el desempeño. La comunicación lateral, en cambio, es horizontal e interfuncional. 3.5. Balance Scorecard/tablero de mando integral Es un modelo gerencial que permite crear valor para clientes actuales y clientes potenciales. Es utilizado por empresas que centran la estrategia en los procesos, en especial del proceso mismo de gestión.


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La metodología de balance Scorecard requiere la elaboración de un diagnóstico muy completo de la situación empresarial y por ende el diseño de un tablero de indicadores que entrelace las distintas perspectivas con las cuáles se interactúa en la organización. Es utilizado por gran número de empresas para controlar resultados parciales y totales de los planes. Es indispensable para alinear de forma coherente personas, recursos, estrategias y operaciones que cristalicen los objetivos estratégicos; las prácticas que pueden basarse, además del mando integral en el modelo balance, son:    

Cuadro de mando de gestión del recurso humano Gestión de proyectos estratégicos Capital intelectual Estrategias de negocio.

Para implementarlo es necesario definir las áreas estratégicas o de gestión, la relación de causalidad, definir peso ponderado de cada factor estratégico y proceder a definir los indicadores específicos de cada una de las áreas en que se requiere medir resultados. En el video El balance Scorecard encontrará la explicación de experiencias exitosas en la aplicación de esta herramienta empresarial en un plan estratégico.

Esta metodología propone el monitoreo permanente de los indicadores de gestión. Por eso debe estar el modelo entendido y empoderado desde la cultura organizacional para medir el éxito y detectar debilidades. La medición es un componente con el cual la empresa toma decisiones basadas en cifras alcanzadas y resultados objetivos; por tanto, a partir de esta se comunican prioridades y las organizaciones se transforman orientándose a la estrategia y logrando alinear:      

Planeación Presupuestos Proyectos Procesos clave Medición del desempeño Evaluación de funcionario

Incluye igualmente elementos de manejo y análisis permanentes tales como:


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   

El diseño de objetivos generales y especificos Indicadores de medición de acuerdo con parámetros establecidos Valores y escalas de medición Proyectos, programas y tareas específicas derivadas de cada estrategia

3.5.1. Perspectiva del cliente y perspectiva financiera El modelo de Norton y Kaplan (2000) en lo que tiene que ver con la perspectiva financiera se refiere a esta como aquella que tiene como objetivo aumentar la rentabilidad y el capital empleado centrándose en la productividad, incursionando en nuevos mercados y consiguiendo inversionistas. Esta perspectiva atiende a un cuestionamiento básico:

3.5.1.1. ¿Cómo nos ven los accionistas? Esta perspectiva se basa en el análisis de los indicadores económicos que la empresa ha venido implementando, los cuales deben estar adecuados a la organización y la fase de vida del negocio. Los objetivos deben estar integrados y equilibrados para cada uno de los objetivos y proyectos en pro de la misión, la visión y los objetivos estratégicos. En la fase inicial del negocio se implementan buscando el posicionamiento y el crecimiento. Pueden tener incluso rendimiento negativo por debajo de los niveles esperados. 3.5.1.2. ¿Y la perspectiva del cliente nos cuestiona sobre: cómo percibimos a nuestros s? La perspectiva del cliente se orienta a la identificación de mercados y clientes potenciales; evalúa las necesidades, gustos y expectativas de los mismos y analiza la satisfacción, la rentabilidad y la visión para clientes y segmentos. Por tanto implica procesos de marketing y operaciones logísticas para determinar productos y servicios. El motor de la organización es el cliente; por eso es fundamental la satisfacción y fidelización del cliente, lo cual lo integra como propuesta de valor para centrarse en los procesos más importantes. La perspectiva financiera implica la elaboración cuidadosa de un plan estratégico con habilidades tácticas y operativas definidas para cada uno de los niveles o procesos de la organización. La clave es poner la estrategia como punto central de desarrollo.


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3.5.1.3. Perspectiva del desarrollo humano Es una de las perspectivas más interesantes, dado que se refiere al capital humano, el aprendizaje, el crecimiento y la información con lo cual la empresa logra un alto grado de preparación organizativa. Para ello es importante tener en cuenta aspectos como los que se aprecian en la figura 9.

Figura 9. Condiciones en la prespectiva del desarrollo humano Fuente: elaboración propia

Los trabajadores son los activos intangibles de la organización y fuente definitiva de creación de valor y sostenibilidad. Por ello los objetivos de aprendizaje y crecimiento apoyan la estrategia y deben medirse con indicadores de resultado relacionando el cliente interno con los procesos y rendimientos financieros. La tecnología y los sistemas de información desempeñan un papel importante en el modelo BSC y la gestión de indicadores; por ello es necesario que la empresa adopte bases de altos estratégicas, intranet y software, para dar soporte a los sistemas de calidad y seguridad. 3.6. Perspectiva del proceso Es la perspectiva interna de la organización en la que se identifican procesos clave y sus correspondientes indicadores, objetivos y actividades para garantizar satisfacción de accionistas, clientes y socios. Se desarrolla mediante la identificación de cada uno de los procesos misionales, de direccionamiento y de soporte, desde el diagnóstico estratégico para identificar prioridades en cada uno de los procesos internos y elaborar objetivos estratégicos,


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estrategias de acción a corto, mediano y largo plazo. A partir de ello, en el cuadro de mando integral se proponen las metas para superar limitaciones. Los directores de servicios compartidos como marketing, recursos humanos y tecnologías de la información deben conformar un equipo capaz de asegurar la incorporación de la información estratégica y realizar control de indicadores de nivel medio para dar insumo a los indicadores organizacionales en el tablero de mando integral. Por eso es necesario poner cuidado especialmente en los procesos de planificación, presupuesto, apoyo a la estrategia y motivación permanente del talento humano. 3.7. Perspectiva de aprendizaje y desarrollo En la medida en que se va desarrollando el proceso de implementación del BSC, la organización detecta objetivos, habilidades concretas, procesos clave, competencias y estrategias necesarias para lograr éxito en el alcance de metas. Por tanto, la información estratégica recogida en cada proceso se analiza y se encauza hacia la mejora continua, proponiendo mejoras y pensamiento organizacional integrado. Esta perspectiva también es llamada de innovación y mejora, ya que provee los recursos necesarios para lograr la excelencia en los proceso clave. Refiere los objetivos e indicadores que se convierten en motor para cambiar y mejorar, e incluye el uso de las tecnologías, la información estratégica y la acción trasformadora misma como opción de desempeños de alto nivel. Resumen de la unidad Para las organizaciones del entorno global, los diseños y sistemas tradicionales y jerárquicos comienzan a ser inoperantes, ya que los ambientes son hoy en día más dinámicos, flexibles, innovadores e implican que las organizaciones adopten diseños organizacionales que permitan mayor competitividad y generen organizaciones del trabajo para satisfacción de gustos y necesidades de los clientes. Los requerimientos de la istración actual hacen que los gerentes den continuidad a las teorías tradicionales en relación con la búsqueda de eficiencia y productividad. Las ideas y actividades de la istración actual tienen su base en las teorías generales de la istración. Estas teorías han ido desarrollándose y modificándose y así han llegado a tener transformaciones ante nuevas interpretaciones y por la más frecuente aparición de


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métodos y técnicas emergentes, combinación de teorías, nuevas demandas de istraciones cambiantes y versátiles ante las necesidades productivas y la generación de nuevos tipos de empresas. El contenido explica las nuevas formas de istración y planeación y sus impactos en las organizaciones. Responde a cuestiones sobre cómo las jerarquías tradicionales están revaluadas para generar mejores formas de dinamizar roles y equipos, en los que desempeñan un papel importante la información y la cultura para el logro de las metas. Estas formas istrativas son el objeto de trabajo del líder estratégico. Se propone el análisis de cómo la alta dirección es la responsable no solamente del logro de las metas organizacionales y el liderazgo transformacional sino además de cuál es su papel en la generación de una cultura acorde con las necesidades internas y externas de la empresa, y cómo desde su rol puede generar equipos de trabajo efectivos y una gerencia de procesos que impacte los mercados. Se incluyen elementos de análisis y conceptualizaciones sobre el manejo de conflictos en la comunicación organizacional y las fases y formas de flujo de la comunicación para lograr mejorar niveles de las redes de comunicaciones en la empresa como estrategia competitiva, de motivación a los empleados y para el logro de objetivos y metas de conjunto. Se explican en forma general varios modelos de gestión y organización, entre ellos el modelo de gestión de indicadores balance Scorecard y sus perspectivas financieras y del cliente. Lecturas complementarias Minsal Pérez, D. y Pérez Rodríguez, Y. (2007). Organización funcional, matricial… En busca de una estructura adecuada para la organización. Recuperado de http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol16_4_07/aci101007.html Círculos de calidad. ICTNET. Recuperado de: www.ictnet.es Lefcovich, M. (s. f.) 39 diferencias entre las empresas agrícolas tradicionales y empresas modernas de alta competitividad. Universidad de Costa Rica. Recuperado de http://www.apoyoexportacion.ucr.ac.cr/boletines/boletin11.pdf Glosario


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Alineación: para lograr niveles de excelencia y calidad en los procesos empresariales es necesario definir los objetivos con claridad y así mismo planificar las estrategias, acciones o tareas específicas y definir tiempos; todo ello enmarcado en la realidad organizacional y proyectando la consecución de metas. Alinear significa dar coherencia en el despliegue de los planes para que la planeación se haga realidad en los distintos niveles de la organización con actividades y procesos individuales y de conjunto. Calidad: es una característica o propiedad orientada a mejorar estándares, continuidad en las metas de efectividad y condiciones de impacto interno y externo, que referida a las organizaciones actuales propone la mejora continua como objeto del accionar empresarial y global. Calidad total: estilo de gestión que se desarrolla a partir de concepto de expertos con estrategias basadas en el control de procesos. Es un estilo aplicado a las empresas de diversa índole para garantizar niveles de eficiencia y productividad que den cumplimiento a estándares. También se denomina modelo TQM. Implica la participación activa de todos los funcionarios en el logro de las metas organizacionales. Contingencia: es un término referido a una situación probable de ocurrir y ser solucionada; un acontecer en un entorno determinado como posibilidad de tener que modificar la estrategia de acción, el comportamiento, las acciones de la entidad, para lograr minimizar los riesgos de ocurrencia. Compromiso: es una fortaleza del trabajo referida a la definición de la obligación laboral como meta personal y profesional. Así, desde su función adopta actitudes, comportamientos, elabora procesos y ejerce tareas para contribuir con los resultados organizacionales; se automotiva y direcciona todos los esfuerzos con responsabilidad. Clima organizacional: se refiere a las características propias de cada ambiente de trabajo; impacta en los resultados y la actitud de los funcionarios de manera que puede sesgar los objetivos. Tiene que ver con las conductas personales y las interacciones de los individuos, y se ocupa de generar ambientes de trabajo que pueden ser beneficiosos o no propicios para el desempeño organizacional. Cultura organizacional: es el conjunto de valores y principios que rigen la misión y la visión de la empresa. También se considera como el comportamiento y el conjunto de conductas propias de los de la organización que se convierten en premisa general; incluye concepciones propias en cuanto a la organización de equipos, la distribución de tareas y funciones, el manejo de la incertidumbre, la forma de toma de decisiones y los estímulos a la creatividad.


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Diversidad: es la manifestación específica y trascendente que hace la diferencia en la cultura, la economía, la religión y la educación, y en general propone una mirada holística e incluyente de las diferentes tendencias. Diagnóstico: es una fase o proceso previo a la planificación. Su importancia radica en que se realiza una evaluación previa del estado de los procesos, productos y dependencias, utilizando herramientas istrativas como el DOFA, los diagramas causa-efecto, formas establecidas por la institución para detectar las principales debilidades y sus causas. Estructura: es la forma organizativa adoptada por la entidad para garantizar su funcionamiento. Está definida por la alta dirección atendiendo a factores como: el tipo de empresa, la amplitud de dependencias, infraestructura, carácter legal, tipo de entidad y contexto. La estructura se presenta en la mayoría de los casos en forma gráfica como organigrama, carta orgánica, en la que se observan las líneas de autoridad y la interdependencia funcional. Globalización: es un proceso mundial que involucra factores económicos, culturales, sociales, y por ende impacta los sectores productivos en relación de interdependencia en los países. Como indica una serie de transformaciones, lógicamente tiene repercusiones también en la ideología y la forma organizativa empresarial, ya que tiende a la competitividad constante y al cambio permanente, los cual despliega un nivel muy amplio de democratización en los ordenamientos jurídicos, económicos y en las relaciones internacionales. Liderazgo: es una habilidad y capacidad del ser humano, innata en algunos casos, y desarrollada a través de formación emprendedora, en otros. Se relaciona con la influencia que puede ejercer una persona sobre un equipo de trabajo, proceso de la empresa, motivando a la acción de conjunto para el logro de las metas. Organizacional: es una mirada de la cultura de las empresas con comportamientos que influyen en las dinámicas internas y externas, y están orientadas a la efectividad de las acciones y a la mirada de grupos y estructuras dentro de la organización. Incluye las creencias y formas de ser de la entidad que le hacen ser diferente y particular, pero con mirada de incorporación al entorno. Planificación: es la etapa inicial del proceso istrativo, en la cual se direccionan todas las acciones y procesos de acuerdo con los componentes definidos en la organización. Implica la definición de objetivos, estrategias y tareas


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en cada nivel de la entidad, teniendo en cuenta los factores en falencia y las metas. La planificación incluye proyectos. Priorización: es la acción de seleccionar y analizar, según orden de influencia positiva o negativa, las acciones que se deben seguir para el alcance de los objetivos. Puede desarrollarse por métodos matemáticos, evaluación de porcentaje de avance y tablas de verificación; así se otorga un peso al proceso dentro de los procesos macro, se definen acciones urgentes, importantes, o tareas de cumplimiento periódico y permanente, para ser incluidas en los planes. Retroalimentación: es un mecanismo de valoración de aportes y comunicación e interpretación y aportes a procesos, istrativamente muy importante, ya que de ello depende la mitigación de riesgos y la reproyección de metas. Es un elemento muy utilizado para traducir información recibida, elaborar información y procesos correctivos, recibir y devolver información con fines inmediatos de reorientación positiva para superar dificultades y combinar fuerzas que aporten a procesos y desarrollos. Riesgo: es un factor de vulnerabilidad probable; es decir, es un posible daño o contingencia que puede afectar un proceso, un proyecto, una organización, y la limita en el alcance de metas y objetivos. Los riesgos ocasionan daños, contravenciones, conflictos o simplemente probabilidad de no logro de metas. En la empresa los riesgos se clasifican de acuerdo con el componente de gestión a que correspondan, y los planes estratégicos, tácticos y operativos deben proponer maneras de mitigarlos o desaparecerlos con acciones contempladas en los planes. Ventaja competitiva: se refiere a la cualidad superior del producto o servicio en un mercado cada vez más cambiante y dinámico. Cada sector, proceso y dependencia debe garantizar que sus objetivos específicos correspondan a los objetivos estratégicos y proponer acciones que eviten objetivos aislados de las políticas, metas y estrategias organizacionales. Bibliografía de la unidad

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MSc Lic. NANCY DALIDA MARTINEZ BARRAGAN Directivo Docente Educación básica secundaria y Media Articulada con Educación Superior. Docente Educación superior cátedras presenciales y virtuales. Asesora en pedagogía y currículo. Investigador Asociado 1 Colciencias. Maestría en E-Learning y redes sociales. Universidad de la Rioja UNIR. España.2014 Maestría en Dirección Estratégica, Planeación y control de la gestión. Instituto Eurotechnology Empresa. (Coruña) España.2011 Especialista en Educación y Orientación. Universidad Manuela Beltrán. Bogotá.1995 Licenciada en Ciencias de la Educación con Especialidad en istración educativa. Universidad INCCA de Colombia .1985 Estudios Complementarios/Certificaciones Investigación en Pedagogía y Comunitaria. IDEP Bogotá. Gestión integral de calidad. Meals de Colombia., Gestión de Instituciones Educativas .Corporación Calidad, Competencias Científicas: Ministerio de Educación Nacional, Uso de herramientas de Software Social Ministerio de Educación Nacional, Evaluación de aprendizaje en el marco de la educación por ciclos. Instituto Pedagógico Latinoamericano Caribeño. IPLAC (Cuba), Innovación educativa y uso de las Nuevas Tecnologías en Educación Superior, Tutor en Ambientes Virtuales de Aprendizaje. SENA, Manejo de Plataformas Virtuales Moodle y Blackboard. SENA- Universidad de Santander, Tutoría en Ambientes virtuales de Aprendizaje .Universidad Autónoma de Bucaramanga, Tutor de tutores en diseño de Ambientes Virtuales de Aprendizaje- Universidad Tecnológica de Bolívar, certificación en producción y diseño de Objetos Virtuales de Aprendizaje (OVA). Universidad de Antioquia UDEA Publicaciones. istracion e ingeniería 2010 Primera Edición ECCI. Cuadernos de istración, conceptos básicos, guias de aprendizaje, ejercicios de aplicaciónISBN978-958-8330-74-7 Modelo Pedagógico: CCSS -Constructivista, Crítico Social, Significativo en Educación Superior 2012. Mapa de interacciones y documento Lineamientos curriculares y modelo pedagógico ECCI 2014. Artículo: Modelo Pedagógico CSS critico social y significativo para la formación integral. Revista TECCIENCIA n°13 2012.ISSN 1909-3667 Ponencia y artículo: Modelo pedagógico y lineamientos curriculares para el desarrollo de la formación integral. Revista WEFF Cartagena Colombia 2013. World Engineering Educación Forum .ISSN 2346-2191


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Ponencia Artículo: Diseño Curricular Basado en competencias: Una experiencia desde el campo Socio- humanistico. CIEBC 2014 Medellín Colombia ISSN 2215-9789 COLCIENCIAS: CvLac 000140338520101123186


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